時間：2023-05-24 17:05:00
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民營醫院是我國醫藥衛生體制改革新形勢下出現的打破公立醫院一統天下，促進競爭，改善服務的營利性醫療機構。縱觀近20年的發展歷程，民營醫院已得到較快的發展，經統計全國各級民營醫療機構在數量上已占半壁江山。實踐證明，民營醫療機構的崛起，為深化我國醫療衛生體制改革，促進醫療服務競爭起到積極的推動作用［1］。隨著衛生改革的逐漸深入，為解決群眾看病貴、看病難問題，國家在繼續深入開展“以病人為中心，以提高醫療服務質量為主題”的醫院管理年活動的推動下，采取了一系列積極有效措施，如平抑藥價、調整醫療服務項目收費標準，提出門診、住院病人人均醫療費用零增長的年度管理目標。這一系列措施不僅對公立醫院醫療質量、服務、運行產生了巨大壓力，對民營醫院的發展更是一種前所未有的壓力。由于大多數民營醫院尚處在初創時期，在自身經營管理過程中，普遍缺乏整體長期發展規劃，管理系統不完整，專業人才缺乏，技術力量薄弱，沒有形成自己的醫療特色和社會影響力。面臨如此嚴峻的生存環境和內部困惑，民營醫院如何在夾縫中求生存、謀發展，如何拓展思路，創新思維，根據自身的特點，主動適應社會變革，積極制定適合醫院發展的戰略目標，加強自身建設和發展，提高綜合競爭能力，是民營醫院必須進行認真思考和回答的問題［2］。
1 民營醫院目前存在的主要問題
由于民營醫院的創建和發展走的是市場經濟的道路，他們既沒有國家財政補貼，又沒有其他特殊優惠政策，其內在管理也缺乏應有的監管和指導，因而往往存在著較多的問題，如被普遍反映的自律意識較差，醫療質量不穩定，廣告宣傳不實等問題。這些問題的產生除了醫院外部社會環境所帶來的生存壓力之外，民營醫院自身普遍在決策、管理、創新、發展等方面存在著后天不足。相對于傳統公立醫院，雖然民營醫院更具市場意識、服務意識、競爭意識，為自己贏得了一定生存空間，但這些尚處于較淺的層次，由于普遍缺乏現代醫院管理理念和系統的科學的發展觀，所以在戰略上缺乏整體性、長遠性規劃，不注重整體醫院實力的培養。在具體運營和管理上缺乏可持續性發展的內在機制，結果自然就表現為急功近利，不講誠信，給醫院帶來負面影響。綜合分析，民營醫院在生存和發展中的問題主要集中在以下幾個方面［3］。
場地位和可持續發展的條件。目前民營醫院大多數是家族式和經驗式管理，所謂戰略也只是一個僅存在于最高決策人腦子里的很模糊的概念，沒有經過管理層的系統分析和集體決策，往往是見機行事，說變就變。醫院管理者從整體上講還缺乏現代醫院管理理念，管理制度化、科學化、規范化明顯不足。組織形式過于簡化，責權不明，一人多職，職權交叉現象較普遍，缺乏相關管理制度來保證。因此民營醫院雖然機制靈活，在醫院發展初期可能效益較高，但發展到一定時期和規模后，管理滯后必然會成為醫院進一步發展壯大的束縛。
1.2 科技力量薄弱 大多數民營醫院規模小，設備簡單，技術力量薄弱，雖然其中也有擁有先進檢測治療設備和高技術水平醫療人才的，但事實上大多數民營醫院未把科技先進放到醫院發展的核心戰略地位。只有提高科研水平和開發新技術的能力才是民營醫院獲得可持續發展的基石和長久立身之本。
1.3 難以形成人才隊伍 民營醫院往往只注重拿來主義，依賴外聘專業技術人員，而忽視自身人才隊伍的培養，往往是從公立醫院退下來的醫護人員中聘請到一位專業主任就開設一個診療科目，紅火一陣，主任一走，科室就關門。骨干層的交接總是在一撥又一撥的退休人員中進行，形成不了人才梯隊，這些都限制了醫院業務水平和醫療質量的提高。另外民營醫院往往不重視醫院管理人才的培養，臨時湊合人員，應付一般事務工作，談不上管理水平和管理質量。
2 民營醫院的發展戰略［4］
處在一個與公立醫院不完全平等地競爭環境中，民營醫院要生存要發展，除主動適應外部環境的變化外，最主要的還是要關注自身，放眼于未來，培養自己做大做強的本領，才能真正經受各種內外環境變化的考驗，開拓出適合民營醫院健康發展的一片空間。
2.1 樹立系統和可持續的科學發展觀 越是弱小的資本，越容易急功近利，這一點在民營醫院身上表現的最突出。許多醫院不愿意在不能馬上見效益的項目上投入，如醫院文化和品牌的建立、科學管理、科研水平、人才培養等的全面提升，總覺得這和自己當前最要緊的問題——資本積累與生存是矛盾的。只顧及眼前利益，沒有確立一個長遠的發展戰略目標，沒有認真調研市場，做好功能定位，潛心打造服務品牌，培養專業隊伍，培植醫院發展后勁。這里的關鍵是醫院管理者要有這種科學的發展觀念和意識。
2.2 明確醫院的目標和定位 民營醫院的目標定位應當抓住三個要素：服務范圍、市場地位、集中優勢。一個明確的目標不僅是醫院創新和成長的動力所在，也是指明醫院的發展方向。正確的目標應該是根據醫療市場環境，衛生行業特點和醫院自身的資源優勢，在細分市場的基礎上，采用差異化戰略，確立醫院的發展目標，而不是一味地去追求賺多少錢或擁有多大規模資產，否則往往導致醫院的短期行為。目標的制定不要太窄或太寬，既要符合現實條件，又要為未來的發展提供空間，既要有總目標，又要有階段性目標。有了發展目標還必須要制定具體的實施策略、步驟和期限，并將戰略目標分解到相應的職能部門形成可執行的計劃，而不能擋在高層管理者的意識層面。要讓醫院發展目標成為每一位醫務員工的具體目標去共享、去實現。
2.3 建立可持續化的人才培養機制 醫院的競爭關鍵是人才的競爭，沒有一支穩定的專業化的技術人才隊伍，就談不上高質量的醫療服務和醫療質量，更談不上競爭，對病人就沒有吸引力，在一些民營醫院，專業人員隊伍往往呈兩頭大中間小的啞鈴型人才結構，所謂外來的和尚好念經，只注重外面挖人，自身人才的培養就無從談起。所以，應該注重對高素質年輕專業人員進行培養，作為后備醫療骨干力量。建立起一套完善的人才培訓、培養激勵機制，以保持醫療業務人才梯隊的穩定和素質提高，從而確保醫院的穩健發展。
2.4 創建醫院品牌，提升醫院形象 醫療品牌是指醫院的整體識別系統和醫療特色、服務滿足方式和醫院人文環境，醫院價值觀的綜合體現，是通過臨床科室、醫務人員、業務流程、技術水平、服務活動、服務環境、服務設施、服務主體的名稱、標志、符合醫院信念等綜合表現出來的，是廣大人民群眾和患者對該醫院的印象、認同度和價值觀的綜合評價。現代醫院的競爭，已不單單地局限于某一方面或某一層面的競爭，單純地說技術的競爭、人才的競爭或者是服務的競爭都是片面的，或者說是不全面的。因為醫院的品牌不僅向就醫患者長期提供一組特定醫療產品、利益和服務。而且還體現了承諾、優質、文化等內涵。因此，醫院在醫療活動中必須具有創品牌意識和創新意識，把握其核心精神和核心價值，這樣才能使民營醫院在患者的心目中保持持久的美譽度和知名度。
總之，民營醫院是一個新生事物，一方面自身蘊含強大的生命力，另一方面也亟待解決好如何從求生存階段順利過渡到可持續發展階段，這是民營醫院面臨的戰略問題。在這種情況下樹立系統和可持續發展的觀念，學習和運用現代醫院管理理念顯得非常重要。從戰略上要做好目標定位和實施差異化競爭，做到“人無我有，人有我好”的醫療服務，并為之建立合適的組織結構與管理體制，重視醫院的品牌培育和文化建設。在實際運行過程中要逐步加大人才、科研、管理的可持續化發展方面的投入，以獲得不斷創新持久發展的動力。同時，追求最佳的社會效益和經濟利益。確保民營醫院在醫療衛生改革不斷深化的新形勢下，不斷持續健康地發展。
［參考文獻］
1 東方智.領導者必備全書.北京：當代世界出版社，2004.
