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關鍵詞：高校體育社團；個性；特征；功能
中圖分類號：G640 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2013）15-0169-02
高校學生社團的產生是因為高校學生個性的張揚和對自由的向往而產生的，學生體育社團作為一種高校學生社團為學生提供了體育文化交流的平臺，并逐漸成為學生參與體育活動的重要形式。文章針對目前高校學生體育社團的發展狀況，詳細分析了其概念和功能。
一、研究方法
1.文獻資料法。運用現有網絡資源，對高校體育社團的相關研究成果進行了收集、研讀。分析文獻中有價值的內容，將其和實際相結合。
2.邏輯分析法。在研讀現有資料基礎上，依據筆者的理解，對現階段高校學生體育社團的某些特征進行初步分析。
二、結果與分析
1.高校學生體育社團的概念。高校體育社團的概念主要是高校學生組織并參與的一種校園活動。它既是學生為體驗體育所帶來的快樂，緩解其學習壓力的一種形式，組織對其成員沒有約束性，而且還是高校內部建立的體育團體和組織，這種組織將具有共同愛好的同學合理地組織起來，其形式是多樣性的。
2.高校學生體育社團的特征。（1）自愿性和相對獨立性。高校學生體育社團隸屬于高校學生社團，其具備社團最基本的屬性，同時還保持著自己的魅力和特色。由此可知，這種社團的成立是學生自愿的一種結果，社團的規則由其組成成員來制定。因為其不屬于高校學生會或者是團委，所以它具備相對的獨立特征[1]。（2）非營利性。高校學生體育社團是非營利性機構，它的宗旨是互相幫助，共同進步。社團成員加入是因為想發展自己的愛好，所以組織成員都是基于互相吸取優點為原則的。所以，這種社團從建立和發展都可以看出，其運營的目的并不是為了營利，而是一種相互學習，所以高校學生體育社團屬于非營利性質的[2-3]。（3）官民兩重性。高校學生體育社團的主體是大學生，所以從教育部文件角度看，高校團委在黨委領導下，負責對學生社團日常工作的管理。在實際過程中，行政部門的參與也是合理的。所以，學生會、團委以及團學生組織都應該擔負其起社團的重任。學生體育社團的運營過程中，經費以及辦公場所也離不開學校行政部門的支持。
3.高校學生體育社團的功能。（1）促進大學生自身發展。隨著大學生的不斷擴招，大學生的綜合素質出現了下降的趨勢。大學生終究是要走出校門去參與工作的，所以如果沒有在校園期間將自己發展好，那么在進入社會后必然會被淘汰。大學生對于學習課本知識可能比較有優勢，但是在處理集體問題、參與集體活動方面可能能力很差。所以用開設社團的形式來提高大學生自身素質尤為重要[4-6]。①發揮學生個人興趣愛好與特長。大學生剛剛從高中過來，他們還沒有從題海戰術中完全走出來。傳統教育使很多學生失去了培養興趣的機會，當他們走入大學校園后才發現，如果有一項值得炫耀的興趣愛好多好??！所以學生體育社團給了這些學生積極參與的機會，充分發揮學生的興趣和特長。這樣學生的身體得到了鍛煉，心理得到了放松，更有利于學生全身心地去學習。②培養終身體育意識。很多年輕人看不懂為什么老人總喜歡練太極，總是覺得練太極太乏味。其實則不然，這是因為年輕人不懂什么是終身體育愛好。終身體育是指一個人通過培養自己的一種或者是多種體育愛好，讓其成為生活中的一部分。這樣，鍛煉身體就會成為一種習慣，當這種習慣得到很好的堅持之后，就會發現鍛煉身體的重要意義。所以培養終身體育意識對一個人的長遠發展有重要意義[7]。③增強學生身心健康。體育鍛煉的最終目的是提高一個人的體質，增強身心健康。體育社團為學生提供了鍛煉的機會和平臺。社團的形式可以有很多種，其體育種類也可以隨機變化。例如，體育場開放時，大部分人想去玩乒乓球，那么社團可以以社團的形式，去約體育場地，為同學們提供了鍛煉的場所。學生通過體育鍛煉，提高了自己的身體素質和身心健康。④培養學生適應社會的能力。體育社團開設的目的不僅是為了提高學生的身體素質，還可以鍛煉一個人的團體意識，增強一個人適應社會的能力。社團是一種集體形式的組織，其中每一個參與者都必須具備強烈的基體意識。在社團運營過程中，學生們開始以各種形式來進行溝通，這樣提高了學生交流的能力，同時為他們步入社會打下了良好的基礎。人是有社會屬性的，所以任何一個人的生存都離不開社會。很多學生在大學畢業后，很難融入到社會中去。這是因為他們在步入社會之前，都是在學校中生活的，學校生活和社會生活是完全不同的兩種概念。所以培養學生適應社會的能力和提高學生掌握課本知識同樣重要[8]。⑤實施學生素質教育。素質教育的本質是要求學生全身心發展，不僅要掌握好課本知識、專業技能，同時還應該有一個好的身體素質。試想如果一個人學問再高，但是他的身體不好，那么在對社會做貢獻的過程中，他必然會心有余而力不足。體育社團為實施學生素質教育提供了一個很好的平臺，這是對素質教育的一種呼應，同時它也是素質教育的產物。（2）促進高校體育工作和校園文化建設的功能。以往高校體育工作只是停留在體育課堂，很少有相關社團開設體育工作。隨著體育社團的建立，高校體育工作的形式開始變得多樣化，而且體育課程也隨之發生了很多變化。高校體育課程中有一些課程開始沒有進入到體育課程中，后來在體育社團的影響下，這些課程逐漸進入到大學體育課程中。這是因為在體育社團建立之后，一些以往人們很感興趣的傳統體育運動，例如踢毽子，受到很多人的喜歡，而且隊伍迅速發展壯大。而體育課程中卻沒有這一種體育項目，所以在一定程度上體育社團促進了高校體育工作和校園文化建設。①促進學校體育工作的開展。體育社團的建立，不僅補充了學校體育工作的不足，而且還為學校體育工作的開展起到了促進的作用。學校體育工作的開展不再是獨立的，而是存在體育社團的支持的。②豐富大學校園文化生活。眾所周知，大學生活是豐富多彩的，這離不開體育社團的參與。體育社團通過組織多種體育運動的形式，豐富了校園文化。高校體育社團使校園變得活靈活現，為學校帶來了生機。（3）促進社會體育文化建設的功能。高校學生社團的具體組織形式有很多，例如一些學生體育社團和其他院校的體育社團進行聯誼，進行多層面的交流。學生體育社團還可以和一些社會團體進行比賽和交流，這樣不僅豐富了校園的文化，更促進了社團體育文化建設和發展。
三、結論
高校學生體育社團作為高校社團的一種重要組成形式，為高校體育事業發展起到了促進作用，同時為提高學生的身心健康和綜合素質起到了重要作用。高校應該積極支持體育社團活動，并為其發展壯大提供便利。高校社團的發展，同時也為高校提供了一個輕松的教學環境，為和諧發展提供了前提。
參考文獻：
高效能團隊的四重境界
第一重境界：能夠有效配置資源，使資源得到最大限度的共用和復用;
第二重境界：能夠重新激發團隊成員潛能，幫助團隊成員自我實現;
第三重境界：能夠全面提高績效，并在有限的時間內大幅縮短與目標的距離，實現績效的最大化;
第四層境界：也是最高層境界，是能夠真正使團隊可持續發展。
根據合益集團和哈佛大學高效團隊研究機構對來自全球500強企業中120多個企業的管理團隊研究發現，高效能團隊只占到21%，而42%為普通團隊，低效能團隊占到37%。
