時間：2022-05-21 14:02:31
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關鍵詞：組織能力；競爭優勢；國際化進程；階段理論
在當今世界經濟的全球化和一體化進一步向縱深發展的情況之下，國內企業的生存與發展和國際經濟環境的聯系越來越緊密，如何進行國際化發展，在全球市場范圍內競爭將成為我國企業今后將面臨的主要問題。
一、國際化進程階段論
階段理論是企業國際化進程的主要理論。從20世紀70年代開始，一批北歐學者在對瑞典4家制造企業進行深入案例研究的基礎上，提出了企業國際化階段理論。他們將企業的海外經營活動分成4個不同的發展階段，即不規則的出動、通過商進行出口、建立海外銷售子公司和直接在海外進行生產制造。這種發展是連續和漸進的，企業在這一過程中由淺入深地涉足國際市場。
北歐學派用“市場知識”的學習道路來解釋企業國際化的漸進式階段發展。市場知識可以分為企業經營的一般性知識和具體市場運作知識，后者只能通過實際經營活動獲得和積累，是決定企業在本國之外經營是否成功的關鍵因素，也正是這種市場知識的積累導致了企業國際化階段發展的漸進性。同時，這些北歐學者用“心理距離”或“文化距離”的概念來解釋企業在國際化過程中的發展道路，他們認為企業的海外市場拓展次序是依據心理距離或文化距離的遠近進行選擇的。選擇的原因在于，相同的文化使企業的市場知識更易獲得，企業的經營活動更易獲得成功。
筆者認為，將階段理論作為對現今企業國際化的一般性解釋是缺乏完整性和客觀性的。這種理論成功地解釋了一部分企業國際化經營活動的規律，但是它的局限性也同樣明顯：第一，這種理論是在20世紀70年展起來的，當時的世界經濟處于相對封閉的狀態，相對落后的信息環境使企業獲取和積累海外運作的知識有很大困難。隨著信息技術的快速發展和人們學習能力的提升，這種漸進的階段形式可以回避的；第二，國際化進程的階段理論是基于對中小型企業的國際化發展的調查和研究，以中小企業相對有限的市場知識水平和信息處理能力為前提，它在解釋其他類型企業的國際化活動時，其適用性會明顯下降；第三，這種理論的解釋能力和解釋范圍有限，雖然能夠很好地分析制造型企業的國際化進程，但對于服務業如金融、保險等類型企業的國際化進程，就無法用出口和生產活動的逐步演替進行解釋。因此，需要有一種理論對于企業的國際化過程進行更加全面合理的解釋。
二、企業國際化發展的層次
面對激烈的國際競爭環境，企業依舊用傳統的階段理論指導國際化運作已難以適應全球經濟一體化的激烈競爭。企業能力的競爭正成為國際企業間競爭的下一個主要戰場，這種競爭不再是運用何種戰略來提高國際競爭力，而是如何發展出相應的能力來達成這一目標的競爭，也正是企業的組織能力決定了企業國際化發展的狀態和道路。
國際企業是通過向國外轉移競爭優勢來產生新的價值的，根據國際化水平的高低，可以將企業的國際化發展分為5個不同的層次，每一個層次的國際化程度不一，其向國外轉移的競爭優勢的數量和難度也各不相同，對組織能力的要求也有很大的區別。企業的國際化水平越高，對組織能力的要求也就越高。
第一層次：出口。這是企業國際化發展的最簡單層次，企業直接向國外轉移包含了本企業競爭優勢的產品。這種產品可以是實物產品，也可以是咨詢、廣告、金融等小規模服務產品。大部分企業還需要對其產品進行某種程度的調整以適應不同地區市場的要求。因此，處在這一層次的企業需要具有國際化產品開發和品牌維護的能力。
第二層次：合資子公司。由于企業對某地區市場或國際市場缺乏了解，國際市場運作經驗不足，而需要通過與當地公司合作的方式來進入該地區市場，學習市場知識。在這一層次發展模式中，企業的資源優勢只有部分能夠有效轉移利用，因而合作者在當地的資源優勢對于該企業的國際化發展就具有重要意義。企業在與當地公司的合作中學習到哪些基礎優勢是可以直接轉移，哪些優勢可以通過向合作者學習獲得，哪些優勢則必須調整甚至尋求其他優勢取代。在這一層次的發展模式中，企業除了需要第一層次中的國際產品開發和品牌維護能力之外，更需要有建立、發展與當地合作者關系的能力。
第三層次：全資子公司。在此層次中，企業開始進行對外直接投資，國外子公司的功能逐步完善。制造企業建立自己銷售隊伍、產品倉庫和銷售渠道，建立和管理自己的供應鏈。服務業公司則在提供簡單的本國延伸服務之外，在當地建立自己的服務渠道，乃至根據當地市場情況創造出新的服務品種。在這一層次上，總公司需要對公司所擁有的競爭優勢進行識別，對無法直接轉移的競爭優勢進行修改與調整，以適應國外子公司發展的需要，甚至尋找和創造全新的資源優勢來保證子公司的發展。因此，在這一發展層次中，以公司本部為基地的資源優勢的轉移和調整就成為了一種重要的組織能力。
第四層次：跨國公司。隨著公司在全球建立了多個子公司，并分別獲取了資源優勢，總公司的經營復雜程度大大增加，跨國界的管理活動越來越多，這就進入企業國際化發展的第四個層次，即跨國公司層次。在這一層次，總公司在全球范圍內繼續尋找和形成某些獨特的資源優勢，并根據全球發展的要求進行適當修改，繼續向新的地區擴展，在全球市場中發展壯大自己。在此發展層次中，子公司、總公司間關系協調成為公司進一步發展的關鍵。這一層次的公司所需要的關鍵組織能力也正是組織協調能力，即如何發展與保持跨邊界、跨職能的管理手段的能力，這種組織能力的強弱決定了該跨國公司的跨邊界協調行動的多少、子公司間的聯系牢固程度、國外經營單位的權力大小等多方面因素，處于這一層次的跨國公司也因而具有高度多樣化的發展形式。第五層次：全球公司。這是企業國際化發展的最高層次，國外子公司在整個公司的戰略制定和優勢形成中發揮更加重要的作用，并開始向公司本部及全公司內轉移資源優勢。這種子公司一般位于某些具有獨特地方資源優勢的地區，并充分利用這種資源優勢發展出獨特的競爭優勢。整個公司逐漸演變為一種在全球范圍內按產品、職能分工，甚至是地區總部形式的全球公司。這種全球公司的發展形式具有高度的復雜性，分散在全球各地區的多重戰略中心間的協調活動和多重資源中心間的優勢轉移活動對于公司的組織能力提出了更高的要求。這樣的全球公司的運作需要有高水平的管理協調能力，需要借助現代化的通訊手段和高效的人力資源體系，對公司進行比跨國公司層次更大規模的整合，在全球公司內部運用統一的標準和價值觀消除這種大規模交流和協調過程中產生的障礙。
