時間：2023-04-01 10:28:46
序論：在您撰寫公司管理論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
1扎實推進管理提升，工程聚焦安全穩定，提升安全管理水平。安全生產大于天。公司成立“安全管理提升”活動領導小組，細化41項活動內容，層層落實安全生產責任。
1加強制度建設，完善安全職責、“兩票”管理、安全培訓、工程發包和外來人員管理、反違章工作等規章制度和標準共35項，及時下發現行有效安全生產管理制度目錄。深入推進“農村用電安全強基固本工程”。細化完善用電安全宣傳、剩余電流保護裝置管理和居民表后設備安全告知等工作措施，印制并逐戶發放了《家用保護器告知書》，切實提高農村用電安全水平。加強農電隊伍安全培訓，開展“安全日”活動、實施《安規》考試、安全培訓活動，提高農電隊伍的安全意識和防護意識。
2.聚焦電網建設，提升服務保障能力。實施“精品工程”。因地制宜解決低電壓和地埋線問題，采用過渡性改造和農網升級高標準改造相結合的整治方案，采取增容、布點、調臺步、平衡三相負荷等方式進行改造。強化項目審計。對農網建設和改造工程實行“必審制”和全過程審計。推廣“四新”技術應用，加強農村智能化臺區建設，逐步實現運行監測、負荷遙測等數據信息在線實時采集。開展“百問排查”。建立問題明細臺賬，按期完成整改對國家電網公司農網工程涉農收費有關規定進行提煉，印制《農網升級改造工程“五嚴禁”》卡片，組織供電所人員及外包施工隊人員認真學習貫徹，確保執行不出現偏差。聚焦暢通服務最后一公里，提升優質服務形象。打造綠色通道。妥善解決好政府、企業和居民等社會各界普遍關注的熱點問題，為民生工程、新城區建設、招商引資項目等開辟綠色通道。結合黨的群眾路線教育實踐活動，扎實開展“鄉鎮供電所管理問題排查”“供電服務突出問題整治”等活動，著力解決供電服務和群眾反映的熱點問題。打造居民“十分鐘交費圈”。大力推廣社會化代收業務，與銀行合作開通了網上銀行交費，完成交費地圖建設，新增POS機劃卡業務，全面實現了“十分鐘交費圈”和“村村有交費點”目標。打造“一條龍”服務工作機制。從業擴報裝、停電檢修、故障報修，到停電催費、服務投訴等環節，建立完善供電協同一條龍服務工作機制。加強業擴報裝管理,嚴格兌現各環節服務承諾時限，杜絕發生客戶工程“三指定”行為。營銷業務全部通過SG186營銷系統流轉，各環節嚴格按照業務流程、工單、時限和要求辦理。
3.聚焦隊伍素質建設，提升員工干事創業動力。認真組織參加省市公司供電所長和新入職農電用工培訓、供電所人員調考、供電所人員崗位知識和業務技能競賽。加強培訓需求調研，通過開展技術競賽、導師帶徒、精品教案、送教上門、結對幫扶等方式，廣泛開展各層級崗位練兵活動。嚴格執行年度應試制度，檢驗農電工學習成效。健全供電所人員成長與發展激勵約束機制，加強對復合型高技能人才和崗位標兵的培養及選拔任用，促進一線人員參加職業技能鑒定，提高取證比例。結合“三定三考”工作，開展供電所全員績效管理，加強考核結果應用，切實發揮正向激勵作用。
4.聚焦執行力建設，提升依法從嚴治企水平。嚴格大局意識、一盤棋思想，強化工作協同監督。對各部門、重點崗位、重要工作進行風險評估，在公司和供電所兩個層面成立監督委員會，對日常工作進行全方位監督。嚴格執行管理標準，常態化、標準化實施供電所“星級晉階”創建。重點推進調控運行、運維檢修、規劃計劃管理；按照標準化示范供電所基礎設施建設要求，優化配置辦公和服務設施，配置生產服務車輛，建設改造職工培訓室、閱覽室、活動室、營業廳、工器具室、備品備件室，提供良好的工作環境。嚴格制度執行，規范管理行為。全面清理現行制度標準和工作流程，嚴格各項工作閉環管理，建立職責、流程、制度、標準、考核“五位一體”機制，實現技術標準全業務覆蓋、管理標準全流程覆蓋、工作標準全崗位覆蓋。