要想打造一支高效能團隊，須做到“五勝”：“上下同欲者勝、知行合一者勝、人盡其才者勝、相生相長者勝、匯能聚氣者勝”，即共識激動人心的團隊目標、明確團隊行為準則、清晰團隊職責與分工、團隊共同學習與成長、持續激發團隊能量。
上下同欲者勝
上下同欲者勝，就是團隊成員對激動人心的團隊目標達成共識。
建立高效能團隊首要任務就是確定目標，目標是團隊存在的理由，也是團隊運作的核心動力。根據合益和哈佛合作調研的結果，在團隊目標的清晰與激動人心這個維度上，高效團隊的表現顯著優于普通團隊和低效團隊。高效團隊與普通、低效團隊相對比，其團隊目標更加清晰，更能激動人心。
激動人心的團隊目標是發展團隊合作的一面旗幟，團隊目標的實現關系到全體成員的利益，自然也就鼓舞大家斗志，協調大家行動的一致性。
團隊目標主要是由組織要求、團隊理想的未來目標、團隊成員成功標準三大方面得來。
設定成功的團隊目標還必須是重要的、具有挑戰性的、目標明確的。
闡明目標重要性可以提升團隊成員的使命感，促使團隊成員為團隊目標的實現貢獻自己的能量;
挑戰性：高層團隊成員往往能力很強且十分敬業，習慣于向前猛沖，只有使他們始終應對挑戰并為組織創造價值時，才會讓他們保持最佳狀態;
明確性：缺乏統一認識，會使團隊陷入混亂的境地，只有統一理解，才能幫助團隊成員更好地開展工作。
設定團隊目標一般包括五個步驟，即進行團隊環境分析，明確團隊的愿景規劃，制定團隊的宗旨使命，確定總體目標方案并具體化，團隊目標優化。
一個激動人心的團隊目標還應該有效地向大眾傳播，讓團隊內外的成員都知道這些目標，有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標去工作。
很多團隊都有目標，但是沒有實現，這是為什么呢？就是因為沒有共識。對杰出團隊的觀察研究表明，他們最顯著的特征是具有共同愿景與目的。
作為一個團隊領導者，可以通過以下幾個問題檢視自己：是否把重點放在闡明挑戰性和使目標清晰明確上？有沒有一條最佳的途徑適用于所有的團隊來使團隊目標清晰明確？理清團隊目標的過程是否傾注感情？尤其在情感方面，眾多高效能團隊在確定團隊目標時都在感情方面有過一番較量，明確團隊目標必定要與團隊成員自身對其職責的看法產生分歧和沖突，運用你的權力來表明“這就是我們將要做的”會在團隊成員中產生一些憂慮，但是持之以恒地堅持下去也會激勵鼓舞他們。
知行合一者勝
知行合一者勝，就是要明確團隊行為準則，清晰規定團隊成員應該做的和不應該做的。團隊行為準則是團隊工作高效開展的關鍵因素。
清晰明確的團隊準則意味著什么？它是經過了反復討論和共同分析后才得以確定和精煉的，團隊規范不等于自然形成的規范，它是團隊共同認可的具體的行為準則，不是用華麗辭藻闡述的團隊價值觀;是對妨礙團隊發展及促進團隊發展的行為進行了認真評定后的結果，不是簡單片面的思考;是領導堅持遵守，并積極促使團隊成員遵守，不是一時興起，束之高閣，或流于形式的條文。因此制定團隊準則特別強調行為描述清晰、有針對性和方便記憶。如“積極溝通”就不如“有話直說，有話好好說”來得清晰和有針對性。
在制定團隊行為準則中，不是自上而下的宣貫，而是要引導團隊成員經過討論、共識，共同制定自己團隊的行為準則，并建議每一位成員將準則寫在自己的卡片上，然后慎重簽字，以示承諾和讓其具有擁有感。
在制定高效能團隊行為準則時，有一點需要提醒，高效能團隊的行為準則不應花太多心思放在紀律等基本行為上，而應重點強調同理心、協作溝通、尊重信任、主動奉獻、積極反應等方面。
人盡其才者勝
每個團隊的工作都是與組織的發展目標和能力要求相一致的，組織的發展是團隊運轉的指向。在這樣的指向下，團隊根據自己的目標和任務進行分工。
團隊分工考慮兩個因素，其一根據崗位的職責分工，其二根據團隊成員個人特點的角色分工。一個團隊不是一群只有崗位分工的人，而是由一群有著各自角色，且被其他人所理解的群體。團隊成員尋求一個他們能夠最高效最自然地發揮作用的角色。
“個人豈有完美，團隊可臻至善?！?一個團隊并不是一堆有職位頭銜的人，而是一群有著被他人所理解的團隊角色的個人。團隊成員尋求特定的角色，且在最接近他們本質的角色中表現得最有效率。根據團隊成員個人特點的角色分工提倡的原則是角色齊全;容人短處，用人所長;尊重差異，實現互補;增強彈性，主動補位。
貝爾賓博士和他的同事們經過多年在澳洲和英國的研究與實踐，提出了著名的貝爾賓團隊角色理論，即一支結構合理的團隊應該由八種角色組成，后來修訂為九種角色，即思考者、評價者、專家、驅動者、實施者、完成者、社交網絡者、團隊建設者和組織者。
高效的團隊工作有賴于默契協作。團隊成員必須清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互彌補不足，發揮優勢。成功的團隊協作可以提高生產力，鼓舞士氣，激勵創新。一個成功的團隊首先應該是這九種角色的綜合平衡。
對于最不擅長的角色，應盡量避免長期使用，或者授權或進行交換活動，利用他人進行角色互補;對于可應付的角色，可以嘗試進行試驗，開發這些角色，做好準備，以備不時之需;對于最擅長的角色，開發并完善角色，進行職業規劃，最大化利用這些天然優勢。
因此，識別一個人的團隊角色有助于打造高效團隊，提高自我認知和個人效能，培養互相信任、互相理解，建立富有成效的工作關系，團隊選擇和團隊建設。
相生相長者勝
團隊是4個階段的不斷循環，要根據團隊不同階段制定學習發展目標。
在形成期，最重要的是宣布你對團隊的期望，與成員分享成功的愿景，提供團隊明確的方向和目標，提供團隊所需的資訊，幫助團隊成員彼此認識;
在風暴期，最重要的是安撫人心，認識并處理沖突，化解權威與權力，不容一人權力打壓他人貢獻，鼓勵團隊成員就有爭議的問題發表自己的看法，鼓勵團隊成員參與決策;
在規范期，鼓勵團隊成員給予反饋，分配任務，以求達成共識的決策，盡可能多地支持團隊成員的工作，鼓勵成員協力工作;
到了高效期，通過承諾而非管制追求更佳結果，給團隊成員具有挑戰性的目標，監控工作的進展，承認個人的貢獻，慶祝成就。
團隊成員的學習成長，要遵循7：2：1原則，即70%的員工通過工作經驗來不斷學習和提高，20%的員工通過輔導和指導提高自身，10%的員工則進行正規學習計劃。
在團隊學習成長過程中，最為有效的方式就是輔導，它被視為團隊成長的加速器，它是一種促進他人學習和發展，從而提高績效的過程。要成為一個成功的輔導員，需要知道并理解整個過程以及適用于輔導環境的各種風格，技能和技巧。
成為一名優秀的輔導員，需要具備一系列的技能和特質，如傾聽、有效提問、接納、公平正直、同理心、真誠等。常見的輔導模型有Grow模型，鼓勵大家多用開放式問題，以幫助大家進行有效的輔導談話。
匯能聚氣者勝
匯能聚氣就是激發團隊成員底層的動機需求，使其保持持續的動力。動機是一種持續、反復的對目標狀態的關注，是一種自然、自發的動力，它可以激發、引導和選擇特定的人的行為。
根據合益集團創始人之一麥克里蘭的研究，跟工作密切相關的有三種動機，即成就動機、親和力動機和影響力動機。
每個人都有三種動機，但每個人對三種動機的追求力度是不同的，往往在工作壓力大、關鍵決策中，會根據自己深層次動機的驅動，做出行動。
