時間：2023-03-27 16:45:54
序論：在您撰寫中層管理論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
1.調查問卷的設計和樣本
選取為了進一步了解威高公司現行中層管理者績效管理體系的現行情況，對公司各個部門的中層管理者就績效管理各個環節的滿意度和認可度進行了問卷調查，問卷內容包括：績效考評指標、績效考評過程、績效考評結果。調查問卷針對中層管理者進行發放，公司各部門經理和副經理發放紙質問卷，總經理和各科室發送電子版，共計發放問卷50份，回收問卷共46份，問卷有效率為92%。
2.調查問卷的信息收集和分析
在對回收的調查問卷信息進行統計后，得出如下結果①對績效考評指標的認知。調查結果顯示：23%的人認為考評指標設置非常不合理，42%的人認為考評指標設置與工作不相符，58%的人同意對現有考評指標進行修正，51%的人認為考核指標主要是考評其業績指標。②對績效考評過程的認知。調查結果顯示：26%的人認為上級對下級考評不公正，16%的人認為上級與下級在考評過程中不進行任何溝通，13%的人認為考評過程中的工作與考評指標不相符，6%的人認為績效考評完全無法反映真實的工作績效。③對績效考評結果應用的認知。調查的結果顯示：10%的人根本不知道自己的考評結果，45%的人認為考評結果只是用于薪酬的制定，6%的人認為考評結果對其沒有任何激勵作用，5%的人完全不支持績效管理的推行。
3.威高公司中層管理者績效管理體系存在的問題和分析
問卷調查顯示，威高公司的中層管理者在現行的績效管理體系下，雖然部門的績效表現還不錯，但是整個公司的績效表現卻很差。根據現代績效管理系統理論看來，威高公司現行的中層管理者績效管理體系還存在著大量問題。第一，績效目標設定不合理。公司在制定中層管理者的績效目標時，不是根據公司的發展戰略目標層層分解落實到中層管理者身上，造成了績效目標和公司戰略目標的嚴重脫節。第二，績效考評的周期過長。公司對中層管理者的績效考評周期為一年，對考核過程中的相關數據保留造成一定麻煩，延誤了實施過程中出現問題的發現及改進。第三，績效考評作用不明顯。公司只是將考評結果用于對中層管理者的調整、提拔，和工資、福利待遇的發放；而對中層管理者的培訓、職業生涯規劃等方面不產生效應，導致了對中層管理者的激勵作用不明顯。
二、基于戰略目標的績效管理體系的優化方案設計
1.優化方案設計的基本模型
依據績效管理系統理論，結合威高公司現行中層管理者績效管理體系中存在的問題，基于對其進行優化的目的和原則，提出了如下設計思路。首先，根據公司的戰略目標，確定公司的年度績效目標，對其進行層層分解，針對不同工作崗位確定各部門的關鍵績效指標；并根據關鍵績效指標的調整，進行績效管理體系優化的準備工作。其次，通過績效輔導、績效反饋面談和績效結果應用，保證績效考評的有效實施，促進公司績效的持續改進，促進員工的職業發展，達到公司、員工雙重發展的和諧局面。
2.績效管理優化體系實施的保障措施
一、中層管理者成本控制需要了解的財務知識
目前，國內企業的中層管理者大多提拔自專業技術骨干，在本專業堪稱佼佼者，但在財務素養方面卻存在嚴重缺失，對財務會計知識知之不多，導致財務人員在部門成本控制中往往被賦予了主要責任卻缺乏成本控制應有的權力。另外，目前市面上的書籍中鮮有針對企業中層管理者財務素養的提升方案，即使有也是通篇深奧晦澀的專業術語，不利于企業中層管理者財務素養的提升。筆者認為，中層管理者要提升成本控制意識和控制能力，需要對財務核算的“資產、負債、所有者權益、收入、費用、利潤”六大要素和資產負債表、利潤表、現金流量表三大報表有一個粗略的了解。
（一）三大會計報表
《資產負債表》、《利潤表》和《現金流量表》是財務會計的三大主表，這三大主表與作為會計報表組成部分的有關附表和附注說明相結合，為報表使用者提供了決策所需的充分信息。
