時間：2023-04-08 11:44:06
序論：在您撰寫班組管理論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
導讀：小編根據大家的需要整理了一份關于《班組管理論文范文》的內容，具體內容：
班組是企業最活躍的細胞,是企業最基層的組織與作業單位,是連接企業與員工的平臺,是培育員工、激勵人才最重要的陣地。下面是小編為大家整理的班組管理論文，供大家參考。
賓館班組管理企業文化論文
一、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”
首先要創新員工的思想教育，轉變員工的思想觀念，強化員工的“五種”意識。新的形勢下，航空賓館已進入一個新的發展階段，既面臨“輔業向主業轉變”的重大機遇，又面臨資源、市場約束增強和體制、機制性矛盾凸現的嚴峻挑戰。在這種形勢下，要確保經營效益、員工收益和社會效益的“三個效益并重”的和諧發展，就必須始終堅持用科學發展觀統領酒店工作的全局。通過強化“五種”意識，即在員工中，通過著力強化大局意識、角色意識、機遇意識、危機意識和創新意識，為踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”打下一個良好的思想基礎。大局意識，就是全局，就是發展趨勢，增強大局意識就要認識大局，把握大局，服從和服務大局，只有胸中有大局，將自己所負擔的責任與大局聯系起來，認清自己的方位，才能工作得有方向、有意義、有章法、有輕重緩急，具體到賓館來講，首先是服從賓館領導的大局，堅決貫徹上級有關決策、方針，做好接待服務、安全保障工作。
其次就要眼前利益服從于長遠利益，改變信息閉塞、目光短淺、急功近利、只顧眼前，不顧長遠，甚至以鄰為壑，只謀一地一時之利的本位主義現象。角色意識，就是要知道自己這個崗位、這道工序、這個環節在整體鏈條中所處的位置和作用，集中精力，全身心地投入到職權范圍內的工作中，增強對賓館的忠誠度，也就是按照崗位職責，工作流程的要求，立足本職，盡心、盡責、盡力，使自己的工作高質量、高標準、高效率的完成，改變坐享其成、熱衷形式主義、虛報浮夸，或對不正之風、違紀現象不敢頂、不敢碰、不敢管的私利現象。機遇意識，就是要堅持用辯證的觀點觀察問題，用戰略的眼光分析問題，善于從形勢和環境的變化中洞察機遇，從對信息的收集中捕捉機遇。要改變等靠思想，克服不思進取，無所作為的精神狀態。危機意識，就是居安思危，未雨綢繆，市場競爭不相信眼淚，也不憐憫弱者。市場競爭的游戲規則是優勝劣汰。因此，我們必須正視面臨的困難，如硬件設施的老化、客源的流失、市場的競爭、體制的束縛等等，要共同奮發圖強，防微杜漸，既看到眼前的危機，也看以潛在的危機，采取相應措施，防患于未然。改變陶醉于現實，滿足于現狀，當危機來臨時，變得手足無措，而被殘酷的市場競爭所淘汰。應時時有如履薄冰之感，細心防備危機，要敢于挑戰危機，設法化解危機，才能立于不敗之地。創新意識，就是想常人不敢想的問題，提出超常規的獨到見解，善于聯想，從而開辟新的思維境界，創造性地解決難題。如“網絡營銷”，目前網上預訂、網上宣傳、促銷將逐步取代傳統的電話預訂、郵寄宣傳資料和新聞媒體廣告等。在工作中深入調查研究，找準結合點，找出解決問題的新思路、新方法，取得實實在在的成效。五個意識的強化，管理人員與員工在班組管理中，能夠做到待客戶如上帝，千方百計降耗節支，提高工作執行力，從而提高整個賓館的市場競爭力和經營水平。
二、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”
其次要創新賓館的企業文化，善待客戶的同時要善待員工，營造家園文化氛圍。賓館企業文化似乎是看不見摸不著的東西，但卻是一個成功企業內在獨特的行為理念和規范，它是在長期的經營管理活動中所養成、提倡和總結出來的寶貴財富。在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”，賓館所倡導的企業文化應體現在經營理念、服務理念和管理理念中。一是以人為本，重視客戶沒有錯，但是也要重視員工，應該是要努力搭建與顧客、業主、員工、社會的多贏平臺。確保入住酒店的客人獲得超值享受，確保賓館獲得良好的經濟效益的社會效益。二是星級有限、服務無限。雖然我們經營管理的賓館星級是有限的，但對客人服務的規范化、個性化是無止境的，對客服務沒有最好，只有更好。所以班組經營管理中，要事必躬親，流動管理，對在一線發現和解決經營管理中發生的問題，要及時處理，任何細節問題都不忽視。三是要加強人力資源開發，設計好員工的職業生涯。賓館的員工結構多樣化，要激活用人機制，首先要能上能下、能進能出、視才錄用，切忌地域岐視和臨時工、合同工的區別。其次，待遇上要一視同仁，按崗、按勞、按效取酬，做到公正、公平;提倡以人為本，就是把員工視為企業的寶貴資源，不但要從觀念上重視，更重要是在行動上把員工放在第一位，造就認同和忠誠企業的員工，增強員工的滿意度。要提倡對賓館員工的在崗培訓和換崗培訓，在抓好員工的技能培訓的同時，更要重視員工的綜合素質提高;要定時給員工充電，要創造員工發展的機會等等。四要實行精細化管理。制定并實施《會議管理制度》、《各部門服務質量及衛生標準》、《客人投訴事件認定及處理程序》等制度，使賓館的各項工作做到了周有布置、月有檢查、季有考核，大大提高班組管理的實效性。實行一線員工等級評定考核激勵機制，量化考核并與工資實行聯動，充分調動廣大員工的工作積極性和創造性。在班組長激勵機制方面，建立完善了班組長崗位津貼制度、班組長和高技能人才研修深造制度、班組長的評優選樹制度、合理的分配制度等多項規章制度，充分調動了班組長的積極性，發揮一線典型示范作用
