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關鍵詞：項目管理；矩陣式管理
一、向具有總承包資質的工程公司轉制，提高管理水平是當務之急
本人所在單位-北京城建設計研究院有限責任公司，是國內第一家從事城市軌道交通（地鐵）的專業設計院，從1965年國內第一條地鐵-北京地鐵一期工程建成到近年來先后建成、在建的北京、上海、南京等城市二十多條城市軌道交通項目的設計，城建院伴著我國的城市軌道交通建設一路走來。在改革開放、市場經濟的今天，要保持本院在行業內的領先地位，提高管理水平是當務之急。原因有三：
1、目前，我院所從事的城市軌道交通行業正處于蓬勃發展的時期，在今后五年將建成總長度四百五十公里左右的城市軌道交通線路。在中國人口過百萬的三十四個城市中，有二十個超大城市和特大城市正在建設和籌建自己的軌道交通。據中國國家計委有關部門提供的資料顯示，“十五”計劃期間，中國城市軌道交通建設投資將達二千億元人民幣。本院面臨著空前發展的大好時機，同時也面臨著更加激烈的競爭。
2、由于軌道交通建設項目是大型的綜合性系統工程，與一般的建設項目相比，它具有投資大、建設周期長、專業繁多、設計面廣的特點。要建設好一條軌道交通線路，就必須首先有一個先進的建設管理體制，雖然目前本行業還未實施工程總承包，但在項目的設計和施工等過程均實施了項目管理制度。對設計單位來講，必須建立一個與建設項目管理相適應的管理機制。
3、另一方面，隨著中國加入WTO，建設部對勘察設計行業的改制也提出了要求。
因此，本院現已改制完成，成立了北京城建設計研究院有限責任公司，以工程設計咨詢為主業，并逐步向總承包方式的工程公司方向發展。公司基本建立了以項目為中心，以專業所為基礎的矩陣式的管理體制，以提高項目的控制和管理水平，提高公司在市場中的競爭力。
下面即結合項目的特點，論述城市軌道交通設計項目的矩陣式管理方式。
二、項目設計工作的矩陣式管理
1、矩陣式管理的特征
矩陣式管理是指項目管理與專業所、室的矩陣關系。矩陣的縱向是以項目為主線，貫穿各專業所；矩陣的橫向是以各專業所為主線，連接院與本所相關的合同項目；專業設計（專業負責人、設計人）是矩陣的交叉點。所級管理和項目管理針對于項目的工作目標是一致的，即項目經理是從項目管理的角度來保證項目目標的實現；專業所是從專業管理的角度來保證項目目標的實現。具體落實到各專業設計組的項目工作任務，既是項目經理的目標，也是各專業所的管理目標。
2、項目與專業設計所明確的分工體系
在矩陣式管理模式中，項目和專業所必須要有明確的分工。
專業所負責設計基礎工作的制定，例如各專業的工作手冊、工作程序和流程圖以及質量保證程序等；負責項目設計標準、程序和質量的審定；負責專業人員的調度、培訓和管理等。
項目負責人負責項目設計數據的管理以及項目設計計劃的編制，進行設計進度和費用的控制。項目專業負責人要接受原所屬所、室和項目負責人的雙重領導。在設計標準、技術方案、工作程序和設計質量等方面要服從專業所、室的規定和指導；在項目任務范圍、進度和費用等方面要服從項目經理的安排和領導。
在設計的組織機構中，專業室是基層組織，是公司各專業的技術中心，負責專業的建設工作和技術水平的提高。專業的技術水映公司的技術水平。專業組還負責已竣工項目的經驗總結，并將取得的經驗應用到未來的項目中去。
在項目的實施過程中，常設的專業所要對其派出的項目專業設計人員提出關于貫徹執行工作手冊、工作程序、質量保證程序等方面的要求，并對本專業采用的設計和計算表格、設計文件的內容和格式等作出明確詳細的規定。
在項目的實施過程中，項目管理系統要提出項目計劃、項目標準規范的采用、項目設計數據以及項目建設材料的選用等方面的要求，使項目設計人員按照項目合同的要求開展并完成所承擔的工作任務。
在設計過程中當項目經理與設計所意見不一致時，可提請公司領導進行裁決。
3、項目矩陣式管理的優點
項目矩陣式管理是國內外工程公司經過長期的項目管理實踐總結出來的，對項目實施矩陣式管理有許多優越性。
對專業所來說：
1)按專業設置的常設組織機構，便于專業人員集中管理，形成公司該專業的技術中心，有助于經驗的積累和專業水平的提高。
2)便于專業人員的集中使用調配，以提高設計效率。
3)便于對專業人員培訓、考核和勞動人事管理，有利于專業人才的儲備；
4)有利于保證專業的設計質量。
對項目來說：
1)便于項目經理進行直接管理，有利于項目對進度、費用、質量的控制。
2)便于成員間的聯絡和協調，及時處理有關問題和矛盾，提高工作效率。
3)有利于用戶的聯系，及時滿足用戶要求，實現項目目標。
三、實施項目矩陣式管理的難點及應對措施
（一）實施項目矩陣式管理的難點
我院在2001年已根據建設部的要求，完成了改制，并于2002年5月通過了ISO9001質量管理體系2000版的轉換，建立了完善的質量管理體系，體系文件中明確規定了各部門的職責、過程、控制程序、崗位職責及詳細作業指導。公司管理基本上建立了專業設計所與項目的矩陣式管理模式。但在實施中仍存在一些問題，這也是國有企業在改制過程中實施與國際接軌的先進管理模式的難點。
1、所級管理與項目管理的關系問題：
所級管理與項目管理存在扯皮現象，管理出現真空。在2002年ISO9001質量管理體系外審中，外審組也特別提出本院設計所與項目的關系，尤其是外地項目的管理存在問題。項目是臨時組織，無工程部也無項目經理部對其進行管理，形成了體外循環。究其原因是過分強調了以項目為中心，強化了項目管理，使設計所所長忙于做項目，擔當項目負責人，使矩陣式管理的雙向控制變為單向控制，致使所級管理薄弱，有的所的技術管理沒有形成系統，沒有明確的目標和責任人，所總工程師的積極性和主觀能動性沒有被充分調動，對設計人員流動控制設計所與項目組沒有做好接口。
2、由于工期緊張及業主操作不規范等原因，項目實施控制過程不完整，項目負責人只重視進度控制，忽視策劃、質量和信息控制，往往質量服從于進度，因此，主要控制技術質量的所級管理有些無可奈何、力不從心。致使以院所兩級技術管理、項目負責人組織各專業人員向院總工程師負責的矩陣式質量管理模式不能得到實施。項目的水平僅代表一個項目的水平，作為質量管理核心的技術崗位責任制執行不夠，設計控制過程的一校（復核）兩審（審核、院審），尤其是復核和審核的質量控制不嚴。設計所對項目的控制比較薄弱。同時在技術創新方面，由于任務多、人員少，使大家沒有時間和精力從事科研開發研究。部分科研項目負責人因其他工程項目原因，致使科研項目推遲或暫緩，不能按進度要求完成課題研究；全員參與技術創新的積極性不高，影響了技術水平的提高。