企業的國際化進程正是其國際化水平依據上述發展層次提高的過程。下表顯示了企業國際化發展的層次和其相應組織能力。
三、組織能力直接影響企業的國際化發展進程
一般情況下，初步涉足國際市場的國內企業，特別是那些規模較小的生產企業，都需要經歷一個從對外出口、成立合資公司開始逐步發展的過程。通過這種漸進式的發展，不斷學習海外經營知識，使組織能力逐步提升，從而保證該企業沿著這一國際化進程的方向往更高的層次發展。在這一點上，組織能力觀點與階段論是一致的。但是，現代國際企業發展的現實表明，各國企業由于發展歷史、人力資源狀況、信息技術水平、行業特征等多方面因素的影響，其國際化進程的途徑已日趨多樣化，而不再按照同一種模式發展。事實上，一家公司可以從任何一個層次開始其國際化發展的進程，這種國際化發展可以是向高層次（或低層次）運動，也可以跳過某些層次直接進入較高的水平層次運作。一些國際化水平處于較低層次的公司甚至可以通過兼并、收購等手段獲得高層次運作所需的組織能力而直接進行發展。在如今信息經濟迅猛發展的國際環境中，這種組織能力獲得途徑的多樣性，使企業國際化進程也更趨多樣化。
[關鍵詞]管理會計組織；成本效益縱深行辦公室；社會實踐
隨著市場經濟的發展，企業管理會計的作用和地位已逐漸得到企業的認識和重視，但是，企業管理會計以何種組織形式存在?這個企業管理會計組織又在企業中如何開展工作?這個問題在中外理論界和實踐界都沒有得到完整的解決。因此，這些問題也就一直阻礙著企業管理會計的實踐。筆者通過社會調查后認為，武鋼的成本效益縱深行辦公室就是企業管理會計組織，武鋼的成本效益縱深行辦公室的動作機制就是企業管理會計的一個社會實踐模式。現給予總結介紹，以求推動我國企業管理會計的發展。
一、武鋼的成本效益縱深行辦公室的成立背景與效果
20世紀90年代初，隨著市場經濟的發展，鋼鐵市場從供不應求走向市場結構性過剩；同時，鋼鐵行業的原料市場價格上漲。武鋼的發展只能走內部挖潛、降低成本的路子。因此，武鋼在1995年開展以“降成本、增效益”為目的的成本效益縱深行活動。為了了解成本效益縱深行活動的情況和配合并保證企業的成本效益縱深行活動得到實施，武鋼組建了成本效益縱深行辦公室。
自1995年到2000年的六年間，武鋼的成本效益縱深行辦公室在企業以“降成本、增效益”為目的的成本效益縱深行活動中發揮組織、協調作用。組織有關部門進行專題調研200多次，寫出專題報告100多篇，編發簡報195期，建議企業推廣和應用現代化企業管理共計2303項。六年來，成本效益縱深行辦公室共建議并下達了專項措施567項。直接經濟效益18.14億元。成本效益縱深行辦公室配合并保證企業的成本效益縱深行活動的實施，六年來，武鋼平均每年節約成本7億元，建立了全員、全方位、全過程的成本管理體系，提高了企業的管理水平。
二、武鋼戚本效益縱深行辦公室的組織設置與人員構成
武鋼成本效益縱深行辦公室的組織設置有領導小組和日常工作小組。
(一)領導小組的組織設置
1領導成員
組長：公司總經理
副組長：常務副經理、總工程師、總會計師
辦公室主任：總會計師或總工程師(兼)
辦公室副主任：成本處處長、企管處處長、財務部長、計劃處處長、技術部部長
2專業小組(非日常性工作小組)
(1)宣傳組(宣傳部兼)；(2)指標體系組(經營計劃部兼)；(3)技術攻關組(技術部兼)；(4)考核檢查組(企管部兼)；(5)成本效益評價組(財務部)。
(二)日常工作小組
武鋼成本效益縱深行辦公室的日常工作小組由6個人組成。1個企業管理學方面的博士，1個高級工程師和4個退休返聘的高級工程師(分別是煉鐵、燒結、煉鋼、扎鋼方面的工程師)。
三、武鋼成本效益縱深行辦公宣的工作程序和內容
武鋼成本效益縱深行辦公室的日常工作小組根據企業的成本效益縱深行活動的實際情況，向領導小組提出需要解決的問題。領導小組來指定某個專業小組(或組建新的小組)來就該問題進行調研并提出解決該問題的思路與方法。最后。企業按照專題小組解決該問題的思路與方法開展具體的成本效益縱深行活動。除此之外，日常工作小組協助企業威本效益縱深行活動的開展進行如下工作：
一是負責征集、整理并制定企業成本效益縱深行活動的管理策施、方法和專項管理策施、方法。
二是調查并發現企業成本效益縱深行活動中的新項目。
三是組織成本效益縱深行活動的專場報告。
四是組織好每個月的成本效益縱深行活動的例會。
四、武鋼的成本效益縱深行辦公室是企業管理會計組織的社會實踐模式
當前，許多人普遍認為(會計教科書上也這么寫的)，管理會計組織都是在企業會計組織下面設置的一個與財務會計平級的組織，而且西方國家的企業組織中也是這么設置管理會計的。大家都不認為武鋼的成本效益縱深行辦公室是企業管理會計組織的社會實踐模式。那么。應該如何看待這個問題呢?筆者認為要從以下幾個角度來評價。
(一)企業組織結構的設置
企業組織結構的設置可以創造性、多樣化，而且不能一成不變地照抄照搬西方國家的管理模式或教科書上的東西。否則。容易犯本本主義或全部西化的錯誤。同樣，企業管理會計組織的設計應該根據企業的需要和企業實際的情況(如人力、經濟條件)來設置。
(二)評價一個組織的性質關鍵是看它的功能而不是它的形式或其他的標準
評價武鋼的成本效益縱深行辦公室是不是企業管理會計組織的社會實踐模式，主要是看它的功能是不是履行了企業管理會計的功能。企業管理會計是企業決策的信息支持系統，它為企業決策者收集、加工、處理、報告與決策相關的管理信息。企業管理會計組織就是承擔這個工作的組織。從上面的綜述中我們可以看到，武鋼的成本效益縱深行辦公室就是履行了為武鋼企業決策者收集、加工、處理、報告與武鋼的成本效益縱深行決策相關的管理信息。同時，武鋼的成本效益縱深行辦公室的組成人員也主要是以會計人員為基礎，并結合多方面的業務人才組成的。這也符合管理會計人員應該具備綜合素質的條件。
(三)企業管理會計組織從會計部門下面獨立出來，有利于企業管理會計工作的開展
關鍵詞:國外零售企業組織管理
國外零售企業組織的管理
現在,國外許多大型零售企業的組織管理正積極向扁平化方向發展。為了應對激烈的競爭和更好地適應消費者的需求,世界零售巨頭沃爾瑪和家樂福紛紛減少企業的管理層次,向下分權。在沃爾瑪的組織結構里,上層的CEO下面只設四個事業部:購物廣場、山姆會員店、國際業務、配送業務,下層就是龐大的分店。眾所周知,家樂福的各個分店具有較大的自,管理更趨扁平化。