三、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”
要創新員工的服務方式，全方位發揮服務功能，不斷提高服務質量。賓館服務方式的創新，主要相對于賓館服務的標準化、規范化、程序化而言的。航空賓館在不斷改善服務設施和硬件下功夫，更需要在不斷改善員工的親情服務上做文章。對客人的服務方式更要求真務實，圍繞“方便”二字去開展。如可實施“一站服務”、“目的地服務”模式。即客人入住酒店后，其需要提供的服務和對酒店的不滿，只通過酒店服務中心專門電話便可得到解決;凡客人入住酒店后，酒店可為客人提供目的地延伸服務;如為提高結帳速度，可嘗試免查房制度。我們所訂的查退房制度，本意是怕客人遺留物品和迷你吧的消費，但一些酒店卻是查客房物品少了沒有。我們不能為防百分之一的人而去冒犯99%的客人;如我們要落實《模式》規定的總經理定期大堂值日制度，總經理親自征詢和傾聽客人的意見和建議，是對客戶服務和提高管理效率的可行辦法。同時，要使員工深刻認識到：客戶觀、成本觀和工作觀的踐行意義，加強服務行動的原始驅動力。首先，要明白賓館與的客戶的關系應該建立在尊敬和信任的基礎上，而不是僅僅建立在友誼的基礎上。如果客戶是出于對賓館的品質與服務的認可、贊賞和放心而選擇入住賓館，那么賓館與客戶才會是長期、穩定、互利的關系。因為沒有永恒的友誼，只有永恒的利益。明白賓館經營必須降低和控制成本，而降低和控制成本不只是管理層的事，以是每一個員工的責任所在，只有全員增收節支，才能從根本上提高效益。
四、結語
明白工作觀是實現人生觀、價值觀的載體。正確的工作觀，猶如人生路上的明燈，只有有良好的工作觀，才能干一行愛一行，懂一行、精一行。也只有良好的工作觀才能在工作上爭分奪秒地“搶”，有膽有識地“闖”，千辛萬苦地“拼”，腳踏實地地“干”，始終保持“不用揚鞭自奮蹄”的精神，一股敢于爭先的銳氣，才能推動賓館超常規、跳躍式發展。實踐證明，在明確客戶觀、成本觀和工作觀踐行意義的基礎上，才可以更好的推行人性化和差異化服務，是客戶入住真正有家的感覺。
生產班組績效管理論文
一、生產班組績效管理分析
1、班組績效與計劃指標體系的聯動
生產班組把績效評價內容作為班組、員工工作重點和目標方向的指揮棒，將創先的計劃體系和目標體系融入績效體系，對不按時完成目標、指標及年度生產計劃相關工作的，進行相應的績效考核，對超額完成任務或為單位、部門目標指標的完成有突出貢獻的員工，進行績效加分或給予獎金嘉獎，通過績效手段推動計劃體系和目標體系落地。
2、班組績效與個人績效的聯動
推行班組長績效與班組工作成效相關聯機制，對工作成績突出，超額完成工作任務的班組，給予班組長績效加分進行激勵，對班組出現違章行為或工作滯后的班組長進行績效扣分，以此來更好地促進班組長對班組的管理。同時，將班組績效結果與班組員工個人績效評為A級的人員比例掛鉤，使績效導向的作用真正發揮，激勵并調動員工積極性。
3、班組績效管理與信息系統的聯動
班組績效如果無法量化，其考核結果就不能被理解，結果不能被理解就無法有效控制，不能有效控制也就無法改變。因此，只有從班組日常工作以及生產營銷系統中提取所需的信息數據，挖掘數據價值，將數據轉換成量化的績效模型標準，以信息化手段進行可視化展示，使班組員工的績效目標看得見做得到，才能使班組績效管理真正具有導向性。
二、以信息化實現生產班組績效的全過程管理
建設班組績效管理信息系統，通過信息系統構建班組工作與各標準庫的關聯，從各業務信息系統抽取工作量數據和工作評價結果，實現可視化、實時化、透明化的工作管理和績效管理，達到強化績效導向，激勵并調動有限的人力資源，提升班組管理效能。
(一)制定月度績效合約
每月的25日，班長登錄班組績效管理信息系統，從生產MIS獲取工作計劃為班員生成初始的績效合約。由于考慮到當前業務信息系統沒有能完全覆蓋所有的工作任務，所以在自動導入工作計劃的時候，還預留了人工錄入途徑，可以由班長手動添加月度績效任務以及其完成情況，班組長導入或者添加任務后，系統自動將信息同步到參與成員的績效合約中。
(二)查看月度績效積分
系統實時獲取生產MIS中的工作任務以及其完成情況，自動計算任務積分以及其排名情況。班組成員通過該模塊了解當前工作進展，保持或者改進工作;班組長通過該模塊了解班組成員的工作情況，及時與班組成員溝通、互動，激勵員工的工作積極性。積分查看分為兩個途徑，查看得分細節，以及查看積分圖。
(三)月度績效評價
上月績效考核結束后，系統自動啟動匿名的互評流程，班組成員在當月月末之前的任何時間都可以提交互評結果，系統計算成員的平均分值作為互評最后得分。工作積分由系統根據支撐系統信息實時核算，系統根據每一項任務的關鍵字，在后臺設置的工分庫中匹配，獲取該項任務的標準分值，標準分值與該班員在該任務中擔任的角色系數、該任務的質量系數之積則為該項任務的得分，工作積分為各項任務得分累加。班組長只需在月度績效考核階段對其班組成員的綜合分項打分，系統就能計算出每位成員的總分、排名以及績效等級。通過集成業務系統員工的工作數據，對應系統固化的工作量積分標準庫，自動計算出每個班組成員工作量考核分，大大降低了考核中的主觀因素，提升了考核的公平性，避免了輪流坐莊的情況。
