時間：2023-05-25 17:36:36
序論：在您撰寫人力資源的優化時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
【關鍵詞】人力資源；管理方法；方式；理念
1.人力資源及其相關因素概述
人力資源指的是一定時期準備進入和正在某個行業或機構當中的人所擁有的，能夠為行業或機構本身的發展起作用的包括受教育情況、實際能力、知識技能、經驗、體力等因素的總稱。人力資源的實質就是人的腦力和體力的總和，或稱之為勞動能力。
人力資源本身一般具備可再生性、雙向性、時效性、多重開發性、可延續性的特點，包括幾個相關因素：一是人力資源的大致規劃，比如組織內部設置哪些基本的部門來容納“人力”，部門本身和部門之間通過分析和評估來調整“人力資源”的合理配給，并且以編制、管理制度和經費預算等形式約束人力資源管理的具體執行，這實際上是人力資源供給與需求之間的平衡問題。二是人力資源的招聘與解聘。根據組織的實際需要，指定招聘人員的數量、所具備的條件、招聘的具體規則和程序等。三是人力資源的培訓和開發。從一定的人口當中選擇具備相應體力和腦力的成員作為人力資源開發的對象，對組織機構內或準備進入的人員進行一定的技能、知識或方法的教育。四是人力資源的考核與評價。以一定階段內員工的工作業績評價其合格與否。五是給予人力資源相應的薪酬或福利待遇，以維持其生產和再生產的需要。六是人力資源的其他保障措施。
2.現有人力資源管理方法分析
所謂“人力資源管理”，就是某組織機構在一定的原則和思想指導下，通過招聘、人員甄別、培訓和支付薪酬等手段，對組織機構內或外的有關人員進行的選擇、開發、配置、應用和評價等活動的總稱，其目的是為了通過對人員的有效組織以滿足組織機構當前或未來發展的需要和個體成員的發展需要。
對于“人力資源管理”的概念可以有如下理解：第一，對于具備相應腦力和體力的人員，可以通過組織招聘的方式與機構產生聯系；如果通過雙向選擇，該人員并未進入該組織機構，則它們之間的關系只發生在招聘的環節；如果該人員進入了組織機構并與其目標的實現直接相關，則必須通過培訓、支付薪酬等手段對其進行管理；如果由于種種原因產生了人員的人動，組織機構也必須以一定的形式對其進行合理的安置。所以，僅以組織機構的“內”或“外”劃分人員的話，他們都屬于“人力資源”的范疇，只是管理的形式不同罷了。第二，對具備相應“腦力和體力”的人員個體進行的管理，根據實際需要調節部門的人員數量或各個部門之間人員的比例，通過職務和具體分工等手段調節組織機構內部的人員結構以適應生產及管理的需要，通過人員之間的組織和協調對其關系進行疏導。這些方式和手段基本傾向于對“人力資源”的“量化”管理的范疇。第三，采用培訓、教育等方式對人員的思想、心理和行為方式進行干預，使其更為適應組織機構本身的需要或目標的實現，通過經濟手段對人員進行激勵，采用現代化的科學方法對具體目標或生產工藝流程進行數據分析，以績效等指標對人員的工作貢獻進行階段性評估，參照人員學歷、工作年限、經驗、職務等對其進行素質測試。這些方式和手段基本傾向于對“人力資源”的“質化”管理的范疇。
任何的管理，就是運用“某種方法”達到“某種目的”，當然“人力資源管理”也不會例外。在對“人力資源管理”的概念進行分析時，我們就談到了其中的招聘、人員甄別、培訓和支付薪酬等環節，如果我們再次贅述前文所謂“人力資源的相關因素”就會發現，它們就是這些“人力資源管理”當中的各個環節的翻版。由此，筆者認為“人力資源管理”只是將與“人力資源”相關的各個要素羅列了一番?！叭肆Y源管理”的方法肯定與這些要素或項目有關，但將這些要素或項目羅列一番不是方法本身。方法起碼應該是以一些要素為研究對象而且高于要素的抽象的指導性程序，這些程序又要受到某些具體原則和大方針的指引?？梢?，方法本身也是需要研究和進一步規范的。
管理方法，按其主要依據首先可以基本分為：經濟的方法、行政的方法、法律的方法和社會學心理學的方法。經濟的方法被普遍使用且效果顯著，易于實施但也易于產生一些負面影響；行政的方法主要依靠行政命令強制指揮和直接處理問題，由上而下進行垂直控制，易于整體性地發揮作用，但這種方法也容易忽視個體的實際需求而使其產生抵觸情緒；法律的方法一般借助國家機器所制定的法律法規或制度嚴格地管理對象，極高的強制性和規范性是其主要特點，但其往往在對待特殊情況時缺乏必要的靈活性；社會學心理學的方法主要采取自覺自愿的方式，但缺乏必要的約束性。其次，按照方法本身的適用范圍，可以基本分為：一般的管理方法和具體的管理方法。一般的管理方法較為普遍地適用于大部分相類似的情況，而對于特殊的情況則應該采用較為具體的方法“具體問題具體分析和處理”。
以國有的企業和事業單位為例，“招聘”這種形式是存在的，但它的方式過于保守，其理念側重于學歷、所學專業，往往不看重其實際的能力和知識結構等，所以“招聘”僅僅是形式，實際的方法顯得落后。在人員的使用方法上，他們并不注重人員的“流動性”或崗位——人才之間的合理配給和開發，雖然人員流不出去但也進不來，這種配置方法也顯得十分滯后。在涉及到人員“質”的開發和培訓時，他們一般舍不得太大的投入，也不允許員工出外充電，長效的“人力資源”投資較少，所以，員工的知識和能力往往與實際相脫節。在具體的管理方法上，過分看重權威型的集中管理，干與不干一個樣，干好干壞一個樣，而且管理模式過于單一，較為看重普遍的方法而忽視具體方法。而私營企業往往看重對人員的“最大化使用”，選擇精壯勞力是其主要目標，一般慣用“經濟手段”對其進行刺激，在人員流動性大的同時也為勞動力自身和社會造成了巨大的壓力。再者，它們的保障機制不甚完善，員工的后顧之憂較多。這些都說明在“人力資源管理”的各個環節的具體處理方法上存在問題。