5.聚焦載體建設，提升關鍵業績指標。以“星級晉階”管控基礎管理行為。制定供電所“星級晉階”工作實施細則，整合運檢、營銷、安全等專業對鄉鎮供電所日常工作最基本的管理要求，形成供電所管理綜合評價標準，根據標準將鄉鎮供電所分為1～5星級共五個等級，并對各星級供電所實施動態考核評價。以“同業對標”管控關鍵業績指標。認真學習宣貫省公司鄉鎮供電所同業對標指標體系，深刻理解安全、運維、營銷、服務、隊伍建設方面26項指標內容及意義，并將每一項指標分解落實到崗位，明確責任人。按月、按季上報對標結果，由相關專業部門負責職責范圍內對標數據審核和指標分析，分類定位優勢、潛力、弱勢和高權重指標，分級制定指標鞏固提升和攻關保證措施。以“抓兩頭帶中間”促進共同進步。堅持實行由點帶面的整體推進，要求各專業、各供電所以“分年明確重點提升目標，分季集中診斷重點目標，分月分析重點目標進展”的“三分思路”實現同步提升。開展職能部室與基層供電所的“結對”活動，為供電所進行全方位“把脈問診”，職能部室明確專人負責“幫扶提升”工作。開展供電所之間先進單位和后進單位的“幫扶”活動，幫扶供電所派出技術骨干到被幫扶供電所蹲點培訓，被幫扶單位派員到先進單位跟班學習。
二、總結
預算管理就是指對預算編制、預算執行、預算控制、預算調整與預算分析考評等整個過程的管理。
二、聯合利農科技有限公司預算管理的現狀及存在問題
(一)預算管理組織架構體系不建全
公司單純認為預算是財務部門的事情,各部門只用報各項費用數據即可。沒有全員參與的意識,各部門沒有專員來跟進日常預算的執行情況,有的是部門經理自己,有的是部門文員,隨意性很大。在編制預算費用時候,分管部門的副總為了不讓費用超預算,拿到最后的預算考核分數,可能多報預算,公司的總經理不可能事事具察,財務部預算專員的權利有限,對預算中出現的問題不能做到很好的協調處理,財務總監和其他部門的溝通也無法做到經常性和有效性,這樣的結果是導致非但不能通過預算控制費用,反而使支出顯得“合情合理”,因為“預算會議通過了”。
(二)預算參與人員沒有經過較系統培訓
公司預算參與人員除了部門負責人外,有的是安排部門文員來跟進。這部分人員(包括部門負責人)都沒有進行系統培訓。在預算編制過程中問題較多,經常出現較大漏洞。比如:用工時推算工人需求人數的計算方法存在漏洞;費用歸類有的歸入無效消耗,有的歸入低值易耗品開支等。倉儲部在登記其他出庫時把本該計入固定資產的項目費用化,而且整個預算編制、執行、考核等都沒有一個標準規范性文件給各部門來參考執行。
(三)預算管理制度流程不清晰,有待規范
(1)公司預算控制流程上缺乏一個具有權威性的規章制度來對預算控制執行加以規范,使得預算管理人員沒有一個可供遵循的標準,從而影響預算管理機制的有效運行。如:費用開支是否超出預算,可能因為費用歸類問題,之前預算到其它科目,而財務審核又歸入另一科目,以致造成有一部份項目出現超預算開支,而另外一些項目卻有預算無開支。(2)財務部在審核預算時,因為沒有權限,超支無論大小、類型都要呈報給財務副總審批。有的采購可能因為是生產急需,部門領導就直接拿去給總裁批了就執行。這就造成預算監控、預算調整十分混亂。
三、己女進聯合利農有限公司預算管理的建議