3、績效考評比較粗放，與矩陣式管理模式不配套。其它系統的管理有些各自為政，沒有系統的控制和約束。由于效益的問題，院級和所級管理人員的收入與項目管理收入相差懸殊，使得院領導和所長、所總擔當項目負責人。
（二）應對措施
在項目的實施過程中，要成功地發揮項目的矩陣式管理的優越性，必須要做到職責和分工明確，使各級設計人員都應習慣和自覺執行，杜絕扯皮現象。
1、設計院的管理應明確項目的矩陣式管理模式，并圍繞該模式，分別建立與之配套的經營管理制度、生產調度制度、質量管理制度、人力資源管理制度、項目管理制度、專業所級管理制度，尤其應建立健全績效考評制度。本院的矩陣管理模式見下圖，該圖明確表示出了專業設計所與院各項目之間的關系，虛線部分表示建議成立的部門及今后發展的予留部門。
2、建立點、線、面的矩陣式的技術管理體系
針對本院管理的突出問題，強化質量管理，將矩陣式管理落實到實處。建立以院、所兩級行政與技術管理、項目負責人組織項目各專業人員向院總工程師負責的“點、線、面”的矩陣式的技術管理整體框架?！包c”即每個設計崗位和技術管理崗位。“線”有縱向和橫向，縱向是以總工程師牽頭，實現院、所兩級的集中統一、分級負責、協調配合的機制。院級以副院長、總工程師、職能部門領導、各設計所所長對院長負責的行政領導負責制。院職能部門是技術部，技術部以院各專業副總工程師為核心，全面負責院級項目的技術質量管理。所級的質量管理由所長負責、所總工程師為核心，吸收各室主任及技術骨干組成領導小組，全面負責本所的專業建設和質量控制，所級管理尤其應當加強。“線”的橫向是以工程項目為對象的各專業技術質量及各專業之間技術接口質量的管理體系，項目項目負責人對項目的綜合質量全面負責。各專業實行一校兩審制，各專業會簽，項目的審核人和院審人一經確定，應全程跟蹤項目。重點項目和技術疑難問題的處理，可提交各專業技術委員會研審。縱橫的點線形成面，在院長的全面領導下，由總工程師統籌，可建立技術系統例會制度，逐級負責，尤其要強調所級管理的職責。要形成一個層層有序的質量控制、創新管理、人才培訓、技術交流的技術管理網。
3、明確崗位責任制，理清設計所與項目的職責分工。
項目經理的職責：
對所負責項目的設計進度、成本、質量及施工配合中的技術問題全面負責：
1)制定和實施工程項目質量目標；
2)配合經營部編制設計任務書，制定項目進度計劃及圖紙詳細目錄清單，組織各專業編制并負責整理、匯總本工程的設計輸入文件，并送主管部門審批；
3)組織方案設計和工藝流程設計，確保符合國家政策，符合批準的設計任務書和各項審批文件的要求，滿足功能使用要求，并積極采用先進技術；
4)負責本項目人力、進度、技術、質量、成本等工作的管理與過程控制；
5)負責本項目內、外部接口的管理與協調；
6)匯總項目設計評審資料，在評審前發放至評審專家手中；
7)根據確定的評審時機組織本項目的有關人員進行評審、參加設計評審工作并根據評審意見進行修改；
8)組織參加初步設計審查工作并根據審查意見進行修改；
9)組織協調各專業開展施工圖設計工作；
10)根據設計進度計劃的安排并結合本工程的具體情況，督促并協調各專業間的接口工作，如互提資料等；
11)組織各專業間的對圖、會簽工作；
12)統一組織協調項目的出圖、蘭曬及文整工作；
13)組織參加所需的施工圖圖紙審查工作并根據審查意見進行修改；
14)負責外來文件，包括顧客財產的管理及項目質量記錄的收集和保管控制；
15)組織各專業進行施工技術交底、施工配合、竣工驗收和工程回訪；
16)保證項目進行的全過程符合我院的質量管理體系要求；
17)負責編寫工程項目設計總結；
18)對本項目的參加人員進行考評，項目完成時提交設計所。
設計所職責：
設計所是院主要生產部門，是公司的常設部門，是進行設計工作的作業層機構，具有行政職能，各所可由若干個專業室組成。主要負責基層的組織建設、設計、技術質量管理、人力資源管理等。
1)項目投標投標階段，完成投標項目中本專業分工的工程量、可行性研究等項目任務。
2)項目實施階段，各專業設計室配合項目經理組織本專業設計組，及時派出專業負責人，確定專業審核人員，與項目設計組積極地協調配合，并根據各自的職責分工，使本專業的設計在進度、質量、費用等方面都達到項目控制目標。
3)認真執行質量管理體系文件，對本專業的質量負責。
4)對本所專業設計的設計方案論證評審。做好事先指導、中間檢查、成品審核等重要環節和工序管理，做好技術審核工作。
5)貫徹有關技術規范、標準，統一本專業的技術措施和技術規定。
6)做好本專業的業務建設，技術交流、技術培訓等。
7)做好質量跟蹤及質量抽查和質量信息反饋工作。
8)做好人員安排和調度工作，加強勞動管理，不斷提高設計效率。
9)負責本所的技術進步。
10)負責本所設計人員的考核。
4、設計所崗位設置和項目組人員的優化。
設計所的管理人員不應超過兩人，為所長和所總工程師。理想狀態所長應由院技術副總工程師兼任。二人不應再擔當項目負責人。同時可設兼職所秘書負責文件管理、對外接待等事物性工作。
項目管理組除項目負責人外，增設質量工程師。對他們的任職資格應嚴格控制，項目負責人必須具有高級工程師職稱，質量工程師必須具有內審員資格，可兼職，由項目負責人和技術部共同協商確定（對于小型項目可由項目負責人擔任）。另大型綜合性項目可在項目組中指定一名項目秘書（兼職）。
質量工程師的職責是協助項目負責人組織項目的質量管理工作，在貫徹院質量管理體系上直接對技術部負責。具體為：
1)負責監督檢查項目貫徹公司質量管理體系。
2)協助項目負責人編制項目質量計劃，其中要規定項目的質量目標，建立項目的質量管理體系，明確各級和各專業的質量責任。
3)檢查項目質量計劃的實施情況。
4)審查分包單位的質量體系。
5)解決項目中與質量有關的問題。
6)管理對不合格問題的處理，并跟蹤驗證其有效性。