3.人力資源管理的方式和理念問題
“人力資源”究竟可以被劃分為多少個環節或項目，只是方法的應用對象多少問題，并不代表方法本身或方法是否合理科學。筆者認為，針對具體環節所采用的處理方式和理念才屬于方法的范疇，才是方法的關鍵，所以，優化“人力資源管理”的方法其重點應該放在方式和理念的制定、完善和具體實施上來。按照這一思路，筆者對“人力資源管理”方法的優化提出如下建議：
其一、“人力資源管理”各個環節的處理方式和理念，必須以當前時期的客觀實際作為依據，制定的方法才是科學有效的，并且應該參照實踐來不斷糾正該方法的錯誤。
其二、靈活運用各種方法形成綜合性的“人力資源管理”方法。每一種方法本身都有其優勢和不足，單純地使用一種方法難免會有局限，針對性很強的方法不見得可以針對每一個環節，一般性的方法也不見得都一無是處，只有靈活才能適宜。
其三、借鑒與大膽創新。方法本身只是一套規范或學科，不存在絕對的公有或私有，借鑒國外先進的“人力資源管理”方法不僅可以開闊眼界且有利于進一步完善自身。
其四、“人力資源管理”方法必須體現“時代性”和可持續發展性及“人性化”特點。
【關鍵詞】人力資源 優化配置 重要性
社會經濟體制的轉變勢必會使人力資源的配置模式出現不同，并且隨著市場經濟的發展逐漸由計劃性的人力資源配置轉變為以市場為導向的主動配置，市場化模式不斷成型，這種模式的轉變是時展的必然產物，對于我國未來合理的人力資源配置模式產生了深遠的影響。
一、配置模式轉變的意義
在以往計劃經濟的環境下，我國人力資源的配置主要是附帶在生產要素的分配上，主要由政府部門采取強制性手段對人力資源進行分配。這種方式主要依靠政府部門的主觀發揮，而沒有體現出人才資源的自主性，雖然在計劃經濟特定的環境下起到了一定的效果，但是也存在諸多的弊端，主要體現在以下方面：第一，盲目的提高就業率，實行全面就業政策，雖然使得上崗率得到了大幅度提高，但是往往是低工資的待遇標準，人員的工作效率普遍不高，尤其是企事業單位當中人員往往無事可做，還有一些人雖然在工作崗位中掛名，但其實際上已經處于失業狀態；第二，被分配人員的自主性被抑制，只能被動的接受政府的指令，這就導致人力資源的需求和供給出現脫節，為人力資源的合理化配置造成了阻礙；第三，在制度上存在明顯的缺陷，主要體現在戶籍管理制度以及人事管理制度僵硬，為科學合理的人員流動設置了障礙，人力資源的價值沒有得到最大程度發揮；第四，政府單方面負責對于人力資源的培養和投資，但是這必須依據較強的經濟基礎，如果經濟能力有限，那么人力資源的整體素質就難以得到提高。
二、加強人力資源配置高效合理性的有效措施
（一）樹立法律的權威性。人力資源的合理配置的關鍵在于人力資源運行的協調管理，政府應該依據市場規律為人力資源的配置創造良好的環境，主要應從以下方面開展。第一，將人力資源的配置上升到法律層面，以權威性來矯正人力資源市場的不良發展。目前我國對于人力資源市場的法律法規還存在一定的缺陷，主要是因為政府對于市場的把握的有效性還不足。人力資源的立法必須在法律的引導下進行針對人力資源市場的基本屬性進行調控，必須完善相關的職業中介法、保險保障法、勞動仲裁法等，以中國的國情為基本出發點，將人力資源市場的法律法規融于社會主義經濟體制當中，以宏觀調控來進行人力資源的開發和培養，最大程度避免人力資源市場出現混亂的情況。
（二）統一人力市場的管理體系。由于我國經濟體制的轉型較為迅速，這也導致就業市場的轉型存在滯后性，一些相關的中介結構和服務部門還沒有建立起來，影響了就業市場的正常運轉。因此必須增強全面管理的力度，摒棄當前部門分離的槍口，優化人員的組成結構、市場流向，尤其是重點行業的人員必須重點考慮，讓人力資源市場具有競爭性、公平性以及開放性，從而加快向市場化人才配置的轉變。政府還應該樹立正確的服務意識，協助服務體系的建立，包括職業中介、指導以及培訓，從事為人員提供能力鑒定服務，讓整個市場化服務走向成熟，最終提高人力市場的管理水平。
（三）完善人力資源供求信息網。為了讓社會人員可以直觀、及時的了解當前市場的變化情況，必須向其準確的反映出市場信息。人力資源供求信息網是人力資源有效配置的基本前提。目前我國信息技術還處在快速發展階段，但是整體水平不高，因此導致信息傳播面受限，有些經濟落后的地區這一缺陷體現的更為明顯，因此必須實現人力資源信息的全面共享，體現信息對人力資源的導向作用，減少人員盲目跟風導致的問題。
（四）加強人力資源培訓力度。首先應該拓寬教育事業的教育面，利用政府的職能組織人員接受系統的培訓，只有提高人力資源隊伍整體的素質，才能夠實現人力資源的合理配置，但是市場經濟具有不穩定性，這一點也導致培訓工作棉鈴前所未有的難度。對此必須結合人力資源的特殊性，多渠道的發展教育培訓事業，在社會上進行推廣宣傳，與民辦教育合作共同辦學，使培訓機構的構成為政府為主體，社會為資金來源的模式。而培訓的內容、教育方向以及教學目標都要圍繞對于勞動力市場的深入研究開展，在此過程中政府起到引導的作用，不斷的健全教育設施以及培訓網絡，為人力資源的素質提高奠定堅實的基礎。
（五）健全社保政策。人力資源市場的主體以及配置的對象都是人力資源，因此加強對這部分群體的基本保障也是政府部門必須要履行的責任，政府部門必須將人力資源的社保制度作為重點工作來開展，尤其是社會保險、社會福利等幫扶政策，讓人力資源的后顧之憂得以消除。在政策的制定方面，要注意以下幾點：第一，統一制定社保制度，保證所有的人力資源都能夠享受到同等的國家福利；第二，同時根據崗位性質和行業性質進行針對性的保障方法，有必要讓一部分特殊崗位享受額外的社保制度，同時根據崗位的高低來決定社保的高低；第三，形成一個具有資金籌集以及運營的社保管理體制，由個人、企業以及國家共同承擔社保的費用，避免單方負荷所產生的過大壓力。