《資產負債表》由資產、負債、所有者權益三大項組成，它們之間的關系是“資產＝負債+所有者權益”。《資產負債表》反映出企業某一特定時點（如12月31日）的財務狀況。等式左邊的“資產”包括了企業在該時點擁有的全部資源（含自有資源和借入資源），有流動資產和非流動資產；等式右邊的“負債”是指企業在該時點所承擔的債務（即借入資源），包括流動負債和非流動負債；等式右邊的“所有者權益”是指企業在該時點所擁有的凈資產，即自有資源。
《利潤表》反映了企業一定期間（如某年度）的生產經營成果，即通過收入與費用配比而計算出企業該時期的凈利潤（或凈虧損）。
《現金流量表》反映了企業在一定期間內（如某年度或季度）的現金流入和流出情況，從中可了解企業在一定期間內的經營活動、投資活動和籌資活動。
管理者從三大報表、報表附注及報表數據分析中可了解企業目前存在的優勢或劣勢、機遇或威脅，從報表數字的異常變動中可發現企業存在的問題。管理者對三大會計主表數據的掌握有助于企業戰略決策的正確定位及執行。
（二）成本報表
成本報表主要為滿足企業內部管理的需要而設置，用以加強成本管理、降低成本、提高經濟效益。成本報表根據日常成本核算資料編制，反映部門成本水平，分析和考核企業在一定時期內成本計劃的執行情況和結果。工業企業成本報表包括的內容有直接材料成本、直接工資、燃料動力成本、制造費用（指折舊費、修理費、車間管理人員工資、辦公費等間接費用）。
成本報表是企業除三大主表之外的重要報表，它反映了部門經濟業務的發生及部門成本的構成，是部門業績考核的一大依據，企業中層管理者應對成本報表有充分的了解。
二、中層管理者如何做好部門成本控制
成本控制是指企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和過程中，對各種影響成本的因素和條件采取一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。
現代成本管理包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等環節。其中，成本預測、成本決策和成本計劃屬事前成本管理，是成本控制的依據；成本核算和成本控制屬事中成本管理；成本分析和成本考核屬事后成本管理。
（一）成本控制的原則
成本控制的一般原則有5個。
1.全面性原則：指成本控制需要全員、全方位、全過程的控制。
2.經濟效益原則：指成本控制要以提高經濟效益為出發點，精打細算、增產節約、增收節支。
3.例外管理原則：指成本控制應抓住主要矛盾，對成本差異額較大的事項、經常出現的事項、重要事項、影響企業決策的事項進行有效控制。
4.分級控制原則：指成本控制應將控制目標分解為各項具體指標，歸口分級落實到責任部門（如車間、工段、班組等）。
5.責權利相結合原則：指成本控制必須責權利相結合，以調動各責任者在成本控制中的積極性和主動性。
（二）成本控制的主要內容
成本控制可按成本內容劃分為直接材料控制、燃料動力控制、直接工資控制、制造費用控制等。
1.直接材料成本控制。（1）需從材料消耗定額的制定開始，通過運用一定的專門方法，結合本企業歷史成本指標、國際或國內同行業先進指標、可預測的未來會影響成本的各項因素，對未來成本水平及發展趨勢作出科學預測，制定出最優的年度材料成本計劃；（2）通過制定材料精細化管理制度，從材料采購、材料庫存、材料消耗和材料回收利用等環節著手，對材料成本實行全員、全方位、全過程的有效控制；（3）根據材料消耗各項數據與定額對比，結合歷史數據等指標，深入分析各項異常差異，查明原因并找出改進措施，從而指導未來成本管理活動。各部門下屬的班組是成本控制的基礎單位，在材料成本控制中，班組材料消耗必須引起充分重視。對班組材料成本的控制主要是耗用量控制，可采取如下3項措施：首先，根據材料消耗定額實行限額領料制度；其次，班組有關人員需隨時掌握用料情況并控制實際消耗；第三，部門管理人員應深入班組，協助班組材料成本控制工作，及時分析異常差異并提出改進措施。