(一)完善預算管理組織體系
建立起從“公司高層”中層部門負責人“基層部門預算員”的三層組織架構體系,明確各架構人員的分工與責任,充分調動各部門在預算管理中的主動性。財務部門在預算管理中只是一個具體的監督執行部門,主要發揮督促和指導各部門預算工作的作用。公司高層人員在預算管理工作中的職責是對下屬部門的預算負責。確定各部門在編制預算時提出的相關指標是否合理,費用開支是否必需,是否與公司的預算管理目標一致;協調確定相關部門在一些模糊費用或權責發生時的責任歸屬。中層部門負責人在預算管理工作中的職責是要詳細了解預算編制、執行、考核的過程。清楚每項預算開支的來龍去脈,在日常預算執行過程中自主進行監督,并對出現的預算差異做出合理解釋?；鶎硬块T預算員在預算管理工作中的職責是要詳細了解預算編制、執行、考核的過程。輔助中層部門負責人編制預算,并對日常開支情況及時匯總跟進,及時將預算執行情況第一時間反映給部門負責人,使預算控制從基層部門就開始。
(二)加強預算參與人員的培訓
預算參與人員的培訓應當針對不同架構人員進行不同要求的培訓。針對公司高層,主要是針對預算管理目標、預算管理的流程、預算的執行控制過程、預算的指標對整個預算的影響方面進行培訓;針對公司中層部門負責人,就要針對該部門的預算編制、費用開支項目歸類等,以及如何及時進行預算控制進行全面詳細培訓;針對基層部門預算員,不但要培訓前述中層部門負責人的內容,還要特別針對各表格如何填寫,日常工作中如何輔助部門負責人進行預算控制方面進行培訓。
(三)確定合理預算指標提高預算編制的可靠性
在許多發達國家高度重視的管理學院通過國際MBA教育合作項目開發的MBA教育在國際市場。同時，國際業務發展迅速，由歐洲工商管理學院和八妹妹群歐洲國際商學院很受跨國公司的歡迎，在世界各地的學生有很強的吸引力，其高層管理教育已經進入了世界。同時追求國際化，MBA教育在發達國家也很重視符合本國國情，強調所謂的“本地化”的全球化趨勢下MBA教育。
二、企業運作實驗管理分析——以碩智管理咨詢團隊為例
1.項目背景。
安徽科技公司是一個典型的快速增長的生產企業，成立于2009年，公司近年來發展迅速，業務快速增長，市場前景，營業額2012美元。但在這個欣欣向榮，繁榮的表象背后，高速發展，公司的內部管理水平不擴大規模的提高公司的性能，和改進的同步。創業公司靈活和移動期間，容易協調工作模式已經不能適應公司的操作需求，這一次在中期模型中起著重要的作用，是綁定到一個新的發展階段的公司越來越多的挑戰。管理已逐漸成為公司快速發展的瓶頸。引起了公司領導高度重視這些問題，公司高層迅速做出決定，邀請上海碩智為公司的管理問題，并幫助建立一個科學合理的生產運行系統，提高公司的管理水平，為公司的快速發展提供堅實的保證。
2.項目思路。
2.1碩智管理咨詢團隊采取駐廠式管理診斷模式。在本項目中，碩智咨詢團隊利用科學的管理診斷模式，對安徽某技術公司全面地管理調研診斷，將管理問題浮現，并形成《管理診斷報告》，提出改善思路。
2.2理念和穩定的交叉訓練。幫助安徽科技公司員工部門為中心的思維模式，打破以往建立的思想過程，識別在項目開始啟動的智慧為客戶培訓過程的概念，系統地描述和解釋的概念流程為客戶的思想過程，流程管理的優勢，規范和優化流程管理工具、方法等。