三、總結語
總的來說，人力資源是否合理配置與社會經濟發展息息相關，而隨著經濟制度的轉變，我國人力資源的配置模式也變為市場化的人力資源配置，這種配置方式具有一定的先進性，能夠避免傳統單一行政干預產生的問題，但是政府部門還是應該發揮出宏觀調控的作用，為人力資源市場創造更好的條件，以進一步提高人力資源配置的合理性和科學性。
參考文獻：
關鍵詞：人力資源 優化 采油三廠 效果
一、采油三廠人力資源概況
目前，長慶油田分公司第三采油廠勞動用工總量5276人，其中女員工1866人，男員工3410人。按崗位類別劃分，管理人員887人，專業技術人員280人，操作人員4109人。按用工形式劃分，合同化員工2713人，合同制員工2003人，其他用工560人。
二、采油三廠人力資源管理的困因
1．員工人數緊缺與上市公司控制用工數量之間的矛盾。第三采油廠作為國外上市的中國石油天然氣股份有限公司旗下分支企業長慶油田分公司的一個生產機構，不是獨立法人，不具備招收員工資格，上市公司嚴格要求控制員工總數，這與油田快速發展，需要大量技術型崗位員工之間的矛盾日益激化。
2．員工綜合素質與油田快速發展的矛盾。在油田大發展的前提下，管理人員在管理能力、執行力和人文素養方面存在著諸多不足，個人綜合素質有待提高，非權力性影響力不足，影響著構建和諧企業、履行企業三大責任及團隊建設。員工隊伍的整體素質不能適應油田快速發展對管理新理念、新工藝新技術、安全管理、標準化操作等方面的需要，積極性和創造性沒有得到充分發揮。
3．陳舊的人力資源管理理念與油田快速發展的矛盾。在舊的人力資源分配政策的影響下，采油三廠一直依靠油田公司的持續招工補充崗位空缺，在人力資源管理的主動性和創新性方面很少有所嘗試。特別是在重組改制以后，人員的進口被堵死，油田卻空前快速的發展，這使得舊的人力資源管理理念完全不能滿足新形勢。
以上問題在很大程度上制約著采油三廠的發展，這必然要求我們采取有效措施優化人力資源配置，在人員緊缺和油田大發展的矛盾中尋找一條人力資源有效管理的新路子。為采油三廠的大發展提供可靠的人力資源支撐。
三、采油三廠優化人力資源的具體做法
經過幾年的發展，采油三廠的原油產量已經由2002年的200萬噸上升到了2006年的265.4萬噸，“十一五”期間，原油產量將跨越300萬噸，向400萬噸沖刺，油田發展對隊伍結構、人員素質、組織形式、用工形式的要求發生了變化。為建立適應油田快速發展的人力資源管理體系，有效緩解人員緊缺的矛盾，采油三廠人力資源管理積極實施創新，凸現了“一剝離，五優化，一考核”的管理特點，為采油廠優化人力資源探索出了有益的經驗。
（一）“一剝離”即引進社會化服務，實施輔助業務剝離
2005年以來，采油三廠依據“專業化生產、市場化運作和社會化服務”的具體要求，逐步建立起了輔助業務剝離和社會化服務的用工管理模式，將后勤管理社會化，有效緩解了勞動力緊缺的現狀。
（二）實施“五個優化”，促進人力資源有效管理
1．配置優化。從2002年以來，采油三廠先后從全國各大院校接收高校畢業管理和專業技術人才221人；從長慶石油學校、長慶石油技校引進高技能專業化骨干操作人才500余人；在全廠范圍推進管理人員崗位競爭機制，使266人通過競聘走上了一般管理崗位，有82人走上了科級管理崗位，從而有效補充生產崗位對專業技術管理及操作人員的需求，為“人盡其才”提供了廣泛的空間。
2．改革優化。2002年以來，采油三廠通過優化管理層次、簡化管理機構、實行生產管理靠前指揮、合理調配員工倒休制度，精簡了部分機關和后勤生產輔助人員，緩解了新區和生產一線對人員的需求，嚴格控制了人員一線向二線、老區向新區的轉移。
3．管理優化。采油三廠堅持"以人為本"的理念，采取教育引導，政策激勵，活動熏陶，感情凝聚的方法，努力營造關心人、理解人、尊重人、激勵人的文化環境，從專業技術隊伍建設、管理人員隊伍建設、操作人員隊伍建設三個層面，通過拓寬專業技術人員的激勵，組織面向全廠各類員工的公開招聘，建立操作人員技能等級管理的辦法，調動了廣大員工的工作積極性，為其實現自身價值提供了舞臺。
4．素質優化。人才培養的目的就是要不斷開發員工的能力，建立一支結構合理、業務精通、思想過硬的高素質人才隊伍。采油三廠通過分層次加強員工培訓、建立員工培訓的激勵機制、實施員工“雙元制”的素質提升教育，增強了全體員工對教育培訓的重視程度，大幅度提升員工的整體素質，為員工今后發展創造條件。
5．技術優化。自2004年以來，采油三廠引進了“生產數據自動采集、傳輸分析”系統6套，在靖安油田和盤古梁油田的部分配水間和接轉站開始試運行并取得成功，逐步完善網絡系統建設和視頻監控網絡系統，為人力資源挖潛提供了有效的空間，減少了用工，工作質量和勞動效率有了很大的提高。通過視頻監控網絡系統的應用，可以對周邊環境進行觀察，有效彌補了人員管理的缺陷。
（三）實現績效量化的人性化管理，深入挖掘人員潛力
1．建立崗位激勵機制。一是在人才使用上，實現能者有其崗。要敢用人，即揚長避短，敢將有特殊能力的人安排在特殊崗位上，將具有挑戰性的工作由具有創造精神和開拓精神的人承擔。要“善”用人，即知人善任、用人之長，根據人的能力選配合適的崗位，進行人才的合理配置和優化組合。善于“幫”人，有容才之德，盡力為人才成長創造優越的環境，讓真正有能力的人有適合自己能力的事做，有創新的事做，有在本崗位出成果的機會，這就真正作到了“能者有其崗”。
