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序論：在您撰寫多元化戰略公司案例時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
二十世紀 50 年代,著名學者安索夫(Ansoff,1957)[1]對多元化首次進行了定義。隨后,多元化被公認為是用來提高企業競爭力的重要戰略之一,企業紛紛進行多元化嘗試。西方國家最早采用多元化戰略,基本遵從“專業化到多元化再到歸核化”這樣一條戰略演化路徑。西方主流思想認為多元化有損于企業績效,因大多數企業在歸核化之后財務績效有所好轉,但這一結論并未得到普遍認可。而中國企業基本經歷了兩次多元化變革,第一次是在 20 世紀 80 年代,這次嘗試基本以失敗告終,在經歷過強化主業,業務重組之后,很多企業又開始了新一輪的多元化嘗試。20世紀后,市場經濟體制不斷完善,經濟環境出現新一輪繁榮景象,國內許多民營上市企業開始“試水”多元化,以求進一步的發展和業績的提升。與國有企業相比,民營企業具有更高的不確定性(Xin、Pearce,1996)[2],更可能選擇多元化戰略,以降低風險。與此同時,中國特殊的經濟環境,導致國有企業與民營企業之間存在不對等的市場地位,民營企業受到的競爭更為激烈(李善民、朱滔,2005[3]),加之地方政府的政策性傾向,民營企業很難實現在某一地域的大規模擴張。因此,民營企業要想發展壯大,必須要涉足多個行業領域(李善同,2004[4];黃賾琳、王敬云,2006[5];陳信元、黃俊,2007[6])①。然而,在現實社會中,民營企業實施多元化戰略的結果大相徑庭,并不是所有的企業都實現了業績的提升,甚至一些企業因為多元化而走向失敗。如:德隆集團,經營領域遍及食品、工業、旅游、汽配及種業等,最終卻因資金鏈的斷裂而導致破產?？梢哉f,多元化的失敗并非表現在方向領域的選擇失誤,或者是選擇時期和經營方式的錯誤,而是由于債務比例不合理、投融資失敗、資金鏈斷裂等財務原因導致②。因此,企業戰略與財務能力之間一定存在著密切地聯系。
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1.2 研究思路與方法
本文借鑒《中國上市公司多元化的動因和績效研究》(林曉輝,2008)[7]、《我國民營上市公司多元化經營的績效和動因研究》(侯博亞,2012)[8]等文,以及覃志剛的《企業多元化經營績效:理論與實證》[9]一書,在此基礎上構建出本文的研究框架。從財務能力視角切入,研究多元化戰略的選擇動因及實施績效。研究思路,本文力求脈絡清晰:第一步,闡明文章的寫作背景和理論基礎;第二步,針對浙江省民營上市公司進行實證分析,研究事先財務能力對多元化選擇的影響以及多元化的實施對事后財務能力的影響;第三步,對雅戈爾集團和杉杉股份進行案例分析,通過回顧案例企業的多元化戰略歷程,分析多元化戰略與財務能力之間的關系。第四步,總結財務能力與民營上市企業多元化的關系,并提出對中國民營企業發展的啟示。最后指出文章存在的些許不足與改進的方向。本研究旨在達到以下目的:第一,在已有研究成果的基礎上,對多元化戰略的主要理論進行總結,并構建出綜合評價指標以反映財務能力。第二,通過對浙江省上市民營企業數據的實證檢驗,分析事先財務能力對多元化選擇的影響,驗證多元化選擇的契機是否和財務能力水平有關,以及具有什么樣的財務能力會促使企業進行多元化選擇。第三,通過 T 檢驗,分析多元化戰略實施對事后財務能力的影響,剖析民營企業選擇多元化戰略是對是錯。第四,通過對雅戈爾集團和杉杉股份的雙案例對比分析,深入探究多元化戰略與財務能力之間的關系。最后,希望通過本研究能夠揭開財務能力與多元化戰略之間的神秘面紗,為二者千絲萬縷的關系理出一些頭緒,以期能夠推動學術界及企業家對于多元化戰略的深入思考。
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2 概念界定與理論文獻回顧
2.1 民營上市企業界定
民營企業是一種具有中國特色的本土企業,具有自身的特點。目前尚未對民營企業有一個公認、明確的界定。學者李亞(2003)[11]綜合了已有的觀點,將民營企業劃分為四類,分別是寬派、次寬派、中派和窄派。本文基本采用的是中派的界定,即范圍僅包括非國有控股民營企業、個體企業和私營企業。對于民營上市企業的界定,學者基本采用的是以第一大股東或控股股東的性質來進行判定。本文的界定原則為:在 A 股上市,且由自然人或國內民營企業控股的企業,消除了 B 股及境外上市的影響。鑒于控制權劃分的復雜性,以第一大股東的性質來判定是否屬于民營上市企業,具體篩選流程見圖2.1 所示:
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2.2 多元化戰略概述
國內外很多學者都對多元化的概念進行了定義。其中,美國學者高特(-Gont,1962)[12]的定義“一個企業所活動的行業數目的增加”清晰明確,很適合操作層面,尤其是實證分析研究。因此,本文遵循這一觀點。
2.2.1 多元化程度的衡量
財務經濟理論認為,企業多元化是以靈活調度企業的資源和能力為基礎,以便把握那些能夠帶來財務收益的經營機會。它通過企業內外部投資改善財務資源的分配來實現。隨著競爭的激烈化,僅涉及單一行業的企業所承擔的經營風險與政策風險更大,不確定性更強。為了避免“把雞蛋放在一個籃子里”,多元化可以有效分散風險。另外,業務的多元化可以保證收益的穩定性,用盈利能力較好的項目來抵消虧損項目帶來的損失,現金流的波動性亦變小。多元化企業可以通過內部資本市場來實現資源分配(Myers,1977[13];Myers & Majluf,1984[14])。Stulz(1990)[15]也支持這一觀點,多元化會構造出一個內部資本市場,實現內部資源分配與資金調度,可以有效解決投資不足這一問題。同時,Stein(1997)[16]也贊成這一觀點,即采用多元化戰略的企業能夠通過合理劃分內部資源,即將資金更多地供給經營績效好的部門,而關閉經營績效差的機構,來實現整體效率的提升?？偨Y起來,企業為了分散經營風險、減少收益波動性、利用內外部市場,會選擇多元化經營。范圍經濟理論認為,企業選擇相關多元化是為了尋求業務單元之間的范圍經濟,通過建立或延伸現存的資源、經營管理能力和競爭優勢,追求企業綜合競爭力。對于多元化企業而言,范圍經濟主要來自一個業務中的優勢和競爭力轉移到另一個新的業務中而節約的成本,
主要通過行為共享與競爭優勢轉移兩個途徑來實現。 .......