2.燃料動力成本控制。結合生產特點，利用高峰期、平段期、低谷期懸殊的電價差異，采取錯峰用電措施，可大幅節約動力成本。同時，在部門中提倡從細節做起，鼓勵員工進行可節能降耗的小改革、小創新，也是節約燃料動力的有效舉措。
3.直接工資成本控制。控制工資成本的關鍵在于提高勞動生產率，提高工時利用率。部門應對員工出勤率、津貼、加班工資等進行有效監督和控制，對作業計劃合理安排、合理派工，使工時定額得到有效控制。
4.制造費用控制。制造費用包含固定費用（折舊、管理人員工資等）和變動費用（修理費、辦公費等），對制造費用的控制不應僅僅停留在變動費用上，對固定費用同樣應給予充分重視，通過定額、預算嚴格控制，才能有助于實現全員、全方位、全過程的控制。
（三）培養與提升員工的成本控制意識
企業成本控制的成敗源于管理者及員工的成本控制意識，因此，企業不但要提高企業高層管理者和財務部門的成本控制意識，還要注重培養與提升企業中層管理者及員工的成本控制意識。要把企業成本控制與企業中層管理者和員工的經濟責任及利益有機地結合起來，變“任務型、控制型”為“效率型、管理型”，調動全體人員控制直接材料、燃料動力等成本和各項費用支出的自覺性，充分發揮員工的積極性和創造性，增強企業成本全員、全方位、全過程的控制能力。
（四）整合協調好成本控制與部門管理工作
成本控制是企業全方位管理的最基本環節，其與部門工作管理的整合與協調將促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，既有利于成功成本控制，又有利于發現管理中的薄弱環節，挖掘內部潛力，改善企業經營管理，全面提高企業素質和工作效率，實現企業預期的發展目標。
（五）及時溝通信息
良好、及時的溝通是成本控制的先決條件。溝通在成本控制過程中的重要性在于：成本的發生是動態進展的過程，期間，管理者、財務部門和相關業務部門及時、充分、良好的信息交流和人際交流，能使非正常發生的成本得到及時發現、及時分析和及時糾正，從而使成本費用得到有效控制。
三、結論
管理層是否進行盈余管理發生在前,股東監督與否發生在后。因盈余管理的隱蔽性,股東只知道管理層戰略類型的概率分布而不知道其真實的類型,事后無法準確觀察出管理層是否進行了盈余管理。為此,股東決策目標變為給定自己的類型和別人的類型依存戰略的情況下,最大化自己的期望效用。據此,建立股東與管理層的效用博弈模型。其基本假設如下:(1)企業施行管理層股權激勵;(2)管理層有兩種選擇,進行盈余管理和不進行盈余管理;股東也有兩種選擇,監督與不監督;(3)管理層不以股東效用最大化為目標會受到一定懲罰;(4)管理層和股東分別做出同質性假設,即假定管理層內部和股東內部不存在利益沖突的。
在矩陣中,π為股東未來可以獲得的收益,w為管理層領取的固定報酬,為管理層未來可以獲得的股權激勵期望價值(為管理層對基準年度進行盈余管理的股權激勵價值,為管理層不對基準年度進行盈余管理的股權激勵價值,假設,θ為管理層在進行盈余管理受到的股東懲罰成本,這種處罰可能是不再發放股權激勵、減少股權激勵數量、降職、解聘,甚至被追究法律責任。主要由兩部分組成,直接的經濟利益損失(如降薪以及對股權激勵授予的影響)和間接的利益損失(聲譽信用損失),本文為簡化處理,θ代表股東發現盈余管理后,管理層對股東作出的補償。c為股東監督管理層所需付出的成本,c1進行盈余管理時管理層所付出的成本,c2為管理層不進行盈余管理所付出的成本,假設c1<c2)。