二是在人才激勵上，作到能者有其享。人的需求是多層次，因此要針對不同個體不同的需求，善于用利益驅動機制來激發人們的工作創造性；充分發揮精神激勵的作用，給每個員工以充分的尊重，加強企業文化建設，增強員工對企業的認同感。
論文摘要:文章分析人力資源優化的內涵,結合采油三廠人力資源實際情況,探討采油三廠人力資源管理的困因,采油三廠優化人力資源的具體做法,總結采油三廠人力資源優化管理的效果。
一、采油三廠人力資源概況
目前,長慶油田分公司第三采油廠勞動用工總量5276人,其中女員工1866人,男員工3410人。按崗位類別劃分,管理人員887人,專業技術人員280人,操作人員4109人。按用工形式劃分,合同化員工2713人,合同制員工2003人,其他用工560人。
二、采油三廠人力資源管理的困因
1.員工人數緊缺與上市公司控制用工數量之間的矛盾。第三采油廠作為國外上市的中國石油天然氣股份有限公司旗下分支企業長慶油田分公司的一個生產機構,不是獨立法人,不具備招收員工資格,上市公司嚴格要求控制員工總數,這與油田快速發展,需要大量技術型崗位員工之間的矛盾日益激化。
2.員工綜合素質與油田快速發展的矛盾。在油田大發展的前提下,管理人員在管理能力、執行力和人文素養方面存在著諸多不足,個人綜合素質有待提高,非權力性影響力不足,影響著構建和諧企業、履行企業三大責任及團隊建設。員工隊伍的整體素質不能適應油田快速發展對管理新理念、新工藝新技術、安全管理、標準化操作等方面的需要,積極性和創造性沒有得到充分發揮。
3.陳舊的人力資源管理理念與油田快速發展的矛盾。在舊的人力資源分配政策的影響下,采油三廠一直依靠油田公司的持續招工補充崗位空缺,在人力資源管理的主動性和創新性方面很少有所嘗試。特別是在重組改制以后,人員的進口被堵死,油田卻空前快速的發展,這使得舊的人力資源管理理念完全不能滿足新形勢。
以上問題在很大程度上制約著采油三廠的發展,這必然要求我們采取有效措施優化人力資源配置,在人員緊缺和油田大發展的矛盾中尋找一條人力資源有效管理的新路子。為采油三廠的大發展提供可靠的人力資源支撐。
三、采油三廠優化人力資源的具體做法
經過幾年的發展,采油三廠的原油產量已經由2002年的200萬噸上升到了2006年的265.4萬噸,“十一五”期間,原油產量將跨越300萬噸,向400萬噸沖刺,油田發展對隊伍結構、人員素質、組織形式、用工形式的要求發生了變化。為建立適應油田快速發展的人力資源管理體系,有效緩解人員緊缺的矛盾,采油三廠人力資源管理積極實施創新,凸現了“一剝離,五優化,一考核”的管理特點,為采油廠優化人力資源探索出了有益的經驗。
(一)“一剝離”即引進社會化服務,實施輔助業務剝離
2005年以來,采油三廠依據“專業化生產、市場化運作和社會化服務”的具體要求,逐步建立起了輔助業務剝離和社會化服務的用工管理模式,將后勤管理社會化,有效緩解了勞動力緊缺的現狀。
(二)實施“五個優化”,促進人力資源有效管理
1.配置優化。從2002年以來,采油三廠先后從全國各大院校接收高校畢業管理和專業技術人才221人;從長慶石油學校、長慶石油技校引進高技能專業化骨干操作人才500余人;在全廠范圍推進管理人員崗位競爭機制,使266人通過競聘走上了一般管理崗位,有82人走上了科級管理崗位,從而有效補充生產崗位對專業技術管理及操作人員的需求,為“人盡其才”提供了廣泛的空間。
2.改革優化。2002年以來,采油三廠通過優化管理層次、簡化管理機構、實行生產管理靠前指揮、合理調配員工倒休制度,精簡了部分機關和后勤生產輔助人員,緩解了新區和生產一線對人員的需求,嚴格控制了人員一線向二線、老區向新區的轉移。
3.管理優化。采油三廠堅持"以人為本"的理念,采取教育引導,政策激勵,活動熏陶,感情凝聚的方法,努力營造關心人、理解人、尊重人、激勵人的文化環境,從專業技術隊伍建設、管理人員隊伍建設、操作人員隊伍建設三個層面,通過拓寬專業技術人員的激勵,組織面向全廠各類員工的公開招聘,建立操作人員技能等級管理的辦法,調動了廣大員工的工作積極性,為其實現自身價值提供了舞臺。
4.素質優化。人才培養的目的就是要不斷開發員工的能力,建立一支結構合理、業務精通、思想過硬的高素質人才隊伍。采油三廠通過分層次加強員工培訓、建立員工培訓的激勵機制、實施員工“雙元制”的素質提升教育,增強了全體員工對教育培訓的重視程度,大幅度提升員工的整體素質,為員工今后發展創造條件。 轉貼于 中 5.技術優化。自2004年以來,采油三廠引進了“生產數據自動采集、傳輸分析”系統6套,在靖安油田和盤古梁油田的部分配水間和接轉站開始試運行并取得成功,逐步完善網絡系統建設和視頻監控網絡系統,為人力資源挖潛提供了有效的空間,減少了用工,工作質量和勞動效率有了很大的提高。通過視頻監控網絡系統的應用,可以對周邊環境進行觀察,有效彌補了人員管理的缺陷。
(三)實現績效量化的人性化管理,深入挖掘人員潛力
1.建立崗位激勵機制。一是在人才使用上,實現能者有其崗。要敢用人,即揚長避短,敢將有特殊能力的人安排在特殊崗位上,將具有挑戰性的工作由具有創造精神和開拓精神的人承擔。要“善”用人,即知人善任、用人之長,根據人的能力選配合適的崗位,進行人才的合理配置和優化組合。善于“幫”人,有容才之德,盡力為人才成長創造優越的環境,讓真正有能力的人有適合自己能力的事做,有創新的事做,有在本崗位出成果的機會,這就真正作到了“能者有其崗”。