成就動機的主體特征是達到或超過卓越的標準，以及改進和提高個人的工作績效;
親和力動機的主體特征是建立和保持親密、和諧、友好的人際關系;
影響力動機的主體特征是對他人產生或施加影響。
當團隊成員相應動機被激發起來，他們會保持一種發自內心的持續動力。
激勵成就動機高的人，將一般人不能完成的目標分配給高成就動機的人，并告知他，這個任務的難度，很少有人能夠完成;或者通過剛剛學習的輔導反饋，與高成就動機的人討論在哪些方面能夠做得更好，效率更高;通過鼓勵高成就動機的人積極創新，不斷嘗試新的方法去工作。
激勵親和動機高的人，將跨部門、組織的協調工作，交給高親和動機的人;通過刺激高親和動機的人結交朋友、建立關系等，推動工作完成;更多地通過非工作的場合與團隊成員進行溝通。
激勵影響力動機高的人，鼓勵高影響力動機的人更多地承擔推動工作或輔導他人的任務;在工作中首先邀請高影響力動機的人發言、討論或者組織經驗分享等環節，使高影響力動機的人能夠得到大家的認可;授權、給予更大活動空間，從而激發其發揮更大的作用。
總結
如何打造一支高效能團隊？首先，是設定激動人心的團隊目標，好的團隊目標可以激發團隊勇往直前，共赴未來目標;其次，共同制定團隊行為準則，公開并且相互遵守約束，是能夠激發團隊又能夠起到約束的力量;再次，既要基于崗位職責分工，還要根據團隊成員不同特點進行合理分工;然后，通過讓團隊成員充分學習和成長，有自己施展的環境，共同努力成為高效能團隊;最后，也是最關鍵的是激發出團隊成員能量，創造出超越組織期望的結果。
關鍵詞：高效能；企業組織；途徑
中圖分類號：C29文獻標識碼：B文章編號：1009-9166（2011）008(C)-0204-02
隨著新科技革命的發展和全球化競爭的加劇，企業組織變革的步伐加快，因而導致一個又一個的新組織出現。企業不同的組織決定了企業不同的決策方式和經營方式，而不同的決策方式和經營方式又對企業的生產效率和經營效益產生重大影響。高效能企業組織的創建與管理是一項復雜的系統工程，涉及方方面面的管理創新，組織的調整歸根到底原則只有一個就是有利于提高效率。因此，打造高效能企業組織，以變應變成為提高企業競爭能力的一個根本手段。
一、高效能企業組織概述
效能通常是指企業組織實現它的目標的能力，比如各種戰略目標、管理技術目標等。管理學家彼得•德魯克曾指出：效率是“以正確的方式做事”，而效能則是“做正確的事”。效率和效能不應偏廢，但這并不意味著效率和效能具有同樣的重要性。企業當然希望同時提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時。企業首先應著眼于效能。然后再設法提高效率。這也意味著企業組織能以最終實現全部目標的方式來開發和利用它的資源。效能最終要與企業組織試圖滿足的利益群體相聯系。
由于企業組織的存在是為可確定的市場提品和服務，所以衡量效能的一個關鍵尺度是：這些產品和服務是否以消費者所希望的適當地點、適當質量、適當數量與適當價格提供的。顯然，一個企業組織要有效能，首先要有對其愿景目標的明確理解，這對企業組織形成自己的企業文化是十分重要的信息：成功的第一步是確立目標，即做正確的事，并將它廣泛通知給企業組織成員。因為不論對目標建立過程的參與程度如何，企業組織的所有成員都必須知道單位的愿景目標。傳統上，企業更注重效率，一般把企業組織看做封閉系統，認為有效企業組織的特征是：多、快、好、省，即利潤多、速度快、質量好、成本省。然而，現代觀點則更注重企業組織效能，一般把企業組織看成是開放性系統，認為有效企業組織的特征是：實現目標，適應環境，內部協調，自我創新。
二、傳統的企業組織模式的弊端
傳統的企業組織模式的弊端日益顯露，已嚴重阻礙了企業的生存與發展。其主要存在以下幾個方面的問題：
1．企業忽視了對市場的考慮
企業在試圖將企業中的人、財、物和信息等內部資源轉化為市場所需的產品和服務的同時，往往把眼光過度集中在企業內部，而忽視了對市場的考慮。這樣往往就無法系統地考慮質量、成本和時間的關系，使企業與市場的物質、能量交換的途徑和方式產生阻礙。
2．企業無法對市場需求做出迅速響應
市場需求的多樣化對分工的要求更加細致，產品開發、加工、市場營銷的分離是必然趨勢。傳統的縱向一體化的生產經營模式越來越不適應市場的發展，原因是企業不能夠對快速變化的多樣化市場需求做出迅速響應。
3．企業忽視了對外部資源的利用
企業同上下游企業是一種完全競爭的關系，缺少必要的合作而忽視了對外部資源的利用。進入21世紀80年代以來，客戶需求日益成為企業興衰成敗的關鍵因素，而客戶需求的多樣性和不確定性也大大增加，企業單純依靠改進技術和具體管理方法等內部的改革與調整已無法很好地適應變化的和競爭的市場。
三、打造高效能企業組織的途徑
企業外部環境的變化，已使得傳統的企業組織難于適應其日益動態化的要求，從企業所處環境系統到企業自身技術系統及其制度系統等，任何一方面的變化都會影響到企業對高效能組織的選擇。因此，企業在進行高效能組織設置時除了綜合考慮各種因素的影響外，還應適時調整，以最大程度的發揮企業高效能組織整體效應，促進企業的發展。
1、提高對高效能企業組織目標的明確理解
首先，要在企業中大力宣傳和制造某種危機感。長期以來，企業員工己經習慣并適應了傳統的企業組織制度安排，而不管這種制度是否已經不再適應組織的發展。而我們為了打造高效能的企業組織，就必須要營造有利的輿論氛圍，讓員工切身感受到高效管理變革的緊迫性和必要性。
其次，尋求內部突變。就是通過來自于企業內部的知識、能力積累而發生的激進式創新來突破原有組織結構發展路徑。這種激進式的創新具有很強的偶然性，但在一定程度上是通過企業的戰略行為進行控制的，例如通過人才的引進，借助外源性知識改造企業的組織結構和管理體系，都有助于對原有制度規則和慣例的突破。
再次，尋求具有高效能的領導者。高效能的企業組織與領導者有著密不可分的關系，具有高效能的領導者是實施企業高效能組織的先決條件。為了保證打造企業高效能組織變革的順利進行，領導者應具備卓越的領導才能、廣闊的視野、企業控制權。另外，企業在打造高效能組織的過程中可能會遇到挫折甚至有失敗的風險，這要求變革領導者擁有堅定的意志、敢擔風險的精神。具備這些素質的領導者是打造企業高效能組織成功的必要條件。
2、塑造卓越的企業文化
追求高效能的企業就是塑造卓越的文化，而成功的企業也必然得力于成功的文化，而先進企業的文化比落后企業的文化更能適應競爭的要求、更具有生命力的緣故。
首先，建立效率文化。效率是管理的極其重要的組成部分，它是指輸入與輸出的關系。對于給定的輸入，如果你能獲得更多的輸出，你就提高了效率。效率文化有助于企業建立健全嚴格的勞動制度，嚴肅的勞動紀律。效率文化使職工自覺地樹立起“時間就是金錢”、“效率就是生命”的價值觀念，以根除怠惰、散漫等舊習慣。效率文化還要求職工不斷學習和補充現代科學文化知識，熟練地掌握本職崗位和相關工序的工作原理及操作技能，以適應日益加快的工作節奏。