2 曹榮桂.醫院管理學.北京：人民衛生出版社，2003.
一、實施科教興院發展戰略，創建廣西醫療優質品牌醫院
（一）加強人才的培養和引進
人才是提高醫療質量、推進醫院快速發展的根本。醫院實施“人才強院”戰略，出臺《人才引進及培養的有關規定》，設立人才培養基金，立足現有人才的培養，制定優惠政策引進一批高級醫療人才。近10年，醫院用于培養、引進人才投入資金3500萬元，高級職稱人員由2000年的185人增到477人，博士碩士人員由22人增到465人，博士碩士科主任人員由3人增到85人。其中，享受國務院政府特殊津貼專家16人，一大批專家成為國家、自治區重點（建設）學科及醫療中心的學科帶頭人、國家人社部廣西“新世紀十百千人才工程”人選、自治區級專業學會和協會的主任委員以及醫院主要學科的帶頭人，醫院成功地成為廣西適宜衛生技術研發推廣人才小高地。
（二）加強學科建設和積極引進新技術
發展重點學科，扶持重點項目，積極引進新技術，是提高醫療服務水平，增強醫院核心競爭力的重要保證。醫院實行了《重點學科及重點項目獎勵辦法》，鼓勵技術創新，有力地推動了學科發展。如今，心臟不停跳心內直視術，腹腔鏡下微創手術，腰椎間盤和關節內鏡介入下微創手術，冠心病、先天性心臟病、心律失常、腦血管病及腫瘤等的血管介入診療，消化道、泌尿道和鼻咽等自然腔道疾病的內鏡診治，胃腸動力檢測及功能性胃腸病治療，睡眠呼吸障礙疾病診療，腫瘤放射治療，復雜眼病診治和弱視治療，低位直腸癌保肛術，鼻咽癌早診早治，耳外神經顯微技術，口腔畸牙矯正技術，糖尿病足治療，造血干細胞移植術，連續腎臟替代治療等一大批急危重病搶救技術，在廣西擁有顯著優勢，達國內先進水平。先后承擔國家、省廳級科研項目532項，榮獲國家、省部和廳級科技獎146項。成功打造2個國家臨床重點專科、6個省級重點（建設）學科和13個院級重點學科，廣西冠心病研究中心、廣西微創手術中心、廣西血液凈化治療中心等22個省級醫療和質控中心先后在該院掛牌成立，標志著醫院多學科的診療技術處在廣西領先水平。2000年以來，開展了填補院內、廣西空白乃至達到國內先進水平的新技術、新療法236項，實現了“院有重點、科有特色、以人帶科、以科帶院”的發展戰略目標。
（三）建立有效的醫療質量長效管理機制
醫療質量是醫院的“生命”，是醫院管理的核心工作。為確保醫療質量和醫療安全，醫院重點加強醫療質量環節管理和開展臨床路徑管理。在醫療質量管理方面：堅持實行三級醫療質量管理責任制，把醫療質量管理納入對科主任責任的目標管理，與其責、權、利掛鉤。尤其是2008年開始，醫院實行質控醫生工作制度，每天負責全院住院病人的病歷檢查，醫療質量和醫療安全核心制度得到了較好的落實。在護理質量管理方面：一是建立和完善了各項護理工作制度。二是成立了護理質量監控組。三是從控制護理缺陷入手，加強護理安全管理。
（四）加強科研學術水平建設
自1998年設立科研成果獎、新技術、科技拔尖人才獎等七項獎勵措施以來，科研教學工作有了新的突破。僅“十一五”期間，國家自然基金等課題立項402項，獲自治區和衛生廳科研成果獎共79項；與武漢大學醫學院、廣西醫科大學建立了研究生聯合培養基地，已培養碩士73人；先后成為衛生部臨床藥師培訓基地、衛生部和中華醫學會腹腔鏡內鏡外科培訓基地、衛生部首批四級婦科內鏡培訓基地、衛生部專科醫師培訓基地、廣西住院醫師規范化培訓基地、廣西全科醫學教育臨床技能培訓基地，每年為基層醫院培養骨干1000多人。
二、實施“以人為本”管理戰略，創建廣西優質服務品牌醫院
（一）抓好員工愛崗敬業教育
通過專題報告會、演講會、先進事跡報告會等多種形式，對職工進行服務理念與服務技巧的培訓。特別是從2002年開始，通過人事分配制度改革，中層干部實行部分競聘上崗，職工實行全員聘任制。當年，全院高職低聘14人，緩聘23人，轉崗34人，提前離崗休養和清退臨時工130多人。此后，每兩年全員重新考核聘用上崗。通過人事制度改革，克服了干多干少、干好干壞一個樣的狀況，形成了人心思進、團結向上的良好氛圍。
（二）深入開展創建“服務品牌醫院”活動
2001―2003年，醫院參加了中華醫學會組織的“明明白白看病、醫療優質高效、綠色醫療環境”三個主題的百姓放心醫院創建活動。2004―2006年，又組織開展創建“優質服務品牌醫院”競賽活動。特別是自2006年以來，醫院先后積極參加衛生部組織的“醫療質量萬里行”、“平安醫院”、“優質醫院”和“三好一滿意”活動。通過活動，強化質量和服務管理，不斷提高醫療服務質量，確保醫療質量和醫療安全，多次得到衛生部和區衛生廳檢查組的好評。
（三）努力提高便民綜合服務能力
醫院以優化就診環節，增加服務設施為抓手，通過建立信息網絡系統，實行門診“一卡通”的就診方法；實行分科掛號分診，按樓層劃價收費；設立導醫隊伍和便民門診，堅持雙休日開診制度；采取有效措施保證各項檢查報告按時出結果；開展“十個一”服務（即一張醫療費用查詢卡、一條綠色生命急救通道、一個患者接待中心、一個醫患協調辦公室、一張住院費用通知書、一項首問負責制、一句文明用語、一張醫患連心卡、一本服務指南、一個咨詢服務電話）；實行24小時114和12580電話、網絡和現場預約掛號等一系列便民措施，方便群眾就診。
（四）深入開展人文化服務
在開展規范化護理服務的基礎上，醫院堅持開展“感動患者服務”活動，尤其是近年結合“優質護理服務工程”、“三好一滿意”活動，開展“護士之星”評選和“優質護理服務，我們在行動”等比賽，從改善護理工作流程、服務環節做起，深入開展關愛患者、感動患者服務。如為住院病人過生日，病人出院一個月內打一個問候電話，寄送一張聯系卡；每天責任護士與病人交流時間不少于5分鐘，實施各種護理操作前進行解釋、咨詢、告知；操作中進行鼓勵，操作后進行交待注意事項、致謝等，從制度上強化護理人員的溝通，使護理工作更人性化，為患者提供更加方便、更周到、更溫馨、更優質的服務。
三、實施信息化建設戰略，創建全國數字化品牌醫院
實行信息化管理，建設數字化醫院是現代化醫院建設的基本要求，也是方便群眾就醫，提高工作效率的需要。醫院從2001年起，先后投資1500多萬元，至2006年完全建成門診醫生工作站、收費系統、藥事管理系統、后勤管理系統、辦公自動化系統等。經過多年努力，醫院信息化建設走在了全國的先進行列，獲2009年中國醫院協會病案管理專業委員會頒發的“病案管理突出貢獻獎”，2010年成為衛生部指定20家“電子病歷試點醫院”之一，2011年又成為中國醫院協會醫院信息專業委員會、衛生部醫院管理研究所指定10家“電子病歷法律效力體驗基地”之一，幾年來有200家國內外醫院同仁到醫院參觀。
四、實施低碳環保建院戰略，創建全國綠色環保品牌醫院