成立專業站務公司的目的并非只是為了對客運站歸屬管理的簡單調整，而是從提高效率、創造公平的經營環境等方面進行全方位考慮。因此，如何超越傳統的客運站場模式，在更高層面實現班線、設施、人員等資源的優化，就成為站務公司建立管理機制的關鍵。從各地站務公司的管理實踐來看，通行的作法是，對站務中心和各客運站之間重新分工，強化站務公司作為客運經營主體的地位。由站務公司對原來獨立運行的客運進行歸并、整合，凡內容相近的業務盡量合并，如將原來分散于各車站的調度、營銷、后勤保障等工作集中起來，由專門機構實行統一調度、統一營銷、統一后勤保障，以此降低客運服務的總成本。從表面上看，站務公司是由同一區域幾個相近的客運站合并組建而成的。從實際運營的角度來看，站務公司絕非各客運站之間的簡單相加。除了業務職能的整合之外，更重要的是對原有的組織機構進行整合。最顯著的表現是，原客運站自成體系、獨立運行的格局被徹底打破，改變了原來各車站規模小、管理機構偏多、人員配置“小而全”的狀況。除候車、檢票、報班、發車等非得在特定車站完成的業務之外，車站服務中凡具備合并整合條件的業務（如調度、售票、后勤等）則盡量合并，由站務公司成立新的業務部門統一處置，實行規模化運營和集約化管理。這樣，站務公司的定位除了作為交運集團內部的一個管理層級之外，同時也成為具有經營權和決策權的實體，被賦予特定經營職能；而各客運站則成為站務公司業務體系中的執行單元。由于客運站只負責具體的客運業務，并不需要太多的管理層次，原來的一些機構和科室因此而可被縮減甚至裁撤?？瓦\站的定位也因此發生了根本改變，即從原來集決策、經營和執行職能于一體轉向僅以執行職能為主?？瓦\站工作的重點變為改進服務和降低成本。前者通過服務標準化工作推進，后者則依賴于客運站內部挖掘潛力，實施精細化管理。
二、站務公司的運營管理
作為總攬交運集團客運站業務的專業公司，站務公司的運營管理模式與傳統的獨立運行的客運站有根本區別。一方面，站務公司必須統一下屬各車站服務的風格，確保各車站服務品質和服務形象的一致性；另一方面，要發揮站務公司經營的規模化優勢，實施集約化管理，以提高經營效率。目前，我國汽車客運站的標準體系尚未完全建立，客運站的服務管理的主要依據是各省市主管部門的客運站場評優標準文件。各站務公司對標準化工作重視程度不同，服務標準化文件水平參差不齊，體系完整規范的標準化文件更是少見。整個行業服務標準化水平低下，應與眾多客運站的服務標準化工作基礎較薄弱有關。截止目前，整個公路客運行業尚未建立服務質量標準體系。但有一些企業已開始注意到建立服務標準的必要性，并有一些企業著手自主建立企業層面的標準化管理體系。如重慶交運集團站務中心在國內首次建立了汽車客運站服務標準化管理體系，其內容包括客運站的服務設施標準、環境標準、服務過程標準以及服務管理標準。該標準化體系對于客運站服務流程進行了梳理和優化，并基于服務藍圖建立較為完備的客運站作業標準。由于客運站實行自主經營，市場化運作，決定了客運企業在提升服務的同時，必須同時做好成本控制工作。因此，各地站務公司采取多種方式進行內部挖潛和精細化管理，以有效地控制客運站運營成本?？瓦\站屬于勞動密集型產業，人工成本構成了客運站總成本，特別是可變成本的主要部分。減少用人工成本就意味著經營效率提升?？瓦\站降低人工成本的常見做法主要包括以下幾方面。一是人員配置向一線服務崗位傾斜，大幅度壓縮后臺管理人員。客運站主要定位于業務執行主體，其他后臺服務職能則由站務公司整合后統籌安排。這樣就可大大壓縮各客運站的管理層次和管理人員規模。二是同類崗位合并。原分散于各客運站的業務和崗位進行合并，利用規模效應減少用工。如各客運站的調度、計算機和網絡維護、物業保障等崗位，可由合并后的機構承擔。新機構業務規模大，有利于提高效率，自然也可節約崗位和用工。三是淡化崗位界限，“一人多崗”。