其次，建立創新文化。要樹立創新觀念，人們只有觀念上的調整和創新，才能最終使各個方面的創新得以產生，把各方面的創新真正地推動起來；相反，如果因循守舊，思想上沒有一種超前的思維創新，那么最終都會制約企業的創新和發展。只有確立了創新觀念，才可能有技術的創新、產品的創新、組織管理的創新。只要創新就有失敗，鼓勵創新與變革，就要寬容對待在創新中出現的失誤，否則也不可能真正培育創新的企業文化。
再次，建立高效能的團隊文化。高效能的團隊文化就是要著力培養職工精誠團結、協調一致的團隊精神，使企業成為一個協調、融洽、和諧的群體。同時，要給個人以充分發揮自己才能、實現自我價值的條件。在團隊精神的作用下，團隊成員產生了互相關心、互相幫助的交互行為，顯示出關心團隊的主人翁責任感，并努力自覺地去維護團隊的集體榮譽，自覺地以團隊的整體利益為重來約束自己的行為，從而使團隊精神成為團隊生存及團隊成員自由而全面發展的內在動力。培養團隊文化是企業高效能組織建設的重要方面，因為企業的高效能組織建設，只能以團隊的形式進行。
3、建立高效能的扁平化企業組織
高效能扁平行型組織之所以會成為現代企業組織結構發展的重要趨勢，關鍵在于扁平型組織管理層次少，管理費用低，尤其有利于充分發揮組織員工的創造性和積極性，從而激發企業活力，使企業更好地迎接市場競爭。
傳統的企業組織多為縱高型，此架構的特點主要在于結構嚴謹、等級森嚴、分工明確、便于監控等。但是，在經濟全球化進程加快和市場競爭加劇的當今社會，這種企業組織的弊端已日益顯露。比如：機構臃腫、人員膨脹、管理成本高、管理層次多，導致的信息傳遞不暢等。而高效能組織扁平化則相對降低了這些問題的發生，第一，因為組織結構上層次的減少，意味著每一個分支更加具備獨立性，具備操作性，只有不斷的提高自己的競爭能力，才可能使工作效能進一步提高。第二，它減少了管理的層次相應增加了管理幅度，架構形態從金子塔型向圓筒型轉化，使企業內部各部門，各崗位能夠更緊密地聯系起來。而且，管理層次的減少使得管理人員也相應的減少從而大大降低了人工費用，還有助于實現工作的內容豐富化。第三，必須保證上下左右之間、體系內外之間的信息暢通，這是保證組織體系正常、高效運行的基本條件。在一個機構里面，總經理將信息傳達給副經理，然后由副經理直接部署傳達給下面的辦事人員。上層與下層之間交流更加方便、直觀，上層能迅速、準確地將命令傳達給下層。類似的信息反饋也是這樣一層一層漸進式的向上傳遞。同理，經理之間是平行的，在獲取信息、傳遞信息時是相互溝通的，這樣保持了高效的局面。
4、大力引入信息技術確保工作組織程序流暢
在信息技術的支持下，高效能組織與組織工作流之間相互影響、相互依賴。隨著計算機能力的廣泛化，信息技術深層次的應用使企業設計高效能業務流程有了實現的可能性。信息技術的應用使得信息可以共享，縮短了員工之間、企業部門之間、企業與企業之間的時空的距離，為經理人員提供了及時獲取信息的手段。我們知道，信息技術的應用改變了組織的結構模式，而結構模式的改變又會反作用于新的信息技術的選擇和應用。隨著信息技術的發展，組織變革的深入，信息技術使得組織結構層次發生改變，信息技術在各個職能部門、各個結構層次中得到廣泛應用，為高效能管理提供了有力的支持。
作者單位：泉州市晉江流域水利水電綜合開發總公司
參考文獻：
[1]秦泗凱．試論企業組織扁平化及其實現路徑[J]．商業經濟，2010，（1）
[2]林東明．如何發揮團隊的高效能[J]．企業科技與發展，2008，（11）
【關鍵詞】 公司競技能力 主管教練領導 高效能團隊
一、公司競技能力
公司競技能力的培養能有效提高公司員工的各種能力，即身體、心靈、情緒，行為等等，同時，也能對管理人的領導行為產生影響，提高企業競爭力。過去對公司競技能力的研究集中在企業管理人層面，即企業管理人運用各種領導方式使企業團隊產生績效和職業承諾；近年對公司競技能力的研究拓展至教練式領導（Coach Leadership）和管理教練技巧（Managerial Coaching skill）方面的研究，擴展至企業管理人、高層、中層小組領導者及一些高營銷效益行業的星級營業員，探討如何影響高效能營銷團隊，并接獲領導者的公司競技能力（Corporate Athlete）原素。
在現實上，香港金融營銷行業的員工都處于競爭相當激烈的環境中，因此入職而離職機會率頗高，相反，保留的人力資源即是競爭力極強的，其領導者必然也具有相當的領導力。探討這些關系將會了解這些行業的核心人員所具備的能力因素，從而改變金融營銷的人力資源成本和管理。
二、效能心理學
效能心理學是心理學的一個分支。即研究如何讓個人、團隊和群體蓬勃發展和實現他們的目的；如何成功開發心靈的力量和實踐在日常生活中的心理技能訓練表演。這能鼓勵體育、商業、娛樂和職業生活的所有執行中的巔峰效能，無論他們是精英、專業或業余身份。
在過去，我們已經看到了效能心理學領域的爆炸性，這種增長性主要表現在運動性能卓越的研究之中，主要適用于商業領域，是世界級錦標賽個人和團隊的運動性能和經營成果之間的重要環節。同樣，已增加教練表現最佳的利益，解決他們的需求，而不僅僅是為后進生提供補救教練。在此期間，更多的研究一直致力于理解成績高的特點，在體育以及商業、教育、高風險的職業，演藝界也不例外。
效能心理學家認為，動機必須進入職場各級綜合。效能心理學顧問的幫助下，為雇主提供的工具，以改善工人的效能。其中效能心理學家Jim Loehr和Tony Schwartz（2001）在哈佛期刊年提了公司競技能力（Corporate Athlete）的概念，包括：身體能力（Physical Capacity）；情感能力（Emotional Capacity）；心智能力（Mental Capacity）；靈性精神能力（Spiritual Capacity）。
三、教練領導行為
近年來，教練相關概念逐漸運用在組織與企業界的實務工作中。Goleman（2001）在《哈佛商業評論》發表的《有效領導力》文章中提及：當今全球企業普遍存在的六種領導方式中，其中教練型（coaching），則為主要的類型之一，企業教練興起并發展迅速，已形成一種全球性的企業教練發展趨勢。
教練一詞原出自運動體育的概念（coach），以正向激勵、開放性互動、實時的回饋與持續學習的方式指導運動員；而教導制度在企業管理上亦廣泛被采用（Blanchard、Shula，1995），經由有效教導可加速個人學習與發展，并使工作執行更有效率，同時展現個人工作自信，主管藉由教導的方式直接或間接培養了組織成員的技能。Tichy、Cohen（1997）稱此種組織為“教導型組織”；Palmer（2003）也曾提出透過有效的教導模式的工作成效，顯著優于個人摸索的自我學習方式。近年來，教練相關概念逐漸運用在組織與企業界的實務工作中。
隨著國際化經濟市場競爭，組織發展向來以人才為重，愈來愈多企業重視并導入有關教練指導的概念與相關技能（Ellinger、Keller，2003）；并期望管理者能具備管理教練指導技能（Managerial coaching skill）（Grant，2007），在組織中能致力于改變員工，提升員工個人工作表現（Meyer、Smith，2004）。然而，組織透過提升管理教練指導技能，除改善員工表現以外，更能積極有效地改善領導模式，進而增強組織領導效能（Mclean、Yang、Kuo、Tolbert、Larkin，2005）。