為了從根本上改善就醫環境，醫院多渠道籌措資金近6億多元，自2003年先后新建了門診綜合大樓、3號住院樓、視光樓、信息科研綜合樓、大型地下停車場和中心花園以及改造裝修了內科住院樓、星湖門診部和行政辦公樓。醫院本部所有醫療用房的環境與功能設施都達到國內領先水平，內部裝配全部采用國際先進的樓宇智能化管理控制系統、物流自動化傳輸系統、中央空調及空氣凈化系統，使樓內的空氣清新，四季如春。目前，醫院干部病房樓、教學樓正在建設和籌建中。該院的醫療用房樓內空氣達到了衛生部3類潔凈手術室的凈化標準，被授予“全國整體潔凈醫院”稱號。
五、實施醫風行風建設戰略，創建醫患和諧品牌醫院
（一）大力倡導廉潔行醫
一是將廉潔行醫的承諾內容，通過網站、公示欄、《院長致病人的一封公開信》等多種形式作出承諾，公布投訴電話，接受群眾監督。二是實行醫患雙方承諾制度，即病人一入院就與醫院簽訂一份不給醫務人員送紅包、禮物、宴請的《承諾書》。三是加大獎懲力度。多年來，沒有收受紅包的投訴。
（二）防范醫藥購銷中的不正之風
一是建立和完善醫藥購銷的各項規章制度。二是嚴把藥品“入口”和“出口”管理關。三是加大對開大處方的檢查和超常用藥尤其是抗生素使用的合理性監控，對違規者給予經濟處罰；堅持每月對用量大的西藥前50名和中成藥前10名對比統計，對波動超過30%的品種進行分析，發現有促銷嫌疑的，立即停止該藥在醫院使用。
（三）規范醫療收費
實行網絡管理，統一電腦收費，避免手工收費的隨意性。嚴格執行收費標準，嚴禁越權立項、分解收費和擅自提高收費標準，實行大額醫療費用開支征求患者意見制度。
（四）降低醫療費用，減輕病人負擔
一是按上級規定100%采購和使用中標藥品及貴重耗材，每年讓利患者2000多萬元。多年來，藥品費用占業務收入總費用的38%-40%左右，處在廣西乃至全國較低水平。二是實施門診部分單病種控制最高限價收費、大額醫療費用管理與特殊診療管理和抗菌藥物合理使用的管理。還通過規范診療、縮短病人平均住院日、推行同級醫療機構檢查、檢驗結果互認等措施，較好地控制了醫療費用的不合理增長。三是實行特殊人群優惠政策，對下崗工人、低保人群、殘疾人和70歲以上患者免收掛號費；對低保和新農合住院患者減免30%的床位費。
（五）加強醫德行為的監管
成立醫患關系協調辦公室，及時處理病人的投訴；堅持每月病人滿意度調查和職能后勤部門的滿意度調查、行風查房、社會監督員座談會、投訴談話、職工和中層干部年終考核評議、黨委行風督查等制度，實行職工醫德醫風考核結果與勞務費、晉升、晉職、評優等掛鉤。
【關鍵詞】 醫院品牌； 管理
中圖分類號 R197.3 文獻標識碼 B 文章編號 1674-6805（2014）7-0151-02
醫院的發展戰略目標導源于決策層正確的發展理念和戰略意圖，醫院的發展戰略要以具體的目標形態，對醫院的發展方向、發展路徑、執導理念、動力機制等進行描繪與傳達，其中醫院品牌營銷戰略作為總體戰略目標體系的有機構成部分，對醫院總體戰略目標的實施與實現，能起到積極的支撐作用。
1 醫院品牌營銷戰 略能夠對醫院戰略目標進行形象展示
醫院發展戰略目標形成后的表現方式，要以戰略目標構成體系、實現戰略目標的途徑、實施策略、管理行動指南等文案進行理性概括，在轉化為品牌營銷戰略時，要以符合傳媒整合的方式，將醫院的戰略目標體系加以形象傳播與展示。
品牌營銷戰略主要借助于各種傳播媒體的力量展開[1]。醫院的品牌形象與一般商品品牌形象的顯著區別體現在醫院的行業特征與服務方式上。醫院說到底是救死扶傷的專業技術服務場所，因此醫院的品牌形象主要應以醫院實體存在與特色服務進行塑造與傳播。如筆者所在醫院名稱為“巴彥淖爾市醫院”，在本地區屬于規模最大、級別最高的醫院。醫院的名稱往往集合了鮮明的地域特征，醫院名稱涵蓋了醫院的等級、專業性質、所有制性質等特征，因此醫院品牌形象的核心要素往往就是醫院的名稱。如南有湘雅北有協和，國內的名牌醫院以院名著稱。名牌醫院能讓公眾熟知的首先是醫院的名稱，名牌醫院的發展戰略最終形成的品牌增值效應依然是醫院的名稱及整體美譽度。
醫院的戰略目標在實施過程中，對內對外都需要有形展示。醫院對職工進行愿景激勵時，應將醫院的發展藍圖與美好未來，轉化為品牌形象，植入職工的發展意識中，才能煥發出持久的動能與潛力。事實上，醫院的品牌營銷戰略與醫院文化建設應融合為一體，使職工的職業精神在理念文化上有可靠歸屬感，才有利于團隊精神的培養。醫院品牌形象在對外展示中，應適時導入CI形象管理工程，按照CI的塑形模式和方法，對醫院實施整體形象塑造與展示。德國哲學家、符號文化哲學創立者恩斯特.卡西爾認為，人類區別于動物的顯著標志是人類能夠創造出符號文化，人類生存過程始終伴隨著文化符號的創立與應用。醫院品牌營銷戰略的實施，說到底也是對特色鮮明的醫院文化符號的應用與傳播，并服務于醫院戰略目標的實現。由此可見，醫院品牌形象展示與傳播的內容，印證著醫院的綜合競爭實力。
2 醫院品牌營銷戰略能夠對醫院核心價值觀進行有效揭示與提升
醫院的戰略目標凝聚著決策層及全體職工的核心價值觀，或者說決策層持有什么樣的價值觀，醫院就會出臺什么類型的戰略目標。醫院的核心價值觀同樣也是醫院品牌形象戰略應著力塑造與揭示的核心要素之一。如醫院的發展戰略要貫徹“以患者為中心”這一核心理念與價值觀，那么醫院在品牌營銷戰略及實施過程中，就應將患者的需求與滿意度作為品牌營銷目標的實現度進行考量，使醫院的特色技術品牌和服務品牌能持久地贏得患者的信賴，患者的滿意度可以轉化為工作效率目標和績效目標進行考評。醫院若能切實達到以患者為中心，表明職工在體現價值觀時能將自己作為醫療服務者的位勢感放平或放低一些，能夠將自己的服務對象置于利益關系層級的上一層次，即醫務工作者不能以自己為中心。筆者認為，當醫患關系與溝通能夠真正建立在價值目標相對一致、互利互惠的協調機制上時，醫患關系和諧共處的幾率將遠大于醫患矛盾不斷激化的狀態。筆者所在醫院在品牌宣傳中提出了“患者是衣食父母”的價值觀及服務理念，這種遵循市場規則，體現顧客至上的競爭策略，在為醫院戰略目標的實現注入活力的同時，也影響著職工的行醫實踐，即應該從維護患者的切身利益出發來緩解看病難看病貴問題。
3 醫院品牌營銷戰略可為醫院發展戰略目標的實現構建目標市場體系
處于市場競爭環境中的醫院經營管理、尋找目標市場、構建基層雙向轉診網絡、擴增市場份額、鞏固病源流量，這些管理項目都與醫院實施的品牌營銷戰略密切相關[2]。換句話說，醫院戰略目標如何實現，與醫院所處的醫療市場環境和醫院所采取的市場營銷策略及手段密切相關。