根據博弈理論,在這個博弈中不存在純策略的納什均衡,分析情況如下:(1)當管理層進行盈余管理時,只有股東進行監督管理比不進行監督管理效用更大,股東才會進行監督,效用函數為:(2)當管理層不進行盈余管理時,股東進行監督將產生監督管理成本,股東不進行監督管理效用更大,效用函數為:(3)當股東進行監督管理時,只有管理層不進行盈余管理效比進行盈余管理監理效用更大,管理層才不會進行盈余管理,效用函數為:(4)當股東不進行監督管理時,管理層從理性人的角度出發,以自身利益最大化,牟取私利的動機就會強烈,管理層將進行盈余管理,效用函數為:如此循環下去,沒有一個組合構成純策略的納什均衡(完全信息靜態博弈)。但是考慮股東和管理層隨機選取不同策略的概率分布,則該博弈存在一個混合策略的納什均衡。即:股東選擇監督概率要使管理層選擇以股東效用最大化不進行盈余管理為目標和以自身效用最大化進行盈余管理為目標的期望效用相等,同樣地,管理層選擇以股東效用最大化為目標的概率p*要使股東選擇進行監督的期望效用與選擇不進行監督的期望效用相等。對上述效用函數求導并化簡,得到管理層最優化的一階條件為:存在條件中的經濟學含義為:管理層通過盈余管理獲得的股權激勵期望收益,比盈余管理發現后管理層遭受的處罰損失小,且股東進行監督并發現管理層盈余管理行為時獲得的期望補償超過其實施監督所付出的期望成本時,股東將以λ*的概率選擇進行監督,管理層則以p*的概率選擇進行盈余管理。所以,從以上式得出的結論就是必須降低股東的監督成本,提高盈余管理發現后的對管理層的懲罰成本。
二、相關建議
對我國公司而言,因監督成本過高以及懲罰成本過低,上述貝葉斯納什均衡解只是理論上存在,實際上卻不存在。為此建議如下:
1、制定合理的股權激勵方案。在會計準則方面,會計準則作為一種規范和特殊協議,不可能窮盡經營活動現實中的所有情形,其給予管理層一定職業判斷空間。為此,管理層可能有意識地濫用會計職業判斷的規則,有意識編造或隱匿會計方法選擇、會計政策變更、會計估計變更的理由或證據,進行盈余管理。此外,管理層也可以利用股權轉讓等方式,增加企業的當期投資收益,以便順利達到行權條件。為此,股東在制定方案時,在設置基準年度、行權條件等財務數據時,應充分考慮與正常經營活動無關因素,重新調整相關財務數據以確?？己诵袡嗟墓市浴?/p>
2、降低股東的監督成本。加強公司內部控制制度建設,健全規范信息披露制度的機制。按照《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制應用指引》等相關規定,結合企業的實際情況,完善修訂企業內部控制制度,以構建合理的公司治理結構、設計科學的內部機構,確保權力相互制衡。同時,對信息披露制度的機制,應要求管理層嚴格按照企業會計準則的規定,提高信息披露的及時性、準確性和完善性,以提高股東發現盈余管理的概率并降低監督成本。
1.1一般資料:
選取2012年1月～2013年8月期間在我院就職的60名護理人員作為研究對象，將其按照拋硬幣的方法隨機分為A組和B組各30名。A組年齡18～48歲，平均年齡(32.2±4.3)歲，工齡1.5～23.2年，平均(12.1±4.6)年。其中:本科學歷3名，大專學歷14名，中專學歷12名;副主任護師2名，主管護師11名，初級護師11名，初級護士7名。B組年齡21～45歲，平均(33.0±4.4)歲，工齡1.3～22.8年，平均工齡(11.7±4.5)年，其中:本科學歷2名，大專學歷15名，中專學歷13名;副主任護師2名，主管護師11名，初級護師10名，初級護士8名。2組人員在年齡、性別、工齡、年齡等各項基本資料方面比較差異無統計學意義(P＞0.05)，具有可比性。
1.2方法:
A組以常規管理模式進行護理管理，護士長按照護理員工的能力及特點、經驗等進行工作的分配，并考量綜合情況人員的綜合素質和特長進行工作安排，不同等級的護士具有不同的職責。并嚴格按照排班制度進行要求，出于對護理人員的需要及工作量的考量，排班制度實行彈性制。B組對于分層次護理管理法進行護理管理的應用，將整個護理人員劃分層次:護士長一高級責任護士一初級責任護士一基礎護理人員等4個層次，每個層次間具有嚴格的等級制度，只對其上一級和下一級護理人員負責，各級護理人員均有其特定的職責，在做好本職工作的同時，要積極指導下一級的護理工作，并輔助上一級進行護理工作的實施。兩組護理人員均在實施1個月后，將管理前后的工作積極性的他評、自評結果、理論知識評分、操作評分、患者和醫生滿意度及護理人員的工作成就感進行統計及比較。
1.3觀察指標及判定標準
1.3.1對于工作積極性的評價:
資質問卷是2組護理人員的工作積極性的他評和自評的主要手段，自制問卷經相關專家進行審定，確保了資質問卷的效度合理，信度可靠。無記名問卷調查，更加的公平公開和公正。有效問卷回收率達到100%，然后按照調查文件進行評定工作積極性，他評和自評均由三個層次組成，包括非常積極、一般、較差。
1.3.2理論知識評分、操作評分:
醫院中自身的護理部門和護理人員進行綜合考核，來評定2組護理人員的理論知識評分、操作評分均，由多個考官進行操作評估。理論知識評分、操作評分均采用百分制，60分為及格分數線，85分以上為優秀分數線，分數與優秀率成正比。
1.4統計學方法:
采用SPSS16.0統計學軟件對所有患者臨床數據進行匯總、分析，計量資料采用均數±標準差(x±s)表示，進行t檢驗，計數資料選擇率進行表示，行χ2檢驗。當P＜0.05時，表示兩者之間差異具有統計學意義;當P＞0.05時，表示兩者之間差異無統計學意義。
2結果
2.1兩組護理人員管理前后的工作積極性的他評、自評結果比較
兩組護士在管理前他評與自評的積極性的差異無統計學意義(P＞0.05)，但是兩組護士在管理后他評與自評的積極性的差異無統計學意義(P＞0.05)。A組護士管理前后他評與自評的積極性差異無統計學意義(χ2=4.1140，4.1370，P均＞0.05)。B組護士管理前后他評與自評的積極性差異有統計學意義(χ2=5.3120，5.3370，P均＜0.05)。
2.2兩組護理人員管理前后的理論知識評分、操作評分比較
。B組護士在管理后其理論知識及操作知識評分明顯高于A組(P＜0.05)。
3討論
（一）理論分析
現有的文獻表明，公司高管和投資者之間因問題產生的信息不對稱會影響企業利潤的實現，而股權激勵是一種有效協調高管與投資者權責不對稱的“”措施。國外學者認為，公司高管有各種動機諸如在職消費對會計盈余進行“惡意”操縱，使會計盈余偏離真實的經營成果；也有大股東之間的導致的“信息不對稱”使控股股東也會進行相應的利潤操縱，降低會計信息質量。一般認為，第三方監督機制可以克服因問題導致的信息不對稱，而將管理層股權的綁定機制也是防止惡意盈余管理的有效預防措施。
（二）假設研究
對于股權集中度與盈余管理的關系，主要基于股權集中度指標與體現企業綜合管理績效指標資產收益率之間的經驗分析，因為只要證實了股權集中與管理績效之間存在正相關關系，則從側面說明了高管股權激勵會促使高管傾向于盈余管理，一方面證實其自身的管理能力，另一方面證實了綁定機制的有效性，即促使高管通過提高賬面盈余提高企業價值。應該看到，僅從股權集中角度來看，代表企業盈余的會計利潤與其成一定的關系是既定的結論，但存在何種關系，經驗結論卻有所不同。我國學者認為股權集中度與企業績效之間是適度關聯，即規模適度的股權集中，如管理層股權集中會以管理層決策目的旨在“雙贏”而使其與企業績效呈正向相關，但規模過度集中會產生股東之間的問題而導致企業盈余受到刻意的操縱。因此，本文的經驗研究將假設設定為管理層股權激勵程度與盈余管理程度呈正相關關系。即管理層股權集中度越高，對企業的盈余管理程度越大。同時，本文設立的經驗假設建立在盈余管理與綜合利潤之間的正相關關系，即通過管理層股權激勵程度與企業綜合績效指標之間的關系，說明管理層進行盈余管理的內在驅動。通過建立管理層股權集中度指標與企業盈余管理程度指標的經驗研究，實現對管理層股權規模與盈余管理程度之間的關系分析。