另外，其他專家也對教練領導行為的各方面進行了研究：有效地促進學習（Jarvis et al.，2006；Latham，2007）；目標設定（Locke、Latham，1990；2002）；傳達業績預期（Buckingham、Clifton，2001；Buckingham、Coffman，1999）；回饋（Kluger、DeNisi，1996；London，1997）；增強自我效能（Bandura，1997）；行為實踐（Druckman、Bjork，1991）；反映（Seibert、Daudelin，1999）；問責制（Holton、Baldwin，2003）；一個信任，支持的關系（Lambert、Barley，2002；Mahoney，1991）。
1、教練技巧分類框架
Bennett、Joo、Mackie等對教練的分類框架進行了研究，概括為：教練：特點，能力，信念，價值觀；客戶：特征，目標，背景，學習方向；教練/客戶關系：匹配的變量，質量；關系背景：組織的支持，規范和價值觀；流程：方式（電話，人），樣式（只提供便利，混合），技術，工具，頻率/時間；結果：對具體目標的進展，可持續發展，自我意識，滿意度，組織的影響。
2、主管教練（Executive coaching）
有些學者認為“主管教練領導”是一種情緒的催化與心情鼓勵的形式（Ellinger、Keller，2003），并且試圖建立與情緒能力有關的工作表現理論（Goleman，1998、2000、2001）；此外，研究顯示教導技能（Coaching Skill）與情緒智力（Emotional Intelligence）有高度密切關系（Grant，2007），而有效運用情緒智力（Emotional Intelligence）對于管理教練與員工或被教導者都是非常重要的（David，2005），特別是員工在接受主管教導后，員工自身的想法態度、工作情緒等均呈現出較以往更能自我調控的行為改變，進而擁有更好情緒智力的運用成效（Grant，2007）。
教導最早源自運動領域，Fournies（1978）認為“教導”（Coaching）是主管和員工面對面的討論，讓部屬停止不好的行為，表現出主管想要的行為；Fournies（1987）則定義教導是一個為了解決部屬的工作表現，而進行面對面的有效協助，并提高工作績效的過程，其重點仍著重于導正工作中的問題；而Reiss（2004）則認為教導是持續性的協助工作團隊達成組織共同目標，同時幫助個人加強專業技能、提高學習意愿、充實生活質量。
主管教練的定義和用途如表1所示。
四、高效能團隊
Jody Hoffer Gittell（2009）對高績效工作實踐和預測的質量和效益的關系協調進行了研究。通過他們的關系協調，預計高績效工作實踐，以提高質量和效率的組織性能。
此前有研究表明共同目標、共享知識、相互尊重能使員工及時解決問題，從而溝通協調工作。關系的協調少使員工錯過了具有不同功能的專業知識領域的員工之間的信號，影響了信息處理能力，及共享知識和相互尊重的創建。關系協調，能達至更一致的溝通和減少錯誤的概率，從而導致更高質量的結果。因此，高績效工作實踐加強員工之間的協調關系，我們期望高績效工作實踐和質量成果之間的關系協調發展。
Katzenbach和Smith（1993）提出高績效團隊區別于其他團隊的原因是在于它的強烈的人際承諾感（a strong senseof personal commitment）。因此，高績效團隊具有更深的目的性、更宏大的績效目標、更完整的方法、相互間更重的責任、互補的技能。Colenso（2000）對高績效團隊的先決條件和特征進行研究，認為其先決條件包括目的、授權、支持、目標等；特征包括人際技能、參與、決策、創新、管理內部環境等。
Stott和Walker（1995）把績效的影響因素總結為三個方面：能力、工作環境、激勵，認為可以把績效看成是自變量為影響因素的函數：績效=f（能力×激勵×環境）。
Frances Thornton（1999）認為“最高效能”是識別和衡量，是指上級的運作，不論類型的活動。被定義為卓越的行為，即操作行為超出一個人的平均運作劃定，峰值性能更高效，或以某種方式優于普通行為。Sharp等（2000）提出高績效團隊是團隊中的成員都能為了他們利益相關者的共同目的發揮他們的潛能，高績效團隊的六個關鍵要素（enablers）如下：團隊成員能力；技能、流程、工具和技術；人際技能、溝通、個人偏好；價值體系；共同愿景、目的（purpose）、目標、方向；組織價值觀。
五、研究假設及模型構建
研究假設如表2所示。
概念模型如圖1所示。
六、研究方法
1、對象與抽樣方式
本研究量表設計，經前測信度分析后，修改更訂其容易產生混淆的題項問答方式，經由網絡問卷填答與紙本填答兩種方式進行施測，問卷施測采用便利抽樣，其對象包含香港金融營銷為主的不同類型員工，便利抽樣各類別的金融營銷員工以不記名問卷方式做為研究的對象，其抽樣樣本基本數據為：年齡、性別、教育程度、擁有專業資格、任職年資、與最近一位主管共事年資、管理資產量等各項變量之操作定義與衡量構面來調查（如表3），先以前測紙本問卷70份后，再以在線網絡問卷施測共計回收632份，此外另發放紙本274份給金融業在職營銷人員，回收198份有效紙本問卷，網絡問卷與紙本問卷共計830份。其網絡在線問卷參考：HTTP：//mysruvey.hk/。網絡問卷前后發放時間約一個月，即2011年12月13日至2012年1月15日；而紙本問卷回收較長，前后發放時間約三個月，期間為2011年12月13至2012年3月20日。
2、數據分析和數據處理方法
本研究采用統計軟件SPSS17.0版本來進行資料分析，所采用統計分析方法如下。
（1）信度和效度分析。從測量一致性的觀點來看，信度系指相同的個人在不同時間，以相同或相等的復本測量結果之一致性；此外，信度同時也是測驗無誤差的程度。目前最常用的信度指標是Cronbach’α，α值越高，其代表題項之間的一致性越高，而一般認為Cronbach’s α值在0.7以上者即為良好（Nunnally，1978）。本研究藉由檢視“公司競技能力”、“主管教練領導”、與“高效能團隊”等變量題項的Cronbach’s α值，來進行信度分析。由于該問卷皆為國外學者所發展，是以將其問卷題項翻譯成中文，并參考國內學者已曾翻譯的問卷加以反復推敲，再由第三人把已翻成中文的題項反向翻回英文，核對其原作者之英文題項的意思，以檢視題目翻譯是否適切，以確認其信效度。
（2）敘述性統計分析。根據樣本中的基本數據描述，包括人口統計變項之年齡、性別、教育程度、職位、工作屬性類別、任職年資、與最近一位主管共事年資、擁有專業資格和管理資產量，分別以出百分比、平均數、標準偏差、次數分配等統計量，了解此研究樣本之基本特性與在各研究變項間的分布情形。