醫院實施的品牌營銷戰略，側重于通過品牌形象的傳播與滲透，以便占領更多的目標市場。如在實施“樹名醫、建名科、辦名院”品牌營銷中，首先根據市場細分原則，為名醫名科尋找到對應的目標市場。如我院在心血管病專業、骨科脊柱病專業、中醫等領域擁有資質深厚的知名專家，市場細分時則側重于對心血管疾病群體，脊柱和關節置換群體，中醫治療、中醫養生、中醫推拿按摩等適應證需求群體，進行區劃與營銷服務，即通過醫療供需雙方的資源優化配置，使名醫名科的效應更好實現；同樣，筆者所在醫院擁有的優勢醫療資源多數屬于地區領先高新技術，市場細分時筆者所在醫院以占領醫療需求的高端市場為目標，針對疑難重癥群體展開營銷服務，在醫院技術優勢發揮的同時，也使醫院的品牌形象得以提升。醫院作為醫療市場的供方，構建目標市場的實質是針對不同層次的醫療需求而進行的資源優化配置。醫療市場細分沒有上下限，不同的分類標準會區分出不同類型的患者群體與潛在需求，如果醫院擁有更多的稀缺資源，由稀缺資源上升為品牌資源，營銷戰略只是輔助手段而已。
4 醫院品牌營銷戰略能為醫院發展戰略目標的有效推進提供傳媒支持
醫院品牌營銷過程中需要持續傳播的主要信息是醫院品牌的個性化、差異化構成要素，傳播方式需要借助各種有效的傳播媒體。置身于現代信息化時代，媒體與傳播也日益呈現出多元化、多渠道方式[3]。醫院的品牌形象主要以高品質醫療服務為內涵，傳播范圍往往與醫院服務的輻射半徑及區域性規劃相關聯，跨地區跨國界的品牌醫院畢竟屬于少數佼佼者，因此醫院品牌營銷的定位與傳媒選擇，應取決于醫院戰略目標中的醫療服務輻射區域，即應在醫院有效的服務區域內選擇有效的傳媒方式進行持續傳播。如筆者所在醫院地處北部邊疆地區，劃定的品牌輻射區域為半徑100公里范圍，覆蓋人口約100萬這樣的傳播范圍與醫院功能基本匹配。按照現代整合營銷傳播的觀點，選擇媒體即是選擇傳播，媒體的力量取決于傳播的方式與效率。在筆者看來，媒體的多元化時代，并不能完全消解了醫療信息不對稱現象，當醫療按公眾信息的方式傳播時，往往采取通俗易懂的簡要格式進行，但醫生或護士所擁有的專業知識和技能相對普通患者來講，依然存在知識層面不對稱差異，醫患溝通在診療知識領域很難達到完全通釋的地步。因此“明明白白看病”盡管是患者的合理訴求，但醫院選擇信息公開的內容和方式時，往往以公眾信息渠道為主。醫院的品牌宣傳信息更應該是廣而告之的內容，如精美的廣告形象宣傳設計、公益性醫學科技知識展播、名醫及專家訪談、健康知識宣教、醫德標兵樹立、醫院文化氛圍營造等等，通過多媒體傳播方式，將現代醫院的科技之光與醫道崇尚的仁愛和諧文化融合為一體，外樹醫院的品牌形象，內塑職工的團隊精神，按照可持續發展原則運行管理，即能對醫院的戰略目標實現產生持久的推進力。
綜上所述，醫院戰略目標的實現與醫院品牌營銷在管理實踐中是一個相互融合的過程。醫院品牌營銷如果沒有醫院戰略目標的導引，會因缺少目標激勵而失去方向與動力，同樣醫院戰略目標的實現若沒有醫院品牌營銷的協力支持，醫院不僅缺乏市場號召力，職工團隊精神的凝聚也將缺少核心文化要素。醫院的品牌營銷戰略及管理實踐，植根于醫院文化沃土，越是歷史悠久、文化積淀深厚的醫院，其品牌形象的美譽度和價值越高。馬克思說“人是人的最高本質”，醫院以醫療服務與人本身，醫療服務對于患者來說具有終極目的，因此醫院的品牌營銷管理應貫徹以人為本理念，對醫院的可持續發展提供支持。
參考文獻
[1]仰東萍，宋純理，金昌曉.全媒體時代塑造醫院品牌形象的路徑探析[J].中國醫院管理，2013，33（12）：23-25.
[2]高國蘭.醫院市場管理體系建設的實踐與思考[J].中國醫院管理，2013，33（10）：67-68.
【關鍵詞】新醫改；公立醫院；對外合作；發展戰略
引言
醫療改革的深化發展促使公立醫院的社會服務意識和管理水平顯著增強，但依據國家新醫改政策，國家鼓勵國外資本、社會積極參與國內的醫療事業，如民營醫院、外資醫院等。這對公立醫院來說，既是機會，也是挑戰。如何利用自身的品牌、技術優勢開展對外合作，以提高自身的醫療、科研、教學，擴大品牌效應，滿足人民群眾基本就醫需求，達到人民群眾對公立醫院的期望值是我國公立醫院需要縝密思考、妥善解決的重要課題。
一、公立醫院發展對外合作戰略的必要性
（一）市場經濟的必然需求
新醫改背景下，多元化的辦醫格局已經形成，醫療環境、政策法規也在不斷變化和完善，醫療服務供需雙方市場已存在巨大的博弈較量，傳統公立醫院面臨市場競爭優勝劣汰淘汰自然法則，必然需要適度開展對外合作，以在競爭中求發展，實現公平、效益。
（二）公立醫院自身發展的需求
新醫改進一步提升了我國基層醫療衛生服務質量，加之地方政府對基層醫療機構的扶持、醫療衛生政策對地方的傾斜，基層醫院報銷比例較大，很多常見疾病在基層醫院就診比例大于一二線城市的大型公立醫院。而病情嚴重、疑難復雜的病種成為大型公立醫院主要救治病種，這無疑是對公立醫院自身發展提出了挑戰，開展對外合作，提高醫療技術是公立醫院適應自身發展需求的唯一有效出路。
二、公立醫院對外合作現狀
目前國內有15家大中型醫療機構開展對外合作，其中有10家公立醫院是以人員培訓、技術培訓為主要對外形式，如大型國家級?？漆t院對地方三甲醫院，大型公立醫院對二級醫院和社區醫院的技術、人員培訓等，目的是帶動地方醫院的發展，滿足人民群眾對健康服務水平的要求。建立區域性合作為主的醫聯體或者醫療集團主要有南京鼓樓集團、上海瑞金集團2家。在公立醫院的對外合作中，主要是以技術、管理和品牌合作為主，很少以資金作為合作紐帶。在新醫改背景下，政府將大力加強縣級醫院的能力建設和標準化建設，這必然增大大型國家級?？漆t院對縣級醫院的各方面指導，同時還會不斷增加二三級公立醫院之間的交流合作。
然而，公立醫院對外合作發展現狀也存在很多問題，如相關政策依據模糊，沒有具體化，醫院對外投資收到限制，治理結構不科學，缺乏對外合作項目專才，規范性管理不到位，風險意識薄弱等，而這些問題的存在極不利于公立醫院開展對外合作發展戰略，嚴重損害其經濟效益和社會形象。
三、公立醫院開展對外合作發展的有效戰略
（一）宏觀層面完善對外合作發展的管理工作
公立醫院從宏觀層面完善對外合作發展管理工作需要制定明確的戰略規劃，即醫院要在綜合考慮自身實際情況，優化配置醫療資源前提下，精心規劃對外合作發展的布局、規模、性質、標準、速度以及投入產出等，確保合作項目的順利實施和公立醫院的公益性。
（二）充分了解醫療政策法規，爭取獲得政府支持
新醫改背景下，公立醫院開展對外合作就必須要充分了解醫療政策法規，關注醫改新動向，尤其是合作項目當地的醫療政策和政府對項目的支持程度等。因為合作項目在國家宏觀政策引導下，當地政府微觀管理政策支持下才能取得成功，而脫離了當地政府支持，公立醫院對外合作項目將難以開展。
（三）制定對外合作的管理工作規范
公立醫院制定對外合作管理工作規范應堅持“以患者為中心”的服務理念，建立標準化、制度化的工作體系。即從工作流程、組織機構、協調機制等方面入手，并在實踐中不斷總結與完善，提高合作雙方的服務質量，提高服務效率。