1、開放性系統設計為了適應同班組、不同專業的使用，績效管理信息系統采用開放性平臺式系統，即業務角色、權限，各類考核項目所占的權重可配置。
2、簡便實用的互評表設置使用簡便實用的互評表，減少評價時候的選擇。
3、標準庫建立要做好月度評價工作，還需建立科學、完善的任務工分庫、加扣分庫和績效關鍵事件庫。
(四)績效溝通與反饋
通過信息系統更有效的實現了班組績效溝通與反饋。一是員工隨時可以在系統了解到月度績效積分，認識到“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”;二是利用信息系統進行績效評定，考核標準量化了、透明了，員工明確自己應該承擔什么，做了什么能得到什么，做不好會怎么，促進員工改進和提升。
一、班組安全管理
在班組安全管理工作中，班組長必須做好下列工作：貫徹“安全第一，預防為主”的方針，組織組員學習安全操作技術，提高風險識別和控制技能，提升本人和全組成員的自我保護能力；班組要做到事事有人負責，人人遵章守紀，檢查員工安全完成任務的情況，設備環境等的安全狀況，執行各種安全操作規章制度的情況，若發現有違章作業者應及時制止。對新員工或調動工作崗位的員工應進行安全教育等。班組安全管理主要依靠班組長組織全體員工實施。班組長是班組生產的直接指揮者？
安全生產的目的是識別風險，減少和控制危害，減少事故發生，降低損失；安全管理內容包括安全生產法制管理、安全檢查、生產工藝技術安全管理、作業環境管理、物料安全管理、人員及責任制的落實、規章制度的執行、培訓教育等；管理的對象應包括企業所有從業人員、所有設備設施、物料、環境和所有的作業活動。
二、安全生產責任
班組長是生產經營作業的直接執行者，負責一線安全生產管理，對本班組安全操作的具體貫徹落實，檢查督促從業人員遵守安全生產規章制度，按照操作規程進行操作。遵守勞動紀律，不違章指揮、不強令工人冒險作業，對本班組的安全負責，并及時傳達上級部門有關安全的知識、法規和信息。告知員工在操作時可能遇到的風險和危害，應該佩戴的防護用品，在緊急情況下應采取的應急措施和聽從的命令。若發現新的危險是現場難以解決的，應及時與上級溝通匯報，以保證安全。
總之，各級安全責任人的都應做到五同時：在計劃、布置、檢查、總結、評比生產的時候，同時計劃、布置、檢查、總結、評估事故預防工作。
（一）安全生產教育培訓
根據相關法律法規，班組長崗前安全培訓包括：崗位安全操作規程；崗位之間工作銜接配合的安全與職業衛生事項；有關事故案例；其他需要培訓的內容。班組有員工調整工作崗位或離崗一年以上重新上崗時，應當重新接受培訓。班組在實施新工藝、新技術或者使用新設備、新材料時，應當對有關從業人員進行有針對性的安全培訓。班組種作業人員，必須按照國家有關法律、法規的規定接受專門的安全培訓，經考核合格，取得特種作業操作資格證書后，方可上崗作業。
班組安全教育形式和方法可以有講授、實際操作、案例研討、讀書指導等多種形式。經常性的安全教育形式有：班前班后會、安全活動日、安全生產會、事故現場會、安全業務培訓班等。
（二）隱患和重大危險處理
隱患治理和重大危險源等方面的內容，一般結合企業有關要求進行，班組要關注在本工作崗位進行作業時是否有潛在的事故隱患存在，如能在自身的能力范圍進行處置的及時進行排查處置，如屬于較大的問題隱患，應匯報上級部門，使問題及時得到解決。在沒有解決之前，應注意密切觀察發現問題及時報警。在企業的重大危險源有關崗位操作和工作的人員，應了解重大危險源的風險和安全操作的有關要求。嚴格按照安全操作規程進行，對崗位操作的人員現場應急處置的能力提出具體的要求。
（三）應急與事故處理
當事故發生，崗位操作員工，常常是第一目擊者，班組要重視員工對事故的現場處置能力和快速響應。班組應經常組織員工進行相應的事故應急救援的演練。當發生事故時要第一時間上報領導。
三、班組安全檢查
班組安全檢查，包括自我檢查、自我糾正和自我完善的機制，檢查是對于安全績效的監督和驗證過程。通過檢查實現對于事故隱患的排查和整改。對于檢查過程發現的重大事故隱患，采取及時的應急措施，以防止事故發生。
（一）安全檢查的目的
了解企業的安全生產基本情況，發現問題或隱患，并對發現的問題進行分析和處理，通過檢查過程及時進行信息交流，總結經驗教訓，并對培訓需求提出進一步要求，最終的目標是減少事故風險。在檢查中，可以得到各種數據，作為安全管理工作的重要基礎資料，是對于班組健全工作的重要的績效評估手段，也為將來的整改和事故分析提供很好的依據。
1.編制工作量計分標準庫按常態作業工時、常態作業人數、工作重要性、難度復雜度、環境舒適度和風險損失性共六個維度，編制班組作業工作量評估標準表（見表），為工作量分值評估提供標準化依據。采用標桿評估法，對班組各項“標準作業”進行工作量分評估，形成各類型班組員工工作量計分標準庫，為工作數量的量化考核提供考核標準。標準作業工作量分＝常態作業工時×常態作業人數×工作重要性×難度繁雜度×環境舒適性×風險損失性，其中常態作業工時、常態作業人數由績效專家整理班組提供的月度工作流水記錄計算，再由班組長結合實際確定；工作重要性、難度繁雜度、環境舒適性、風險損失性四個維度的系數由班組長參照班組作業工作量評估標準表，對常規工作界定最為清晰的3－5項“標準作業”進行評估作為參照標桿，其余標準作業再與參考標桿進行對比確定。例如，一人工作一個小時，其他四個維度系數為1.0的情況下，工作量標準分為1分。