7)每季度末及項目結束時，負責編寫項目質量報告，包括項目實施過程中的質量信息反饋，執行質量體系的情況等，并及時交技術部一份，作為項目質量獎考核的依據之一。
項目秘書的職責有以下幾項：
1)負責會議、項目來往電函，保證信息的及時傳達。
2)負責組織項目文件、資料、報告、記錄的收、發、整理、編號等工作，保證文件的完整、有序、準確及有效的運用。
3)傳達項目負責人的決定和指示，做好項目的內、外聯絡。
4)項目結束時，組織對項目文件、資料的清點、整理、歸檔等工作。
5、為加強項目控制，建議設計院在機構設置上，參考與國際上通行的工程公司的組織機構，增加項目管理部。其主要職責為：1．
1)負責派出項目經理，任命后負責實施項目的全過程的組織領導工作。
2)項目實施過程中指導項目經理的工作，必要時由公司授權代表公司審核項目的有關文件。
3)負責項目管理專業的基礎工作，編制項目經理工作手冊，積累項目管理有關數據和資料。
4)安排項目經理的工程回訪，總結項目管理經驗，不斷提高項目管理水平。
5)負責項目經理的考核、培訓和素質的提高。
6)負責對公司各項目的進度、費用和質量控制。
6、在公司改制、建立矩陣式管理模式的初級階段，要加強相關人員崗位培訓，同時加大公司管理部門對設計所、項目的監督力度，逐步使全員養成規范的工作模式。
總之，軌道交通工程做為復雜的大型系統工程，要使項目的建設更經濟、更合理、更科學，必須首先建立一個先進的建設管理機制，作為在項目建設過程中起重要作用的設計咨詢企業，有充分條件向工程總承包方向的工程公司拓展，而先進的矩陣式管理模式，是實現公司戰略目標、提高管理水平的重要手段之一。
參考文獻
關鍵詞：工程項目管理；監理公司；轉型
中圖分類號：TU712
引言
2003年建設部建市[2003]30號文《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，2004年又了《建設工程項目管理試行辦法》，鼓勵和推動有條件的勘察、設計、施工、監理企業積極開展工程項目管理，指出積極推行工程項目管理，是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益的重要措施；是企業調整經營結構，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應社會主義市場經濟發展和加入世界貿易組織后新形勢的必然要求。
1.工程項目管理與建設監理的比較分析
1.1工作定位
依據建市[2003]30號文“工程項目管理是指從事工程項目管理的企業（以下簡稱工程項目管理企業）受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。”在這一過程中業主方主要責任是監督項目管理方和決策，其余管理工作可全部或部分交給項目管理方完成，滿足業主對項目的需求和期望。
《建筑法》第三十二條則規定建筑工程監理只是代表建設單位“對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面實施監督。
1.2業務范圍
工程項目管理涉及從前期策劃決策階段到實施階段、運營階段的全過程，代表業主對投資、進度、質量、安全、合同、信息等管理和控制。工作內容包括在工程項目決策階段為建設單位編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為建設單位提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務，工程項目管理企業必須能夠代表業主方統籌資源，對上述各種專業服務以及其它管理因素進行綜合管理。在某種程度上建設工程項目管理是對各種專業服務的整合與集成。
相對來說，建設監理的工作范圍較狹窄，管理對象一般指施工單位，主要內容是控制工程建設的投資、建設工期和工程質量；進行工程建設合同管理，協調有關單位之間的工作關系。因此，建設監理的主要工作內容可以歸納為“三控兩管一協調”，其中尤其側重質量和安全管理。從業務范圍上講，建設工程監理是建設工程項目管理的重要組成部分。
1.3法律地位和責任
我國建設工程項目管理還處于起步階段，與之相適應的法律法規體系尚不完善，只是政府提倡和鼓勵的一種管理方式，根據項目規模、性質不同其實施的靈活性較大，一般情況下項目管理的內容及深度要求可在與業主簽訂的合同中約定，明確責任。
建設監理制屬于強制執行的制度，符合《建設工程監理范圍和規模標準規定》以及其他法律法規規定條件的建設工程項目必須實行監理。國家有一套較為成熟和完善的法律法規系統與之相配套，對工程監理工作的地位、權利、職責、義務和法律責任做出了明確的界定。
2.轉型的必要性和可行性
2.1現在的狀況制約了監理行業的發展
由于監理行業進入的門檻太低，經過十幾年的發展，目前的監理市場魚龍混雜且已趨近飽和，加之監理業務單一，不能引起業主的重視，使原本就不高的監理收費在激烈的競爭中持續低下。從而監理企業經營困難、監理人員的收入不高，難以留住高素質人才。作為知識密集型的行業，沒有高素質的人才，也就無從提高自身的業務能力，無從為業主提供更好的管理服務，從而更不受重視。如此惡性循環，嚴重影響了監理公司的生存和發展。
因此由監理公司向工程項目管理公司的轉型既是自身生存的需要，也是面對技術越來越先進和復雜，規模越來越大的工程項目，提高工程項目管理水平，保證工程質量和投資效益的需要。
2.2業主需要專業的項目管理公司
隨著經濟體制改革的深化，投資主體越來越多元化。然而項目規模日趨龐大，管理過程日益復雜，使得多數投資主體并不具備單獨完成項目從策劃到竣工交付使用的管理工作的能力。這使業主希望尋求直接人以實現業主方的全過程項目管理。
相比傳統的業主方項目管理由非專業人員組成的工程指揮部來組織實施項目，“項目來了搭班子，項目完了散攤子”“一次教訓，沒有二次經驗”，委托專業的項目管理公司來進行管理，更容易及時地總結經驗教訓，實現項目管理基礎資料的積累，使在前一個項目中發現的問題能在下一個項目中得以避免，少走彎路。而且，委托專業的項目管理公司來進行管理，還能避免或減少組建工程指揮部給業主方造成的人動，減少不必要的麻煩。
2.3部分高水平監理公司具備轉型項目管理公司的能力