二是在人才激勵上,作到能者有其享。人的需求是多層次,因此要針對不同個體不同的需求,善于用利益驅動機制來激發人們的工作創造性;充分發揮精神激勵的作用,給每個員工以充分的尊重,加強企業文化建設,增強員工對企業的認同感。
2.建立科學、公開的績效考核系統。通過建立和完善各項企業管理制度,使考核評價有可靠的標準;認真做好生產與工作數據的收集與整理,為考評提供客觀依據。在實際操作過程中,要選擇“有事業心,作風正派,辦事公道,堅持原則,大公無私,具有一定文化程度,有一定工作經驗”的人員參加考核小組,分崗位、分工種進行考核。要提高對員工的全面綜合評價,判斷他們是否稱職,并以此作為人力資源管理的基本依據,切實保證員工的報酬、晉升、調動、職業技能開發、激勵、辭退等項工作的科學性。
3.建立“以能取效取酬”的分配激勵機制。一是逐步建立了“以能取效取酬”的分配激勵機制。實現了以往企業“發”工資到現在員工自己“掙”工資的意識形態的轉變。二是建立“單位工效掛鉤、員工按效取酬、薪隨崗動、薪隨效動、總額控制、分配權下放和監督指導”的分配制度。針對不同部門,采取不同的掛鉤分配模式。三是建立“獎懲同力度到位”的激勵制度。按責任和貢獻大小適當拉開差距,獎懲過硬,按時逐月兌現;按一事一議的原則,實行當期一次性特別獎懲;對目標達成高、績效實現好的獎勵兌現;對未完成考核目標的,同比例扣減過硬。
四、采油三廠人力資源優化管理的效果
1.人均產油量逐年增長。隨著生產建設規模的不斷擴大和人力資源優化戰略的實施,采油三廠的原油產量由2002年的164噸上升到2006年的264.5萬噸,原油產量增加了61.28%,而用工總量只是由2002年的4089人增加2006年底到5134人,增幅僅有25.56%,使該廠人均產油量保持了逐年增長良好態勢,體現了人力資源優化管理的實效。
[關鍵詞] 企業 人力資源管理 優化
一、企業人力資源管理問題及其成因
企業人力資源管理是以企業人力資源為中心，研究如何實現企業資源的合理配置，其內容一般包括招聘錄用、員工培訓、績效考核等。隨著電子計算機技術的普及和信息網絡技術的發展，企業人力資源管理的三大板塊充實了更多的具體內容，如人力資本投資、勞動生產率統計、社會保險匯繳、人力資源預警系統、考核數據測評等。目前，企業人力資源的現代管理被廣泛提上了議事日程。由于傳統因襲的厚重，各種條件的限制，我國企業的人力資源管理還存在著許多突出的問題，亟需通過管理的優化，實現人力資源管理的現代化。這些問題主要表現在：
1.重管理、輕開發的現象普遍存在
人力資源開發包括對人才的引進、培訓、指導、激勵、檢查、整合等。不少企業在人力資源的管理工作中，往往抱怨職工管不了，沒法管。于是動輒辭退另聘，其結果是企業總是多為技能生疏的新員工。問題的癥結恰恰在于忽略了人力資源的開發，只是盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓和繼續教育開發工作做好，結果使許多專業的資源管理工作無法進行，最后導致人才匱乏，企業效益低下。
2.對提高管理者素質重視不夠
我國企業對員工培訓是普遍重視的，但對管理者的素質提高，往往重視不夠，投資不力。管理者占企業員工總數的5%～10％，而他們的作用卻遠遠超過過90％的員工在企業組織中的作用。所以，管理者的水平，直接影響到企業人力資源的開發與管理，直接關系到企業的生存與發展。大量事實也證明，那些能使破產的企業起死回生的人都是高素質和高管理水平的。培養選拔優秀的職業經理人才是提高整個企業管理水平的有效措施和必要途徑。
3.人力資源管理與企業發展戰略脫節
直至目前，我國大多企業的人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃，更未制定出符合國家政策的選擇、任用、激勵等規定，以達到盡可能地利用人的創造力，增加企業及社會財富的目的。在我國，企業培訓工作通常是與人事部門分離的，一般都由業務部門舉辦短期崗位培訓班，這常見于企業引進先進設備和ISO9OOO系列達標驗收等的應急培訓。企業人事部門還沒有從開發人的能力的角度，制定培養符合企業未來發展需要的、有潛質的經理人的規劃。
4.人力資本投資嚴重浪費
人力資源管理需要投入，作為一種資本，人力在性質上具有決定和制約其他生產力的第一位的作用，人力資本的投資是企業最重要的投資，這已成為共識。但不少企業不顧本身實際情況，不遵循教育投入的規律，不惜血本，搞豪華學校、貴族學校、高檔次的培訓機構、高額聘請培訓師等等。但效果往往相反，效益并沒有多少提高。這實際上是人力資本投資的嚴重浪費。
這些問題，根本原因在于理念陳舊，管理過程不精細化，管理方法沿用傳統的人事模式，而沒有深刻認識現代人力資源管理的作用和意義。
二、企業人力資源管理優化的作用意義
人力資源管理的優化，是現代企業管理的重要內容，在市場競爭激烈、企業面臨存亡的背景下，深化改革，促成企業人力資源管理的優化，具有重要的意義。
1.極大地調動員工積極性
優化的人力資源管理使企業的職能部門數量及級別大大壓縮，組織機構不再是“多級管理”，而是呈現“扁平化”趨勢。以專業技術組織的職能部門仍將存在，但部門之間的“邊界”大大淡化。部門經理權力傾向發生質變，一般只是制訂戰略、培訓及管理人員，員工直接服務對象是顧客，而不是“上司”。在運作中，員工將分為具有領導及溝通能力的管理者和各類應用專家，每個人可以根據自身特點選擇自己的發展方向，這樣只要認真努力，自然會擁有名義及地位。如在微軟公司的項目組中，一個級別較低的PM（項目經理）可以領導一個技術級別等同于比爾?蓋茨的技術專家。在此情況下，每個人追求的將不再是各級“經理”或“處長”等，而是各種“專家”。