2.編制加扣分評價標準庫按工作質量、行為規范要求的程度和影響范圍編制加扣分評價尺度標準表，為加扣分值評估提供標準化依據，以確保量化標準的平衡性與可橫向對比。在梳理出各類型班組員工工作質量和行為規范考核內容庫的基礎上，參照加扣分評價尺度標準表及典型案例編制各類型班組員工加扣分評價標準庫，為工作質量和行為規范的量化考核提供考核標準。為體現量化，將側重對結果量化考核的關鍵業績指標（KPI）納入加扣分評價標準，提出具體的工作行為標準，如動作標準、頻率次數、步驟順序、限時要求、成本高低、必須痕跡、處放位置、溝通回復、按時記錄等，列出可以稱贊和表揚的超標情況及必須反對和批評的不達標情況，最后根據相應的指標、行為影響的程度和范圍賦予加扣分值。
二、建設績效管理信息系統
1.確定信息系統功能框架績效管理信息系統主要實現兩大方面的應用：一是固化班組員工績效模型及考核標準，并通過集成班組業務管理信息系統數據，實現員工績效考核；二是挖掘信息系統的工作實績數據和績效管理數據價值，強化績效溝通、績效分析等，提供輔助管理功能，形成管理良性循環。系統包括績效合約管理、考核依據管理、績效考核評估、考核結果反饋、考核結果分析、考核基礎信息設置等功能，全面支撐績效管理工作核心環節的信息化。由于與班組業務管理信息系統對接，集成了員工工作實績數據，并將數據直接用于員工績效管理，因此，績效管理信息系統在實現班組績效管理信息化的同時，也為績效管理融合班組管理業務和現場作業搭建了橋梁。
2.注重考核操作自動智能考核期初，實施考核關系配置后，系統便可根據已固化的考核標準自動生成班組員工績效合約，讓員工清晰了解班組（上級）對自己的績效要求?？己似趦?，系統實時自動提取班組業務管理信息系統的工作實績數據，依據工作量計分模型和計分標準庫自動計算并實時顯示工作量得分。考核期末，班組長基于關鍵事件，在系統依據加扣分評價標準對被考核人的工作質量完成情況、行為規范程度進行加扣分獎懲考核，結合工作量得分，系統根據班組員工績效模型自動計算得出班組員工的績效考核得分，班組員工的績效考核得分=工作量得分+工作質量、行為規范加扣分。此外，班組作業管理隨管理要求、技術創新等不斷變化，員工績效表現也不斷變化，班組員工績效考核標準必需同步調整，為使系統能及時固化調整后的標準，建立密切結合工作實際的考核標準維護管理機制，開發高效靈活的系統考核標準調整維護功能，讓考核標準能及時與工作管理變化保持同步，確?？己藰藴实倪m應性，保證績效管理的持續有效開展。
3.強化管理過程透明可視系統充分挖掘考核數據價值，以圖表直觀、實時顯示考核周期內班組、班員的工作情況，以及與歷史數據的同比環比分析，同專業班組之間工作情況對比分析，管理者和班組長可以更容易發現績效標桿和工作短板，及時進行工作調配，及時修正班組及員工的工作行為和方式；班員也能隨時查看系統顯示的與同班組其他員工的工作量對比情況，并視自身需求提出工作申請，追求個人績效的不斷提升。為提升班組員工崗位勝任力、技能水平，促進班組員工工作績效的提升，針對各類型班組員工制訂了一系列基于崗位勝任力，輔以態度行為、綜合素質要求的評價標準庫，并將標準庫固化于系統，用于績效溝通及輔導提升。考核結束后，班組長通過系統與班組員工進行績效溝通及輔導提升，其中對于績效考核等級為A級和C級及以下的員工，系統強制班組長必須結合績效考核結果對相應員工的長短板進行改善急需程度以及距標準差異程度的評價分析，提出績效改進建議及培訓要求，班組員工也可通過系統提出自身的績效提升培訓需求。系統根據績效溝通及輔導提升情況，結合考核情況自動生成員工績效報告，并直接反饋給員工個人。員工可在自助平臺查詢系統反饋的個人績效考核結果明細情況，包括考核得分構成，工作量得分明細和加扣分明細，以及提升崗位勝任力、綜合素質，改善態度行為的輕重緩急要求等，讓員工清晰地了解自己的績效情況及提升方向。
三、建立考核結果綜合應用機制
1.明確績效等級評定規則將績效等級分A、B、C、D共四個級別，其中評為A級的人次比例不得超過參評人次的20%，評為B、C、D級的人次比例不作限定。同時，設立部分績效等級評定的一票否決規定，有效承接廣東電網對員工從業行為的管理規定。為滿足班組的實際管理需要和充分體現員工的實際績效差異，允許班組結合實際，在總體與績效等級四個級別對接的基礎上，對績效等級作進一步細分（如B級可細分為B1、B2、B3）。員工績效考核評價得分在同一班組相應層級員工范圍內進行排名確定績效等級，按四舍五入的方法確定A級員工名額，因并列排名超出比例的人員統一歸入下一績效等級。
1.1加強班組組織建設
堅持科學、合理原則，實現全員參與、全方位管理、全過程控制；在班組內部，依據標準任務和工作劃分，成立以班組長為核心的班組管理委員會，設立各專項管理小組，協助班組長抓好安全生產、市場營銷、管理創新和技術進步。按照班組作業組織專業化管理的模式，理順運行機制，整合優化班組各項資源。
1.2加強班組標準化建設
建立以技術標準為核心、管理標準為支持、組織標準為保障的標準化體系，健全281種工作標準、管理標準、技術標準，應用信息化網絡系統，再造101種工作流程，提高工作效率，提升管理水平，做到“工作有目標、辦事有程序、指標有考核、考核有依據”，實現工作流程標準化。推行全面質量管理，逐步使生產經營的組織、計劃、控制、管理走向科學化。在班組推行目標管理，將年度的工作方針、目標、時間、負責人等用表格形式層層分開，直至人頭，保證總體目標的貫徹和落實。建立安全信譽評價體系，使班組安全管理由過去的事后分析、處理，轉變為事前的預測控制。
1.3提高班組生產能力