組織扁平化
傳統的零售企業組織結構為“金字塔型”層級結構。在這種結構中,上下級間層級分明,每個人都有明確的權利和責任,中間為一個龐大的管理層。該結構在穩定的環境下,是一種比較高效的組織結構,適合企業的發展。但當前,企業面臨的環境變化迅速,就像英特爾前總裁葛洛夫所說的那樣:現代社會唯一不變的是變化。特別是在零售業,市場環境變化迅速,消費者需求日益多樣化和個性化。金字塔型的組織結構已明顯不利于零售企業的發展。同時,信息技術在零售業的廣泛應用使扁平化結構和管理成為可能。
管理分權化
當前,管理分權化已成為國外零售企業組織管理的共識。它和扁平化趨勢產生的背景一樣,都是由消費者需求的多樣性及技術在零售業的應用所推動的。分權化是指上層管理者把一些管理權和決策權與下級共享。這樣做的好處是顯而易見的,可以在較大程度上,鼓勵下級并使其努力工作,從而更好滿足消費者的需求,提高工作效率。
在沃爾瑪,不僅給商店經理分派任務,而且允許其享有決策資格。他們有權根據銷售情況并決定商品的促銷策略。JC彭尼是美國著名的百貨公司,歷來都重視管理的分權。每個季節,采購員在達拉斯總部選擇商品,并且把他們通過閉路電視展現給所有的彭尼店經理。在此過程中,每個經理都具有一定的建議權。
零售巨頭家樂福在管理分權方面做的更遠,它實行以門店為中心的管理體系。家樂福的門店和店長可以根據實際情況,具有獨立的行事權,包括商品組合結構的建議權和決定權、商品的價格變動權、人事管理權、商品的促銷權等。家樂福以門店為中心的管理體系是其海外經營成功的關鍵因素之一。
重視員工培訓
國外的零售企業一般都很重視員工的培訓。早在1975年,沃爾瑪就成立了培訓部門,培訓對象面向全體員工,包括底層的營業員。沃爾瑪為員工安排的培訓有:入職培訓、技術培訓、工作崗位培訓、海外培訓等?，F在沃爾瑪在其總部本頓維爾已建立了一個非常現代化的培訓中心——沃爾頓零售學院。法國家樂福也非常重視員工的培訓,在每個區域總部幾乎都建立有培訓中心。它可以在六個月內,從培訓新員工開始,邊工作邊教學,培訓出能獨立帶班的組長。美國著名建材零售商HomeDepot非常重視員工的培訓,把其作為企業發展的關鍵。
瑪莎(Mark&Spencer)百貨公司是英國零售業中規模最大而且盈利能力最高的公司。非常重視員工的培訓,瑪莎百貨不僅在公司內部培訓員工,同時還把員工送到相應的供應商那邊學習。
注重企業文化建設
企業文化是指企業在長期的經營活動中并為各級員工普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。正確、合適的企業文化能大大提高員工的歸屬感和忠誠度,增強企業的向心力和凝聚力,促進企業的發展。國外的大型零售企業普遍重視企業文化的建設。他們不僅制定了切合企業自身的企業文化,而且通過各種途徑加以強化,使之深入人心。
廣泛運用信息技術
現代信息技術和計算機技術在西方零售企業組織管理中得到了廣泛的應用。在美國、歐洲、日本,許多零售企業采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系統來提高企業的管理水平和效率。沃爾瑪擁有世界上最大的私人衛星通訊網絡,早在1988年,管理者們就可在2小時內把全球4500家分店盤點一次。同時通過公司的閉路電視,總部能向各分店展示各種新產品的信息,以便合適地采購。信息技術及計算機技術在零售企業的大量運用極大地提高國外零售企業的管理效率和水平,成為國外零售企業獲得競爭優勢的關鍵之一。
廣泛采用連鎖經營
自1895年,世界上第一家連鎖店誕生以來,連鎖經營就以獨特的魅力風靡世界,目前已成為國外零售企業發展的主要組織形式。連鎖經營以產權或契約為紐帶,將獨立的店鋪組織起來形成整體,從而使企業經營實現規模化和集約化。國外零售企業在國內外的擴張,絕大部分采用連鎖經營的組織形式,以發揮規模效應。如美國沃爾瑪、德國麥德龍、英國特易購、法國家樂福、日本伊藤洋華堂等企業都是采用連鎖經營模式。
據有關資料稱,在歐洲,連鎖業實現的銷售額已占到社會商品銷售額的50%至60%。在美國,事實上連鎖店已經控制了美國的零售業,連鎖經營的銷售額已占社會零售額的60%以上。日本連鎖商店的銷售額已占零售總額的30%。
重視供應鏈的管理
近幾年來,消費者需求日益多樣化、價格競爭激烈,企業之間的競爭已不是單個企業之間的競爭,而是整個供應鏈之間的競爭,要求企業在整個供應鏈上來提高效率、降低成本,重視供應鏈管理(SupplyChainManagement)。所謂供應鏈管理是指將生產、流通和顧客消費與服務等過程作為一個整體來計劃、控制、協調,實現整個供應鏈的系統優化,從而使企業利益最大化。零售企業通過供應鏈管理,可以為顧客提供物美價廉的商品和服務,更好地滿足顧客的需求,增強企業的競爭能力,同時也能使零售商與供應商的關系變得融洽。
在國外零售業中,沃爾瑪與寶潔公司的合作可以說是零售企業供應鏈管理的典范。他們通過EDI和衛星通訊網絡共享信息。寶潔公司告訴沃爾瑪各種產品的成本,并保證其有穩定且價低的貨源;沃爾瑪也把各分店的銷售和存貨信息傳向寶潔。這種關系使雙方都獲得了"雙贏"。雖然家樂福對供應商施加許多苛刻的條件,但也很重視與供應商的伙伴關系。上世紀70年代,曾有28家法國企業與家樂福建立了長期穩定的關系,其中的23家現在已成長為大企業?，F任家樂福CEO官迪朗說家樂福的秘訣是:與供貨企業建立長期穩定的合作關系,使雙方平等互惠、雙贏共榮?，斏儇浺餐瑯又匾暪┥剃P系,其中有一部分供應商,從瑪莎成立之初就一直與其合作到現在。
對我國零售企業管理的啟示
努力提高組織管理的信息化水平
借鑒國外組織管理經驗,我國零售企業的組織管理應大量應用現代信息技術和計算機技術,適時引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系統。它可以極大地提高企業的管理效率,降低企業的管理成本和交易費用,增強零售企業的競爭力。這既是零售企業獲得競爭優勢的手段,也是流通產業現代化的必然之路。我國的零售企業應大力促進商業活動的信息化、智能化、網絡化等,以求得自身的發展。另外,我國零售企業也要切實提高處理信息的能力?，F在市面上的許多數據庫軟件如Oracle、Sybase等,都具有良好的數據處理和挖掘創新能力,企業可以根據自己的實際情況和需要購買。