對于一線員工的服務崗位不必做嚴格限定，可根據需要在幾個內容相近安排工作，分工不分家。如售票與檢票、前臺服務等崗位之間打通，便于隨時進行人員調配，靈活排班，節約工時。因為客運站各崗位雖有差別，但除售票崗位外，其它崗位技能要求普遍并不高，只要員工接受過必要的培訓都能夠勝任。四是兼崗或一崗多責。如候車廳保安和前臺服務等崗位，服務對象和服務范圍相近，則不必嚴格限定其職責范圍，宜以一崗為主，兼顧相近崗位職責。最典型的例子是不少客運站均由值班站長或現場保安代行現場調度職責，并不設置現場調度崗位。再如保衛人員，除門衛之外，其它保安等崗位兼任現場服務等職責應無任何障礙。
三、隊伍建設和人員優化
與航空和鐵路行業相比，我國公路客運行業人才隊伍明顯落后，整體層次偏低，嚴重影響到公路客運業的發展水平。但近幾年來，也有一些客運公司在隊伍建設方面進行改革，取得了良好的成效。在這些企業中，由于員工隊伍素質高，學習能力強，有創新意識，特別是善于向航空、鐵路、甚至酒店、金融、IT業等現代服務行業學習，服務管理水平提高很快，整個企業面貌大為改觀，展示出現代服務業的勃勃生機。過去對于公路客運行業人員素質差、技術含量低、管理落后等傳統觀念正在被改變。各地站務公司在隊伍建設和人員優化的主要作法主要有以下幾方面。
1.全員培訓，即面向所有在職員工開展各種層次的培訓活動中層以上干部的培訓內容主要是企業經營管理知識，基層員工以服務技能培訓為主。公司在培訓方面舍得投入。如中層干部培訓與高校合作，學習與MBA教學體系大致類似的課程體系，對管理干部進行現代經營管理知識的培訓；公司高層帶頭參加，教學過程組織嚴密，既有平時考勤，又有各種考試；特別是將培訓與薪酬、聘任和晉升等聯系起來，避免培訓流于形式。另外，利用視頻、現場培訓等方式面向一線員工開展技能培訓，尤其是將培訓活動作為班組建設的重要內容，使培訓貫徹于平時工作之中，做到經?；椭贫然?/p>
2.招聘專業人才大約從2000年起，江蘇蘇汽集團、無錫客運集團、煙臺交運集團等大型客運企業開始在長安大學等專業院校招聘研究生和本科生。經過多年的努力，這些企業的人力資源狀況發生了根本改變，員工隊伍的年齡結構、學歷結構和專業結構等得到了徹底改變。這些企業對于引進的高校畢業研究生和本科生實行了特殊的培訓辦法，要求新進畢業生必須從基層一線服務崗位做起，逐步擇優進入管理層。經過多年的工作，這些公司管理層基本上已經完成了人員的升級，大量專業人才進入公司管理層，成為公司干部隊伍的主體。
3.全員上崗，不養閑人所有機關干部必須文武雙全，平時做好管理工作，忙時隨時能夠上崗值班。這些公司要求，新進入公司的每一個員工不得直接進入管理崗位，必須先輪崗和參加各種培訓，熟練掌握售票、檢票、前臺服務、調度等技能，成為通用型、全能型人才。經過多年堅持，這些公司培養了一支面向一線、技能熟練、敢打敢拼的管理干部隊伍。遇到春運或高峰期，站務公司上下，包括所有機關工作人員可以隨意安排到任何崗位頂崗，真正做到“來之能戰、戰之能勝”。
四、信息化與技術創新
近幾年來，各地一批公路樞紐站落成并投入使用。這些客運站外觀大氣時尚，內部設施先進完備，一改公路客運站場場地狹小、設施落后的面貌，其現代化程度完全不輸于火車站或航站樓。但要使現有的客運站發揮作用，還必須像鐵路、航空一樣，及時地開展技術創新，逐漸淘汰低效、落后的人工作業方式。我國公路樞紐站出現較晚，信息化工作水平還不算太高。但也有一些企業借鑒航站樓和火車站的做法，對信息系統進行了改造。改造后的信息公示系統具有多途徑、動態化、自動化、人性化等特征，極大地改進了乘客和車方的服務體驗。