加強班組技能建設，開展“比學習、比技能、比創新”主題活動，采取“每日一題，每月一考”等形式，激發員工的學習熱情；組建7個創新課題組、3個QC攻關組，開展讀書自學、崗位練兵、技術競賽等活動，帶動和提升全員創新能力、作業能力、服務水平。深入開展“創先爭優”活動，增強員工的責任感、使命感和向心力、執行力。建立班組民主管理組織，堅持和完善班務公開、民主生活會、對話會等民主管理形式。建立健全經濟責任制，明確權責劃分和獎懲辦法，實行全面經濟核算，杜絕鋪張浪費的發生，樹立節約觀念，養成節約“一滴水、一張紙、一度電、一分錢”的良好習慣。
1.4培養“金牌”班組長
采取公開招聘、行政任命和民主選舉等方式，把思想政治素質好、責任心強、業務精通、創新意識高、群眾基礎好的優秀員工選拔到班組長隊伍中。從工作內容、工作職責、工作關系等方面，科學制定班組長崗位任職資格標準和崗位規范，建立班組長培養、選拔、使用、評價等機制，做好班組長職業生涯設計，并根據實際情況，進行班組長互助交流、交叉任職。
1.5建設“四個一流”的員工隊伍
一流職業素養，就是牢固樹立社會主義核心價值觀，有良好的思想素質、職業道德和敬業精神，踏實工作、熱愛崗位、忠誠企業；一流業務技能，就是熟練掌握崗位知識，技術精湛、業務精通，有較強的學習能力、執行力、創造力和自主管理、自我完善的能力；一流工作作風，就是嚴謹、誠實，在工作中遵章守紀、服從管理；一流崗位業績，就是在安全生產、產品質量、服務水平、成本控制等方面行業領先，優質高效地完成任務。
1.6建立績效考核綜合評價體系
建立問責機制，對班組建設中存在的問題，堅持做到有錯必問、有問必糾，把幫扶后進班組作為一項重要工作來抓，把矛盾消除在萌芽狀態，保證班組建設沿著正確軌道順利運行。科學量化班組考評指標，合理設置考評項目及標準，建立動態考評機制，推動考評手段信息化，為定期考評提供第一手資料。將考評與評優樹模相結合，與提拔使用相結合。依據《績效考核辦法》，建立班組員工績效檔案，量化績效考核標準，以“敢干事、能干事、會干事、干成事”為評價標準，形成“以績效定優劣、以能力比強弱、以素質論高低”的綜合評價機制。
2取得成效
1、班組績效與計劃指標體系的聯動
生產班組把績效評價內容作為班組、員工工作重點和目標方向的指揮棒，將創先的計劃體系和目標體系融入績效體系，對不按時完成目標、指標及年度生產計劃相關工作的，進行相應的績效考核，對超額完成任務或為單位、部門目標指標的完成有突出貢獻的員工，進行績效加分或給予獎金嘉獎，通過績效手段推動計劃體系和目標體系落地。
2、班組績效與個人績效的聯動
推行班組長績效與班組工作成效相關聯機制，對工作成績突出，超額完成工作任務的班組，給予班組長績效加分進行激勵，對班組出現違章行為或工作滯后的班組長進行績效扣分，以此來更好地促進班組長對班組的管理。同時，將班組績效結果與班組員工個人績效評為A級的人員比例掛鉤，使績效導向的作用真正發揮，激勵并調動員工積極性。
3、班組績效管理與信息系統的聯動
班組績效如果無法量化，其考核結果就不能被理解，結果不能被理解就無法有效控制，不能有效控制也就無法改變。因此，只有從班組日常工作以及生產營銷系統中提取所需的信息數據，挖掘數據價值，將數據轉換成量化的績效模型標準，以信息化手段進行可視化展示，使班組員工的績效目標看得見做得到，才能使班組績效管理真正具有導向性。
二、以信息化實現生產班組績效的全過程管理
建設班組績效管理信息系統，通過信息系統構建班組工作與各標準庫的關聯，從各業務信息系統抽取工作量數據和工作評價結果，實現可視化、實時化、透明化的工作管理和績效管理，達到強化績效導向，激勵并調動有限的人力資源，提升班組管理效能。
(一)制定月度績效合約
每月的25日，班長登錄班組績效管理信息系統，從生產MIS獲取工作計劃為班員生成初始的績效合約。由于考慮到當前業務信息系統沒有能完全覆蓋所有的工作任務，所以在自動導入工作計劃的時候，還預留了人工錄入途徑，可以由班長手動添加月度績效任務以及其完成情況，班組長導入或者添加任務后，系統自動將信息同步到參與成員的績效合約中。
(二)查看月度績效積分
系統實時獲取生產MIS中的工作任務以及其完成情況，自動計算任務積分以及其排名情況。班組成員通過該模塊了解當前工作進展，保持或者改進工作；班組長通過該模塊了解班組成員的工作情況，及時與班組成員溝通、互動，激勵員工的工作積極性。積分查看分為兩個途徑，查看得分細節，以及查看積分圖。
(三)月度績效評價
上月績效考核結束后，系統自動啟動匿名的互評流程，班組成員在當月月末之前的任何時間都可以提交互評結果，系統計算成員的平均分值作為互評最后得分。工作積分由系統根據支撐系統信息實時核算，系統根據每一項任務的關鍵字，在后臺設置的工分庫中匹配，獲取該項任務的標準分值，標準分值與該班員在該任務中擔任的角色系數、該任務的質量系數之積則為該項任務的得分，工作積分為各項任務得分累加。班組長只需在月度績效考核階段對其班組成員的綜合分項打分，系統就能計算出每位成員的總分、排名以及績效等級。通過集成業務系統員工的工作數據，對應系統固化的工作量積分標準庫，自動計算出每個班組成員工作量考核分，大大降低了考核中的主觀因素，提升了考核的公平性，避免了輪流坐莊的情況。
1、開放性系統設計為了適應同班組、不同專業的使用，績效管理信息系統采用開放性平臺式系統，即業務角色、權限，各類考核項目所占的權重可配置。
2、簡便實用的互評表設置使用簡便實用的互評表，減少評價時候的選擇。
3、標準庫建立要做好月度評價工作，還需建立科學、完善的任務工分庫、加扣分庫和績效關鍵事件庫。