3 浙江省民營上市企業現狀分析....... 20
3.1 浙江省民營企業基本情況 .... 20
3.2 浙江民營企業特點......... 20
3.3 浙江民營上市企業的財務狀況.... 21
3.4 浙江省民營上市公司多元化情況........ 22
3.5 小結.......... 22
4 事先財務能力對多元化戰略選擇影響的實證研究 ..... 2 3
4.1 研究假設與理論基礎..... 23
4.2 研究設計 ......... 24
4.3 實證分析 ......... 27
4.4 結果討論 ......... 34
4.5 小結.......... 35
5 多元化戰略實施對事后財務能力影響的實證研究 ..... 36
5.1 理論分析與研究假設..... 36
5.2 樣本選取與數據來源..... 37
5.3 實證分析 ......... 38
5.4 結果討論 ......... 40
5.5 小結.......... 41
6 多元化戰略與財務能力關系的案例分析
案例研究是在對案例充分認識的基礎上,根據定性的數據,對某一具體現象進行深入探究和剖析的方法(Yin,1994)[97]。它有利于理解表面現象背后復雜的動態作用機制,尤其適合觀察企業內部微觀的縱向演化機理,所以本文采用雙案例對比研究的方式探究財務能力與多元化戰略之間的關系。多案例研究能夠通過重復案例來支撐研究結論的正確性,使研究的效度得到提高。與此同時,多案例研究可以更加全面系統地識別案例企業的多個方面,進而總結出更準確完備的理論結論。通過分析典型案例企業,獲得一定的初步感性認識,捕捉企業多元化戰略的選擇動因及實施的績效,通過對不同案例分析的結果進行歸納,尋找出共同的規律,加之理論分析與探討,得出多元化戰略與財務能力的關系,進一步驗證前幾章實證結果的正確性
6.1 案例企業選擇
案例分析首先要對研究對象進行清晰的界定與衡量,否則將很難對研究問題有準確地認識(毛基業、李曉燕,2010)[98]?；诒救藢φ憬駹I上市公司的了解,選定寧波兩家進行多元化發展的上市公司:雅戈爾集團和杉杉股份。兩家公司最初均是由紡織服裝起家,后來選擇了不同的多元化戰略,發展軌跡也因此出現了差異。選擇這兩家企業的原因有以下幾點:第一,兩家企業上市年份較早,上市時間不少于十年,財務數據較完整,前期資料及研究較為豐富,有利于案例企業的深入分析。第二,兩家企業均進行過成功的多元化戰略實踐,并且長期致力于多元化發展,年限不少于 5 年。第三,案例企業多元化之前處于同一行業?？缧袠I研究會顯得比較粗糙,不同行業之間的企業財務能力可能相差巨大,而處于同一行業中的企業才具有可比性。本文選取樣本企業時限定了最基本“行業”這一因素,多元化的績效受多方因素影響,而多元化的選擇也是一個復雜的過程,因而,聚焦行業能夠有效排除行業因素的影響。
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結論
多元化戰略在企業,尤其是民營企業,發展歷程中承擔著重要的角色。對于多元化的研究不勝枚舉,但很少有研究從財務能力視角觀察民營上市企業的多元化戰略選擇與實施績效。本文對浙江省民營上市企業多元化與財務能力的關系進行了分析,得到了一些富有意義的研究結論。
關鍵詞：多元化；管理認知；認知機制
一、引言
賈良定等（2005）通過對西方多元化文獻的回顧以及中國企業管理人員的調查和對30為具有代表性的中國企業CEO關于多元化的講話文稿分析發現，多元化動機理論主要代表有資源基礎觀、交易成本理論、資源組合論、政府政策理論、制度學派和委托論。然而基于這些理論對企業的多元化發展的研究所得出的結論具有較大的差異，并沒有形成統一的觀點。企業高層管理者作為戰略決策最主要的發起者和主導者，會對企業行為產生直接影響。企業行為在一定程度上是高層管理者行為的反映（Hambrick，1984），對于高層管理者認知的分析有助于打開企業決策的“黑箱”，更為深入地了解企業的戰略行為。因此，從高層管理者認知角度可以對企業多元化戰略行為給出進一步的解釋。陳傳明（2008）基于高階理論和資源基礎理論實證研究了企業家人口背景特征與多元化戰略之間的關系，并進一步提出了從高層管理者認知角度研究企業多元化戰略的未來研究方向。因此，本文的研究目的是從管理認知視角對企業多元化戰略決策進行解釋，分析企業高層管理者業多元化戰略決策的認知機制。
二、理論背景
企業存在的本質意義是追求利潤最大化，企業的管理者在進行戰略決策時首先考慮的是獲取利潤和規避風險。從這個意義上來講，資源有效配置和利用、交易費用的降低、通過資產組合平衡風險和穩定利潤都可以歸納到獲取利潤和規避風險兩個維度。然而這些都是基于經濟理性（姜付秀，2006），其前提是決策者的完全理性?；谟邢蘩硇缘母唠A理論認為，企業的行為在一定程度上是企業高層管理者的行為反映（Hambrick，1984）。高層管理者會對面臨的情境做出高度個性化的詮釋，并以此為基礎采取行動，他們在行動中注入了大量自身所具有的經驗、性格、知識和價值觀等。因此，從管理認知角度分析企業多元化行為將會對現有研究做出有益的補充。管理認知是管理者在實際經營過程中所形成的認知模式（尚航標等，2010），它依賴于管理者的知識、經驗和個人特征。管理認知包括管理者的知識結構以及運用相關知識思考問題的方式和據此做出取舍的權衡?；诟唠A理論，從管理認知角度，企業多元化決策過程可表述如下：高層管理者進行多元化戰略決策時會面臨一系列的環境刺激的因素，其中包括了管理者所需要的無數信息，并且超出了管理者所能處理的能力范圍；管理者會按照自己的偏好和認知對環境進行選擇性感知和注意力配置，進而搜集所需要的信息，并按照已有的認知對其進行解釋，最后基于特定的動機進行多元化戰略決策；多元化動機蘊含在管理認知中。本文需要研究管理認識視角下的多元化動機，因此在分析過程中將其進行剝離。在此，提出本文管理認知與多元化戰略決策的理論模型，如圖所示。