1.多途徑候車大廳、售票、檢票口、候車處LED展示；廣播；計算機、手機終端QQ、微信等網絡渠道以及電話熱線等，保證乘客可以方便地獲得車次等信息。
2.動態化及時提供車次等相關信息，提高信息的時效性。及時更新車站的各類信息，提高服務質量。
3.自動化運用計算機和信息技術，實現GPS、售票、檢票和調度等信息的自動整合，提高效率并降低人工成本。如智能報班系統可大大簡化報班環節，不僅節約人力資源，也極大地方便了車方。
4.人性化利用智能手機和移動網絡逐漸普及的條件，開發相關軟件，將相關信息定向給乘客或車方等服務對象。如面向乘客班次提醒、天氣預報、溫馨提示等服務信息，面向車方調度信息、報班信息、證照到期檢驗等提示服務信息等。
五、客運站場資源的商業開發
基本的管理制度包括人事制度、薪酬制度、財務制度、工作流程、部門管理、崗位職責規定等等。這些制度之所以稱為基本管理制度，是因為這是保證公司正常運轉的基本保障，是必要的前提條件。公司要極力推行人性化管理?！按蠊究恐贫裙苋耍」究咳斯苋恕薄Ｋ?，小型公司的人性化管理就非常重要“，人性化”主要表現為老板的人格魅力、領導魅力、處事能力、管控能力等等。我見過很多小型公司，員工和老板稱兄道弟，關系非常融洽，就是我們經常說的“人治”?！叭诵曰迸c“人治”是不一樣的，“人治”沒有規章制度或說制度存在于員工的“心中”，“人性化”是有制度的，但是不僅僅依賴制度，還有老板的為人處事的作風起很重要的作用?？梢哉f，很多小型公司在開始時都是“人治”，慢慢到“人性化”和制度管理階段，最后發展到制度化管理的“法治”階段。加強職業培訓，全面提升人員素質，給員工一個美好的期望。為公司描繪一個美好的未來。在小型公司，企業理念、企業文化都沒有有效地形成，但是，企業理念和企業文化是公司的靈魂，非常重要，所以，在企業理念和企業文化還沒有形成的時候，為公司描繪一個美好的未來就顯得非常重要，它起著和企業文化一樣的作用，能夠團結、激勵公司全體人員為實現這個美好的未來而努力奮斗。
二：誠信經營，是公司生存的命脈
保持公司的良好信譽、名聲、口碑很重要（口碑，就是我們做的超出了客戶的期望值），誠信經營，這也是一個公司成立之初就該定下的經營理念，也是公司賴以生存的前提條件。也是保證業務不斷擴大的前提條件。業務要擴大，并不是只有跑客戶一條途徑，那樣永遠處在不斷開發新客戶丟失老客戶的過程中，進入一個怪圈，后邊會更難辦。保證老客戶的穩定，并帶來新客戶，這是一種特別見效的廣告形式，客戶口口相傳，和他的朋友說上一句這家公司態度好，產品質量好，信譽好、售后無憂，往往比我們自己跑去跟客戶說上十句、百句甚至更多的話都管用。市場中有一條永遠不變的規律就是“物以稀為貴”如果大多數人不誠實，不誠信，說話出爾反爾，這時誠信的公司就更加寶貴，市場資源社會資源就會源源不斷的流進這些誠信的企業中去。把眼光放長遠，不要急于一時之利，不要光看眼前，可能有的時候某一單生意很小，不賺錢甚至賠上一點也沒關系，有失才有得，起碼我們賺了口碑，這就是好事，后邊就有可能為我們帶來更多的業務，所以不管多大的生意都要盡全力去做。引用胡雪巖的一句話“做生意眼光放的有多遠，生意做的就有多大”。答應客戶的事一定要做到，有的時候可能為了兌現自己的一句諾言，可以不惜一切代價，吃多少苦、受多少累、甚至受了很多委屈那是自己的事，客戶關心的只是結果，如果我們付出了很多，苦也吃了，累也受了，結果是客戶不滿意，那所有的前期付出都等于沒有。遇到了問題先要想著怎樣去解決，不要急著推卸責任，不管是誰的責任，都是公司的事情，問題都要解決，事情處理了之后再找原因，該誰的責任誰承擔，那是公司自己內部的事，萬不可當著客戶的面你怪我我怪你，相互推卸責任。遇到問題不敢承擔只會找借口推卸責任的人，永遠不會成功。