2.合理地利用信息技術
信息技術的巨大飛躍是企業人力資源管理現代化的物質基礎和促進條件。由于數據庫、通信、網絡技術的巨大成就，人們可以快速、方便、實時地共享信息，了解以往潛藏在企業各個文件柜中的數據，從而在物質上保證了能夠打破勞動分工，創造更高的生產效率。
3.最大值的節約投資
人力資源的管理優化，減少了不必要的經費開支，包括員工培訓、教育投資、招聘開支等等，都能得到節約，壓縮開支的結果，相應地提高了員工的生產產出率，就是另一種意義上的人力資本投資。這能在根本上提升企業的核心競爭力，促成企業戰略目標的實現。
4.有效提升企業核心競爭力
企業的核心競爭力，關系到企業的發展和生死存亡，是現代企業必須高度重視的問題。企業人力資源管理的優化，能有效配置企業人才結構，提高員工素質和管理效益，這就在總體上促成了企業生產力發展和企業核心競爭力的提升，促成企業的和諧和可持續發展，最終實現企業的發展戰略目標。
三、企業人力資源管理的優化策略
1.更新觀念，突出對人才的人本終極關注
現代企業管理強調更新觀念，以人為本，突出對企業人力資源的人本關懷?！耙匀藶楸尽笔侨肆Y源管理的精髓，它把人看成是企業中最寶貴的、可以增值的資本。人本管理的最高境界就是管理者充分發揮自己的人格三要素（知識、技能、人格動力），調動和提升員工的人格三要素，并且從員工的反饋中得到營養，從而進一步增加自己金三角的面積。管理的重點是創造一個好的環境，讓每個員工充分的發揮所長，做出更大的績效。在對待所屬人員時，應特別注意他們希望公平，追求平等的愿望。為了給職工的這些要求以最大的滿足，而同時又不忽視任何原則，不忘掉總體利益，企業領導者應經常把自己最大的能力發揮出來，努力使公平感深入各級人員心中。要盡快確立與當今時代相適應的人事人才新觀念，包括人是資源的新觀念、人力資源是第一資源的觀念、人力資本投入優先的觀念、員工與企業同步成長的觀念、引才借智的觀念、法制管理的觀念等。任何一個企業，無論其規模大小，都應盡快制定出面向未來的人力資源開發戰略，包括穩定人才隊伍，提高員工素質，優化人力資源結構，增強員工的活力等。
2.積累增值，強調人力資本的節約
由人力資源管理到人力資本管理，這是企業人本化現代管理的趨勢，體現了企業人力資源管理的最終目的，亦即提升企業的核心競爭力。所謂人力資本，是指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其所表現出來的能力。從個體角度定義，人力資本指存在于個人后天獲得的具有經濟價值的知識、技能、能力和健康等質量因素之和；而人力資本與人力資源的區別則在于人力資源是一種數量化概念，人力資本則是一種質量概念；人力資源是未開發的資源，而人力資本則是人力資源開發的結果。人力資本理論認為，人力資本投資是提高人的知識、技能存量、實現經濟增長的決定因素。新增長理論特別強調，在經濟的長期增長中，除了土地、資本、勞動力等傳統生產要素的貢獻外，還在于人力資本的不斷積累。而且通過教育和培訓所獲得的專業化的人力資本和特殊的知識是保持經濟長期持續增長的根本動力。依次推論，我們認為，企業的人力資本管理，可以通過投資節約、使用節約和管理節約，促成人力資本的積累和增值，實現企業的可持續發展。
所以，企業的人力資源管理，應該提升到人力資本投資經營的高度，加強對投資的有效調控，包括企業員工培訓考核、企業的教育投資、企業的人才流動，都必須注意節約，盡量減少開支，壓縮成本。同時舍得激勵投入，激勵投資是人力資本支出受益最大的類別，其結果是留住人才，充分發揮人才的特殊作用。通過資本節約的辦法來實現擴張，才能保證專業人員的價值積累和增值。節約的結果，就是一種投資，這就是人力資本投資的辯證法。
3.整體創新，實現人力資源管理的流程重組
業務流程重組BPR(Business Process Reengineering)是上世紀90年代得到迅速發展并被廣泛實施的一種新的管理思想，最初于1990年由美國的Michael Hammer提出，在上世紀90年代中期首次引入中國學術界，而后隨著我國ERP應用熱潮的興起而逐漸被國內企業所熟悉。根據哈默的定義，“BPR就是對企業的業務流程（Process）進行根本性（Fundamental）地再思考和徹底性（Radical）地再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性地（Dramatic）改善”。顯然，BPR強調以業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術，以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構(Function-Organization)，建立全新的過程型組織結構（Process-Oriented Organization），從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業流程為中心、打破金字塔狀的組織結構、使企業能適應信息社會的高效率和快節奏、適合企業員工參與企業管理、實現企業內部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活性。由于流程重組過程處于管理學的心臟地位，所以BPR與并行工程、敏捷制造一樣特別強調過程，即如何將企業的各部門、各環節通過過程的重建組成一個有機的整體，使之成為一個具有共同目標的系統，實現資源共享，以及各部門之間的高度協調。從定義可以看出，要成功的實施BPR必須做好兩方面的工作，一方面重新設計組織結構框架、管理體系、業務流程等硬性因素；另一方面轉變領導行為、組織文化、溝通方式等軟性因素。