該模型的意義在于將管理認知作為環境刺激與多元化戰略決策的中介，考慮高層管理者的有限理性因素，揭示管理認知在企業多元化戰略決策中的影響機制。
三、研究設計及數據分析
1、案例企業選擇
由于本文的基本研究目的是分析企業高管多元化戰略決策的認知機制，即管理者認知對多元化戰略決策如何產生影響，屬于“如何”和“為什么”的問題，因此適合采用案例研究方法（Yin，1994）。根據Yin和Gray（1994）所闡釋的驗證性案例研究邏輯，本文首先在已有關于多元化戰略決策相關文獻的基礎上，提出初步的多元化戰略認知機制模型，通過理論推演奠定認知機制模型的理論基礎。
本研究選擇紡織服裝行業三家具有代表性的企業――紅豆集團、雅戈爾和杉杉控股作為案例企業。選擇這三家企業基于以下考慮：1）這三家企業均有30年以上歷史，從創始至今都發展成為涉及多行業的多元化公司。2）三家企業的最高決策者沒有變動，且均起著決定性作用，這有利于通過縱向案例研究高管認知。3）這三家企業均為上市公司，且均超過10年，有大量的公司多元化戰略決策信息得到披露。與此同時關于企業的高管的多元化戰略決策認知與公司戰略發展過程均有大量的基礎資料和研究素材可供分析和對比印證。本文主要基于二手數據的分析，基于案例研究資料的三角驗證考慮，本研究將高管講話及其撰寫的文章作為第一數據來源、上市公司披露的信息作為第二數據來源，社會媒體報道及節目訪談作為第三數據來源。這三種數據均可通過二手數據搜集獲得，增加了研究資料的豐富性和深入性，并且保證了研究的效度。通過構建案例資料庫使得研究能夠得到可重復分析，保證研究的信度。
2、數據搜集
高管講話及其所撰寫的文章主要通過公司官方網站和中國知網獲得，公司內部刊物及其他網絡資料作為補充；年報等上市公司披露信息通過上海證券交易所網站獲得；社會媒體報道及節目訪談資料則通過鳳凰財經、新浪財經、中國紡織經濟等財經門戶網站及中國知網獲得，其他網站資料作為補充。由于本研究聚焦于企業的多元化戰略，因此選擇與多元化戰略主題相關的資料進行重點分析。
3、數據分析
本文采用的是縱向多案例研究，跨度為案例企業自嘗試多元化發展至今的20多年歷程。由于本研究要探索高管多元化戰略決策的認知機制，需要明確環境刺激、高管特征、高管認知、多元化動機、多元化決策及高管多元化態度之間的邏輯關系，因此參考Weick（1979）的建議以及尚航標、黃培倫（2010）的研究，采用因果圖構建證據鏈的方法進行分析。基于因果圖的證據鏈構建按照Axelrod（1976）的四步法進行：1）語句鑒別；2）畫出原始因果圖；3）利用已有理論將相關概念歸類；4）修正并形成最終因果圖，然后構建證據鏈。本文參考尚航標、黃培倫（2010）的方法，在證據鏈中保留每個語句所包含原始詳細信息。
根據因果圖分析方法，依據“環境刺激――管理認知――多元化動機――多元化決策”構建三家案例企業歷次多元化決策的證據鏈，從而明確管理認知在多元化戰略決策中的作用，將多元化戰略決策認知機制顯性化。
在紅豆集團多元化過程中的典型證據鏈有：1）主業發展受限、國家鼓勵兼并政策、豐田的示范作用――產業升級（收購申達摩托車廠、投建輪胎廠）――獲得新的增長點、規避單一業務風險――進入機械輪胎行業；2）住宅新需求――產業升級――新增長點、規避單一業務風險――投資房地產；3）紅豆杉價值――產業升級――新增長點――進入生物制藥行業；4）環境問題――企業終極目標是社會價值最大化――承擔社會責任――投建污水處理廠。
雅戈爾多元化過程中的典型證據鏈有：1）主業發展受限、地產行業興起――地產成為經濟發展新動力――獲得新增長點、規避單一業務風險――進軍房地產行業；2）政府委托（干預）――利他精神（原無意參與金融業）――承擔社會責任――入股寧波銀行、中信證券；3）金融市場繁榮、前期股權投資獲益――股權投資收益高――利潤新增長點――發展股權投資業務。
杉杉控股多元化過程中典型證據鏈包括：1）主業發展受限、新材料技術突破、鋰電池未來需求空間廣闊――科技是企業核心競爭力――尋求新增長點、規避單一業務風險――進軍新材料行業；2）中國加入WTO――要抓住外貿出口機會――形成新增長點――發展貿易物流業務；3）金融市場繁榮――商業銀行是重要的金融機構――新增長點――入股寧波銀行；4）中國資本市場發展――打造中國式商社――持續創業――投資商業地產、發展類金融業務。
四、案例分析與討論
為了研究企業多元化戰略決策的認知機制及對理論模型的驗證，接下來根據因果圖從兩個方面進行案例分析：第一，分別分析高管特質與管理認知、環境刺激與管理認知的關系，明確高管特征對管理認知影響以及管理認知適應環境變化而發生的改變；第二，在第一步分析的基礎上，對管理認知與多元化戰略決策的整體邏輯進行探討，從而明確多元化戰略決策的認知機制。
1、高管特征與管理認知
高層管理者的背景特征（如性格、價值觀、教育背景、工作經歷及生活經歷等）在管理者面臨環境刺激時起到了過濾和解釋作用，并進而影響管理認知。通過文本資料的分析發現，紅豆集團周海江經濟管理專業畢業，并且在美國接受過商學院教育，在多元化發展過程中容易受到理論研究的影響：從多元化初期的“適度多元化”到之后的“相對多元化”態度，受到摩根士丹利研究的影響。李如成的利他信念使他接受政府的委托參股寧波銀行、中信證券，并接手動物園。鄭永剛的性格特征及其企業家精神使得其管理認知與其他兩家具有迥然的差異：首先鄭永剛兼具東北人的豪爽與南方人的經商意識與精明，做事果斷且有自己獨特的個性，認為“未來的核心競爭力在于技術”，因此在紅豆集團及雅戈爾進軍地產行業時杉杉果斷進軍鋰離子電池材料行業。
2、環境刺激與管理認知
管理認知是在管理者不斷的實踐過程中形成的，并且會在外部環境的刺激下進行調整。從證據鏈中可以發現三家企業高管的認知均發生變化：受經營環境壓力的影響紅豆集團2010～2012年逐步減緩多元化擴張速度，并且宣布不再進入新的行業，走相對多元化道路；由于2008年投資受損，雅戈爾承認“投資失誤”，減少股權投資規模；由于中國資本市場的興起杉杉從最初的“不進入房地產行業”態度轉變為“產融結合”認知，并進軍商業地產開發。