三：產品質量，是公司立足的根本
把事情做到你能做到最好的，就是別人達不到的高度。干活做事不要想對付，用心去做每一件事。不管大小，無論多少，只要做就要保證公司出去的每一件產品都是精品。有的時候可能會想差不多就得了，明明發現了問題也不去改正，該重做的就重做。不要貪圖一點小利，應付客戶就是應付自己。大部分時間干活只要用點心，認真一點，遇事多想一步或者多問一句就可以避免很多不必要的失誤。如果等到完成以后才發現問題，不光東西要重做還會更費勁，浪費材料事小、浪費精力、體力、時間是無法彌補的。我說這話并不是說絕對不能犯錯誤，允許人犯錯誤，但要看錯誤是怎么造成的，敢不敢承擔。如果真的是無心出現錯誤很正常，但是如果因為不用心、馬虎、大意所犯的錯誤就是不能原諒的。任何時候不要抱僥幸心理，想客戶可能看不見，蒙混過關，要知道每個客戶都很挑剔，首先我們要做到自己看著沒問題才能拿去給客戶。
四：價格合理，是留住客戶的必要條件
(一)盲目發展、法人身份多樣化
1.資產公司的經營業務范圍涉及方方面面，包括房地產、旅業、五金、陶瓷、化工、運輸、食品、貿易等。未經詳細分析和研究就成立新的公司，期望以此來解決歷史問題或創造新的價值。
2.就現時而言，資產公司共計80多家，其中大部分都是牌照管理的企業，實際經營運作的只占一小部分，但該類公司的法人卻有很多種：有的還在該系統工作、有的已退休、有的是承包者等等，這種狀況很不利于管理，而且容易產生經濟風險。
(二)內部管理混亂，存在制度性風險
因歷經多年的經營發展和多任的管理者，資產公司的內部管理還比較混亂，在運行過程中形成了嚴重的制度性風險，最終導致有些公司資產流失嚴重、負債過高、經營運作舉步為艱。
(三)員工價值觀念不正確，經營者基本控制著企業
在中國的經濟發展歷程中，因所處的時期及環境不同而有不同的經營管理模式，資產公司也不同程度地傳承了一些國有或集體企業所采取的承包制方式。但實踐證明，這種以承包的方式去代替實質的經營管理是失敗的。企業承包者對企業的經營期限相對較短，所以非?？粗囟唐诶妫@就很容易使企業的長期價值受到損害。內部人控制現象的存在和價值觀遭受破壞，就很容易產生經濟問題，所以加強企業管理是十分必要的。由于多年來的粗放經營和管理架構不合理、內部管理混亂而導致資產公司的持續經營面臨嚴重威脅，所以要對資產公司實施市場化戰略和深化管理改革，堅定不移地優化經營管理架構，以此來促進企業健康發展。
二、優化經營管理架構的主要做法
(一)根據實際情況采取合適的市場化戰略
由于資產公司所存在的年限較長、地域又不集中，其擁有或管轄的資源比較分散、盈利能力不強、且競爭能力較薄弱。面對這一系列的問題，對資產公司的發展必須有與之相適應的發展目標和戰略：以提高企業的盈利能力為目標，以化解歷史債務、釋放有限的資產為手段，以物業出租、處理歷史債權債務、適度經營可經營項目為市場化戰略。通過這一戰略目標的確立，為調整原有的組織架構指明了方向。
(二)組織架構和管控體系必須適應公司的發展目標和戰略
1.經營管理核心化。