(四)績效溝通與反饋
通過信息系統更有效的實現了班組績效溝通與反饋。一是員工隨時可以在系統了解到月度績效積分，認識到“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”；二是利用信息系統進行績效評定，考核標準量化了、透明了，員工明確自己應該承擔什么，做了什么能得到什么，做不好會怎么，促進員工改進和提升。
三、結語
（一）以完備適用為原則加強班組制度建設
1.推行制度清單，規范基本制度和自選制度。
為兼顧制度建設的統一性和靈活性，推行班組制度清單制，區分“必選項”和“可選項”。將班務分工管理細則、班組臺帳分工管理、班組經濟責任制考核細則、班組文明生產考評規定、班組獎金分配方案、班組設備責任劃分、班組學習培訓管理細則、班組職工崗位績效評價等列為班組必須制訂的制度，其余如班組值班制度等可以參照上級管理制度設為班組自選制度。
2.強化重點突破，構建優績優效的動力機制。
班組制度體系的核心是調動人員積極性、提升班組執行力，因此要把建設“績效考評－獎金分配－評優評先”掛鉤的“動力”機制作為重點，發揮制度對人的激勵約束作用。各部門可以通過個別試點、逐步推開的方式，著力探索和建設班員議事、評優評先、獎金分配、獎懲激勵等制度。在關系班組建設和員工利益的重點事項決策執行方面應充分發揮群眾智慧和主體作用；在獎金分配方面，要充分發揮班組“二次分配”調節職能，對班員崗位績效每月進行量化，如檢修工時制，運行職工績效要量化到操作任務完成量、缺陷發現數量、小指標完成情況等，把班員在班組管理中承擔的工作也量化到績效考評中，切實實現按勞分配、多勞多得，讓班員干多干少、干好干壞不一樣，從制度設計上減少員工職業倦怠，發揮工作潛能；在評先評優方面，要建立與績效考評、經濟責任掛鉤的評先評優機制，規避以往部分班組先進輪流當等弊端，改進民主投票等簡單化的操作手法，做到“評有依據、獎有實據”，切實讓責任心強、績效突出、作風優良的員工評為先進，讓先進實至名歸，評先評優不流于形式。
3.狠抓制度執行，推進制度文化建設。
好的制度就是適用管用，衡量制度好壞關鍵是看執行。在以往班組考評中，班組建章立制的考評浮在面上，今后應將班組制度執行情況納入班組升級考評體系，同時還要對班組制度是否體現安全、節能、環保、文明、創新、崇學、和諧、人本、民主等文化理念進行評定。
（二）以精簡高效為原則完善班組臺帳
基層班組認為當前企業各類檢查學習的臺帳太多太繁瑣。班組安全學習、政治學習等還通過傳統的中心發言形式，已不能被身處互聯網自媒體時代的職工所接受。臺帳是一種過程的記錄，如何提高臺帳的實效性、真實性是體現管理功能有效性的關鍵。組織職能部門應當梳理臺帳、分清責任主次，各類計劃、總結要盡可能合并，對一些形式大于內容的文件要堅決取消，為班組管理減負。
（三）以分層培訓為抓手，推進班組培訓工作
人是企業第一資源，人才是企業核心競爭力。只有把班組培訓抓細抓實，班組學習力不斷增強，班組人員素質才能持續提升，企業培訓工作也才能真正落實到崗、落實到人。對班組人員技能水平、能勝任業務的范圍進行量化并與其績效評價、獎金分配掛鉤；將導師帶徒、內訓授課、技術比武成績計入個人績效、工作量。培訓工作要充分調動老班員、骨干人員的傳幫帶積極性，挖掘內部培訓資源潛力，形成人人事事、時時處處的團隊學習氛圍，將班組學習力轉化成班組生產力。
二、抓龍頭：推進班組長隊伍建設
“火車跑得快，全靠車頭帶”。一個班組要建設好，班組長是“靈魂人物”，所謂“強將手下無弱兵”，班組長自身的素質和能力對班組建設水平、班組文化氛圍、隊伍生機活力有著舉足輕重的影響。謀求班組管理提升，必須要著力加強班組長隊伍建設。
（一）豐富激勵手段，完善“爭優評先”機制
有激勵才有動力。從人才選拔使用、職業發展上講，班組長的職業晉升渠道主要是向專工、部門管理人員、中層干部發展。為保持和提高班組長管班組、帶隊伍的長期積極性，提高班組長的責任感和班組長崗位的吸引力，要進一步完善對班組長的選拔、任用、激勵機制，特別是在建立多元化、常態化、長效化的激勵手段上下功夫。
1.優化班組長選拔。
要細化班組長的任職條件、任職資格，對班組長的任職條件要區別于其他崗位，適當放寬學歷、年齡等要求，降低班組長任職門檻，而將“重實效、重能力”作為主要導向，甚至可以破格錄用，對廣大職工起到激勵示范作用。在方法上，班組長選拔也可引入民主選拔、競爭性選拔等手段。
2.開展“好班長”評選。
推行“好班長”常態化評選獎勵機制。工會已建立“好班長”考評標準和實施細則，通過實事求是、好中選優推選出群眾公認、業績優秀的“好”班長，豐富班組長的激勵方式，從而有效增強班組長的責任感、激發班組長的工作熱情和創造力，以持續加強班組長隊伍建設、提升班組長綜合素質、增強企業創新發展能力。
（二）拓展交流渠道，完善“能力增長”機制
班組長不僅要具備較強的職業技術能力，還要具備良好的職業道德素養、管理能力。對班組長的培訓要強化針對性，以學促干、以干促培。
1.開展班組長崗前培訓。
嘉興發電公司有關制度有條款要求進行班組長培訓，但對具體培訓內容、培訓時間、培訓方式沒有詳盡規定，應盡早完善并執行，最好是班組長上崗前進行專業培訓，或者在一定時間內進行培訓，或是對潛在班組長進行提前培訓。
2.加強班組長動態培訓。
隨著時代的變化、管理理念的創新、技術的進步，要為班組長提供適當的外出參觀、交流、培訓的機會，不斷更新、豐富自身能力，優化管理水平。
3.開展班組長崗位交流。