3、多元化戰略決策認知機制
從證據鏈中可以看出，在相同的環境條件下，不同的管理者的管理認知存在一定的差異。首先，在多元化初期，三家企業同樣面臨著服裝業務發展瓶頸以及中國加入WTO后導致的競爭加劇。紅豆集團通過學習豐田經驗進軍機械輪胎行業，之后意識到地產行業的機會從而開始房地產開發。雅戈爾則比紅豆更早意識到房地產的前景，在紅豆發展機械輪胎時期（1998年）開始進行房地產開發。在同期，杉杉為了更好的發展，將公司總部搬遷至上海。雖然此時開發房地產是最好時機，但是在“技術是核心競爭力”的認知下，投資鋰電池負極材料，進軍高科技領域。
同時通過分析還可以發現，由于環境變化而管理認知沒能及時改變導致多元化行為與環境變化前相同。典型的事件是雅戈爾股權投資行為。受政府委托，雅戈爾1997年入股寧波銀行，1999年入股中信證券，在兩家金融機構上市之后，雅戈爾獲得了豐厚的股權投資回報?；谶@樣的成功經驗，在“股權投資收益高”的認知下，雅戈爾逐漸把股權投資發展成為重要業務板塊，大規模進行一級市場和二級市場投資，即使在2008年金融危機之后，股權投資依然占據業務極大份額。然而隨著2011年二級市場的低迷，李如成不得不承認2008年以來確實存在投資失誤，并重新強調“服裝仍是主業”。
綜合以上分析可以發現，服裝業務發展受限是三家企業開始多元化發展的主要環境因素，然而由于不同的管理認知，他們對外部環境做出了不同的解釋并采取了不同的多元化戰略選擇；由于三家企業高管具有不同的性格和經歷，對多元化發展的認知也有較大的不同，并進而產生了不同的多元化動機和決策；除了追求利潤和規避風險，高層管理者的價值觀及個人特征也對企業多元化動機產生了影響；高層管理者的管理認知在環境變化與企業多元化行為中起到中介作用，在相同的環境下不同的管理認知其多元化行為也不同，而在不同的環境條件下相同的管理認知使得企業多元化行為基本沒有變化。因此驗證了本文所提出的管理認知與多元化戰略決策理論模型。
五、研究結論與局限
通過對紅豆集團、雅戈爾及杉杉控股的案例分析，本文得出以下結論：
1、高層管理者的個人特征對其管理認知有著直接的影響，并且進一步影響到他們對外部環境變化的解釋以及對多元化的認知。
2、企業多元化行為很大程度上取決于高層管理的認知，管理認知在環境與企業多元化戰略行為之間起到中介作用。另外政府的干預也對企業多元化行為產生直接影響。
3、多元化動機除了追求利潤和規避風險，還受到高層管理者的價值觀（如追求社會價值）和企業家精神影響，表現為承擔社會責任和持續性創業。
本文通過多案例分析明確了企業多元化行為中管理認知的作用，并且驗證了所提出的管理認知與多元化戰略決策理論模型。然而本文案例資料來源均為二手數據，存在二手數據所具有的局限性。另外由于本文所選的三家企業均屬于服裝行業，且都是民營企業，所以研究結論對于國有企業是否適用尚不明確。因此，本文所提出的多元化決策模型是否符合其他行業及國有企業尚待進一步驗證。
參考文獻
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關鍵詞:多元化經營;成功案例
中圖分類號:C29 文獻標識碼:B 文章編號:1009-9166(2009)020(c)-0079-01
多元化戰略多元化概念最初由美國著名的企業戰略家安索夫在20世紀50年代由美國經濟學家安索夫在“產品―市場戰略組合”中首先提出來的,他將多元化經營定義為企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務發展戰略,也稱多樣化經營或多角化經營。從世界上許多著名的跨國公司的發展歷史來看,其成長一般都遵循由單一業務到多元化的成長規律,多元化經營時產業走向成熟的必然選擇,是企業發展到一定規模的必然選擇。
一、多元化經營的成功案例
(一)海爾集團的多元化道路。海爾的多元化道路堪稱中國企業的成功典范。1992年前,海爾用了7年的時間專業生產電冰箱,是“海爾”成為當時中國家電業唯一的馳名商標。1992年開始,以青島電冰箱總廠為核心,合并青島電冰柜總廠、空調器廠組建海爾集團公司,經營的行業擴展到電冰柜、空調器這類制冷家電產品,并成為中國的名牌產品。1995年,海爾集團收購青島紅星電器股份有限公司,大規模地進入洗衣機行業,其后通過內部發展開始生產微波爐、熱水器等產品。1997年與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司,進入小家電行業。同年海爾與西湖電子集團合資組建杭州海爾電器,生產彩電,VCD等產品。至此,海爾集團幾乎涉足了全部家電行業。(二)美國通用電氣公司的多元化道路。美國通用電氣公司(General Electric Company,簡稱GE),是世界上最大的電器和電子設備制造公司及提供技術和服務業務的跨國公司,涉及家電、航空、消費類電子產品、配電產品、能源、金融―商業、金融―消費者、醫療、照明、媒體與娛樂、油氣、軌道交通、安防、水處理等多種行業。它的產值占美國電工行業全部產值的1/4左右。GE公司由多個多元化的基本業務集團組成,如果單獨排名,有13個業務集團可名列《財富》雜志500強。這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜―豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。第一次世界大戰后,該公司在新興的電工技術部門――無線電方面居于統治地位,1919年成立了一個子公司,即美國無線電公司,幾乎獨占了美國的無線電工業。第二次世界大戰又使通用電氣公司的產量和利潤額急劇增長。通用電氣公司在創立后的80多年中,以各種方式吞并了國內外許多企業,攫取了許多企業的股份,到1976年底,它已24個國家共擁有113家制造廠,成為一個龐大的跨國公司。
二、企業多元化經營需具備的條件