1.制定合作方準入標準和考核標準
公立醫院設置合作方準入條件時可分為公立醫院、民營醫院、社會其他資本等類別，設定準入標準要包括合作方的醫療設施條件、專業技術人員水平、學科優勢、連續三年以來的負債、盈利狀況、管理理念以及文化建設等方面。設定考核標準堅持科學化、數據化實施理念，重點考核合作醫院的科研能力、學科建設、經濟效益與社會效益、當地群眾就醫的方便性等，有效建立綜合考核標準，完善監督考核體系。
2.增強醫療風險的防范意識
（1）評估合作項目的醫療風險因素
合作項目存在較高的醫療風險主要源于醫療對象的特異性、新技術和新設備的研發、疾病的復雜性等因素，有效識別醫療風險，對合作項目的醫療風險因素進行有效評估是非常必要和重要的。對于高風險的醫療活動，合作雙方必須設定嚴格的管理程序和診療規范，有效避免醫療糾紛帶來的負面影響。
（2）制定規范醫療風險的防范措施
對于公立醫院來說，良好的醫療質量對內可以產生凝聚力，對外可產生吸引力，不僅能夠有效避免醫療糾紛，還可以有效提升醫院的經濟效益和社會效益。防范醫療風險可以從兩方面入手：一是建立完善的規章制度，從不同層面進行有效預防。制定和嚴守醫療操作流程；對可預測的醫療風險果斷采取處理措施，選擇合適的規避方案；有效提高醫務人員的業務水平；對于不確定因素引起的不可控醫療風險，如新的醫療技術或者器械引起的醫療風險，管理人員要有風險預先識別意識，同時做好風險后續處理工作。二是建立項目醫療風險基金。建立醫療風險基金可以轉移責任事故外的醫療風險，營造寬松的醫療環境。
（四）加強對合作項目的可行性分析論證
一是要反復論證合作方所在的醫療政策環境，包括當地政府政策支持度，所在地的區域衛生規劃、土地的使用方式、醫保政策以及稅收政策等；二是充分調研合作項目所在地的醫療市場環境，如自然環境、群眾的就醫習慣、當地的高發病和多發病、發展規劃、效率指標等；三是論證合作項目預期的風險和收益。四是要選擇合適的合作模式，建立科學的治理機構，以增強合作雙方的核心競爭力，體現客戶價值。
四、結語
綜上所述，新醫改背景下，公立醫院對外合作發展是一項長期、系統性工作，且具有較強的政策性，因此，公立醫院必須在隨時關注國家政策前提下，進一步發展對外合作新戰略，提高實踐操作層面效益。
參考文獻：
[1]張偉.公立醫院運行機制改革[D].吉林大學.2016
二
、對我院發展的SWOT分析隨著醫療衛生體制改革的不斷深入，對醫院管理尤其是城市大型公立醫院提出了更為嚴峻的挑戰。 在競爭激烈的市場環境中，醫院管理定位選擇與分析顯得尤為重要。
（一）機會（或稱市場機會）
機會是指環境變化趨勢中對本醫院生存與發展有吸引力的、積極的、正向的方面。 醫院若能把握和利用機會， 就可以取得捷足先登之效或增強醫院的競爭優勢。 我院的市場機會：一是省屬醫學院校附屬第一醫院（三級甲等），立足省會，在牌子上占得優勢，在公眾心目中第一印象就是品牌醫院。 二是地理位置處于省會東南經濟區域， 沒有競爭對手，對人民群眾健康消費的吸引力較強。三是醫院被評為衛生部先天性心臟病診療培訓基地，在先天性心臟病市場方面有著成熟的開拓發展空間。四是新農合的普及以及雙向轉診網絡的建立，為醫院輸送病源有著較大的挖掘潛力。 五是醫院作為省會內唯一一家在精神疾病治療領域的權威機構，其知名度聞名省內外。 六是醫院設有 5 個省級診療中心（內腔鏡、周圍血管病研究、中西醫結合肝病、神經介入、精神疾病司法鑒定）、5 個省級醫學重點（發展）學科（精神病學、老年病學、心臟外科、心臟內科、燒傷外科）和 1 個省級重點實驗室（省腦老化與認知神經科學實驗室）， 在學科發展方面有著巨大的發展潛力。
（二）威脅（或稱環境威脅）
威脅是指環境變化趨勢中對本院的生存與發展不利的、消極的、負向的方面。 醫院不能回避或恰當地處理威脅， 就會動搖或侵蝕醫院的市場地位，損傷醫院的競爭優勢。醫院的市場威脅：一是隨著醫療市場的發展，周邊一些民營醫療機構在東南區域相繼建立，可對醫院構成競爭對手。 二是醫療保險制度尤其是新型農村合作醫療政策的全覆蓋， 大醫院報銷比例受到限制， 加之國家對城市社區衛生服務機構投入力度不斷加大， 使得大醫院門診量明顯下降， 嚴重影響醫院的經濟效益。 三是國家對醫療機構以藥養醫現象加大了監管力度， 藥品收入在醫療業務收入中的所占比例進一步下降。 四是市場醫療機構的投資多元化，外資醫院、私人醫院、股份制醫院的興起對公立性醫院的發展構成威脅。 五是現代化醫院要求信息化投入比重增強，醫院資本積累困難重重。
（三）優勢（S）與劣勢（W）
1. 優勢不是指醫院具有什么能力 ， 而是指醫院較之競爭對手在某些方面所具有的不可匹敵、不可模仿的獨特能力；一個醫院的優勢，不僅是指能做什么，更重要的是指在哪些方面能比競爭對手做得更好， 表現在醫院應有獨特的競爭力、熟練的競爭技巧、知名的市場地位等。 我院的優勢：一是特色優勢，在治療先心病、精神衛生疾病、腦病、肝病等治療領域，有著獨特的醫療技術和較高的水平。二是管理優勢， 醫院在引進人才方面實行全員崗位聘任制管理，以成本核算為基礎，建立了績效管理機制， 全院試推了醫護分開管理模式，實行了綜合質量控制，使醫療資源得到了整合。 三是醫院有著濃厚的醫院文化底蘊和核心價值競爭力。
2.劣勢是指醫院較之競爭者在某些方面的缺點與不足， 表現在醫院缺乏清晰的戰略方向、低劣的醫院形象、陳舊的醫療設備、內部管理混亂等。 我院的劣勢：一是就醫流程不夠健全。 二是就醫環境還不完善。 三是發展空間和發展規模受限。 四是醫務人員素質和隊伍建設應進一步加強。 五是教學科研能力和信息化平臺建設應進一步加快。
三 、醫院發展的戰略選擇我院作為省會石家莊市東南區域唯一一家省級綜合性醫院，其地理位置優越、交通便利，專業特色和品牌更是在省內首屈一指，但在新的醫療市場形勢下，要想加快醫院發展，必須首先確立好醫院在市場中的位置。 通過以上分析，我院一是應該充分發揮環境優勢，立足省會東南區域位置， 強力打造名副其實的大學級三甲醫院。二是充分發揮先心病、精神病、腦病等專業優勢，努力提升品牌特色。
三是認真謀劃醫院發展思路，整體規劃，合理布局，重點推進，促進醫院科學發展。 四是適應醫改形勢， 努力探索現代化醫院管理體制和機制。
四
、通過分析，認清定位，構建科學有效的內部運行機制（一）擴大醫院經營自主權，完善院長責任制我院作為一所現代化的省級綜合性醫院，在管理體制上實行院長負責制，做到了責、權、利相統一，在科室效益綜合分配上，充分體現了院長的權重，對重點科室給予了重點扶持和政策支持。 在產權歸屬上，實現了從學校和醫大科技總公司聯合辦院到公司與醫院的剝離，產權進一步明晰，管理進一步科學，醫院經營自主權完全獨立。 在行業管理上，醫院正式被納入了省級衛生行政部門管理，從體制上解決了醫院老大難問題。 目前，醫院實行的醫護分開試點模式，使醫院衛生資源得到有效整合，同時，護理人員隊伍建設和整體素質得到了進一步提升。