（3）回歸分析。利用回歸分析驗證公司競技能力各構面與主管教練技能之間的關連性，以及主管教練技能各構面與高效能團隊之間的關聯，說明各變項之間的相互影響，并且探討出情感能力為主管教練技能的認知與高效能團隊之間的最高關聯。回歸模型如下：
Ln = a1Phy+a2Eom+a3Min+a4spr（Man）+a5Phy×Man+a6 Phy×Per+a7Eom×Man+a8 Eom×Per+a9Min×Man+a10Min×Per+a11spr×Man+a12spr×Per+E
其中，Phy，身體能力評分；Eom，情感能力評分；Min，心智能力評分；Spr，靈性精神；Man，主管教練技能平均值；Per，高效能團隊平均值。
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一、處理好教學團隊與教研室的關系
教研室是高校按學科專業或課程組建起來的教學研究組織，不僅擔負著實施教學活動、開展教學研究的職能，而且也是進行科學研究的基層學術組織。但是長期以來，教研室在很大程度上被行政化了，成為學校和院系自上而下對教師進行行政管理的基層組織。目前教研室無論從設置，還是教研工作內容與實效，因種種原因被一定程度削弱。有些地方高校的教研室甚至萎縮，疏于教學改革的組織與管理。因此，探索新形勢下能有效推動教學改革、切實提高教學質量和教學效果的新型組織形式尤為重要。
教學團隊是根據各學科（專業）的具體情況，以系列課程或專業為建設平臺，以一些技能互補而又相互協作、溝通的教師為主體，以教學內容和教學方法的改革為主要途徑，以提高教師教學水平、提高教育質量為目標而組成的一種創新型的教學基本組織形式。教學團隊擔負著創新教育思想和教育理念，創新教學模式，推進教學改革，鍛煉和培養高水平教師隊伍，提升學校整體教學水平和教學質量的任務，涉及教學工作安排、課程建設、專業建設、教師隊伍建設、教材建設等一系列內容，可以較好地彌補原有教研室職能的弱化與不足，并且可以加強教師間的教學聯系、感情聯系和集體觀念。
教學團隊不是一級行政管理機構，可以建在實驗室、實習實訓基地、工程中心、研究所，可以在一個教研室內產生，也可以跨教研室、跨專業、跨學科、跨院系產生，教學團隊可以從教研室中挖掘新內容、新方法，提煉新思維來豐富教學團隊的教學水平。但是不能將教研室簡單直接升格為教學團隊，也不能將教學團隊代替教研室工作，使教研室失去存在的價值。優秀教學團隊應實現與教研室在相互協作中優勢互補和資源共享，實現整體績效的最大化。
二、處理好教學團隊與學術團隊的關系
教學團隊是由一群掌握著高深學術的知識分子組成的工作群體，教師在團隊中需要學術資源共享，而教學與科研互動是本科高校的重要特征，只有不斷進行科學研究，才能豐富學科內涵，拓展學科知識，提高教學水平。高效能的教學團隊通常能通過集體的作用將教師的智力資源有效整合，并利用教師間的協作及學術資源共享，在最佳學術方向上形成團隊學術特色和強化科研優勢，提升團隊核心競爭力，從而有效提高學科建設和專業發展水平。同時通過教學團隊中教學水平高、學術造詣高的優秀教師的傳幫帶作用，搞好教師梯隊建設，促使青年教師盡快成長，培育可持續發展的優秀的教師隊伍。
與學術團隊相比，教學團隊建設具有自身的特點，其基本特征主要體現在“以提高教學質量為目標、以構建和諧集體為依托、以潛心教書育人為諾言、以加強學校教學建設為基礎、以深化教學改革為動力、以實現教學創新為標志、以優化教學資源為己任、以最佳教學績效為追求等八個方面”。與學術團隊比較，教學團隊不僅僅要承擔教學研究的任務，更重要的是還要承擔人才培養任務，需要遵循教學工作的規律，具有更強的實踐性、系統性和長期穩定性，其資源支持也主要依靠學校內部。因此，高校尤其是教學型高校應處理好教學團隊和學術團隊的關系，不能顧此失彼。應在政策引導、資源支持、獎勵措施等方面為教學團隊建設提供制度保障。
處理好學術權力與行政權力的關系。與學術團隊要求學術自由一樣，高效能的教學團隊也需要有充分的自主性。高校管理層要保證團隊負責人在教學改革、工作目標、實施計劃、內部調控等方面的自，增強教學團隊的責任感和工作的主動性。管理不能只傾向于對項目或經費的管理，而應更多地提供服務，為教學團隊有效運行提供所需的各種人力和物力資源，建立科學合理的考評體系和激勵體制為團隊建設提供制度保障，并為教學團隊的組建提供技術支撐。
三、處理好團隊整體與成員個人的關系
教學團隊作為一種教學組織形式，它是一種工作團隊，不是成員的簡單組合。美國學者喬恩?R.卡曾巴赫認為，團隊是指一定的有互補技能、愿意為了共同目標而相互協作的個體所組成的正式群體。它強調通過團隊成員的共同努力產生積極協同作用。因此，建設優秀教學團隊，要充分發揮團體整體功能，而團隊整體績效水平往往要遠遠大于個體成員績效的總和。
教學團隊成員是知識技能互補的教師，彼此之間沒有等級劃分，因此，團隊負責人和團隊成員應是在溝通的基礎上彼此達成共識，在信任基礎上履行承諾，在尊重其他成員的權利和個性基礎上實現有效的教學管理，避免“單兵作戰”的教學模式。
團隊的力量來源于成員之間的協作配合，成員之間在知識、技能、個性等方面是否存在很強的互補性也影響著團隊的績效。建設高效能的教學團隊，要注意團隊成員在知識技能、年齡結構、職稱結構、個性特征等方面的優化組合。要協調好各成員間的關系，及時破除團隊成員間的建設性矛盾，互相取長補短，互相學習，形成教學合力，有效促進課程系統和教學資源的優化，從整體上提高教學效果，提升教學實力。
[關鍵詞] 教師效能；誤區；組織變革；改進
當前，吸引、維持和保留有效教師成為世界教師教育改革的潮流。教師效能的高低，不僅影響到學生的學業成績，而且也影響到教育目標的達到。學校組織承擔著教師專業發展的重要使命，作為學校組織中最重要的人力資源，培育高效能的教師隊伍成為提高教育教學質量的先決條件。
一、教師效能的意蘊與價值
在組織學上，“效能”指的是組織既定目標的達成，即組織成員在努力達成目標的過程中及其結果中的差異程度。① “有效”就是高效能，效率、效果、效益是衡量效能的依據。因此，“效能”也可以說是指辦事的效率和工作的能力。如果把“效能”界定為達成目標的程度，則教師能夠達成所定的目標，就可以稱為有效能的教師。
研究者對教師效能具有不同的看法，例如：基布森（Gibson）和丹博（Dembo）（1984）將教師效能定義為：“教師影響學生學習差異的能力信念。他把這種能力信念分成個人教學效能（PTE）和教學效能（TE）”。瑞安（Ryan．1986）將教師效能界定為：“一位教師使學生達到一些特定教育目標或大量進步的結果”。鄭燕萍（1986）認為“教師效能是教師在特定的教學情景和校長的作用下，導引或促成學生及學習情境發揮其效能或作用，以致達成教育目標的能力”。臺灣學者吳清山則認為“教師效能是一為教師在教學工作中，能使學生在學習上或行為上具有優良的表現，以達到特定的教育目標”。②
在實踐層面上，教師效能包含著教師個體效能和教師集體效能兩方面。教師集體效能是指：學校的教師作為一個整體，他們在組織和實施學校教育目標時，對學生的發展所起到的作用。它關注的是，教師對教師作為一個整體的能力及信念作出評估。教師個體效能是指在一定的教育情境下，教師能在多大程度對學生身心和個性成長產生積極影響，并且教師個體表現出一定的能力與信念。因此，它關注的是，教師對個體自我指向的能力和信念的判斷。從教師效能的構成來說，主要包括教師能力（teacher competence）、教師績效（teacher performance）和教師有效性（teacher effectiveness）。