由于專業的壁壘，班組長的崗位交流難度大，今后要突出班組長“管”的能力，也就是弱化班組長的專業特長而強調管理能力。要實行班組長定期“輪崗”機制，促進班組長在管理上“跳出班組看班組”；提高班組長在班組骨干培養方面的積極性，避免班組對班組長業務能力的依賴性，規避班組“后繼乏人”的情況；同時也帶動對副班長、班組技術員的培養，通過“壓任務”促提高。
（三）打破“終身”慣例，完善“新老交接”機制
提高班組長的職業成就感和崗位價值，關鍵要打破“終身”制，讓班組長趕有方向、退有“空間”。考慮讓班組長到一定年齡退下來做一些培訓工作、安全監督工作，包括做班組建設考評工作等，此舉一是可以解除班組長職業發展的“后顧之憂”，明確班組長的職業前景，讓班組長在職業生涯后期實現平穩“轉型”，變帶兵打仗為管事育人，從而也增強班組長崗位的吸引力和崗位“含金量”、榮譽感；二是充分發揮班組長的經驗優勢，讓班組長的隱性知識為企業所用，這也是企業知識管理的一部分；三是讓班組長崗位不斷新老“換血”，為年輕員工提供鍛煉成長和發揮才干的機會，讓班組長隊伍年輕化，提高班組長隊伍的生機活力。通過以上做法讓優秀班組長政治上受優待、經濟上得實惠、精神上有奔頭。
三、抓內化：推進班組文化建設
推進班組管理提升，必須進一步發揮班組文化建設“柔性”、高層次管理作用，通過文化的“凝心劑”、“催化劑”作用，進一步提高班員對班組集體的認同感、歸屬感，全面發揮班員的創造力和積極性，推進“閃光”企業文化落地，深化文化強企，促進班組軟硬實力的同步發展。
（一）理念提煉，讓班組文化符號化
班組理念是班組文化的精髓，因此要著力對班組文化理念進行再提煉、再完善，突出“個性”，體現班組自身鮮明的管理特色。在理念口號上要做到朗朗上口、深入淺出，讓文化口號成為班組成員的精神動力和座右銘，激勵班組成員自覺地向著所認同的目標奮進，這將是班組健康發展、和諧發展的力量源泉，促進班組各項工作的開展。
（二）硬件入手，讓班組文化可視化
1.提升班組形象。
對班組休息室、更衣室等進行形象布置，統一班組定置，優化辦公家具、“職工小家”布置，結合企業VIS視覺形象系統開展設計和裝飾，提升班組的外在形象，美化班員日常工作環境。
2.推進文化上墻。
經過不斷的探索和實踐，相當部分的班組形成了具有自身特色的班組文化，但要對班組建設上墻工作采用更加先進的工藝、創意，進一步細化、美化、優化，達到強化班組職工的學習認知，通過入眼入腦入心，發揮班組文化的潛移默化作用。
（三）典型引領，讓班組文化人格化
先進典型是企業和班組文化的具體體現，通過選樹典型，強化典型引路和榜樣示范作用，以身邊事教育身邊人，具有弘揚平凡、激勵進取的精神激勵意義。各級工會組織要主導在部門和班組設立“明星欄”。大力挖掘和宣傳員工先進事跡，做好先進“亮化”工作，提高先進員工的榮譽感、自豪感，促進員工比學趕超，在業績考評的基礎上，定期對績效優秀、表現突出的員工事跡進行展示，讓明星“亮”起來，強化精神激勵。
（四）豐富活動，讓班組文化親和化
開展健康向上、員工喜聞樂見的班組活動，不僅是企業精神文明建設的載體，也是營造陽光氛圍、積聚正能量、激活“細胞”活力的需要。工會要大力開展豐富多彩的員工文化、文體活動，注意形式創新、點面結合，寓教育于活動，寓活力于活動。如開展安全親情活動、環保宣傳活動、工間健身活動，讓員工勞逸結合，促進團隊協助，強化人文關愛，緩釋員工壓力，促進員工身心健康。
四、抓創新：完善班組建設管理模式
（一）完善班組建設領導體系，從上至下落實責任
管理工作最重要的是落實任務和責任，最終都要落實到基層班組。因此認識上要到位，班組建設不僅是工會的事情，也不僅是職能部門的事情，而是各級管理層都需去做的事情。成立各級班組建設領導小組和工作組，專業部門協同配合，形成整體合力，建立起“公司領導、工會牽頭、部門負責、班組參與”的班組建設格局；明確科室職能部門、生產專業部門、分場、班組在班組建設中的職責。針對以往對班組建設的評價側重于檢查班組，忽視了檢查各級管理層履行班組管理的職責。有針對性地修訂標準，把部門班組建設成績和部門業績考評掛鉤。另外在完善各級班組建設領導體系的同時，要設置班組建設專業工作組，制定工作組的工作細則、標準。讓考評組更有針對性的指導班組建設，切實把班組建設融入專業管理和日常工作，形成整體合力。
（二）建立科學的考評體系
1.1公推直選班組長
班組長是班組的領頭人，在班組建設中起著至關重要的作用。龍固煤礦把選好、用好班組長作為抓好班組管理的基礎和關鍵，對班組長的選舉機制進行了改進，采用公推直選。目前，該礦所有在任的班組長都是通過這種機制產生的。從實際效果來看，基層員工選舉產生的班組長作風正派、群眾基礎好、業務素質高，安全、責任、節約、效益等意識強。這一舉措對基層，尤其是對班組的民主建設、對班組戰斗力的提高起了巨大的推動作用。
1.2評聘技師儲人才
在公推直選班組長過程中，因崗位有限，難免有一部分技術全面、業務精通的員工落選，其工作熱情受到不同程度的挫傷。為彌補這一缺憾并最大程度地提高技術人員的薪資待遇，礦井研究出臺了《龍固煤礦內部技師評聘、考核辦法》，通過民意測評、理論知識考試、實際操作考核等程序，分3個等級將部分人品好、作風正、技術精、工作實的員工評聘為內部技師，在他們授課帶徒的前提下，每月給予他們一定的經濟補助。這種做法在班組整體實操水平的提高、儲備人才等方面都發揮了積極作用。
1.3末位淘汰催競爭