在組織管理中適當分權
當前零售企業面臨的市場環境變化迅速,即使在計算機的幫助下,企業管理人員也不能掌握一切信息,同時管理人員的能力也有限,因此企業應適當分權。零售企業可以把財務、采購、配送等集中起來,把促銷計劃、部分人事權下放給分店和相應人員,同時讓分店有一定的采購建議權,就像沃爾瑪和彭尼百貨一樣。另外,要采取各種方法切實改變管理人員的官僚作風,把員工當作合作伙伴,使每個員工心甘情愿地為企業的發展而奮斗。
切實加強零售企業文化建設
我國零售企業可以從企業精神、企業行為文化、企業物質文化三個方面來加強企業文化建設。首先要結合自身的情況進行企業價值觀和企業精神的提煉和設計。然后進行企業行為文化的設計,包括制定行為規范、完善規章制度等。最后是企業物質文化的建設和實施,包括建立企業文化的傳播部門、實施企業VI視覺形象工程。這里我要強調的是:在零售企業文化建設中,最為重要的一條是管理人員模范帶頭作用,不然企業文化的建設必定會失敗。積極的企業文化強調以人為本,員工在企業中受到重視,參與愿望能夠得到充分滿足,因而他們能最大限度地發揮積極性和創造性,同時也內在地增強了零售企業的競爭力。這些在國外大型零售企業中都得到了充分的驗證。
重視員工的培訓
人是企業管理和經營的載體,企業競爭歸根結底是人才的競爭。我國零售業要提高競爭力關鍵在于建立一個高素質的員工隊伍,并注重對員工的培訓和再提高。零售企業要舍得在員工培訓上的投入,積極建立全面的員工培訓制度。培訓不僅面向管理人員,也要面向零售企業的基層人員。另外,也要從觀念上著手,改變零售人員不需要太多培訓的偏見。
大力發展連鎖經營
我國零售企業應大力采用連鎖經營的發展模式,提高規模,增強實力。可通過兼并、收購股權、特許加盟等方式來擴大分店規模。在分店管理中,應注重整合效應,真正做到連鎖,發揮規模經濟效益,切實發揮連鎖總部的采購、管理、配送、營銷等功能。配送中心的建設一定要跟得上,因為它是連鎖企業的擴大經營規模的關鍵。此外,政府部門也應在稅收、金融、法律、行政等方面支持我國零售企業的連鎖發展,提高我國連鎖企業的集中度。
構筑良好的零供關系
零售企業應徹底拋棄以前那種與供應商互相制約、爭奪利益的狹隘思想,應面向消費者,從整體利益考慮,注重供應鏈的管理。信息共享是SCM的關鍵,信息技術的投入也是不可缺少的。我國零售企業應根據自己的實際情況,從管理、采購、配送、信息共享等方面出發,積極實行供應鏈管理。
在傳統的零售商—供應商關系中,零售商對供應商的商品需求變動遠大于零售商所面對的需求變動,產生所謂的牛鞭效應(牛鞭效應是指從零售商上溯到生產廠,庫存量大幅上漲,正像揮動的牛鞭,從手柄到鞭梢波動的幅度越來越大)。最后造成供應商存貨過多,面對消費者的反應變慢,同時也導致了零售商的銷售下滑。通過實行供應鏈管理和構筑供商的戰略合作伙伴關系,零售商和供應商可以共享信息,降低外部市場交易成本和管理成本,生產和銷售適合消費者的商品。另外零售商可考慮與重要的供應商交叉持股,從而使雙方更緊密的結合在一起。這種新型的零供關系,可以為雙方帶來巨大的利益,達到供商雙贏的狀態。
參考文獻:
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高技術企業的組織管理模式融匯了現代各種組織理論，如組織理論與自組織理論、權變理論、系統論、組織學習理論等，均在高技術企業得到了良好的體現。
1)組織資源信息化、知識化。
繼資金、技術、人力資源之后，信息已經成為當代企業組織的第四個資源。在高新技術企業里，技術、人力資源都已經成為信息的載體，人成了制造、使用、儲存、傳遞知識的中心，而網絡則成為物化智力，并成為進一步推進信息、知識傳遞和制造過程的媒介，智力資本、知識資本空前重要，人力資本和知識資本的存量及其增長已成為衡量高新技術企業組織創造能力和組織活性的重要指標。知識資產占企業總資產的比重越來越大，無形資產的管理即對知識資產的管理以及對知識、信息的管理日益受到重視。高技術企業大多重視人本管理，并有向“人能”管理方向發展的趨勢，力求以人為中心、以人的創造能力為中心和以知識和信息的作用發揮為中心配置資源。
2)組織柔性化、邊界模糊化。
一方面，現代通信技術正在改變著人們的時空觀，企業組織邊界對人的約束力逐漸變弱，人們大量在不同組織間穿梭往來，變換角色，知識工作者可以同時為多個企業服務，網絡企業的存在則是現代企業組織進一步柔性化、虛擬化的結果，它也是知識智力與技術綜合作用的結果。
大多高技術企業，為了完成某一項任務大量采用工作團隊和項目組織，R&D工作需要多職能的綜合與協同。在不少高新技術企業里，R&D部門與市場部門已經密不可分，技術人員廣泛參與了產品的營銷過程，而營銷人員也廣泛加入到R&D工作中來，甚至有一些企業把二者合而為一。為了防止組織僵化、官僚化，以加強組織協同與激活組織的創造能量，蘋果公司從1985年開始已經有三次重組，而且每次調整的幅度都很大，包括某些部門或者職能的分解及合并。
組織柔性化，有助于跨部門的工作協調與知識和信息共享機制的形成，從而有利于跨學科領域、技術門類創新工作的完成以及服務能力的及時調整，同時也是以此為手段實現組織柔性化的。當代企業，生產的敏捷性已經受到需求多樣化、個性化的影響，已經向大規模定制方向發展，企業能力的柔性使與之相適應的組織體也變得具有韌性。如應用軟件功能的多樣化、個性，零部件的可替代性等，而且低成本滿足客戶個性化需求日益受到企業重視，這對組織體的響應速度與運作效率有更高的要求，組織的靈活性要求大大增強。知識產品易于實現個性化，知識型企業的柔性大大高于傳統企業，高技術武裝起來的信息化程度高的企業才可能具有如此大的柔性。
3)團隊組織的管理自組織化。
高技術企業中存在大量知識工作者，知識工作者一般具有強烈的自主傾向，壁壘森嚴的傳統管理模式明顯不適合這樣的管理對象。高技術企業理所當然存在組織過程，即管理者針對特定目標，通過一些特殊手段對企業資源進行配置，旨在維護企業的完整性和統一性的過程。高技術企業的自組織活動是指企業的員工依據自身的特點和偏好，依托個人的、群體的默會性知識針對具體作業，在沒有外界的特定干預下，對企業資源的運用過程。