經過十幾年的摸索研究，我國的工程咨詢業在全方位項目管理涉及的前期策劃、造價控制、設計過程管理、招標、監理、審圖等細分的專業服務中已經積累了豐富的技術和管理經驗，并逐漸成熟。甚至有些高水平企業同時具備工程咨詢、建筑設計、招標、造價咨詢、工程監理等多項資質。將這些專業服務統籌協調，建立相適應的組織機構、項目管理體系，便可形成全過程項目管理的初步框架。
因此高水平的監理公司，尤其是具備多項資質的公司，以監理業務為核心，拓展上下游服務鏈，逐漸開展多階段、多方位乃至全過程、全方位的項目管理工作是可行的。
3監理公司向工程項目管理公司轉型的策略
3.1加強人力資源建設
知識密集型企業的競爭，其實質是人才的競爭，作為項目管理公司要加強人力資源建設。1）不僅需要大批專業能力強的高水平人才，而且要知識結構匹配。不僅需要工程設計類、工程施工類，還需要計價管理類、合同管理類、政策法律類，以及高級復合型管理人才。2）要善于利用各種外部資源，與科研院所合作形成外部專家庫，可迅速提高企業的創新、攻堅能力。3）由內部的各類專家和外部專家共同組成專家團隊，為各項目提供提供技術或管理上的決策支持。
3.2與上下游企業的兼并或聯合
服務鏈向上下游的延伸可通過兩種途徑實現：1）吸納其他相關人才，緩慢培育上下游業務；2）通過與上下游企業的兼并或強強聯合，既能拓展業務范圍，提高企業的規模和綜合實力，又能充分發揮各自業務專長。
3.3建立工程信息庫
準確全面的數據和信息是項目預測和決策的重要依據。建立信息庫，收集各類信息（市場信息、政策動態、資源條件、技術參數、經驗指標、案例等等），由專人做好跟蹤、比較、分析和更新維護，并保證項目管理人員能夠快捷方便的獲取信息支持。這可使得一個企業的判斷決策更加準確，使項目管理工作得到持續改進。
3.4改變工作方式方法
針對現在監理公司的工作現狀，筆者認為應從以下幾點進行：1）明確崗位設置和崗位職責；2）逐漸推行標準化工作流程和標準化文件；3）以動態控制理論為指導，做好做好事前控制和動態跟蹤；4）將風險管理做到實處；5）做好事后評估和知識的積累傳遞。
3.5重視工程項目管理中的溝通與協調
現代項目中參加單位非常多，形成了復雜的項目組織，各單位有不同的任務、目標和利益，項目中組織利益的沖突比企業中各部門的利益更為激烈和不可調和。能否使矛盾著的各個方居于統一體中，使系統結構均衡，直接關系項目的成敗。據調查，在可能導致項目失敗或延期的各種因素中，項目各方溝通不暢、信息延遲高居榜首。項目管理者作為各方關系的紐帶，溝通與協調各方矛盾，使各方協調一致、齊心協力地工作，使項目實施和運行過程順利，是其最重要的職責。
4.結語
建設工程項目管理相比于建設工程監理在業務范圍及管理深度等方面有了較大的擴展和延伸，是一種較為靈活的操作管理模式，可以根據建設單位的需求提供訂單式的服務，以滿足不同客戶的不同需求。
從某種程度上說，建設工程項目管理代表了工程監理今后的發展方向。本文僅僅從監理企業的角度，對在目前階段企業如何向工程項目管理公司發展提出了一些建議，希望能起到拋磚引玉的作用。但企業在發展的過程中，還要主要依據自身的具體情況，靈活的采取對策，筆者并不鼓勵所有的監理企業都立即開展范圍更廣、更復雜、要求更高的業務，首先做好建設監理業務范圍內的工作依然是企業的立足之本。
參考文獻：
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StudyontheChangefromtheEnterpriseofConstructionSupervisiontotheCorporationofEngineeringProjectManagement
縣公司中有些項目的檔案沒有拆舊部分的詳細資料和物資清算資料，同時也缺少主要的擬拆除設備再使用可行性研究報告、擬拆除設備清單、拆除設備技術鑒定及處置意見、甚至沒有廢舊設備報廢手續等。
二、檔案管理不規范
技改大修項目檔案資料前后不能環環相扣，重要檔案資料缺失較多；檔案資料簽字蓋章不全，部分項目的可研報告、概算書、開竣工報告、驗收報告、結算書、結算報告簽字蓋章不全；部分服務類合同簽訂日期未寫；檔案資料時序性不符合規定；部分項目合同簽訂不及時，未在中標通知書下達30日之內簽訂合同。
三、管理新思路
1.強化項目立項評價，項目儲備動態化
縣公司技改大修項目管理普遍存在“輕前期，重實施”的現象，項目立項時未進行充分調研，對項目實施的必要性和可行性未進行充分考慮，與基建等項目有交叉的地方也未納入通盤考慮。項目計劃下達后，在實施過程中就出現了一系列問題：如項目立項重復、項目資金超計劃或不足、項目受停電原因影響無法實施等，這一系列問題均是由于未做好項目前期造成的。同時由于目前設備物資（非物資）招投標工作環節多，流程繁瑣，加之每年的施工建設周期較短，做好技改大修項目儲備及前期工作的提前落實，是有效解決上述問題的唯一途徑。為此做好技改大修儲備項目的管理工作，是加強和完善技改大修管理工作的努力方向。針對上述問題，南充公司在2014年對各縣公司技改大修儲備項目的前期管理進行了改革，將以往的一年一次的項目集中申報改為項目動態儲備管理，各縣公司每季度末10日～20日期間，向市公司運檢部集中申報儲備項目，并同步提交項目建議書、全口徑預算或可研報告、初設及概算資料，附現場圖片論證資料，市公司運檢部于每季度末20日～30日組織技改大修儲備項目集中審查，同步審查可研、初設及概算資料或項目建議書、全口徑預算，并根據審查結果同時結合項目緊急程度、設備缺陷程度和運行歷史狀況等方面對儲備項目進行評分。儲備項目審查合格后進入市公司的技改大修項目儲備庫，市公司根據儲備庫項目的規模和重要性擇優上報省公司，待省公司審查合格后進入省公司的技改大修項目儲備庫。
2.深化貫徹技改大修立項輔助決策機制
堅持以設備狀態評價為基礎，結合電網設備隱患排查和專項治理，動態修編技改大修原則，完善、細化技改大修項目立項輔助決策導則，退運設備再利用優化處置導則。從安全、效能和運行成本等多維度對儲備項目進行評價論證和評分排序，在可研階段對擬拆除設備進行再利用評價，堅決防止設備大拆大換。
3.強化項目里程碑計劃管理，完善項目進度定期報告和制度