一般的人力資源管理流程，如圖1，這些過程既有環節上的承接性，又有活動內容的獨立性，就單一員工來說，管理到其去職為止。這從范圍來說，管理是到位的，內容是完整的，其精華值得保留。按照BRP理論進行優化組合，其結果則如圖2。
圖1 一般人力資源管理流程
圖2 優化后的企業人力資源管理流程
重組后的企業人力資源管理的流程，管理規劃、管理過程兩大工作板塊中，把人力資源管理規劃和企業發展戰略捆綁在一起，并突出了信息收集、意見反饋和客戶滿意三個環節指標，特別是把最終目標鎖定在員工、領導、企業和社會滿意上，這就體現了人力資源管理工作的宗旨，實現人力資源管理工作的人本化。流程是詳細的文檔，但又需要簡潔清楚，易被使用者理解。流程文檔（管理和操作）需要嵌入業務過程和控制。因此，如同操作過程本身的簡捷一樣，流程圖中的準備過程和具體審計操作過程也應該是簡潔的，形成的板塊中體現出細節的邏輯聯系和科學規范，落實到具體實踐中，力求實現企業人力資本管理在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。
總之，企業人力資本管理的優化，需要建立專門的、完善的、高效的人力資源機構，通過觀念的更新、服務精神的張揚，讓企業員工和人才滿意。只有這樣，才能從根本上提升企業的核心競爭力，保證企業戰略目標的實現。
參考文獻:
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關鍵詞：企業文化；人力資源管理模式；優化舉措
一、關于人力資源管理理論的概述
人力資源管理理論在不同的發展階段有著和不同的研究內容及研究對象，國內關于人力資源理論的研究相對略滯后于國際研究，但是國內理論研究是基于我國經發展狀況著重于對人力資源價值的研究。人力資源的最早由彼得德魯克于1954年出版的著作《管理的實踐》中提出，其指出人力資源與其他所有的資源的唯一區別是在于，人力資源具備人的屬性。同時學者們對這一概念的內涵進行了進一步的闡述，認為人力資源是企業組織中管理人員所具備的一種職能，這種職能相對企業中存在的其他管理職能同樣重要。而人力資源管理的目的主要是為了對企業中的每個微觀個體進行有效適當的管理，其中管理的內容包括包容、保持、培養、開發、利用及組織協調。人力資源管理理論的產生和發展是適應生產力和生產關系的產物，其主要有三個階段，首先是人力資源著重于人事管理階段。在這一階段人力資源管理實現了由簡單的人與事的相匹配的人事管理轉向了對勞動力的多層次的管理，也就是不僅僅局限于對人力資源物質性的管理，而是將人力資源的物質性與價值性相結合。其次是人力資源管理理論的成形階段。這一階段西奧多W舒爾茨、雷蒙德?邁爾斯及戴維沃爾里奇等研究者對人力資源管理理論進行了發展，使其走向現代化。第三是人力資源管理的戰略階段。這一階段人力資源管理理論研究的重點是將人力資源的管理實踐與企業的績效相聯系的研究。
二、企業文化下人力資源管理存在的問題分析
人力資源管理是在企業組織的文化進行的管理，但同時也存在一些問題：首先，人力資源管理模式的靈活性較低。企業通常情況下會選擇已成功的經營組織模式應用于自身的企業組織建設中，而企業在規模擴大的過程中往往會忽略其企業新市場開拓地的文化及理念，簡單的復制母公司的企業文化應用于新市場。地域及文化的差異將會造成新市場對于企業文化不同的理解與解釋，企業績效因此承擔較大的風險。其次，人力資源管理的職能完善度較低。人力資源管理職能未能涉及到企業組織員工管理的各個方面，所疏漏之處必將影響整個企業的效益。其中主要表現在四個方面，第一，缺乏完善的人力資源規劃。第二，人力資源的獲取及評測方式不恰當。第三，人力資源的培育與開發過度標準化，忽視個性化。第四，人力資源的績效考核缺乏激勵性和鼓勵性。
三、企業文化下優化人力資源管理的舉措
企業文化作為企業組織人力資源管理的首要理念指導，發揮著重要的作用，在各有特色的企業文化中，實現人力資源優化配置，有效管理可從以下幾個方面進行。
（一）全局性重視人力資源管理工作
人力資源管理工作既是通過人才的獲取、人才培養、人才留用以及人才評測等方面，體現出其工作的效用。而人才的競爭又成為企業核心競爭力之一，而企業人力資源管理工作的有序性、有效性將直接對企業的核心競爭力產生正向提升作用。企業應樹立全局性的人力資源管理格局，在遵循人力資源管理規律的前提下，展現、尊重人才個性，建立與企業文化價值相一致的人才個人價值的人力資源管理模式，達到人性化、組織化，用人才、留人才及發展人才的效果，提升企業績效。
（二）系統性整合人力資源管理職能
人力資源管理職能之間相互聯系卻又各有不同，有效實現職能之間的相互銜接將大大提升人力資源管理工作的效率。人力資源管理職能的冗多，不僅會增加企業部門職能間的摩擦，還會導致工作的協調性下降。因此，需要系統新整合人力資源管理職能，一方面建立健全職能體系，部門內職能間的關系及運作有制可尋；另一方面，樹立一致的人力資源管理理念及人才戰略目標。
（三）提高企業文化的適應性
企業文化伴隨著企業的成長與發展，企業不同階段、不同市場開發過程中面對的事不同的地域文化，這就需要企業文化具有較高的適應性。對不同市場、不同消費者的認知在自身企業文化的指導下可實現在市場本土的調整，及時適應市場所需及發展戰略的調整。靈活的企業文化也會增強企業人力資源管理的彈性，企業中多種文化、多種環境及不同員工參與企業組織的發展。建立企業獨特的文化個性，尋找不同文化間的共同鏈接點，以非正式的、無形的形式推動人才資源的效用的發揮，增強企業的文化生命力。