并不是所有的企業在任何時期都可以選擇多元化來發展自己的,盲目的多元化只能導致不必要的失敗。企業是否選擇多元化發展模式需要一定的客觀條件和契機。(一)核心能力是企業多元化成功的必要前提。著名企業家、海爾集團總裁張瑞敏曾說過,企業發展的關鍵不在于是否要進行多元化,而是在于到底有沒有能力進行多元化。在這里,“能力”也就是核心能力,一個企業只有圍繞核心能力像其他領域延伸,也就是說企業在自己的強項方面已經站穩了腳跟,具備了核心競爭的優勢時,才可涉足其它領域。案例中,1992年前,海爾用了7年的時間專業生產電冰箱,使“海爾”成為當時中國家電業唯一的馳名商標,同時在專業化過程中,建立起了全國性的銷售與服務網絡,形成了自己的管理辦法正是海爾核心能力建設的很好的體現;而GE公司也是通過在一戰和二戰時期的各方面的積累,才使其核心能力得以建立。(二)新業務應道具備相當的產業吸引力。企業多元化準備進入的行業應屬于朝陽產業,企業必須選擇那些有較大發展潛力的良好前景的產業去發展,這些產業有較大的增長空間,預期會有穩定、豐厚的利潤回報,這樣的新領域才值得企業去冒險投資。案例中無論是海爾集團還是GE都選擇了具有廣闊前景的產業,如IT產業,金融業等產業。(三)企業多元化經營應選擇合適的時機。企業并非任何時候都能實行多元化,是否要發展多元化經營取決于企業當時的成長期和成長環境。如果一個企業在某一領域發展得非常成熟,地位非常穩固,已具備良好的核心專長,并有剩余資源尋求更大投資收益,這是它完全有可能實施由單個產業向多個產業發展的戰略。案例中,海爾和GE都是經過一段時間的發展后,已有的產品已經處于成熟期,且在本來的領域地位非常穩固,又處于經濟的快速發展時期而實施多元化經營的。
三、企業多元化經營中應注意的問題
(一)企業實施非基于核心能力的多元化戰略要慎重選擇。如果企業實施非基于核心能力的多元化戰略,可考慮多元核心能力的多元化戰略,即企業由經營一種核心能力上升為經營兩種以上的核心能力。上述成功案例中的GE是高度分散性的公司,對于如此分散性的公司,用一種核心能力很難統一。GE從核心能力出發,講自己的業務歸類,并分別歸屬不同的核心能力。憂郁公司的管理重點從原來的注重成千上萬種業務轉變為注重有限的幾種核心能力,簡化了管理,從而獲得了非常好的實際效果。(二)企業多元化經意應遵循適度原則。企業多元化經營范圍不宜過寬,超出企業和管理的承受能力,否則多元化不僅無法成為新利潤的增長點,反而會成為企業的負擔甚至導致失敗。對不同的企業而言,能承受多元化的程度是不同的,每一個企業都有一定的最優多元化水平。海爾集團在堅持了7年的冰箱專業化經營,具有優勢企業能力的基礎上,一步一步地根據自身的能力擴展,除進入彩電、VCD、家電設備行業外,還進入了生物醫藥行業、知識產業,這種快節奏是基于海爾從1984年至1997年14年所形成的企業能力,由此可見,海爾進入新行業的節奏是穩健的,量力而行的。同樣,GE公司也是基于自己的多年的對技術,資金,及其他核心能力的積累,逐步進入其它產業,事實上,它的多元化發展也遵循了適度原則。
作者單位:杭州電子科技大學外國語學院
參考文獻:
關鍵詞：相關多元化戰略； 品牌策略； 多案例研究
中圖分類號： F270.3
相關多元化是企業發展過程中重要的成長戰略，使該戰略順利執行的關鍵因素之一就是選擇合適的品牌策略與之匹配。因此本文通過對實施相關多元化戰略的多家企業的品牌策略進行分析，以找出相關多元化戰略下可以選擇的品牌策略，以及不同品牌策略的主要影響因素，繼而為企業在相關多元化戰略下品牌策略選擇提供指導。
一、研究設計
為確保案例樣本符合研究目的，且所選擇的企業要具有典型性，在樣本選擇過程中主要遵循以下選擇標準：一是企業有與核心業務相關的其他業務，確保企業實施過相關多元化戰略；二是企業在行業處于較高的領先地位，確保企業進行的相關多元化戰略及其品牌策略選擇的實踐是成功的；三是企業分屬于不同的行業，確保企業不受行業的局限，且能判斷行業對品牌策略的選擇是否具有影響；四是案例企業包含國內企業和國外企業。根據上述條件最終選擇10家典型的企業作為樣本案例，分別為寶潔、歐萊雅、華為、蘋果、云南白藥、海爾、佳能、大眾、娃哈哈、百麗。
本研究使用的樣本數據主要來源于案例企業的官方網站、網絡資料，中國知網、維普、萬方等學術文獻數據庫中有關10家案例企業品牌策略選擇的文獻資料，與10家案例企業相關的書籍及視頻資料等3個方面。
二、 案例企業在相關多元化下所選擇的品牌策略及影響因素分析
通過資料的查閱與信息整理，得到10家企業在相關多元化戰略下所采用的品牌策略類型，匯總歸納的結果如表1所示。
由表1可以得出相關多元化戰略下可以選擇的策略有三種，即品牌延伸策略、多品牌策略和主副品牌策略。
將以上10家案例企業資料中有關該企業在相關多元化戰略下品牌策略選擇的語句分別整理出來，每個語句歸納總結為一個關鍵詞，并將相似的關鍵詞歸類，從中提煉出更高一級的概念，最終得出案例企業在相關多元化戰略下選擇不同品牌策略時的主要影響因素。
（一）相關多元化戰略下品牌延伸策略選擇影響因素
通過對5家實施品牌延伸策略的案例企業進行分析（見表2），發現：
第一，選擇品牌延伸策略的企業都有強大的品牌資產作為支撐。海爾、娃哈哈、佳能、云南白藥、華為等企業都是在國內建立較高的品牌知名度，積累較高的品牌資產基礎上進行品牌延伸的。
第二，從具有高度相關的產品進行延伸更容易獲得成功。案例企業海爾相關多元化戰略的步驟是先從高度相關的制冷家電開始，利用相同的制冷技術、生產工藝、營銷渠道使得品牌延伸策略獲得成功。佳能旗下的產品從相機到投影儀、掃描儀等，存在技術、工藝方面的相關性，因而采用品牌延伸策略取得了成功。
第三，企業多元化自身的財力實力和管理能力也是選擇品牌延伸策略的一個重要因素。案例企業中的強生、佳能、海爾、娃哈哈、華為都是在具備足夠的資金實力，以及積累了一定的品牌管理能力和營銷管理能力的基礎上進行品牌延伸的。企業的資金、管理能力是品牌延伸策略成功的保障。
（二）相關多元化戰略下多品牌策略選擇影響因素