在各縣公司全面推廣項目里程碑計劃管理和考核制度。在項目計劃下達后，市公司運檢部大修技改專責組織各專業專責到各項目責任單位對當年的技改大修項目進行梳理，制定項目實施方案和里程碑計劃該里程碑計劃涵蓋項目前期、計劃下達、施工前準備、現場施工、后期工作等各個環節，對各環節每一步的內容進行細化，并制定詳細的時間進度節點計劃表，同時依托ERP、PMS等信息化手段，執行項目進度定期通報制，做到形象進度與資金完成同步管控，落實進度考核機制。
4.強化項目組織實施
技改大修項目的組織實施，要借鑒基建標準化管理的思路，使技改大修項目管理向精細化方向靠攏。技改大修項目管理按基建標準化管理及基建管控的要求，嘗試性的開展“達標創優”等活動，制定詳細的施工方案和施工“三措”，按照施工進度計劃有步驟的開展。嚴格質量管理與質量控制，實行質量負責制，確保每項工序合格后才能進入下一道工序，并做好相應的現場記錄。進入隱蔽工程施工或重要設備安裝調試時，必須有專業人員監督或驗收，并留存相關影像資料。
5.強化項目施工管理
通常新建的工程項目不如技改大修項目危險性高，因為技改大修項目所牽涉的方面較多，同時施工人員的素質良莠不齊，部分施工現場還含有帶電的設備，很多因素都影響了施工的進度和環境，在安全管理方面存在一定難度。如果想要將工程完美的完成，那么就應該有效的安全監控整個施工過程，對于施工中存在安全隱患的環節，制定出對應的預防對策，以將施工中的風險降到最低。相關施工單位應該在項目開工前，同部門的實際情況相結合，首先進行危險性分析，通過危險性分析對系統潛在的危險進行判斷，同時采取一定的防范方案，將施工現場的安全管理進一步提升。
四、結束語
1 H公司項目管理文化現狀
1.1 企業項目管理文化的特點與作用
企業項目管理是采用項目管理方法及工具對企業的項目進行管理，是企業管理的重要組成部分，而項目管理需要相應文化或價值觀的支撐。另外，有歐洲業界專家還公開，我們在走出經濟衰退時需要尋求生產力的逐步提升，而這只有靠真正接受項目管理文化才能實現(As we emerge from recession we need tobe looking for step changes in productivity andthis will only be possible if we truly embrace aproject management culture)。
企業項目管理文化是企業項目管理與企業文化結合的產物，只有項目管理在企業經過長期實踐和發展才能形成的文化，它具有以下特點:
1.1.1 獨特性
但凡成功的管理都山三個層次來支撐:技術、制度和文化。技術和制度也許因為行業的相同存在等同或相似性，技術具有專業性，制度具有職業性，二者從企業角度而言都不可違背。而文化的核心是人，企業文化對項目成員產生的影響，以及山此而構建的項目管理文化，使其具有和項目相同的獨特不可復制性。
1.1.2 臨時性與持續性的統一
除獨特性外，項目還以結果為導向，具有臨時性和漸漸明晰的特性。項目管理文化在企業中的建立時需要持續跟隨企業的戰略變化，并隨著需求層次的不同呈現出臨時調整的需求。
企業文化對于企業管理的重要作用不言而喻，同理說企業項目管理文化是項目管理的中樞神經系統也不為過。華為作為中國新興的科技型公司，提出的“管理運作要從‘以功能為中心’向‘以項目為中心’轉變”，借鑒良好的項目管理文化的實踐，成功成為一家國際上算得上偉大的公司。
1.2 H公司的項目管理及項目管理文化現狀
1.2.1 H公司項目管理現狀
H公司屬于集團運作式公司，其項目主要分為三類:產品研發、技術改造和改進型項目。H公司的項目組織形式介于職能式與弱矩陣式之間，以職能式為主，大型和重要項目執行矩陣式管理;機構上也設立了專門的PMO (Project ManagementOffice，簡稱PMO)，來組織和引導集團中專職或兼職的項目管理人員進行項目管理運作，但其PMO本身的能力并不夠強大，不對集團中的項目管理進行推進，只強調在研發項目的管理上，各公司需要盡可能的按照項目管理的手法進行管理，具體如何實施，沒有明確的培訓和指導。
從上述狀況可以看出，H公司的企業項目管理根基不扎實。
1.2.2 H公司項目管理文化建設情況
因為H公司的企業項目管理不夠扎實，折射出H公司的項目管理文化建設的情況:H公司的PMO只致力于基礎項目制度的建設、把項目群管理起來、向高層匯報、識別公司共性問題，但往往起不到好的效果;甚至項目制度建設不完善，沒有形成項目管理能力標準，專有的項目管理課程與培訓平臺、項目管理經理認證程序與平臺。
2 H公司項目管理文化建設策略
企業中應山PMO來造就項目管理文化。而要在H公司建立企業項目管理文化，可從三個方面培育:理念和認識層面提升、職能部門中項目管理的推行、以項目為中心的文化。實施辦法如下:
2.1 項目管理理念和認識層面提升
2.1.1 項目管理知識體系培訓
培訓是讓員工學習最常用的方式。通過組織外部培訓參加PMP考試認證，擴展參與項目人員的知識?；蛑亟Y合企業技術項目開發流程，打造企業的項目管理課程，系統梳理項目管理知識;并根據授課對象不同，分為系列花2-5天的專業授課和僅為半天的方法論授課。
2.1.2 項目管理沙龍
每個季度舉辦1期項目管理沙龍，課題通過征集而來，根據關注度最高的主題來挑選參加沙龍的人員，包括項目管理、產品設計、職能經理、企劃調度等;學習結束后，在企業內部學習的過程、沙龍討論的新思路和學習效果。
2.1.3 項目管理競技賽
項目管理競技賽可分文斗和武斗兩部分。
文斗為年度項目管理論文評選，除評出優秀等級的論文外，凡是參與評審的項目管理實戰論文，會山PMO裝訂成冊形為年度論文集，贈予企業中、高層和優秀的項目經理。注意類似研發、項目管理類的中層干部不參與優秀論文評選，但需應邀撰寫項目管理論文，這就是直接從高層促成對項目管理的重視，便于項目管理技能學習推廣。
因H公司項目的管理主體還是以研發類項目為主，武斗的項目管理技能大賽的戰場，可設在研發部門間，活動是全年持續性的，年頭開局，年尾評選。這樣年度內獲得好評的單位會更加重視項目管理技能的傳承，會促使未獲得好名次的部門去學習項目管理技能來提高自己。
2.1.4 統一述語
統一的語言有助于達成共識，便于深入的交流和溝通。PMO應組織把晦澀難懂的PMBOK的術語，整理翻譯為自己的內部項目管理術語，并在相應的地方備注一兩句簡單的實戰總結方法，與術語相呼應，然后運用現代化的信息手段，在企業內部發放和傳播。