為持續調動在任班組長和內部技師的工作積極性，礦井結合不同崗位的實際情況，制定了相應的績效指標，并嚴格堅持績效考核，對考核中連續兩次排名靠后的進行誡勉談話、三次則予以淘汰。將連續三次以上獲得第一名的，納入礦中層干部資源儲備庫重點培養。通過這種強勢管理給予他們一定的壓力，激發他們的工作積極性和工作熱情。通過有力的競爭，使各個班組都處于一種積極上進的狀態。
1.4干部掛職促和諧
在班組安全管理上，龍固煤礦始終堅持“關口前移、重心下移”的超前防范理念，在認真貫徹落實“安全第一、預防為主、綜合治理”方針的基礎上，更加注重事故的超前防范和隱患治理。將安全、生產、技術部門中層干部全部派往一線班組掛職，堅持“三走進”（走進職工、走進基層、走進現場），不斷強化超前防范工作，有效消除了各種不安全因素，極大地促進了班組建設和礦井和諧。
2建設班組培訓新體系
2.1“一對一”講解
為了讓班組成員了解施工工藝、工序、設備性能，掌握安全要點、操作技能，解決常見問題、一般故障，班組成員中采煤機司機、綜掘機司機、電鉗工等專業性較強的工種培訓全部采用“一對一”的形式，利用地面綜合實訓基地、電鉗工實訓基地、井下小工程模型基地等，系統地講授、學習本工種相關知識，確保培訓效果。
2.2“二幫一”授徒
龍固煤礦一、二線班組成員每人都配有兩個老師，并簽訂師徒合同。一個是理論知識水平較高的在本班掛職的職能科室干部，另一個是現場工作經驗豐富的內部技師。所有班組成員的老師半年調整一次。班組整體素質很快適應了先進施工工藝和設備的需要。
2.3“三統一”培訓
在培訓方面，龍固煤礦堅持做到“三個統一”，即礦組織的培訓、區隊內培、班組自培的培訓內容全部由班組決定。班組根據本班特點，選擇培訓內容，自選時間，有針對性地開展班組自培。區隊綜合各班組提出的培訓要求，利用周二、周五安全學習日時間，積極開展區隊內培。礦培訓中心再依據各區隊提出的培訓需求，每天分三個時段組織統一培訓和學習。
2.4“四合一”學習
為了實現知識共享，培養“復合型員工”，進而提升班組整體素質，龍固煤礦在各班組推行“四合一”學習法，即輪流講、結對子、同探討、專題學。“輪流講”就是每名成員結合本專業知識輪流講課，既當老師又當學生。“結對子”就是讓不同專業的班組成員結成對子，促進各專業之間的相互交流和學習。“同探討”就是班組成員聚在一起，就下一步的施工方案、技術措施等進行共同探討，各抒己見，尋求最佳方案。“專題學”就是針對生產過程中遇到的實際問題，策劃學習主題，由培訓中心統一協調優秀教師授課，實行專題集中學習。這種學習法，打造了一大批高素質、復合型、一專多能的班組隊伍。
3推行班組管理新方法
3.1開展“四無”班組競賽
在全礦范圍內廣泛開展“四無”（安全無事故、管理無漏洞、員工無“三違”、現場無隱患）班組創建活動。按照月度考核、季度評比、年度總結的方式，對一、二線班組分別制定相應的考核標準和評比辦法，通過正向激勵，逐步實現職工被動管理向主動參與、粗放管理向精益管理、傳統管理向現代管理的轉變；增強了班組處理和協調問題的能力，把隱患和問題處理在現場、處理在第一時間，初步實現班組自我約束、自我監督、自主管理。
3.2實施“三•四•五•六”班組管理
龍固煤礦在一線班組中強力實施“三•四•五•六”班組管理法。即：執行“三步驟”，抓實班前安全教育活動：一是確認精神狀態，二是灌輸安全知識，三是交代安全注意事項。落實班組內部工資“四掛鉤”，調動班組安全生產積極性：與安全效果掛鉤，與安全質量標準化掛鉤，與工作量掛鉤，與規范化操作掛鉤。四者分別占工資總額比例的4:3:2:1。實施“五舉措”，發揮班組文化保障作用：安全理念引導，親情教育感染，素質技能提升，安全行為養成，團隊精神聚人。班前會“六必講”，講清安全生產要點：必講上一班遺留問題、必講對遺留問題的處理、必講當班安全技術措施、必講跟班干部的主要職責、必講特種人員的崗位要求、必講可能發生問題的應急處理辦法。堅持“六必做”，嚴格現場安全工作流程管控：一是堅持現場安全確認，二是堅持現場巡查，三是堅持現場兌規作業，四是堅持班中點評，五是堅持班后安全檢查，六是堅持班后收工驗收。這一管理方法推行以來，各類安全事故得到了有效遏制，各級、各類安全隱患得到及時整改，現場安全管理水平和員工安全意識、規范化操作水平明顯提高，員工自我保安技能顯著增強，安全質量標準化水平和動態達標水平不斷提升，安全效果持續保持了穩定良好的發展態勢，有力促進了礦井的安全管理。
3.3強化“三化”班組意識
一是崗位管理價值化。把安全、質量、任務、節約、效益等要素全部納入崗位價值考核體系，計入崗位績效工資，促使每個成員努力創造正價值、減少零價值、消滅負價值，實現崗位增值、員工增收、班組增效。二是作業過程正規化。實施正規循環作業，嚴格按照作業流程正規循環圖表，在規定的時間、由規定的人員、按照規定要求、完成規定的任務。三是班組管理精細化。從規范制度、完善標準、細化流程入手，編制了涵蓋所有崗位、工種的《崗位說明書》和《操作流程》，并出臺了多項與之配套的考核實施細則，對班組成員的薪資待遇全部實行日清制考核，形成了一整套系統、完善的管理體系。
3.4搭建“十措并舉”班組平臺
為不斷鞏固班組建設工作成果，不斷提高班組管理水平，通過開展“十措并舉”（優化標準“精品”行動；規范操作“固化”行動；崗位增值“明星”行動；技術比武“選優”行動；拔尖人才“推崇”行動；創新創造“冠名”行動；記錄刷新“趕超”行動；素養提升“登高”行動；節支降耗“挖潛”行動；愛崗敬業“奉獻”行動）等班組活動平臺，使被管理者成為管理的參與者，促進全員參與班組管理和班組建設。
4結論