自組織的過程，基本上是知識在組織中傳遞的過程，而且是大量默會性知識在組織成員間傳遞的過程。由于組織體成員交流頻率很高，而且成員的自主性與個性化特征較為突出，因而無論從維護組織的凝聚力角度講，還是從維護個體或自組織體創造性活動講，組織體扁平化是必然要求和必然趨勢。組織過程增多，企業龐大，必然要求組織行為規范化，為了維護管理效率，因而導致組織層級的增加，業務完成需要接觸更多的人與進入更多的相關部門，從而溝通效率降低，組織官僚化，跨越組織體（部門）進入另一個組織體（部門）獲取所需知識與信息的難度增加，這必將遏制創造的效率乃至扼殺創新行動。
高技術企業中，組織與自組織活動是相互矛盾相互統一的，組織是從上到下的較宏觀的過程，不過分涉及細節，自組織則是從下往上的過程。在維護企業目標的完整性和統一性的前提下，一個部門或小組大量時間處于自組織狀態，組織過程與自組織過程的統一，這真正體現了“管理就是為了不管理”的辯證思想，組織過程有助于企業的穩定發展，自組織過程有利于企業創新活動的開展。
4)組織的學習經常化。
組織作為一個能夠敏捷應對外界環境變化的生態型統一體，自身要有不斷學習進化的能力，對高新技術企業尤其如此。組織學習能力的強弱，反映了組織適應外界環境，對外界環境變化快速做出響應的能力，同時也是組織充分利用內部信息和智力資產與外部信息交互作用進行創造能力大小的體現，多個部門或小組創造能力的有機融合與集成，達到一定量的規模和質的水平之后便可以構成企業的核心能力。
組織內成員的知識化水平很高，學習能力強，因而相互交流學習的效率很高，由于知識生產的邊際遞增效應，還可以加速組織的進化與自組織水平。高技術企業比傳統企業有更多的研討式交流，而且存在大量談天式的非正式交流方式，更多地借助網絡與郵件，交流的對象涉及整個團隊乃至組織外。由于外部學習的必要，有些企業有意識地給成員預留了在外部環境中學習和交流乃至進行合作的自由和時間，這在美國的高技術企業里并不鮮見，而且有的還有資金支持職務外的興趣開發活動。
5)工作創業化。
國內外的高新技術企業均廣泛采用項目管理和事業部制，這兩種模式中的團隊均有很大的自。這類企業里，項目組一般規模不大易于溝通協調，同時項目組大多是非強制性組合，組織勻質程度較高，即成員大多素質相似，因而團隊成員對實現的目標易于有強烈的認同感，我們鐘愛自己的事業，因而具有強烈的進取心，培育了較強的風險意識、創業精神，這也是高新技術企業普遍強調的觀念。
項目成員會把項目當作自己的事業來運作，因而工作交流效率高，為了增強創新成就感，一些企業采用了內企業家培育模式管理項目，即讓R&D部門的項目組對創新成果如產品進行全過程管理，包括市場推廣，甚至有的項目還培育成了全新的子公司，從而造就了具有復合能力的經營管理人才。
2高技術企業的組織管理
隨著企業規模的擴大，組織日漸龐大，很容易帶來的問題是管理層次的增多，組織規范的正式化內容增加，導致交流及辦事效率降低，信息失真度加大，為了政令的暢通，從而更強調規范，組織官僚化程度日漸加深。因而，有必要采用一些方法或者探索一些手段，使組織保持規模較小時的高效率。
1)營造自由思維的企業環境。
企業的理念，實際上是一種精神，自由的氛圍有助于員工真實地反映企業現狀和個人設想，成員間易于產生思維碰撞，推動相互學習，同時完善創新方案和拓展創新視角，尤為重要的是有助于默會性知識和技巧性能力在組織中的傳遞或培育。
高技術企業的理念實際上是在形成一種自由的學術氛圍中造就的，它是一種在思維無約束條件下的自由創新，思維自由造就成員相互認同思維與知識的價值，加上環境刺激會產生大量新的設想。當然，一個思想最終能否付諸實踐，還得取決于市場。
2)組織非正式化管理。
由于創新的需要，高新技術企業天然存在大量非正式組織，各類俱樂部、協會、興趣小組長期存在。不但如此，就是正式組織也已經在向非正式化管理發展。高技術企業里普遍存在的現象是組織領導采用民主協商式的，其目的在于監控工作進展有序，了解項目的進展與方向，從而調劑內外資源，而各自成員的工作近乎混沌狀態，領導已經演化成一種重視服務協調的職能。
一個充滿活力的高技術企業中，下一級組織相對于上一級組織而言時常處于自組織狀態，其管理的著眼點限于維護組織體及目標的完整性與一致性，在宏觀方面的戰略及經營策略上作方向性思考。維系某個具體團隊，尤其是R&D團隊的重要因素是個人志趣與產品開發理念的認同，因而為非正式組織提供時間和空間，也成了某些高技術企業的正式職能。
附圖
圖1基于信息傳遞的組織邊界活化模型
如圖1模型所示，一個團隊由領導、核心層、一般員工層和游離層構成，信息大量通過游離層進入組織。在有些高新技術企業中，有意識地讓成員在某些時候游離于組織邊界，從而與市場或者組織外的人員接觸，獲取組織外部的信息與創新靈感。游離層為組織成員更新提供空間，即為外部人員進入組織體提供通道，同時也是成員對外大量吸收信息的一種狀態，有效發揮游離層的作用，可以極大豐富組織體的知識與信息，逐層活化邊界，從而使組織具有活力。
3)適時組織重建。
研究顯示，較小的項目組織或者實行事業部制，在進行創造性工作方面有很多優勢，但是研究同時顯示，組織長期不重構，可能造成小組更關切自身利益，小組或部門或者團隊目標偏離企業目標甚至抵觸，不利于企業整體目標的實現，效率與凝聚力的關系如圖2所示。
附圖
在當今世界經濟的全球化和一體化進一步向縱深發展的情況之下，國內企業的生存與發展和國際經濟環境的聯系越來越緊密，如何進行國際化發展，在全球市場范圍內競爭將成為我國企業今后將面臨的主要問題。
一、國際化進程階段論
階段理論是企業國際化進程的主要理論。從20世紀70年代開始，一批北歐學者在對瑞典4家制造企業進行深入案例研究的基礎上，提出了企業國際化階段理論。他們將企業的海外經營活動分成4個不同的發展階段，即不規則的出動、通過商進行出口、建立海外銷售子公司和直接在海外進行生產制造。這種發展是連續和漸進的，企業在這一過程中由淺入深地涉足國際市場。
北歐學派用“市場知識”的學習道路來解釋企業國際化的漸進式階段發展。市場知識可以分為企業經營的一般性知識和具體市場運作知識，后者只能通過實際經營活動獲得和積累，是決定企業在本國之外經營是否成功的關鍵因素，也正是這種市場知識的積累導致了企業國際化階段發展的漸進性。同時，這些北歐學者用“心理距離”或“文化距離”的概念來解釋企業在國際化過程中的發展道路，他們認為企業的海外市場拓展次序是依據心理距離或文化距離的遠近進行選擇的。選擇的原因在于，相同的文化使企業的市場知識更易獲得，企業的經營活動更易獲得成功。