2.2 職能部門中項目管理的推行
H公司是職能式組織，因此職能部門對于項目管理的認同和支持對項目管理有極大的推進作用，尤其是研發部門，沒有這些人對項目管理的支持，很難塑造形成相應的項目管理文化:
2.2.1 PMO成員作為項目經理管理核心項目
H公司在年度規劃過程中，有定義相關的核心項目，即為企業重要戰略方向的項目，且是老板關注、職能單位最關注的。而總部PMO成員，就可以直接擔任這些項目的項目經理，與項目共進退，把項目管理的思路和理念，借機滲透到項目和企業的職能部門中去。
2.2.2 建立項目管理職業發展規劃
PMO要和人力資源職能部門一起，做好項目管理專員從助理項目管理、項目專員、項目負責人、項目經理高級項目經理、組織級項目經理等的職業發展。用這樣的利益驅動使他們認同項目管理，清楚知道自己崗位職責，掌握項目管理技能。
2.2.3 感受外界的項目管理文化氛圍
PMO應組織職能單位一起參加外部的項目管理交流和論壇，比如年度PM工項目管理大會。然后回來內部的沙龍討論交流項目管理的感受，讓諸如研發、工藝、質量的部門切實地感受外部管理管理動態，項目管理的發展程度，對研發效率提升的影響等。外部其他企業在項目管理實踐中取得的效果，會促使參加的人員主動走進項目管理，愿意接受項目管理文化。
2.2.4 項目預算和項目激勵制度
建立項目預算機制可幫助企業把項目融入企業的戰略和組織級管理中，這點符合職能部門的成本控制的要求;而項目激勵制度，類似創新激勵制度、項目獎金，更能得到職能部門員工的認可，參與項目的積極度更高。
2.3 以項目為中心的文化
企業的項目管理文化中，完善的制度+激勵+人，還需要高層的支持，項目管理才能趨于成熟，以項目為中心意味著:
2.3.1 在公司內建立一個組織級的項目管理體系
以項目為中心不能拘泥于形式，而是包括為項目提供全面支持的管理支撐系統，涉及人、流程、知識和戰略等很多方面，也就是業界所稱的組織級的項目管理體系。它意味著通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，使項目活動標準化、流程化、數據化、信息化，從而間接符合戰略并提升運營效率和盈利能力。
2.3.2 三個層次的項目管理
以項目為中心是指應包含項目組合、項目集和項目三個層次的項目管理體系。在H公司中，如何更好地對這三個層次進行明晰的劃分，還沒有具體的定義。只有解決這三個層次的劃分，資源的調配性才能在H公司中發揮更大的效用。
2.3.3 組織運作的目標是實現強矩陣式項目管理
前面詳述過H公司的項目組織形式是職能式的，也就是說職能組織對項目的影響非常大，項目經理對項目的控制很弱，要建設完成的項目管理文化，需要通過3-5年甚至更多年的努力，逐步過渡到以項目為主、功能為輔的強矩陣結構。
項目公司是以某一項目的實施過程為企業存在時間長度的公司，這種企業的存在就是為了項目的建設，一旦項目建成，可投入使用，公司的使命就結束了。所以，項目公司的存在時間一般都很短，有的3年或5年，也有的不足1年或十幾年的，情況不一樣，但都是與項目的建設周期相一致。
一個項目從形成概念、立項申請、進行可行性研究分析、項目評估決策、市場定位、設計、項目前期準備、實施準備，以及機電設備和主要材料的選型及采購，項目的施工計劃制定和具體組織實施，工期質量和投資的控制，直至最后的竣工驗收、交付使用，這其中的任何一個環節，都直接影響到工程項目的成敗?，F代工程項目管理強調，對項目的管理要貫穿由以上所有環節形成的全過程，而不僅僅是施工階段的管理。所以，在這些過程中，如何協調項目各方利益相關者的關系，確保項目的質量、進度、投資三大目標的實現，是擺在項目公司面前的一個非常重要的問題。具體來講，項目公司的作用主要有以下幾點。
(1)計劃職能。工程項目的各項工作都要以計劃為依據，工程項目計劃是工程項目實施的指導性文件。所以說，計劃是龍頭，計劃即管理。項目公司要籌劃安排工程項目的預期目標，對工程項目的全過程、全部目標和全部活動統統納入計劃軌道，用一個動態的可分解的計劃系統來協調控制整個項目。
(2)協調職能。項目公司要在項目的不同階段、不同環節，與相關的不同部門進行協調，雖然不同層次都有各自的管理內容和管理辦法，但他們之間的結合部往往是管理最薄弱的地方，需要通過有效溝通和協調，使項目公司在不同階段、不同環節、不同層次之間實現目標一致，達到時間、空間和資源利用之間的高度統一。
(3)組織職能。在明確部門分工、職責、職權的基礎上，項目公司應建立有效的規章制度，使項目的各階段、各環節都有人負責，形成一個高效的組織保證體系。
(4)控制職能。主要體現在目標的提出和檢查、職能的分解，各種規范的貫徹執行及實施中的反饋和改進。
(5)監督職能。項目公司應依據項目的合同、計劃、規章規范等，對項目的進度、質量等進行監督，確保項目的健康運行并達到預期目標。
二、項目公司綜合管理的原則
項目公司在綜合管理中面臨著眾多急需克服的困難，因此在日常的管理中也應跳出一般企業的管理模式，尋找適合于公司自身特征的管理模式和管理方法。所以，項目公司在綜合管理中應遵循以下幾條原則。
以項目為核心的原則。項目是項目公司存在的基礎，公司的一切活動都是為項目服務的。在綜合管理中，要以有利于項目的進展為首要目標，各部門、層次和責任制度、規章制度的建立都必須服從于項目的目標。
公平原則。項目公司的人員來自不同的職能部門，如何在公平的前提下，對有著不同利益背景的員工進行考核和激勵是十分重要的。項目公司在制定規章制度和員工績效考核中一定要注意確保公平。
統一指揮的原則。公司的組織特征決定了項目人員在日常的工作中常常會同時受到原職能部門與項目公司的雙頭領導，這就極大地違背了管理學中統一指揮的原則。所以，在項目公司的綜合管理中，與原職能部門的良好的溝通是必不可少的。
責權利相一致的原則。責權利相統一是管理學中的一個重要原則，在項目公司的綜合管理中要做到各個職位的權利和責任相適應，形成崗位負責制。
精干高效的原則。綜合管理中要注重效率，各部門和崗位的職責應分工明確，同時避免人浮于事或責任相互推委。應堅持對員工進行團隊協作能力的培養，并定期進行績效考核，確保精干高效。