教師效能對于學校組織和學生發展具有重要的價值。教師在教師專業成長層面，通過教師效能的研究，培養有效教師所應具備的個性特征和專業品質，有利于促進教師專業自主發展，引導教師從“經驗型教師”向“專業型教師”過渡。因為教師在職業發展的不同階段，其效能信念是可以塑造和培養的，如果教師對專業的自我效能感越強，越能激發其教學的熱情和課程開發的意識。在學生學業發展層面，教師效能的提高有利于促進學生學業的發展。畢竟，教師效能研究的最直接目的在于改進教師的教學技巧，進而給予學生最積極的影響。在學校組織發展層面，筆者認為，教師作為學校最重要的人力資源，教師效能也就成為預測學校效能的重要指標。有效學校的追求包括：有效能的校長、有效能的教師、有效能的學生、有效能的環境等。對教師效能的正確評估將有利于學校組織朝著更健康的方向發展。
二、教師效能觀的實踐誤區
塑造和培養高效能的教師是每個學校的追求。然而，在現實中，學校不合理的管理模式，過于功利的評價制度以及教師團隊精神的缺失，嚴重影響了教師效能的發揮。
1.過于剛性的教師管理模式
20世紀韋伯提出的“科層組織結構”管理理論，以追求理和組織效率為中心，突出層級，強化章程和制度管理。這種管理理論運用到學校組織中，其科學化的管理思維促進了學校管理效率地提高，為教師的晉升和職稱評定等工作提供了客觀依據。但學校畢竟不同于企業，科層管理和教師的自主化、專業化往往存在矛盾。
目前，一些學校對教師的管理存在以下幾種情況：③ 一是“監禁式管理”，實行嚴格的簽到制度；二是“高壓式管理”，實行坐班制；三是“統一管理”，即要求教師集體備課，采用學教案，統一進度，統一講課方式――這種管理模式以刻板的制度去苛求教師，用同一把尺子去衡量教師的教學水平，將遏制教師的自我成長。因此，學校在實行科層管理的過程中，如果一味強化權威與服從，強化學校的行政權力，容易造成教師管理中陷入被動、機械服從和權力中心的尷尬境地。如果只是把教師看作是管理效率的“工具” “手段”，必然會扼殺教師內在的潛能的發揮，不利于教師的專業自我覺醒。
2.過于功利的教師評價模式
傳統的教師評價主要與獎懲掛鉤的一種終結性的評價。它關注的教師過去的工作表現，并且把評價作為獎勵、表揚或懲罰教師的一種手段。把評價結果只是作為評定教師優、中、差的依據。
目前，大多數學校的辦學仍然是追求高的升學率。高中的升學競爭已經波及到了初中和小學，衡量教師教學質量的標準仍然是學生的考試成績。學校乃至社會對于什么樣的教師才是“有效的”、“好的”，一直缺乏足夠的認識。而教育的目標是全體學生的全面發展，教育目標具有后效性、模糊性和不可量化性，因此把升學率作為對教師的評價手段往往掩蓋了教師創造性勞動的真正作用，從而影響他們的工作積極性。因此對于教師自己來說，為了生存，只能逐漸成為考試制度的“奴隸”，他們很難對自己的能力給予正確的判斷與評估。這種過于功利的評價模式，使得許多教師難以體會工作的意義所在，找不到幸福感和歸屬感。一個缺乏教學熱情的教師自然難以發揮其才智，更談不上給學生帶來積極的影響。
3.教師團隊精神的缺失
學校管理變革呼喚教師團隊的建設，教師集體效能改進與提升直接關系著整個學校效能的改進。但是，現實中一些學校存在諸如“末位淘汰”這樣的評價制度，使得教師在與人分享學習結果時疑慮重重，如教師的不合作態度、教師集體人際關系不和諧、個人主義傾向等。學校教師團隊精神的缺失，導致學校無法形成一個教師個人、教師團體、學校三者之間的共同愿景。教師之間如果不能系統地思考，不能有效地合作，必然使教師集體效能顯得低效，甚至無效。
三、教師效能提升的組織變革
學校是教師效能得以發揮的最直接的場所。在這個場所中，怎樣的教師才是“有效能的教師”？學校又要如何實際而有效地提升教師效能？筆者認為，要實現這些問題的解決，應基于學校組織的變革來考慮。
1.打造教師專業團隊
卡梅?。–ameron）指出“在一個組織里，被高度評價的高效能的標準包括：凝聚力，高水平的員工士氣和滿足感，人力資源的發展和團隊合作?！雹?因此，也可以這么說，在學校中，沒有團隊,就沒有學習、教學和管理過程的持續完善。
一所學校的真正良好發展取決于智能型教師團隊建設。在實踐中，“學?？梢愿鶕嶋H情況，打破原有的組織結構，組建若干個教學團隊、科研團隊、解決問題團隊、自我管理團隊等。在組建教師團隊時要注意團隊成員的差異性，如教師的性別、性格、年齡、知識結構、教齡、教學經驗、教學水平和教學風格等，要充分利用各個成員的優勢，發揮團隊和個人的最大潛力。學校應該把每個團隊作為一個整體來評價，既要看每個教師的工作績效，更要看團隊成員的協同效果” ⑤。教師個體在挖掘自己最大效能的同時，應合理地將這些效能結合起來，最大限度地提升教師集體效能，最終提升學校的整體效能。
2.建立學習型合作教研機制
“合作團體的效能總是大于其個體的總和”⑥。構建教師合作的教研制度，是提高教師集體效能的重要途徑，學校領導者必須引領教師走向教研之路?；趯W校的同伴互助方面的校本教研可以采取“合作敘事”、“開放教室”、“課例研究”等方式。
作為學校管理者，首先要為教師搭建交流協作平臺。如創建協作學習環境，為教師提供電子郵箱、留言板、宣傳欄、學校論壇、課題內部論壇等多種形式的交流手段。其次要提供資源環境平臺，包括各種網絡數據資源，各種專家文獻、研究體會等文章，各種精品案例等。另外，學校領導要充分發揮校內名師和校外專家的指導、示范作用，通過課例研究、專家講座等形式，促進全體教師共同成長。
3.實行發展性評價機制
在實踐中，發展性教師評價強調對教師進行綜合評價。即堅持用動態的、發展的眼光，對教師工作的各個環節進行系統的、全程的、較長時間的、循環往復的評價。同時也要注重教師的區別性評價。教師在個性心理、職業素養、教學風格、工作背景等方面都存在較大差異。因此，要在師德，教科研，課堂教學，班主任工作等方面給予區別性的評價，有針對性地對每位教師提出改進建議、專業發展目標和進修計劃等。在評價的過程中，還可以采取教師自己、領導、同事、學生、家長共同參與的多元評價。通過多渠道獲得反饋信息，促進教師更好地反思和改進教育教學工作。
4.促進教師專業自我反思與自我規劃
自我反思是教師專業成長的必然選擇。教師只有堅持積極的自我反思與實踐，以主體身份投入其中，不斷地對專業成長進行自我規劃，才能更有效地促進自身的專業發展。
具體的反思方法很多，比如：教師可以通過專業日志、傳記、教師博客、微格教學等方式單獨進行的反思，也可以是通過講故事、信件交流、教師晤談、參與觀察、行動研究等方式與人合作進行反思。
教師在專業成長的自我規劃過程中，要認識到自己的發展階段，即“我在哪里”；明確自己的角色定位，即“我是誰”；要善于分析自身的現狀，即“我的優勢、劣勢、機會和威脅是什么”；并且制定切實可行的目標，即“我要到哪里”。只有這樣，才能充分挖掘教師的潛能，發揮教師的特長，更好地促進教師的專業發展和主動創新。