筆者認為，將階段理論作為對現今企業國際化的一般性解釋是缺乏完整性和客觀性的。這種理論成功地解釋了一部分企業國際化經營活動的規律，但是它的局限性也同樣明顯：第一，這種理論是在20世紀70年展起來的，當時的世界經濟處于相對封閉的狀態，相對落后的信息環境使企業獲取和積累海外運作的知識有很大困難。隨著信息技術的快速發展和人們學習能力的提升，這種漸進的階段形式可以回避的；第二，國際化進程的階段理論是基于對中小型企業的國際化發展的調查和研究，以中小企業相對有限的市場知識水平和信息處理能力為前提，它在解釋其他類型企業的國際化活動時，其適用性會明顯下降；第三，這種理論的解釋能力和解釋范圍有限，雖然能夠很好地分析制造型企業的國際化進程，但對于服務業如金融、保險等類型企業的國際化進程，就無法用出口和生產活動的逐步演替進行解釋。因此，需要有一種理論對于企業的國際化過程進行更加全面合理的解釋。
二、企業國際化發展的層次
面對激烈的國際競爭環境，企業依舊用傳統的階段理論指導國際化運作已難以適應全球經濟一體化的激烈競爭。企業能力的競爭正成為國際企業間競爭的下一個主要戰場，這種競爭不再是運用何種戰略來提高國際競爭力，而是如何發展出相應的能力來達成這一目標的競爭，也正是企業的組織能力決定了企業國際化發展的狀態和道路。
國際企業是通過向國外轉移競爭優勢來產生新的價值的，根據國際化水平的高低，可以將企業的國際化發展分為5個不同的層次，每一個層次的國際化程度不一，其向國外轉移的競爭優勢的數量和難度也各不相同，對組織能力的要求也有很大的區別。企業的國際化水平越高，對組織能力的要求也就越高。
第一層次：出口。這是企業國際化發展的最簡單層次，企業直接向國外轉移包含了本企業競爭優勢的產品。這種產品可以是實物產品，也可以是咨詢、廣告、金融等小規模服務產品。大部分企業還需要對其產品進行某種程度的調整以適應不同地區市場的要求。因此，處在這一層次的企業需要具有國際化產品開發和品牌維護的能力。
第二層次：合資子公司。由于企業對某地區市場或國際市場缺乏了解，國際市場運作經驗不足，而需要通過與當地公司合作的方式來進入該地區市場，學習市場知識。在這一層次發展模式中，企業的資源優勢只有部分能夠有效轉移利用，因而合作者在當地的資源優勢對于該企業的國際化發展就具有重要意義。企業在與當地公司的合作中學習到哪些基礎優勢是可以直接轉移，哪些優勢可以通過向合作者學習獲得，哪些優勢則必須調整甚至尋求其他優勢取代。在這一層次的發展模式中，企業除了需要第一層次中的國際產品開發和品牌維護能力之外，更需要有建立、發展與當地合作者關系的能力。
第三層次：全資子公司。在此層次中，企業開始進行對外直接投資，國外子公司的功能逐步完善。制造企業建立自己銷售隊伍、產品倉庫和銷售渠道，建立和管理自己的供應鏈。服務業公司則在提供簡單的本國延伸服務之外，在當地建立自己的服務渠道，乃至根據當地市場情況創造出新的服務品種。在這一層次上，總公司需要對公司所擁有的競爭優勢進行識別，對無法直接轉移的競爭優勢進行修改與調整，以適應國外子公司發展的需要，甚至尋找和創造全新的資源優勢來保證子公司的發展。因此，在這一發展層次中，以公司本部為基地的資源優勢的轉移和調整就成為了一種重要的組織能力。
第四層次：跨國公司。隨著公司在全球建立了多個子公司，并分別獲取了資源優勢，總公司的經營復雜程度大大增加，跨國界的管理活動越來越多，這就進入企業國際化發展的第四個層次，即跨國公司層次。在這一層次，總公司在全球范圍內繼續尋找和形成某些獨特的資源優勢，并根據全球發展的要求進行適當修改，繼續向新的地區擴展，在全球市場中發展壯大自己。在此發展層次中，子公司、總公司間關系協調成為公司進一步發展的關鍵。這一層次的公司所需要的關鍵組織能力也正是組織協調能力，即如何發展與保持跨邊界、跨職能的管理手段的能力，這種組織能力的強弱決定了該跨國公司的跨邊界協調行動的多少、子公司間的聯系牢固程度、國外經營單位的權力大小等多方面因素，處于這一層次的跨國公司也因而具有高度多樣化的發展形式。
第五層次：全球公司。這是企業國際化發展的最高層次，國外子公司在整個公司的戰略制定和優勢形成中發揮更加重要的作用，并開始向公司本部及全公司內轉移資源優勢。這種子公司一般位于某些具有獨特地方資源優勢的地區，并充分利用這種資源優勢發展出獨特的競爭優勢。整個公司逐漸演變為一種在全球范圍內按產品、職能分工，甚至是地區總部形式的全球公司。這種全球公司的發展形式具有高度的復雜性，分散在全球各地區的多重戰略中心間的協調活動和多重資源中心間的優勢轉移活動對于公司的組織能力提出了更高的要求。這樣的全球公司的運作需要有高水平的管理協調能力，需要借助現代化的通訊手段和高效的人力資源體系，對公司進行比跨國公司層次更大規模的整合，在全球公司內部運用統一的標準和價值觀消除這種大規模交流和協調過程中產生的障礙。
企業的國際化進程正是其國際化水平依據上述發展層次提高的過程。下表顯示了企業國際化發展的層次和其相應組織能力。
三、組織能力直接影響企業的國際化發展進程
一般情況下，初步涉足國際市場的國內企業，特別是那些規模較小的生產企業，都需要經歷一個從對外出口、成立合資公司開始逐步發展的過程。通過這種漸進式的發展，不斷學習海外經營知識，使組織能力逐步提升，從而保證該企業沿著這一國際化進程的方向往更高的層次發展。在這一點上，組織能力觀點與階段論是一致的。
但是，現代國際企業發展的現實表明，各國企業由于發展歷史、人力資源狀況、信息技術水平、行業特征等多方面因素的影響，其國際化進程的途徑已日趨多樣化，而不再按照同一種模式發展。事實上，一家公司可以從任何一個層次開始其國際化發展的進程，這種國際化發展可以是向高層次（或低層次）運動，也可以跳過某些層次直接進入較高的水平層次運作。一些國際化水平處于較低層次的公司甚至可以通過兼并、收購等手段獲得高層次運作所需的組織能力而直接進行發展。在如今信息經濟迅猛發展的國際環境中，這種組織能力獲得途徑的多樣性，使企業國際化進程也更趨多樣化。
一家全球公司在世界不同地區也可能處于不同的層次，這同樣取決于該公司是否具備了相應的組織能力。一些具備豐富的國際市場運作經驗、處于較高國際化層次的歐美企業在進入亞洲、拉美等新興市場時，仍然需要通過采取合資企業等形式，培育相應的組織能力。