三、綜合管理的主要方法
項目的實施是一個復雜的過程，從前期的立項、可行性研究直至最后的竣工驗收，其中的每一個過程都需要項目公司運用科學的方法進行管理。所以項目公司對綜合管理方法的運用也是項目運作成功與否的關鍵因素之一。項目公司的綜合管理內容主要包括：企業的計劃與統計、規劃與調查、綜合平衡與協調調度、制度建設規范考核等四個方面的工作。這四個方面的工作相互聯系，相互制約，構成項目公司綜合管理的整體。上述綜合管理的原則為綜合管理提供了指導，而公司接下來要做的就是在以上原則的指導下選擇合適的管理方法。具體來講，項目公司的綜合管理方法主要有以下幾方面。
(1)信息管理與人才管理是企業綜合管理的基礎。首先，設置的統計信息指標及口徑必須符合自身特點，同時還要滿足同業社會和國際接口。其次，建立必要的統計信息流程與制度，使統計信息管理具有可執行和可操作性。再次，具備相應的資源配置(人才、技術和裝備)，譬如：信息管理組織者、信息管理者和信息采集執行者的受專業訓練程度、工作經驗及基本素質，必須與自身設計的技術要求和裝備相匹配。
(2)確立與統計信息體系相適應的計劃指標。計劃目標的指標設置與統計信息指標口徑一致，內容應包括主要的經濟技術指標，既能反映企業的基本面貌，又有利于操作。
(3)編制綜合網絡計劃。綜合管理不同于戰略管理，它既要圍繞過程復雜，涉及因素眾多的項目目標開展工作，又要對年度內的短期目標實行有效控制。因此，編制綜合網絡計劃，就是在項目實施的工程流程的引導下，用網絡計劃方法建立本企業的綜合網絡控制圖，即總網絡圖。
(4)在企業計劃實施過程中，應以系統、信息與控制原理為指導，圍繞企業開發與經營目標，在過程控制中，搞好綜合平衡與協調調度，及時進行有效調整。
(5)用統一規范的制度來考核，將獎罰分明的激勵機制貫穿于整個目標管理的過程中。要加強項目公司的制度建設，完善公司的各項規章制度特別是獎懲制度，從而促使員工的個人行為與項目目標保持高度一致。
(6)機構落實。項目公司綜合管理必須形成系統管理，因此，應設置一個專門的綜合管理部門，它負責搜集各種關于項目的信息，并進行及時的傳遞；并協助公司管理者制定各項規章制度，執行制度的實施；同時，它還要進行員工的績效考核并進行激勵。綜合管理部的設置，要以充分發揮上述作用為目標?？梢愿鶕椖康奶攸c設置項目管理小組、項目協調員、技術支持小組和考核小組等幾個主要部分，具體設置要因項目的不同而異。
四、結論
通過以上論述可以看出，建筑施工項目公司與傳統企業的不同決定了其在綜合管理中有著不同于一般企業的地方。所以，要做好項目公司的綜合管理，就要按照以項目為核心的原則來積極創新管理方法和管理手段，只有這樣，才能真正使項目公司的綜合管理有利于項目的實施。
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隨著公司業務量的上升，銷售收入和人員的增加，就像眾多快速發展的新建企業一樣，由于擴張的速度太快，公司的管理方式漸漸不適應企業的迅速發展。管理不規范、不到位，權責關系不明等問題致使公司人力資源狀況不容樂觀。公司業務水平要有新的突破，必須依靠人才的競爭，特別是項目管理人才的選拔、培訓、考核等一系列圍繞項目經理負責制這一中心的眾多工作內容。而要解決人才問題，首先要剖析其存在的問題。下面根據設計的調查問卷就公司目前存在的典型的問題做簡要剖析。
（1）人才流失嚴重。
在經歷初創期的迅猛發展之后，公司出現了一段“瓶頸時期”，業務量下滑，銷售收入下降，使得一部分高層管理人員和一些優秀項目經理流失，公司結構重組管理層的更換，新項目經理的培訓與磨合，這些都對公司產生了非常大的影響，但項目經理的流動性過快是企業面臨的最大挑戰。公司招聘的新項目經理有些是因為業務水達不到標準被辭退，有一些優秀的項目經理“跳槽”到其它的公司，這些都使公司入了兩難境地。
（2）項目經理對現有的績效考核意見很大。
公司最開始的績效考核是如下要求：一是對于項目經理的績效考核是通過目標完成情況進行考核，薪酬的提取是基本工資加上業務的百分比；二是對于技術人員的績效考核是通過工作的完成情況進行考核，薪酬只是基本工資等。這種考核標準最大的缺點就是考核指標不具體，而且沒有劃分出沒有達到考核標準的項目經理如何懲罰。獎懲制度沒有明顯的區分。所以衡潤公司這種簡單的考核標準嚴重阻礙了項目經理的積極性和工作熱情，突顯公司在人力資源管理方面有很大的漏洞。
（3）團隊協作能力差，溝通渠道不暢通。
由于公司項目經理的流動量過大，人員更迭過快。使得公司中項目經理之間的溝通極其不暢通，項目經理之間的交流變少，使得團隊的協作能力變差，信息的交流出阻礙，不利于公司制度的貫徹和執行，特別是項目經理對于公司的建議到達不了公司管理層，使公司管理人員得不到信息的反饋，有些就會造成公司的失誤和給公司代來損失。
（4）項目經理經驗不足，理論性人才多于實踐性人才。
衡潤公司主要是以投資管理為主營業務的企業，所以在對項目經理的招和選拔中十分重視對項目經理專業素質的挑選，招聘和選拔的標準主要學歷和專業技術。而在衡潤公司項目經理中碩士占2.8%，本科占83%，?？普?4.2%。但這些項目經理普遍的缺點就是實踐經驗不足，獨立承擔項目的能力還是很差。因此如何才能招聘到適合于公司的項目經理，這是公司管理十分重視的問題也是一個難題。
二、基于勝任特征的項目經理人力資源管理對策
（1）基于勝任特征的招募配置。
傳統的公司項目經理招聘配置時比較注重考查人員的知識、技能等外顯特征，這些特征容易衡量，但是沒有針對難以測量的核心的動機和特征來挑選項目經理。因此衡潤公司采取勝任特征來選拔項目經理，主要從以下幾個方面進行：一是明確勝任特征各要素的權重，其目的是在面試中有重點地進行提問和考察，并為錄用決策提供準確依據。二是將公司項目經理的四因素的勝任特征設計成一系列面試測評的問題，以幫助面試官決定某求職者是否具備所需的能力，并將獲得的求職者信息與勝任因素等級對照查看其勝任特征。三是對各項勝任特征進行逐項評價后得到應聘者的勝任特征測評得分作為決定是否錄用的參考依據。
（2）基于勝任特征的項目經理培訓。