在所選案例企業中，有5家企業在相關多元化戰略下選擇的是多品牌策略，并且它們分屬于不同的行業，其中寶潔屬于日用消費品行業，蘋果屬于消費電子業，歐萊雅屬于化妝品行業，大眾屬于汽車行業，百麗屬于鞋業。雖然幾家企業所處行業不同，但也有一定的相似之處，即這幾家企業所針對的市場都具有市場容量大、容易進行細分、消費者需求具有多樣性等特點（見表3）。
通過對這5家案例企業的分析，發現：
第一，選擇多品牌策略的企業均根據不同的消費者需求生產不同的產品，即產品種類豐富，產品功能、個性、檔次、定位都具有差異性。如寶潔公司的海飛絲定位去屑，潘婷定位烏黑亮澤，沙宣定位柔順。雖然都屬于洗發護發產品，但都有各自的特點和定位。
第二，公司實力是企業選擇多品牌策略的另一個重要原因。企業推出多個品牌，需要企業具有較強的財力來管理多個品牌，也需要企業具有較強的品牌管理能力。寶潔獨特的品牌經理管理模式，一方面使各品牌相互獨立，便于管理。另一方面能夠促進品牌之間的競爭，相互促進和發展。
（三）相關多元化戰略下主副品牌策略選擇影響因素
采用主副品牌策略的企業有3家，通過對這3家案例企業的分析，發現：
第一，選擇主副品牌策略的企業都有強大的品牌資產做支持。案例企業中的海爾、娃哈哈、云南白藥都在國內具備較高的品牌知名度，積累了較高的品牌資產。強勢的主品牌，使得副品牌更易獲得消費者的認可。
第二，產品個性特點的差異性是企業選擇主副品牌策略的另一個重要原因。若企業產品種類較多，產品之間都有各自獨特的個性、功能、檔次，適宜采用主副品牌策略。如娃哈哈旗下產品種類眾多，有飲料、純凈水、奶粉、食品等，采用副品牌生動形象的表現產品的形象和個性，既能突出產品的特點，與其他產品相區分，又能讓消費者記憶深刻。如娃哈哈營養快線、Hello C，形象地突出了產品健康、營養的功能，又讓產品簡單好記，讓消費者記憶深刻（見表4）。
（四）相關多元化戰略下選擇兩種品牌策略的影響因素
通過對上述10家企業的案例分析，發現有些企業采用不止一種品牌策略，如案例中的海爾、娃哈哈、云南白藥均采用了兩種品牌策略類型，即品牌延伸策略、主副品牌策略。上述3家企業首先是采用品牌延伸策略，在已有知名品牌的基礎上，擴展到其他相關產品。隨著產品種類的不斷增加，產品的功能、個性、價格更加多元化，產品所包含的內容更加豐富。僅僅沿用原有品牌，不足以突顯產品所具備的功能和特點，且與其他產品不好區分。采用主副品牌，在主品牌下增加一個生動形象的副品牌，不僅能突出產品個性和功能，并且一個生動形象貼近產品特性的副品牌更易使消費者記憶深刻。因而，企業在相關多元化發展的不同情形下，可采用不同的品牌策略。
三、研究結論與局限性
根據多案例研究主要得出以下結論：相關多元化下可選擇的品牌策略有品牌延伸策略、多品牌策略和主副品牌策略。而選擇不同品牌策略所考慮的主導因素不同，其中強勢的品牌資產、高度的產品相關性是選擇品牌延伸策略的主要影響因素；多元化的市場特點及企業實力是企業選擇多品牌策略的主要影響因素；強大的主品牌和豐富個性的產品特點是企業選擇主副品牌策略的主要影響因素。
本研究尚存在一些不足。一是案例樣本有限，不能涉及所有類型企業。今后的研究中還需通過更多的樣本來進一步提高研究結論的信度和效度。二是有關影響企業相關多元化戰略下品牌策略選擇的影響因素不夠全面，如決策者偏好等因素未做考慮，還有待今后的研究中進一步深化。
參考文獻：
[1]楊永疆.我國企業多元化發展戰略探究[J].中國市場，2012 （35）：21-22.
多元化擴張
格力電器自身定位是全球最大的集研發、生產、銷售、服務于一體的國有控股專業化空調企業，其營銷模式為B2B+B2C，近年來因其在品牌營銷方面的專業化戰略使其空調品牌在國內市場獨占鰲頭。而此次并非是格力電器首次進行多元化嘗試，一直未曾正身的小家電業務就屬格力電器多元化的第一站，受到春蘭、澳柯瑪、TCL等一大批家電企業在多元化擴張過程中的發展之殤影響，讓多元化一度被演繹成中國家電企業的“雷區”。這也讓董明珠始終拒絕承認格力小家電業務，以保住格力電器的“專業化空調運營商”的聲譽。而對于晶弘冰箱，董明珠也只承認這是“格力渠道引進的新品牌”。作為格力電器全國最大的渠道商運營平臺―北京盛世恒興國際貿易有限公司，是晶弘冰箱的最終投資方，這讓晶弘冰箱從一被盛世恒興收購就含上了一把“金鑰匙”―坐享格力電器完善的市場營銷網絡。這意味著，格力電器已經借助渠道商盛世恒興完成從空調、小家電向冰箱的第二次多元化擴張。
為什么近年來一些家電企業從空調、電視等專業化領域發家后，就迫不及待地進行多元化布局呢？實際上，這其中除了少數企業家的“急功近利”心態之外，大部分還是基于對中國家電業特殊國情的考量：一方面面臨著跨國巨頭的重重壓力，另一方面還要面臨國內城鄉二元化的市場現狀，只有先做大規模存活下來，才能擁有在核心技術創新、全產業鏈打造、從制造向創造升級轉型等源源不斷的資源支撐。另一方面，在各家家電企業所處的當地政府，也希望通過企業的做大做強帶動當地制造產業的發展，拉動當地就業、稅收等經濟的增長?！跋却蠛髲姟⑾却婊詈蟀l展”已成為過去30年中國家電企業在“一窮二白三無技術”產業背景下迅速崛起于全球市場的特殊成長模式。而通過格力的多元化戰略轉型事件也引發了我們對于B2B企業多元化之路的一些思考。
B2B企業多元化的方向主要分為兩種情況：第一種，品牌延伸。在家電行業中如海爾、美的都是從專業化起步逐漸進行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企業應該在主業做強的前提下，向相關領域進行品牌延伸。同時，品牌延伸中也包含有產業鏈衍生戰略。如億利能源就是這方面的典型案例。億利資源集團最初從沙漠治理起步，旗下醫藥和沙漠太陽能、風能為主線的沙漠產業都以沙漠為載體，而醫藥產業是其中的核心產業。首先集團在沙漠中種植甘草等沙旱生中藥材作物，同時開拓產業結構，通過并購和成立醫藥生產、研發和銷售企業，構建了從藥材種植到零售的完整產業鏈。億利能源開拓出的醫藥、化工、煤炭、電力4大主業都是圍繞煤炭和沙漠為核心，最終構筑起煤炭、電力、PVC化工、水泥一體化的循環經濟產業鏈，利用沙漠推動了循環經濟。