這種基于組織能力的觀點更加符合現代經濟環境中國際企業發展現狀，對于我國企業的國際化發展也具重要的啟示作用。我國的跨國企業在國際化過程中要逐步提升組織能力，穩扎穩打地開展跨國經營活動；另一方面，信息技術快速發展為我國一些企業迅速提高企業組織能力、實現跨國經營的跨躍式發展提供了良好的契機。
參考文獻：
1．魯明泓．國際企業管理．中國青年出版社，1996．
2．魯酮．企業國際化階段，測量方法及案例研究．世界經濟，2000，（3）．
人事管理是國有企業改革中的重要一環，文章結合自身的工作實踐，對當前國有企業人事管理上的問題進行了探討，認為只有轉變觀念、結合自身情況完善分配制度、考核制度，健全人事管理系統才能改變這些弊端。
關鍵詞：
國有企業；人事管理；人力資源
目前，我國國有企業還沒有完全從舊的人事管理體制中擺脫出來，人事管理與企業發展戰略之間依舊處于脫節狀態。國有企業人事管理的自主性在市場經濟體制下有了明顯的提升，但依舊受到舊體制下工作思路與方法的影響。
1國有企業組織人事管理問題
1.1人事管理觀念與時代不符
目前，國有企業大多采取的是集團化的運作方式，在制定企業未來的發展戰略時，跨度太大，各分公司貫徹實施后系統性與連貫性遭到了斷裂，這說明企業在人事管理上面要有前瞻性。國有企業人事管理在企業的招聘、調配、晉升上發揮了很大的優勢，但主要是為員工發工資而設置的，沒有將企業的發展戰略作為服務的前提。因而，國有企業人事管理的觀念要與企業發展戰略結合起來，快速實現員工自我價值與企業之間的價值教化，促使人事管理發揮直接的導向作用，將人事管理上升到時代戰略目標上來。
1.2人力資源結構配置不合理
國有企業組織擁有國家與社會的大部分資源，憑借這得天獨厚的條件，企業對招募研究型的高端性人才十分青睞，長此以往致使企業基礎的操作性人才嚴重不足，最終導致人力資源結構的不合理。若高端研究成員對企業的生產不適用，忽略高成本的引進費用，生產力不能及時轉化必然導致企業資源的白白浪費。國有企業組織的人事管理重心應該傾向于企業所需，形成崗位序列、人才梯隊、職位選拔上的合理機制，才能從根本上避免企業研究能力于技能人才流失的現象。
1.3分配制度不合理
在分配制度上，國有企業還存在著很嚴重的大鍋飯模式，雖然后期受到市場經濟體制的影響，但一直沒有新的突破。企業員工的工資收入與企業的經濟效益之間沒有任何的關聯，企業的業績無論如何，員工的實際收入并沒有太大的差別。長此以往員工的積極性會被大大挫減，一味跟風混飯吃。
1.4人事管理系統的不健全
國有企業的人事管理體系亟待建立，許多人事管理功能還有待開發。人事管理想發揮自己的效能，必須使整個企業的各個部門能夠相互協調一致，但事實上恰恰相反，企業的分離改革會造成企業整體系統的破壞。比如有的國有企業試圖通過對技術人員與操作人員的分開培訓達到其管理的目的，但最終只是對職能進行了重組，部分的傳統職責依舊。
2國有企業組織人事管理對策研究
2.1轉變觀念，完善人才競爭機制
企業的文化建設對于企業的發展來說是至關重要的，它是企業在長期的發展過程中所形成的一種獨有的價值體系，是企業持續發展的精神動力。國有企業的歷史悠久，傳統文化應該尊重，企業管理者應該尋求傳統文化與現代文化的結合點，借助人力資源管理的理念對員工進行潛移默化的熏陶，培養員工的工作態度，增強其歸屬感。國有企業的招聘要建立科學合理的機制，避免的現象，為人才招聘提供一個公平的平臺，尋找真正適合企業崗位，有能力的企業員工。對于現有的員工要多給他們一些學習培訓的機會，提高其工作效率與專業能力，真正適應不斷發展中的國有企業的工作。國有企業的人事管理要以人的理念為根本，調動全員參與的積極性，只有企業人才隊伍素質整體全面上升，才能在未來的企業競爭中找到一席之地。
2.2因地制宜，規劃人力資源系統
人事管理是企業的一項基本管理職能，其中人是最為核心的要素，其管理內容自然是動態的管理形式，這就需要重視人力資源的主動規劃。企業人事的管理者參與人力資源管理制度的規定，同樣也是被管理的對象。因地制宜，換句話說就是因企制企。對于西方發達國家的人力資源管理經驗不應該一味的照搬照抄，要充分認識到我們國家與發達國家之間的國情不一樣，即便是國內，也不應該一刀切，要考慮到每個地區的經濟發展水平，同一個地區還要根據企業內部的具體情況。如保定地區的國有企業都是國資企業，但有的屬于機械部門、有的屬于航天部門、有的則屬于兵器裝備部門，不同的部門有不同的管理方式。因而，在人事管理上企業都是各自制定各自的管理模式。
2.3完善分配機制、考核機制
完善公平的分配機制，是要將隱形的收入貨幣化，以效率優先，兼顧公平為方向，從分配制度上來調動廣大員工的積極性。完善考核機制，就是要減少考核分配中的認為因素。國有企業應當重視考評的地位，對全體員工進行全面考評，根據考評的結果，對相關人員進行獎懲、培訓、懲罰、調整或是辭退。只有這樣，才能提高員工的素質與技能，從而完善國有企業人事管理制度體系。建立績效評估體系中考核指標的量化是十分難操作的，企業要依據員工的實際工作情況，結合公司的發展狀態，對每個員工的工作質量進行科學判斷。效率為先、兼顧公平是企業積極倡導的分配理念，但企業的考核指標在實行起來時公平只是相對的，效率優先不可能將公平完全棄之一邊，要開發多種意見反饋渠道，使每位員工的合理化建議都能夠得到反饋。
2.4建立現代化的人事管理系統
國有企業的人事管理制度的建立需要現代人事管理系統的支持，現代化的人事管理是未來人事管理的方向與策略，也是國有企業改革中的重要環節?，F代化的人事管理系統，就是現代化的人事管理制度取代舊的人事管理制度，從而為企業的發展注入新鮮的血液。企業的領導要嘗試用新的眼光看待人事管理工作，將人力資源的政策落實到具體的環節中去，循序漸進，讓現代人力資源管理制度給全體員工帶來切實的惠利，逐漸擺脫陳舊的人事管理制度，最終實現現代化人事管理制度的成功轉型。國有企業現代化人事管理系統的建立對于企業未來發展的重要性是不言而喻的。先進的人事管理制度能夠促進企業經濟的平穩增長，是企業人事改革中的必然選擇。
3總結
科學合理的人事管理制度能夠為企業帶來源源不斷的人才支持，從而達到物盡其用、各司其職的良好局面，從而為企業未來戰略目標的實現提供重要支撐與保障。
作者：趙君 單位：陽泉煤業（集團）有限責任公司房地產管理中心
參考文獻：
[1]姜嫄.談國有企業人力資源管理存在的問題及解決對策[J].科技致富向導,2012,(4).