基于公司項目經理勝任特征進行的培訓管理要求以勝任特征為基礎挖掘培訓需求，并在培訓計劃生成和培訓評估過程中充分結合勝任特征進行。傳統的培訓主要是針對崗位知識和技能的培訓，目的是使得項目經理更好地勝任當前工作。而研究表明，態度、動機和價值觀等隱性的特質才是區分表現優異者與表現平平者的關鍵因素。因此，衡潤公司基于勝任特征對項目經理進行培訓，以期達到預期的良好效果。
（3）基于勝任特征的績效管理。
衡潤公司傳統的績效管理只包括對項目經理的業績進行考核，比較片面，而基于勝任特征的績效管理則是對傳統的績效管理的補充和完善，利用勝任特征設計績效考核體系，是經過科學論證的系統化的考核體系，能真實和全面的反映項目經理的綜合工作表現。為此衡潤公司致力于建立一套科學合理的績效評價體系，以期幫助企業掌握項目經理在工作中的表現和工作實績，也可使項目經理了解自己的現狀和自我發展的目標，推動企業的發展進步。一是指標確定。目前衡潤公司對公司項目經理考核的主要業績指標為日均存款余額、日均貸款余額、國際結算業務結算量、中間業務等。這些指標是銀行業務經營的核心，以此作為核心指標可以確保銀行經營目標的順利完成。二是全員參與?？冃Э己酥卦谌珕T參與。一方面有利于項目經理將個人的行為融于集體的行為之中，提高集體凝聚力，發揮團隊的整體作用；另一方面也有利于項目經理和管理者持續不斷地溝通，消除對立情緒，將雙方統一到追求實現目標的行動中。
（4）基于勝任特征的薪酬管理。
基于勝任特征的薪酬體系設計，主要是根據項目經理所表現出來的勝任特征來確定項目經理的薪酬水平，有利于項目經理提升自己的知識、技能或能力，進而提升企業人力資源的素質;可以打破傳統的崗位等級的官本位特點，可以項目經理提升核心專長和技能，支撐企業核心能力的培育，為企業戰略的實現提供人力資源支持。這樣就能極大地鼓勵項目經理去提高自身的技能水平，發揮自身的優勢和潛力。為此，公司項目經理的薪酬應不僅限于以簡單的以業績定薪，依據是無論項目經理是否成功做成業務，其自身的職業素養都會對客戶產生影響，影響客戶以后的行為。甚至影響客戶對項目經理所代表的銀行的整體看法和態度。故而有必要設計獨立于業績獎金的，由項目經理勝任素質所確定的基本工資制度或勝任特征津貼，使項目經理可以因其勝任特征的差別獲得不同的貨幣收入。
三、結論
項目管理信息化的作用
在項目管理信息化系統的平臺上，項目經理或管理者可以即時查看各項作業的信息和進展情況，也可以隨時查詢統計項目的實際成本和預算成本的偏差，從而及時發現問題采取應對措施。尤其是在總承包項目過程中,分包和采購成本十分復雜,且施工現場各種材料、設備種類繁多,項目部即要掌握清楚材料耗量情況和設備使用狀況,又要及時了解各種結算信息，任務繁重。但由于采用了動態地成本管理，各相關部門可以通過統一地平臺進行信息的采集和管理,隨時隨地動態地掌握項目的成本信息。系統可以提供預警服務，提醒管理者注意項目成本是否有超支的趨勢，從而及時地對項目過程進行調控。這樣的成本管理能夠真正地降低項目的風險，有效地控制項目的實際成本,從而創造更大的效益，避免了傳統的管理模式中，由于項目管理者無法動態掌握成本信息，而造成控制滯后的現象。
某公司經常會碰到多項目同時建設的情況,如何協調好所有項目,保證項目的質量、進度和成本對項目管理者來說是一個重要的挑戰。借助項目管理信息化系統，管理者可以在系統中隨時獲取人力資源數據、財務實際成本數據等，方便其協調公司的人力、財力等資源。例如某一個員工已經參與了其他項目，且工作量達到飽和，那么系統就會發出提示，請管理者挑選其他資源以保證工作的順利進行。當某一個項目進度滯后,系統會發出預警,管理者可據此分析滯后原因,如果是人力缺乏,管理者可以從系統上縱觀全局,來平衡調配資源,合理安排項目的權重關系，以保證各個項目的順利進行。通過信息化系統可以將傳統的主觀判斷提升至精確化的信息管理階段，有效地保證項目按照進度計劃運行，合理安排資源，盡可能地節約企業成本。
項目管理信息化系統還有利于企業歷史數據庫的積累。每個項目完成以后，會產生很多有價值的信息和數據，將這些數據加以分析保存，當面對新的類似項目時就可以從積累的數據庫里抽取出來進行分析和比對，如成本數據、工時信息等，不僅方便市場報價，也有利于項目經理借鑒以往的經驗和教訓，提高管理水平，降低項目風險，節約項目成本。
項目信息化建設的發展對策
1）加強對項目管理信息化的認識。項目信息化不是買幾套軟件，達到辦公自動化就算實現的，更重要的是要把新的管理理念體現在系統中，實現多種信息的整合管理，形成企業項目整體協同的一個平臺。
傳統的項目管理模式中，項目經理往往都是把項目計劃和成本預算放在腦袋里，中間過程沒有監控或調整，等到項目結束時也缺少總結。項目經理只關心項目進度，對完成該工作實際消耗的人力、財力成本卻并不重視。在項目執行過程中，成本處于失控狀態，這樣很難保證項目的精確管理。只有將各類成本數據放入到系統中，各部門依據項目管理信息系統協調工作，形成嚴密地邏輯流程，才能夠保證參與人員及時地了解項目的狀況?？梢赃@樣說，項目管理信息化并不一定能提高項目管理者的能力，但能幫助項目管理者提高工作效率。只有項目管理者本身領悟了項目管理的理念，輔助以信息化系統才能使工作事半功倍。
2）提升執行力度。在很多企業存在這樣的問題，即企業有一套綜合管理系統，但卻并沒有取得預期的效果，信息化無法得到有力地執行，只個別部門在系統上實現了小部分功能。這主要是由于在公司應用信息化系統時，是直接將原來的手工業務處理方式計算機化，而并沒有對部分在信息化條件下不合理或不完善地流程和制度進行優化和變革。信息化的建設不單是流程的自動化，而是需要對管理模式和業務流程進行優化，其涉及到公司的各個層面，要想取得一定的成效，需要企業決策層推動信息化管理的堅定決心和各部門的全力參與。
3）提高系統的可操作性。信息化系統的可操作性也是推動信息化實施的一個重要方面。如果一個信息化系統操作不方便，那么員工花費時間和精力來熟悉和掌握這一新興的事物的同時，很容易從心理上產生厭煩或抵觸情緒，逐漸形成不合作心態。因此開發的項目管理系統是否能夠真正適用，還需要研發人員與公司的各部門管理人員深入細致地溝通，了解用戶需求，減少系統的漏洞，增加系統的穩定性，給員工在操作前提供專業性地培訓和咨詢，幫助員工了解項目管理的理論和方法，在使用過程中盡快地解決用戶提出的問題，這樣才能協助公司更好地完善信息化管理系統。