（二）改革人事制度和分配制度
在人才引進上，實行崗位聘任制和定崗位、定編、定員的“三定”措施。 同時，對在年度綜合考核中的職工嚴格執行“末位淘汰制”，打破了“鐵飯碗”， 建立起人員能進能出、 職務能上能下、待遇能高能低、人才結構合理、公開平等競爭的用人機制。 在機構設置上，以醫療工作為重點，對職能科室進行了重新調整，對職能相近或虛設的機構進行了精簡、合并、撤銷。 在人才培養上，制定了醫療、教學、科研等各類骨干培養措施， 每年選派部分優秀人員到國內外先進醫院進行學習培訓，人才梯隊建設更趨合理。
（三）大力加強內涵質量建設
醫院始終把質量視為生命線來管理，行政工作實行 PDCA 循環機制，實行了千分制的綜合質量考核， 在全院推廣了缺陷定額管理并實施了個人缺陷積分。 在醫院管理活動中，以專項治理活動為載體， 以制度建設和行風建設為保障，集中開展了“內涵質量建設年”“核心制度落實月”“醫療服務專項治理月” 等系列活動。 同時，醫院設立了醫療安全優勝獎，年度進行總結表彰， 對發生醫療事故或醫療糾紛的科室按比例進行分擔。 通過以上措施，醫院內涵建設明顯改善。
（四）不斷加強重點項目和特色專業建設醫院充分發揮先心病、腦病、精神病等的專業特色優勢，在先天性心臟病診療項目上，專門成立了先天性心臟病救助辦公室， 建立了國內首家先心病救助公益網站， 自河北省救助貧困先心病兒童公益行動啟動七年來，先心病愛心普查車行程 197000 多公里，先后深入到 149 個縣（市）、區進行了先心病普查和防治知識的宣傳， 成功實施手術和介入治療先心病患兒 7000 多例。 我院精神衛生中心暨河北醫科大學精神衛生研究所、 河北精神疾病司法鑒定中心設置床位 200 余張，占全院床位的 1/4， 其精神疾病治療技術和水平在全省處于領先地位。 在先心病項目市場支持方面，醫院積極爭取到了省農村兒童大病救治省級定點單位（可以對 1 歲以下 5 公斤以內幼兒實施手術）， 同時爭取到了省總工會 100 名先心病兒童的救治指標，并加大了對“后心”病市場的開拓，全年共完成近百例冠脈、瓣膜手術。
黨的十七大報告指出，“建立基本醫療衛生制度，提高全民健康水平。 作為一所醫療衛生單位， 就是要堅持公共醫療衛生的公益性質”，醫療服務工作不以營利為目的，使廣大人民群眾都能獲得基本醫療服務。 為此，我院始終堅持以病人為中心，以患者至上、注重細節為服務理念，以“辦溫馨醫院，誠待八方患者；施精湛醫術，構筑健康家園”為辦院宗旨，探索并實行了臨床路徑管理機制，對 17 個病種制定了最高限價，對功能進行了分區，進一步完善了門診就醫流程和服務環境， 認真執行住院患者 “一日清單” 和門診患者費用清單制度，建立了惠民病房和惠民門診，對貧困患者實行了“一免三減”。 同時還與省衛生廳和殘聯組織共同開展了白內障“復明工程”，每年免費為 500 余名貧困白內障患者手術， 給無數家庭帶來了光明。
現代化醫院要圍繞質量和效益開展競爭，促使醫院必須按“優質、高效、低耗”的原則運行。我院重組醫療衛生資源，充分發揮專業品牌優勢， 為每一個病人建立了健康檔案和跟蹤服務， 使病人不僅在住院期間享受到醫療救治服務，而且還為康復患者實行電話、信件問候和回訪服務。 同時完善了就醫服務流程和環境，并推行了“七聲式”服務模式和個性化服務。通過以上幾方面的工作，醫院結合實際，制定了“十二五” （2011-2015）發展規劃，發展目標和工作措施均已初見成效。通過以上措施的實施，醫院管理體制逐步健全，運行機制日趨合理， 社會效益和經濟效益日益提升。
參考文獻
：[1]陳紹福.醫院戰略管理.全國衛生管理干部崗位培訓專家指導委員會.
[2]齊文中.再論城市大醫院的功能定位.中國醫院管理，1998.
SWOT矩陣分析法（又稱態勢分析法）是在戰略管理理論發展的早期就被人們發明的一種非常有效的戰略分析工具。SWOT分析法是通過對企業的優勢（Strength）、劣勢(Weakness)、機會(Opportunities)、威脅(Threats)進行綜合客觀分析，將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，以便使組織更好地把握競爭態勢、做出合理決策。SWOT分析法常常被用于制定單位發展戰略和分析競爭對手情況，在戰略分析中，它是最常用的方法之一。
二、對我院發展的SWOT分析
隨著醫療衛生體制改革的不斷深入，對醫院管理尤其是城市大型公立醫院提出了更為嚴峻的挑戰。在競爭激烈的市場環境中，醫院管理定位選擇與分析顯得尤為重要。
（一）機會（或稱市場機會）
機會是指環境變化趨勢中對本醫院生存與發展有吸引力的、積極的、正向的方面。醫院若能把握和利用機會，就可以取得捷足先登之效或增強醫院的競爭優勢。我院的市場機會：一是省屬醫學院校附屬第一醫院（三級甲等），立足省會，在牌子上占得優勢，在公眾心目中第一印象就是品牌醫院。二是地理位置處于省會東南經濟區域，沒有競爭對手，對人民群眾健康消費的吸引力較強。三是醫院被評為衛生部先天性心臟病診療培訓基地，在先天性心臟病市場方面有著成熟的開拓發展空間。四是新農合的普及以及雙向轉診網絡的建立，為醫院輸送病源有著較大的挖掘潛力。五是醫院作為省會內唯一一家在精神疾病治療領域的權威機構，其知名度聞名省內外。六是醫院設有5個省級診療中心（內腔鏡、周圍血管病研究、中西醫結合肝病、神經介入、精神疾病司法鑒定）、5個省級醫學重點（發展）學科（精神病學、老年病學、心臟外科、心臟內科、燒傷外科）和1個省級重點實驗室（省腦老化與認知神經科學實驗室），在學科發展方面有著巨大的發展潛力。
（二）威脅（或稱環境威脅）
威脅是指環境變化趨勢中對本院的生存與發展不利的、消極的、負向的方面。醫院不能回避或恰當地處理威脅，就會動搖或侵蝕醫院的市場地位，損傷醫院的競爭優勢。醫院的市場威脅：一是隨著醫療市場的發展,周邊一些民營醫療機構在東南區域相繼建立，可對醫院構成競爭對手。二是醫療保險制度尤其是新型農村合作醫療政策的全覆蓋，大醫院報銷比例受到限制，加之國家對城市社區衛生服務機構投入力度不斷加大，使得大醫院門診量明顯下降，嚴重影響醫院的經濟效益。三是國家對醫療機構以藥養醫現象加大了監管力度，藥品收入在醫療業務收入中的所占比例進一步下降。四是市場醫療機構的投資多元化，外資醫院、私人醫院、股份制醫院的興起對公立性醫院的發展構成威脅。五是現代化醫院要求信息化投入比重增強，醫院資本積累困難重重。
（三）優勢（S）與劣勢（W）