資產公司要以一個總部（擬定為獅山鎮資產管理有限公司）為管理核心，然后圍繞擬發展的核心業務，組建相對應的管理（或業務）部門———資產管理部、問題化解部、業務洽談部、辦公室和財務部，這五大部門必須接受總部的績效考核和統一管理，而且各部門對自己所負責的業務需進行目標責任、預算監管、資金使用、業績評價、人員管理、風險評估與預防等方面的管理。由于五大部門的主管是由獅山鎮資產管理有限公司的領導成員直接擔任，他可以在獅山鎮資產管理有限公司的授權范圍內對相關事務進行直接決策，從而提高了工作效率，也有利于協調和處理部門內外的各種業務關系。
2.實現以分權為主、集中為輔的管理。
按照盡量減少公司管理層次并形成一條最短指揮鏈的原則，獅山鎮資產管理有限公司應定位為下屬企業發展目標管理、重要崗位人員配置、營運資金統籌安排、重要投資業務決策、資產處置和交易的中心，同時需設立專職人員以配合公司領導層做好各項工作，通過這種管理模式使以往過度集權、辦事效率低的狀況得到改善，從而實現決策民主化和提高決策效率的目的。獅山鎮資產管理有限公司內設的五大部門需根據其各自的定位和職責開展工作，為所屬業務的經營單位提供支持服務；各部室在總部統一協調下對所管轄的業務實施管理。
3.構建行之有效的管控體系。
獅山鎮資產管理有限公司和下屬各企業為實現良好的經營業績，首先要建立目標責任、預算監管、資金使用、業績評價、人員管理、風險評估與預防的管控體系。公司需適時據實調整發展戰略，并將每年的具體舉措細化為當年的經營計劃，然后在此基礎上編制好當年的財務預算，并在執行的年度實行季度考評，以檢查和監督各預算單位對預算的執行情況，負責人力資源管理的部門則根據年度業績考評結果來核定公司人員的年度收入及崗位是否需要調整。同時，公司在經營過程中應以風險評估和管控為重心，建立起全程相互監督和制約的內部控制機制。
(三)整頓和清理不適應公司發展、經營管理要求的機構
1.確定標準。
整頓和清理公司內設機構需遵循以下兩個標準去實施：第一要看該機構對公司的發展是否有存在價值，主要從它對公司發展方向及經營業務所起的作用進行衡量；第二要看該機構在財務上對公司是否產生價值，主要從它對公司經營收入、獲利能力、現金流等方面的影響去慮。
2.認真細致摸查，找出風險點。
只有了解甚至熟悉公司的具體情況才能找出問題所在并提出解決的方法。獅山鎮資產管理有限公司必須對其屬下各單位進行認真細致的摸查，找出存在的風險點，并及時采取有效的防控方法，以規避管理上和經濟上的損失。
3.實施整頓和清理的人員必須專職和專業。
為確保整頓和清理的成效及提高工作效率，應該授權資產管理部根據實際情況整頓和清理下屬各企業的投資項目，整頓和清理成效要與公司同期的經營業績考核相結合，相關人員的薪酬要與該考核結果掛鉤。必須據實制定一套可操性強、專業化的實施程序和相關執行標準，以確保整頓和清理工作既嚴格又合規。
4.處理方式多樣化、靈活性較強。
對公司擁有或享有經營權的、還有價值的資產，在充分挖掘其內在價值的基礎上，可采用出租或出售的處理方式；對于價值或規模較大的資產，可采用資產重組方式；對經營前景好、產值高的項目或單位需大力扶持；對已喪失存在價值的企業必須盡快關閉注銷；對改制條件成熟的企業改制退出；對于那些存在歷史問題、關系綜錯復雜而難以關閉的企業則暫作歇業處理。獅山鎮資產管理有限公司要做好優化經營管理架構這項艱巨的工作，除了通過上述幾種主要方法去實現外，我認為還需密切關注以下幾個方面：
(一)要堅持科學發展觀，走內涵式發展道路，處理好做強與做大的關系。
(二)組織機構的調整要以穩定性為前提。
(三)部門及人員分工要清晰。
(四)部門和崗位的設置要與人才培養相結合。
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