第二種，戰略投資。此種情況一般上市公司涉足的比較多，如巨星科技，作為我國手工具生產龍頭企業，不斷進行行業內外的戰略投資，2011年通過其控股股東―杭州巨星投資控股有限公司成功收購中國叉車行業的排頭兵企業―浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通過全資子公司香港巨星國際有限公司從二級市場收購國內軟體家具、汽車皮革等皮革制品制造業中的龍頭企業―卡森國際控股有限公司10%―13%的股權……這些都屬通過戰略投資實踐多元化的案例。
多元化與專業化
應該說，多元化與專業化，從來都不是一對矛盾體。但是選擇怎樣的多元化模式就十分考驗企業的戰略眼光了。B2B企業多元化道路從來都沒有一成不變的模式和經驗，B2B企業要實踐多元化戰略，不但需要準確判斷行業發展形勢，更需要對自身的多元化條件是否成熟有深刻的認識。那么，B2B企業走多元化之路需要哪些必備條件呢？B2B企業在考慮多元化戰略時首先需要考慮以下幾個要素：
資金的支持。這是最基本的條件，也是每個萌生多元化想法的B2B企業的最初始動力。
技術優勢與人才儲備。技術優勢體現在B2B企業在品牌延伸過程中推出一款新產品所占領的行業市場技術空白點，這是產品品牌一炮而紅的法寶；而人才儲備則是品牌延伸戰略可持續發展的基礎。
營銷渠道建設。毋庸置疑，格力電器推出晶弘冰箱最大的優勢就是占了格力全國的營銷渠道的優勢，這也成為其快速打開市場的必要條件。
管理模式成熟?？v觀以往，春蘭、澳柯瑪、TCL等企業的多元化敗局，我們可以看出，失敗的關鍵不在于多元化本身，而是出現在多元化的方向和多元化的管控能力上。對于走多元化戰略的B2B企業而言，建立一套“行之有效”的管控體系才是最寶貴的。如海爾從專業化向多元化的成功擴張過程中，經過持續管理創新已找到屬于自己的組織架構和商業模式：“倒三角”組織結構、即需即供商業模式、業務流程再造等一系列中國特色的理論體系和實踐案例；美的也在持續的管理體系和管控架構的探索中，找到了最適合集團領導下的事業部運營的二級管理體系；長虹則通過以“規模價值雙驅動再造千億大長虹”的目的導向驅動之下，完成“集團出資、二級集團主導、三級公司落地”的動車組式驅動體系。
格力電器自身定位是全球最大的集研發、生產、銷售、服務于一體的國有控股專業化空調企業，其營銷模式為B2B+B2C，近年來因其在品牌營銷方面的專業化戰略使其空調品牌在國內市場獨占鰲頭。而此次并非是格力電器首次進行多元化嘗試，一直未曾正身的小家電業務就屬格力電器多元化的第一站，而近年來，受到春蘭、澳柯瑪、TCL等一大批家電企業在多元化擴張過程中的發展之殤影響，讓多元化一度被演繹成中國家電企業的“雷區”。這也讓董明珠始終拒絕承認格力小家電業務，以保住格力電器的“專業化空調運營商”的聲譽。而對于晶弘冰箱，董明珠也只承認這是“格力渠道引進的新品牌”。作為格力電器全國最大的渠道商運營平臺——北京盛世恒興國際貿易有限公司，是晶弘冰箱的最終投資方，這讓晶弘冰箱從一被盛世恒興收購就含上了一把“金鑰匙”——坐享格力電器完善的市場營銷網絡。這意味著，格力電器已經借助渠道商盛世恒興完成從空調、小家電向冰箱的第二次多元化擴張。
為什么近年來一些家電企業從空調、電視等專業化領域發家后，就迫不及待地進行多元化布局呢？實際上，這其中除了少數企業家的“急功近利”心態之外，大部分還是基于對中國家電業特殊國情的考量：一方面面臨著跨國巨頭的重重壓力，另一方面還要面臨國內城鄉二元化的市場現狀，只有先做大規模存活下來，才能擁有在核心技術創新、全產業鏈打造、從制造向創造升級轉型等源源不斷的資源支撐。另一方面，在各家家電企業所處的當地政府，也希望通過企業的做大做強帶動當地制造產業的發展，拉動當地就業、稅收等經濟的增長?！跋却蠛髲?、先存活后發展”已成為過去30年中國家電企業在“一窮二白三無技術”產業背景下迅速崛起于全球市場的特殊成長模式。而通過格力的多元化戰略轉型事件也引發了我們對于B2B企業多元化之路的一些思考。
博揚工業品牌營銷的張東利先生認為，B2B企業多元化的方向主要分為兩種情況：第一種，品牌延伸。在家電行業中如海爾、美的都是從專業化起步逐漸進行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企業應該在主業做強的前提下，向相關領域進行品牌延伸。同時，品牌延伸中也包含有產業鏈衍生戰略。如，億利能源就是這方面的典型案例。億利資源集團最初從沙漠治理起步，旗下醫藥和沙漠太陽能、風能為主線的沙漠產業都以沙漠為載體，而醫藥產業是其中的核心產業。首先集團在沙漠中種植甘草等沙旱生中藥材作物，同時開拓產業結構，通過并購和成立醫藥生產、研發和銷售企業，構建了從藥材種植到零售的完整產業鏈。億利能源開拓出的醫藥、化工、煤炭、電力4大主業都是圍繞煤炭和沙漠為核心，最終構筑起煤炭、電力、PVC化工、水泥一體化的循環經濟產業鏈，利用沙漠推動了循環經濟。
第二種，戰略投資。此種情況一般上市公司涉足的比較多，如巨星科技，作為我國手工具生產龍頭企業，不斷進行行業內外的戰略投資，2011年通過其控股股東——杭州巨星投資控股有限公司成功收購中國叉車行業的排頭兵企業——浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通過全資子公司香港巨星國際有限公司從二級市場收購國內軟體家具、汽車皮革等皮革制品制造業中的龍頭企業——卡森國際控股有限公司10%至13%的股權……這些都屬通過戰略投資實踐多元化的案例。
應該說，多元化與專業化，從來都不是一對矛盾體。但是選擇怎樣的多元化模式就十分考驗企業的戰略眼光了。博揚工業品牌營銷張東利先生發現：B2B企業多元化道路從來都沒有一成不變的模式和經驗，B2B企業要實踐多元化戰略，不但需要準確判斷行業發展形勢，更需要對自身的多元化條件是否成熟有深刻的認識。那么，B2B企業走多元化之路需要哪些必備條件呢？博揚工業品牌營銷認為，B2B企業在考慮多元化戰略時首先需要考慮以下幾個要素：