參考文獻：
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關鍵詞：高?！∪肆Y源 優化
近年來，為了適應高等教育的迅速發展，許多高等院校對人力資源管理體制進行了探索性的改革，特別在教師職稱評審、人才引進、薪酬改革等方面做了許多嘗試，并積累了一些成功經驗。但總體來說，高校人力資源管理的改革還是明顯落后于企業人力資源管理的改革，這也制約了高校發展的活力和動力。因此，對高校人力資源管理體系進行優化，對于提高高校人力資源管理水平，促進高等教育發展具有重要意義。
一、現代高校人力資源的共同特點
（一）結構層次高，具有稀缺性
相比于一般的組織，高校是人才聚集的地方，其人力資源具有文化程度高的特點，高校教師普遍具有較高的知識水平、扎實的理論基礎和較強的科研能力。而且，具有高級專業技術職能的高層次人才大部分都是以高校為依托來施展自己的才華。在以知識為核心的高校中，人力資源的文化水平和結構層次要明顯高于其他一般人力資源。據資料顯示，全世界2/3的《Nature》和《Science》論文是大學發表的，3/4的諾貝爾科學獎是大學獲得的。
目前我國的人才培育主要還是依賴于高校的人才培養，各高校歷來都很重視師資隊伍的建設，特別是近幾年，很多高校都大力推出引進人才的政策，各高校之間的人才爭奪也日益激烈，大部分名牌高校都不惜重金進行人力資源投資，往往為了一名優秀的專家或教授一擲千金，因為擁有優秀的老師資源是學校存在和發展的重要理由。
（二）需求層次高，具有自負性
馬斯洛五層次需要理論指出，人的需要分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現等不同等級。高校人力資源較高的綜合素質決定了他們更注重精神上的需要，更需要得到尊重，更看重自我價值的實現；他們更強調自我引導，渴求工作氛圍與時間的寬松和靈活。具體表現在：首先是尊重的需要，他們的勞動成果和價值需要得到社會承認；更是成就的需要，將挑戰性工作視為自我實現的方式，自我滿足的內驅力使教師產生巨大、持久而穩定的進取精神，盡力追求完美結果。
（三）思維能力強，具有創新性
高等教育的任務決定高校人力資源由高素質人才組成，高校具備良好的學習研究氛圍，促使高校人才不斷提高自身素質。工業經濟時代，一個最有效率的工人比普通工人多生產30—50%的產品，但在知識經濟時代，技術研發人員能比普通人員多做500%或更多的工作，產生更多的價值。在工業社會中，同質勞動力具有很強的可替代性，然而在信息時代，很多人才具備特殊才能，這些人才是難以替代的。高校正是云集這些具有特殊創意和特殊才華人才的場所，蘊藏著極其豐富的人力資源。
當人力資源的智力價值遠遠超過其他形態的資本收益率時，便構成人力資源的高增值性。高校人力資源具有很強的創新能力，尤其在科學研究方面，他們運用所掌握的知識、技能和創新能力產生的投資收益率相當高，這就注定高校人力資源具有高增值性。
（四）社會需求大，具有流動性
人才流動是在市場經濟條件下，市場對人力資源優化配置的一個必然響應。人才總是向往著更好的發展機會和工作環境，人才的流動受到經濟利益、社會地位等因素的驅動，高校教師作為高層次的人才也不例外。高校教師的工作時間安排很靈活，同一名高校教師的知識、技能、能力和體力可以被多家單位共有和重復使用，很多單位也對人才持“不求所有，但求所用”的觀念，因此，高校人力資源呈現出可共享性和很強的流動性。
二、高校人力資源管理存在的主要問題
（一）人力資源管理觀念陳舊
目前高校人力資源管理理念尚未深入人心，一些高校領導對人力資源管理缺乏應有的了解，沒有真正意識到人力資源管理對高校發展的意義，仍然停留在傳統人事管理觀念的層面，把重心放在國家政策、招生、就業等外部環境和內部教學資源的利用、教學設備管理和資金管理等問題上，在一定程度上忽視了學校的人力資源管理工作，普遍缺乏與高等教育發展戰略目標相匹配的人力資源管理體系。
（二）人力資源管理機制落后
人力資源管理部門的組織機構設置不合理，還沿用傳統的人事處及日常事務管理的機構設置，管理人員的素質參差不齊，沒有掌握現代人力資源開發與管理的基本理論與方法，不具備從戰略角度思考人力資源管理的能力，甚至不具備履行人力資源管理各項職能所需的知識與技能，只是在進行日常人事工作管理，在人員招聘、選拔、配置、績效考核、培訓開發、薪酬管理、激勵等方面缺乏工作經驗和技巧，這在一定程度上制約了高校人力資源管理職能的充分發揮。
（三）缺乏科學的人力資源配置模式
一些高校的人力資源管理缺乏一個科學、合理的長遠規劃，在人才培養和使用上存在短視行為，沒有明確合理的人力資源架構，人才引進工作顯得有些盲目，沒有用符合高等教育規律的科學人力資源管理手段，以至于高校人力資源配置不合理，現有人力資源的利用率低，甚至有的還存在著人力資源浪費的現象。
有數據表明，從1975年到2003年高校人力資源規模迅速擴大，但是專任教師人數增長卻一直落后于教職工總數的增長。1975年到1988年，高校教職工總數增加了58.6萬人，同期專任教師數卻只增加了23.7萬人，1989年到1998年，高校教職工總數增加了3萬人，同期專任教師數卻只增加了1萬人，近30年內高校專任教師占教職工總數的比重長期在38.2—40.0％之間徘徊，2000年后比重才逐漸增大。