1.優勢不是指醫院具有什么能力，而是指醫院較之競爭對手在某些方面所具有的不可匹敵、不可模仿的獨特能力；一個醫院的優勢，不僅是指能做什么，更重要的是指在哪些方面能比競爭對手做得更好，表現在醫院應有獨特的競爭力、熟練的競爭技巧、知名的市場地位等。我院的優勢：一是特色優勢，在治療先心病、精神衛生疾病、腦病、肝病等治療領域，有著獨特的醫療技術和較高的水平。二是管理優勢，醫院在引進人才方面實行全員崗位聘任制管理，以成本核算為基礎，建立了績效管理機制，全院試推了醫護分開管理模式，實行了綜合質量控制，使醫療資源得到了整合。三是醫院有著濃厚的醫院文化底蘊和核心價值競爭力。
2.劣勢是指醫院較之競爭者在某些方面的缺點與不足，表現在醫院缺乏清晰的戰略方向、低劣的醫院形象、陳舊的醫療設備、內部管理混亂等。我院的劣勢：一是就醫流程不夠健全。二是就醫環境還不完善。三是發展空間和發展規模受限。四是醫務人員素質和隊伍建設應進一步加強。五是教學科研能力和信息化平臺建設應進一步加快。
三、醫院發展的戰略選擇
我院作為省會石家莊市東南區域唯一一家省級綜合性醫院，其地理位置優越、交通便利，專業特色和品牌更是在省內首屈一指，但在新的醫療市場形勢下，要想加快醫院發展，必須首先確立好醫院在市場中的位置。通過以上分析，我院一是應該充分發揮環境優勢，立足省會東南區域位置，強力打造名副其實的大學級三甲醫院。二是充分發揮先心病、精神病、腦病等專業優勢，努力提升品牌特色。三是認真謀劃醫院發展思路，整體規劃，合理布局，重點推進，促進醫院科學發展。四是適應醫改形勢，努力探索現代化醫院管理體制和機制。
四、通過分析，認清定位，構建科學有效的內部運行機制
（一）擴大醫院經營自，完善院長責任制
我院作為一所現代化的省級綜合性醫院，在管理體制上實行院長負責制，做到了責、權、利相統一，在科室效益綜合分配上，充分體現了院長的權重，對重點科室給予了重點扶持和政策支持。在產權歸屬上，實現了從學校和醫大科技總公司聯合辦院到公司與醫院的剝離，產權進一步明晰，管理進一步科學，醫院經營自完全獨立。在行業管理上，醫院正式被納入了省級衛生行政部門管理，從體制上解決了醫院老大難問題。目前，醫院實行的醫護分開試點模式，使醫院衛生資源得到有效整合，同時，護理人員隊伍建設和整體素質得到了進一步提升。
關鍵詞：醫院 微博營銷 SWOT 發展策略
一、引言
自2010年以來，微博在國內發展迅速，成為繼博客、社交網站之后又一重要的交流平臺。新浪、搜狐、騰訊等各大門戶網站也都大力布局微博，以新浪微博為例，截至2013年5月26日通過新浪V認證的醫院官方帳戶數量已達98家。隨著各微博網站的迅猛發展，微博在醫院領域的營銷威力正日益彰顯，為醫院信息服務進行更快捷的溝通搭建了前所未有的平臺，目前已促使一種全新的新媒體營銷方式出現，那就是微博營銷。對于醫院而言，微博營銷則是以微博作為營銷平臺，每一個粉絲都是潛在營銷對象。醫院可以在新浪，網易等注冊一個或多個微博帳戶，然后利用更新自己的微博向粉絲傳播醫院信息服務內容，樹立良好的醫院形象。由于目前醫院微博信息營銷服務模式還處于剛剛起步階段，隨著醫院微博及其營銷的不斷發展，必然將面臨更多的問題，本文嘗試借鑒戰略管理的SWOT分析法，從優勢、劣勢、機遇及面臨的威脅四個方面，綜合分析當前環境下醫院微博營銷的發展戰略。
二、Web環境下醫院微博營銷的SWOT分析
對于Web環境下醫院的信息營銷而言，微博營銷是一種全新的營銷模式，其具有強大生命力，但同時也存在不少問題與外部威脅。而SWOT分析方法是一種企業戰略分析方法，最早由哈佛商學院的K. J.安德魯斯于20 世紀70 年代提出，SWOT四個英文字母分別代表：優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）、威脅（Threat）。所謂SWOT分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。通過SWOT分析，把內外環境的各種關鍵成功因素進行梳理與歸納，從而得出四個戰略，即SO戰略、WO戰略、ST戰略、WT戰略，并依據這些戰略，結合自身情況確定適合組織的發展戰略。
對于醫院微博營銷的SWOT分析來說，我們首先建立醫院微博營銷目標體系，然后運用SWOT分析的指導思想分別對醫院微博營銷的內部優勢、劣勢和外部的機會和威脅進行要素分析，并結合系統分析的思想，將以上各種因素相互匹配起來進行SWOT交叉分析。最后，在全面把握醫院微博營銷內部與外部環境優劣勢的基礎上，制定符合策劃醫院微博營銷未來發展的戰略體系，并對原微博營銷目標體系進行校驗。在這里，筆者構建醫院微博營銷的SWOT分析步驟圖，如圖1所示。
三、醫院微博營銷的SWOT分析
（一）醫院微博營銷優勢分析
1、加快醫療信息服務產品傳播力度
微博與生俱來的優勢之一就是傳播速度快，對于醫院來說，可將自己的新鮮事第一時間與粉絲分享，形成類似于病毒式營銷的模式，其快捷性、實時性將超過其他任何媒體，每當醫院一條信息服務內容，所有粉絲都可以同步看到，只需要輕輕一點，便可轉發給粉絲的粉絲，從而達到多對多營銷，有效的幫助醫院在最短時間內最新的信息服務內容或活動信息，使營銷效率大大提高。
2、實現醫療信息服務立體化傳播
由于微博營銷具有傳播立體化的特點，醫院在微博時可以借助先進的多媒體技術手段，尤其在醫患互動、提升醫院品牌影響力和價值觀方面，從文字、圖片、視頻等各種手段來展現信息服務產品，通過對信息服務相關內容進行立體化描述，使潛在粉絲更形象直接地接受信息。
3、充分發揮醫療信息資源效能
眾所周知，現代醫院正從印刷型文獻轉為載體多元化的信息資源建設， 其信息內容具有系統性、連續性、完整性。但由于醫院長期以來缺乏信息營銷意識，致使其擁有的海量信息資源以及相關信息服務難以讓所有的粉絲知曉。在這里，醫院可以充分利用本身的醫療信息資源優勢，通過微博平臺，對粉絲的個性化信息需求進行充分調研，利用微博開展醫院信息服務營銷。
4、減少醫院信息營銷開支
醫院微博營銷是與粉絲的直接接觸，免除了其他中間上環節，減少了醫院的營銷開支，使粉絲取得了最大價值的服務。同時，結合粉絲的關注對象，掌握粉絲包括年齡、職業、興趣愛好等個體特征數據，并通過與粉絲的溝通及時了解粉絲的需求，結合醫療信息服務推廣計劃，制定不同的信息服務內容形式，滿足不同粉絲的需求，從而達成微博營銷的目的。
5、增強醫院與粉絲互動
微博營銷運用醫院與粉絲即時交流的親和式傳播模式，互動性極強。由于微博規定用戶信息每條不能超過200個字符，這種特性決定了醫院可以隨性的記錄信息服務的點滴。與此同時，通過醫院微博門戶，粉絲可以了解醫院最新信息推薦及相關熱點事件， 使得醫院工作變得更加透明化、公開化，從而建立醫院正面的口碑，為醫院開展微博營銷、危機公關奠定了基礎。
（二）醫院微博營銷的劣勢分析