1.1考核標準設定過于簡單，對定量標準即指標考核完全依賴于上級的考核、評定，幾乎沒有涉及企業中長期發展目標，往往局限于安全生產、售電量、線損率、電費回收率、供電可靠率、項目完成率等指標上；而對于定性標準的過程控制、協同配合、創新能力等很少問津，或以民主測評、領導印象替而代之。由于方案設定簡單，缺乏全面性、可操作性，一定程度上影響考核結果的客觀性、公正性。
1.2職能部門參與績效考核積極性不高，認為部門績效考核就是企管部的事情，職能部門參與度不夠或者只是被動參與，沒有建立相應專業考核方案，也一定程度上造成了績效考核方法的單一性和不嚴謹性。
1.3沒有開展績效考核評估工作。績效評估是績效考核體系中的重要環節，是對管理組織績效過程的整體衡量和能否反映實際情況的綜合判斷。而目前我們只是為了考核而考核，績效計劃中都沒有設定績效評估環節，這對新一輪的績效目標的制定、績效計劃的形成和績效管理的改進非常不利。
2組織績效考核原則
2.1既全面，又重點：考核必須對工作的方方面面都要照顧到，還得重點突出，使需要做好的工作內容突顯出來。
2.2既客觀，又主觀：考核既要根據客觀事實，使考之有據，又要把事實后隱藏的問題找出來，需要進行主觀判斷。.
2.3既簡單，又復雜：考核既要簡單易操作，使考核者與被考核者都能運用自如，又要對具體細節問題進行詳細考核，使績效清晰明白。
2.4既量化，又質化：考核要以數據形象地表示出來，又不可拘泥于量化，把定性的問題準確定性，將定量與定性相結合。
2.5既計劃，又應變：考核既能考評常規的工作，又能將突變的臨時任務納入進來一起考核
3績效策劃
3.1成立績效推進專項小組
一個科學的績效管理體系設計的過程，應該是廣泛參與的過程，需要包括企業領導、績效管理部門和各個業務管理部門的相關人員。專項小組的意義在于，用績效設計方面的座談和研究形式，從一開始就將職能部門和業務部門對績效管理的認識統一起來，并深入了解企業業務管理過程中的相關問題，在此基礎上得出最合適企業發展的績效管理辦法。
3.2研究確定企業發展戰略目標及路徑
績效管理作為一種內部管理體系，是服務于企業戰略發展的，將績效管理體系建立在推進戰略目標達成的基礎上，并與戰略實施合拍，在組織績效考核中突出戰略導向，從而有效推進戰略落地。
3.3建立分解績效目標
采用平衡計分卡的科學管理工具，以完成企業總體目標為導向，采用“一橫一縱”的績效指標識別方法，梳理企業核心指標，再根據部門職責，將核心指標分解落實到部門，部門再逐級分解到車間、班組，形成目標有效傳遞、工作責任有效傳遞、業務流程有效傳遞的動態創先指標體系。最終形成本年度績效目標。“一橫”：對上級下達的績效考核指標、綜合計劃指標和各類專業指標進行橫向整合。整合基于上級要求與本局實際運營管理的差距分析結果，識別關鍵管理短板，在此基礎上落實各專業關鍵績效指標。“一縱”：基于各專業關鍵績效指標，組織各部門按照“關鍵成功因素法”對承接的關鍵績效指標進行縱向深層分解，幫助各部門找到影響績效指標提升的關鍵環節，落實績效考核指標或關鍵績效任務。
3.4編制年度績效計劃
以提升關鍵指標為導向，以解決問題為目的，用“平衡積分卡的方法”有的放矢開展年度綜合計劃的優化。應用“二八原則”在充分整合資源的基礎上，分解形成各部門年度績效計劃，實現年度主要舉措可監控可測量，確保年度重點工作落地實施。
3.5編制部門績效合約
3.5.1績效合約編制方法
以突出關鍵考核點，較少管理成本的原則，采用“二元一控一提升”的績效管理的方法，編制部門績效合約。“二元”：第“一個元”為“重要”事項，是指年度關鍵績效指標以及重點工作，激勵員工努力完成；第“二個元”為“基礎”，鼓勵員工不僅要做好年度重點工作和完成管理提升的任務，還要做好基礎工作。“一控”：是指績效管理不僅要關注結果更要關注過程，將日常工作中處理問題的能力、協調能力、工作態度、工作質量等表現，通過績效溝通的形式納入績效考核，將“過程好則結果好”的理念通過績效合約轉遞給員工，激勵員工努力做好身邊的每一件事；“一提升”：是指在績效合約中設置管理創新和技術創新的加分，激勵員工在生產實踐的過程中發揮主人翁精神不斷創新，通過創新提高工作效率和提升業務即服務質量。
3.5.2績效合約內容
部門績效合約內容，重點是企業當年重點工作和本部門亟待解決問題，職能部門或綜合管理部門，重點解決系統流程的問題（面：方法），而具體執行部門應解決具體問題（點：按方法做）。組織績效合約內容應包括指標提升類、關鍵任務類、基礎管理類、創新類和360評價5項內容。指標提升類：指本部門職責范圍內對提升局KPI指標起關鍵作用，并有較大提升空間的關鍵績效指標，其中職能部門或綜合管理部門，直接承接上級部門KPI指標（結果），執行部門原則上承接與本部門職責內的分解指標，有連帶的責任的指標，原則上只放在執行部門，沒有提升舉措的指標，原則上不放在績效合約中關鍵任務類：職能管理部門主要關注管理提升的關鍵舉措，其它部門主要關注直接承接或分解承接的局重點任務、部門直接承接公司的試點項目、提升本專業關鍵管理短板的工作事項。基礎管理類：令行禁止類事件、提升空間較小或已達到目標要求的關鍵業績指標。創新類：指管理創新、技術創新在實際應用中產生價值的成果。360綜合評價：包括管理職能和職責履行情況以及部門協作情況兩個層面的內容。
3.5.3績效合約權重設置
按照工作性質以及指標和任務數量，確定績效合約中指標提升類和關鍵任務類的權重分配比例，非生產、營銷業務條線職能管理部門主要以任務評價為主，其他部門以指標評價為主。單項指標和任務權重分配采用專家打分法進行打分，權重取算術平均數。
4績效實施
4.1年初，績效管理部門經過與各業務部門分析與協商，將相關的關鍵績效指標和關鍵績效任務，按照部門職責導入部門績效合約，經績效委員會審核。
4.2各業務部門應對本部門績效合約的關鍵績效指標與關鍵績效任務進行分解，明確提升績效指標的關鍵舉措和完成績效任務的關鍵節點，并將其落實到部門月度計劃加以執行。
5績效監控
5.1各業務部門應對關鍵績效指標和關鍵績效任務的完成情況進行月度監控和季度回顧分析，發現問題及時糾偏，確保部門績效滿足目標要求。
5.2績效管理部門應按月開展關鍵績效指標的監控，通過監控指標的趨勢變化，提醒相關部門開展指標的分析，及時查找原因制定整改措施，對于趨勢向好的指標，應及時總結好經驗，提高工作效率。
6績效評價應用與改善
6.1部門績效考核結果應與與部門領導年度綜合評價掛鉤，也可作為人力資源部對各層級人員考核的依據之一，從而調動全員參與的積極性和能動性