注釋
①⑤諶啟標：《有效學?！穂M]，大連：遼寧師范大學出版社，2006年版，第4頁
②吳清山：《學校效能研究》[M]，五南圖書出版有限公司，1993年版，第182-184頁
③周如?。骸稖\議教師個性化管理.學校品牌》[J]，2005年第10期
④金S. 卡梅隆，羅伯特 E.奎因：《組織文化診斷與變革》[M]，謝曉龍譯，中國人民大學出版社，2006年版第10頁
關鍵詞：團隊管理 角色分工 溝通 價值觀
團隊是由數名知識與技能互補、彼此承諾協作完成某一共同目標的員工和管理者組成的特殊群體。從認識論的角度來看，一個團隊自建立、發展再到成熟的過程，也是團隊管理認識在不同階段于實踐中反復檢驗糾正并不斷深化完善的過程。鑒于團隊建設具有階段性的特征，本文就以團隊形成期、磨合期、成熟期的三個發展階段為節點，分別探究不同時期實現高效能的團隊管理的方法。
一、團隊形成期
團隊形成期是團隊初建、業務工作的起步階段。雖然團隊是一種較好的作業、生產形式，但要使團隊持久高效地運行卻不容易，所以，團隊形成期的企業應注重夯實團隊合作的基礎。
（一）綁定現時利益
現時利益，就像外交上國家利益是國家對內對外方針政策的決定性因素一樣，其交叉點便是大家走到一起合作共事的催化劑。當你發現有人似乎總在攪混水拒不配合時，那并不代表他想這么干，或許只是對方的利益沒有得到滿足而已。英國首相丘吉爾說過：世界上沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永恒的利益。畢竟“理性人”都會有趨利的傾向，利益相同，則牽手共進，利益相左，則分道揚鑣，甚至反目成仇。所以，走好團隊合作的第一步，不僅要找到現實利益的契合點，也要將共同現時利益進行合理的綁定與加固。
（二）建立共同期望
建立共同期望也可以理解為某種程度上的對團隊成員未來利益的綁定。馬斯洛認為：人的需求可以分成生理、安全、社會、尊重、自我實現五種從低級到高級的基本需求。也就是說人的需求和欲望是不同的，因此，團隊成立伊始，需要耗費相當多的時間和精力來討論并得出在整個團隊層面和個體層面都能接受的目標，目標一旦確立，每個人就有了奮斗和努力的方向，清楚自己該做什么，能做什么就，大家協同配合，勁往一處使，最大限度的發揮每位成員的才能和創造力，向著共同的目標大步邁進。
（三）優化角色分工
這涉及到了整體與部分的之間的辯證關系問題，一支團隊是一個整體，每位成員都是部分，團隊整體的戰斗力強弱受個體優勢表現好壞的影響。為了提高團隊的綜合實力，首先，應該確保團隊成員的多樣化，比如，由擅長協調、人際、技術、渠道、營銷的人組成一個團隊，從而能夠取長補短、更好的發揮個體技能的互補性優勢；其次，角色分工必須和個體專長相匹配，最生動的反例就是“竹籃打水一場空”，因為打水不是它的專長，專長與分工不匹配所以無功而返。同理，如果是典型技術派，就應該負責技術攻堅、新產品的研發；如果是人脈充盈的協調者，就負責組織協調，激勵溝通，化解團隊內部矛盾和沖突等等。
二、團隊磨合期
隨著成員之間接觸漸多、團隊業務的逐步開展以及工作任務激增，團隊內部隱藏的矛盾會逐漸外顯釋放，甚至激化。此時，便需要建立全面有效地制度對團隊行為加以規范。
（一）切實可行的行為規范
團隊行為規范的制定要具有可行性、漸進性和穩定性。許多企業團隊一開始忽視了行為規范重要性，而是過分地依賴于所謂的人情味來維持團隊運轉，表面看起來緊密團結其樂融融，實際上，意味著團隊管理制度的缺失。舉個例子，某個學生在期末考試中作弊被發現，但是禁不住他的苦苦哀求，監考老師動了惻隱之心，隱瞞不報，似乎既可以使學生免于處罰，又能顯示出作為老師的寬容，一舉兩得。恰恰相反，沒有原則的寬容是對對作弊行為的變相正強化，容易使學生產生僥幸心，作弊行為重復出現。
制度規范想要達到預期的效果，執行力非常關鍵。執行力強的團隊會主動積極地落實并嚴格遵守既定的制度規范，把目標變成計劃，把計劃變成行動，把行動變成效果。
（二）科學的績效評估
團隊可以從績效評估中獲取包括成員貢獻、成員狀態在內的一手資料，同時與團隊的各個部分發生交流互動。目標管理法則是被企業廣泛采用的一種績效評估方法，它可以很好的避免個人主觀偏好的影響，并把個體的對組織的價值貢獻量作為主要參考依據。通過共同建立目標，績效評估者和被評估者間角色關系轉變為全程顧問與主動參與者之間的協作關系?？蓪嶋H操作中，績效評估因為制度構建、判斷標準以及執行人員等多方面的原因，還做不到絕對的客觀和公平，上下級之間常常會因為認識的偏差產生誤會和不滿。推行績效評估雖然卓有成效，也需謹慎用之。
（三） 公平的成員激勵
進行激勵的目的在于保持或激發隊員的投入熱情，雙因素理論指出：激勵因素是指那些跟人們的滿意情緒有關的因素，諸如成就感，認同，發展空間之類。具體來說，我們可以這樣做：首先，要收集每個成員不同的的個體需求并匯總。接著，把成員所有的訴求分解成對應的若干構成要素及比例，如工作收入，自我價值，愉悅感，上升空間等等。然后，用個人價值貢獻量乘以個人訴求要素構成比例，得到激勵程度系數，可以為企業采取多樣化的激勵方式提供基本的參考標準。
三、團隊成熟期
這一時期，團隊成員表現出高水平的專業性，工作能力顯著提高，人際關系和諧融洽。對于團隊集體榮譽產生很強的責任感，并且能夠勝任所分配的任務，有效的幫助上級分憂。
（一）打造團隊文化
團隊文化是指團隊成員共同擁有的、指導彼此的價值觀系統。團隊文化作為企業規范制度管理缺陷的有益補充，在團隊中可以起到無形劑的作用，并且給予成員一種行為約束。能否很好地解決價值觀認同問題，是打造團隊文化的關鍵。只有充分發揮團隊文化塑造價值和傳遞價值的雙重作用， 為團隊營造一個友好和諧、輕松愉悅、舒適高效的工作環境，才能使成員發自內心的對團隊價值觀產生共鳴，對團隊文化一致認同。同時，幫助成員做好職業生涯規劃，可以給予其更加清晰的未來職業定位，也代表著團隊對成員的人文關懷，當每個成員的素質得到全面發展的時候，也就是團隊快速成長壯大的時候。
（二）加強溝通，沖突管理
沖突指的由于某種抵觸或對立狀況而感知到的不一致的差異。溝通是化解沖突矛盾的有效途徑。團隊的核心成員要充分的相信其他成員，給與他們足夠的的權力，以便他們更有效地完成團隊交給的任務，充分展示自己的才能；及時團隊的戰略調整或者攸關每個成員利益的重大決，并作出真實可信的解釋，說明原因，廣泛聽取來自基層成員的意見和建議，認真甄別，不吝采納。在賞罰方面需要做到，有依有據，賞罰透明，不偏不倚。良好的的溝通可以促進解決團隊內耗問題，提高團隊整體的運作效率。
（三）保持管理團隊的權力平衡
如果想要團隊永遠走在正確的道路上，團隊的核心成員在思想上跟行動上要相互協調，團隊成員應該擁有良好的合作意識，因為無論開始確定的戰略正確與否，隨著內外部環境的變化，都可能變成謬誤。這就要求團隊成員在戰略實施的過程中保持適當的警覺、在實踐中發現問題、分析原因、找出對策，從而順利的解決問題。與之配套的還應建立核心成員之間的制約和權力平衡機制，明確權力與義務，職位與責任，施權范圍和限制條件，總之，權力在有序的的環境中才能有的放矢。