1、醫院對微博營銷不夠重視
目前，大多數醫院并沒有把微博營銷作為主要營銷手段，思想上并沒有完全重視。微博作為一個新興的社會媒體，在短時間被部分醫院接受，并紛紛開設自己醫院的官方微博，但大多數醫院只是把自己的微博當成是第二個官方網站，微博的作用還僅僅停留在醫院信息的推廣上，缺乏與粉絲的互動和交流，沒有對微博用戶進行細分以及挖掘潛在粉絲，更沒有將微博營銷納入到醫院的信息營銷戰略體系中。
2、醫院微博人氣不足勢必影響微博營銷效果
由于微博的信息基于個體，而微博的粉絲量決定微博信息營銷的輻射面、瀏覽率和關注度。對于醫院微博營銷來說，需要有足夠的粉絲才能達到傳播的效果，因而人氣是醫院微博營銷的基礎。應該說，在沒有任何知名度和人氣的情況下開展醫院微博信息營銷基本上都會以失敗告終，因此，如何提高微博粉絲關注度目前已成為醫院微博營銷迫在眉急的問題之一。
3、醫院微博營銷團隊建設有待加強
醫院運用微博平臺開展信息營銷過程中，需要時時關注微博上的信息動向，以便引導粉絲更好的利用微博來與醫院溝通，形成良好的互動氛圍。但目前，國內醫院較少設立專業的微博營銷維護隊伍，多數醫院微博營銷管理人員均是從各部門臨時抽調，尚未形成微博營銷管理的專業團隊，距實現微博營銷系統穩定、優化流程、提升管理的目標還存在一定差距，這使得醫院微博的信息往往不能做到實時更新，與粉絲之間的互動交流也將產生滯后現象。
4、醫院微博信息內容易被埋沒
由于微博產生新內容的速度太快，一旦新的信息沒有被粉絲們及時關注到，那就很可能被埋沒在海量的消息中，從而失去了微博營銷的目的。同時，由于一條微博文章只有不到200字符，信息含量較少，且其信息內容僅限于在醫院微博所在的平臺傳播，很難產生大量轉帖。如何讓更多的微博粉絲接受到醫院的營銷信息，醫院就必須要精確選擇微博平臺和控制微博發文頻率，這無疑是增加了醫院微博營銷的難度。
（三）醫院微博營銷的機會分析
1、多元化需求促進醫院微博營銷發展空間
由于粉絲群體的廣泛性、知識載體和信息渠道的多樣性，必然導致粉絲信息需求的多元化。而面對Web環境下繁多而混沌的信息資源，如何以較低的代價和較高的效率篩選信息以及甄別醫療信息的真偽，成為廣大醫院粉絲日益關心的問題，這為醫院開展微博信息營銷服務提供了極好的契機，醫院可以通過微博平臺將醫院的醫療信息資源推送出去以滿足粉絲的多元化需求，無形中也為醫院開展醫療信息營銷提供了更廣闊的發展空間，
2、多平臺提升醫院微博營銷網絡影響因子
醫院微博營銷平臺一般都基于高影響性網站，例如：新浪、搜狐等。目前，這些網站多數已經發展成熟，其瀏覽量大，網絡占有率高，影響力較強。很多粉絲會在有意無意間利用這些網站尋找醫院的官方微博，隨時查詢醫療信息服務內容。網絡影響因子的增加為整個醫院微博營銷構建了一個可信度高的營銷環境，這也直接影響著粉絲使用信息內容的決策。
3、多級傳播形成醫院微博營銷特定粉絲群
目前，微博的信息碎片化和及時性在一定程度上滿足了在Web時代粉絲對醫院信息服務的渴求度，醫院微博上豐富的推廣活動使粉絲有完全的參與度和被關注度。由于在微博上有標簽和關鍵字功能，這也增加了粉絲在搜索信息內容時的主動權，加速了粉絲群的形成和發展，當一個話題或信息被多人關注并轉發時，這個話題的受眾面就是一個龐大的粉絲群體，而且是一個具有特定偏好的細分群體，這無形中也增強了醫院微博營銷的精準程度。
4、多終端平臺拓展醫院微博營銷傳播空間
因為微博能夠自由運行于個人、PC與手機終端平臺，可以通過各種即時通信工具與粉絲實現不受時間或地點限制的即時溝通，能夠及時地獲得粉絲反饋，促使微博成為目前醫院最炙手可熱的信息傳播工具之一。醫院應借助多終端平臺互通的優勢，拓展微博與其它技術的組合與創新，打造醫院信息營銷服務的新平臺。
（四）醫院微博營銷的威脅分析
1、醫院微博營銷面臨技術性屏障
因為國內微博還處于剛剛起步階段，多數提供微博服務的網站都不公開自己的API，不支持RSS，無第三方客戶端和應用，這使得醫院一旦選擇了微博平臺，其營銷模式也就固定下來了。因而，針對微博信息營銷，國內部分醫院還處于觀望階段，即使有些醫院注冊了微博賬戶，也對微博營銷的方法和技巧缺乏相應的認知，這在一定程度上制約了醫院微博營銷的發展。
2、醫院微博營銷面臨安全監控難題
微博對于醫院來說是一把雙刃劍，由于不同微博粉絲個人喜好偏向等存在差異，必然會出現不同的信息營銷服務反饋意見甚至是不和諧的言論表達，這可能使醫院在利用微博進行信息營銷時面臨諸多不可控的因素，也在一定程度上對醫院微博營銷的公信度產生沖擊，不利于醫院微博的良性發展。同時，由于部分醫院微博缺乏足夠的人力和物力資源來進行必要的不良信息監管和維護。因此，解決安全監管問題也是醫院開展微博營銷面臨的問題之一。
3、醫院微博營銷面臨其他信息服務機構營銷競爭
隨著衛生科研與教學事業的不斷發展，導致社會上為高校粉絲提供醫療信息服務的機構越來越多，為獲取更大經濟效益，眾多盈利型信息服務機構更樂于為高校用戶提供信息服務，搶占信息營銷市場。面對競爭激烈的信息產業大環境，醫院已不再是唯一的醫療信息服務機構，而醫院微博信息營銷作為一個新興產業，尚處于幼小階段，沒有形成整體優勢，面對其他信息服務機構的激烈競爭，醫院缺乏有效的微博營銷實施過程管理體系和評估體系。
四、基于SWOT框架的醫院微博營銷戰略構建
通過對醫院微博營銷的SWOT分析，我們結合發揮優勢、消除劣勢、抓住機會、避免威脅的原則，將醫院微博營銷管理的發展戰略分列為優勢―機會（SO）、優勢―威脅（ST）、劣勢―機會（WO）和劣勢―威脅（WT）組合戰略。即：醫院在發揮自身微博營銷優勢的同時，最大限度地把握和利用好外部環境中的各種機會謀求大發展，同時盡量改進自身不足之處，及時調整醫院微博營銷戰略以適應外部環境的威脅和挑戰。在這里，筆者建立了醫院微博營銷戰略的SWOT矩陣模型，如表1所示。
五、結束語
隨著國內醫院微博用戶的逐漸增多和微博信息服務相關產品的誕生，醫院微博營銷也會越來越受到重視與研究。對于微博營銷剛剛起步的醫院來說，要想做好微博營銷，必須要全面把握醫院微博營銷內部與外部環境優劣勢，制定符合自身醫院微博營銷的發展戰略。由于醫院微博營銷的各因素所處的內外部環境總在動態變化之中，在這種情況下醫院如何利用好微博這把“雙刃劍”進行信息營銷是值得我們思考的，而充分利用SWOT 分析法是醫院微博信息營銷中優化自身戰略目標的一條捷徑。就目前國內醫院微博營銷狀況，本文運用SWOT分析方法討論了醫院微博營銷的優勢、劣勢、機會和威脅等因素以及相應的發展戰略，以期讓微博成為醫院與外界交流和溝通的平臺，充分發揮微博的積極作用，為醫院可持續發展提供支持。
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