1、資金支持。這是最基本的條件，也是每個萌生多元化想法的B2B企業的最初始動力。
2、技術優勢與人才儲備。技術優勢體現在B2B企業在品牌延伸過程中推出一款新產品所占領的行業市場技術空白點，這是產品品牌一炮而紅的法寶；而人才儲備則是品牌延伸戰略可持續發展的基礎。
3、營銷渠道建設。毋庸置疑，格力電器推出晶弘冰箱最大的優勢就是占了格力全國的營銷渠道的優勢，這也成為其快速打開市場的必要條件。
4、管理模式成熟。縱觀以往，春蘭、澳柯瑪、TCL等企業的多元化敗局，我們可以看出，失敗的關鍵不在于多元化本身，而是出現在多元化的方向和多元化的管控能力上。對于走多元化戰略的B2B企業而言，建立一套“行之有效”管控體系才是最寶貴的。如海爾從專業化向多元化的成功擴張過程中，經過持續管理創新已找到屬于自己的組織架構和商業模式：“倒三角”組織結構、即需即供商業模式、業務流程再造等一系列中國特色的理論體系和實踐案例；美的也在持續的管理體系和管控架構的探索中，找到了最適合集團領導下的事業部運營的二級管理體系；長虹則通過以“規模價值雙驅動再造千億大長虹”的目的導向驅動之下，完成“集團出資、二級集團主導、三級公司落地”的動車組式驅動體系。
關鍵詞：多元化經營；珠三角民營企業；核心優勢
經營多元化近些年來成為我國民營企業“做大”“做強”的一種主要戰略選擇，其間不乏成功或失敗的案例。究竟什么是投資多元化？什么企業又適合多元化？相關多元化與不相關多元化，哪個優勢更甚？本文借鑒和記黃埔、海爾集團等成功實施多元化投資的案例，結合珠三角地區民營企業的特點來探究該地區民營企業應該如何制定適合自身發展的多元化投資戰略。
一、多元化戰略
在現代金融領域中，多元化投資被描述為：投資者在不同的領域、行業開展投資業務，或在同一行業生產不同的產品，用以擴大業務范圍，開展多元化經營。其目的在于充分發揮企業的剩余生產、管理、資源配置等協調能力，形成優勢互補、技術關聯、風險分散的企業整體，以期獲得企業的快速擴張。
二、珠三角地區民營企業的投資多元化歷程回顧
珠江三角洲位于廣東省中南部，瀕臨南海，毗鄰港澳，歷來被譽為我國的南大門，包括廣州市、深圳市、佛山市等市縣轄區。珠三角地區與長江三洲并稱為我國經濟發展最快的地方，也是經濟最富朝氣和活力的地區，因此這個區域的經濟對我國經濟實力的提升起著十分重要的作用，對其進行投資戰略的研究具有相當的現實意義。
隨著多元化經營理論的發展、成熟以及由于外部競爭環境的變化，多元化經營成為很多企業發展以一定階段后重要的戰略選擇。珠三角地區聚集了中國大多數規模較大、發展較成熟的民營企業，而這些企業在20世紀80年代起掀起了一股聲勢浩大的多元化經營浪潮，但多以失敗告終。90年代初深圳賽格集團為了擴張經營，收購兼并了大量的企業，但業務范圍非常分散，公司沒有明確的主導方向，結果導致企業虧損嚴重，負債累累，最后不得不通過經營戰略的調整來減少投資損失。
在80年代初期形成的多元化經營中，珠三角的民營企業多以資金“短、平、快”方式涌入服裝、貿易等高盈利行業，但進入90年代后，隨著市場經濟體制的完善，珠三角的很多行業內部競爭日益激烈，多元化經營引發了雙重危機：首先，盲目無關聯地擴張，缺乏核心競爭力。企業資源分散到不同的領域，削減了在具體業務領域的資源實力，很大程度上影響了需要資源保證的主營業務的競爭優勢，損害了企業發展的“元氣” 。其次，不顧自身整合能力而盲目做大。多元化資源經營使企業面臨多種產業、多個市場，致使部門和子公司過多，增加了管理的復雜性，不易協調管理。
多元化經營引發的這些問題令珠三角的民營企業不得重審其多元化經營戰略，是否應該減少分散投資而集中于主營業務？多元化經營戰略對企業績效的影響如何？相關性多元性戰略更優于不相關多元化戰略？
三、民營企業多元化經營的成功案例啟示
（一）和記黃埔多元化經營策略分析
李嘉誠執掌的和記黃埔擁有七個不同的部門，包括電信、港口、基建、地產、零售、能源、財務等，這屬于典型的分散多元化經營，行業間缺乏關聯度，表面上其規模經濟效應不顯著，然而和黃歷經數次經濟危機依舊安然無恙，經研究分析，和黃屬下七行業間的互補是其多元化經營成功的關鍵?；パa多元化經營，即行業間的盈利波幅相反，加總起來可互相抵消盈利波動風險，因而形成了一個穩定的企業整體，以保證企業的持續經營和基業長青。高盛公司在評價和黃時指出：“和記黃埔的電訊業務是推動其資產凈值及股價上升的主要動力，而其他無關的業務則提供強大的抗跌能力?！?/p>
和黃多元化經營具有三個顯著特征：1、收購或從事低相關的業務以分散風險。通過資產配置分散風險，因各行業周期不同，中短期相互配合；2、利用經營地域多元化分散風險。投資地區以香港為基地延伸至中國內地、北美、歐洲及亞太其他地區，通過業務全球化分散經營風險；3、堅持策略性地保持的財務狀況。和黃負債比率一直維持在穩定的狀態，明顯低于同業的怡和、太古，較低的負債比率能夠大大減低和黃的債務危機風險。
珠三角市場與香港市場存在一定差異性，珠三角的民營企業可以適當借鑒和黃的成功經驗，但不能全盤照搬。和黃采取的是不相關多元化經營戰略，更多考慮的是金融上的互補優勢和整體集團收益，但這種策略只適合于已具有相當規模的大企業，對于實力較薄弱的中小企業，可能更適用于相關多元化經營。
（二）海爾集團多元化經營戰略
海爾集團是由專業成功走向多元化的一個典型案例，先是專心做了七年冰箱的海爾，通過合并青島電冰柜總廠、空調器廠，組建了海爾集團公司，海爾品牌也延伸到冰柜、空調等制冷家電產品，這些都基于其在制冷方面的核心技術而發展起來的。國家統計局數據顯示，海爾冰箱、冰柜、洗衣機、空調四大產品的市場占有率連續數年居同行業榜首。繼而通過控股兼并的方式擴張，開始其他非相關領域的研究，包括整體廚房、整體衛生間產品、生物醫院、家居、手機、保險、一體化電腦等，都取得不菲成績。