二、實證研究
（一）變量的選取與定義
1.管理層股權集中度指標的選擇。
管理層股權集中度，在股權集中度指標基礎上通過管理層持股與股權集中指標對上市公司進行篩選，即通過CR_5,CR_10篩選出前五大或前十大股東中有管理層持股的上市公司，就完成了管理層股權集中度指標的篩選。
2.盈余管理程度指標的選擇（綜合利潤指標）。
凈資產收益率ROE=凈利潤/平均股東權益，表明公司賬面盈利能力。因為建立在管理者與股權的綁定以協調高管對企業經營的“忠誠度”，管理層股權集中對企業賬面盈余之間的正相關關系足以說明管理層股權集中對盈余管理程度的正相關關系。由此，直接選擇最具有綜合性的盈余管理賬面指標作為被解釋變量。
（二）回歸分析
將2013年150家有管理層股權集中持股的上市公司為樣本，選取管理層股權集中度與企業賬面盈余指標建立截面回歸方程。上述指標回歸分析，可以看出兩個主要方面的內容。一是若高管股權集中度過高，會造成大股東與其他股東之間的問題，由此造成對企業利潤的負面影響，這表現于上述的CR5，H5和Z指標對企業綜合賬面盈余指標的負相關關系；二是高管股權集中度規模適中，對企業盈余的影響是正向的，這表現于上表中CR10，H10指標對企業凈資產收益率績效指標的正相關關系。
三、結論
關鍵詞：需求層次理論；行政管理；激勵；績效
一、中國行政管理中的激勵問題
1.約束不對稱、重監督而輕激勵
加強監督，對公職人員無疑是一種有效的、必要的約束。但監督只是問題的一個方面，并通常具有滯后性和對公務員激勵的被動性，激勵成效有限。因此，除了加強監督以外，還應該強化內在激勵機制，從積極方面引導廣大公職人員敬業務實，拒腐防貪，從源頭上減少公務員的失職行為，并進一步提高行政效率。
2.考核激勵的作用難以得到體現
考核激勵的作用機制主要通過將考核結果與公務員的獎懲、職務升降、級別和工資的調整等掛起鉤來，促使公務員積極工作，盡職盡責。而公務員考核是一項十分復雜的工作，稍不注意就易產生考核誤差，影響對公務員德才表現的準確評定，影響考核對激勵功能的發揮。我國目前對公務員只進行定性考核，如某鄉鎮機關2007年年終考核，有48名公務員參加考核，除了4名公務員為優秀外，其余44名公務員均為合格，“不合格”一檔形同虛設。這種考核無疑有失全面和客觀公正，甚至沒有體現出考核的意義。
3.干部選拔機制中缺少激勵
中國的干部選拔機制中公平、競爭、擇優原則體現不夠，科學的具體的操作規范也不夠健全，干部選拔過程中缺少激勵，缺乏活力，必然導致利益分配激勵功能減弱。由于工資基本固定，收入與努力無關，與組織目標完成情況無關，其結果是、無所作為、消極怠工等“搭便車”現象反復出現。這從根本上說，不是某個人的過失和責任，而是在組織制度中缺乏競爭激勵機制所必然導致的結果。
二、需要層次理論及其在行政管理中的作用
1.馬斯洛的需要層次理論
美國行為科學家亞伯拉罕·馬斯洛（A.H.Maslow）于1943年出版的《動機激發論》中提出了“需要層次理論”。馬斯洛認為，人的價值體系中存在著兩類不同的需要，一類是沿著生物譜系上升方向逐漸變弱的本能或沖動，稱為生理需要，另一類是隨生物進化而逐漸顯現的潛能或需要，稱為高級需要。據此，馬斯洛把人類的需要按其重要性和產生次序分為五個層次，即生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要以及自我實現的需要[1]。
行為學家們依據馬斯洛的需要層次說，將需要的層次、激勵的因素以管理的策略對應成表，為管理的實踐提供指南[1]：（1）生理需要方面的激勵因素為工資和獎金、福利、工作環境，管理策略可表現為完善的工資和獎金制度、貸款制度、醫療保健制度、工作時間（休息），創造健康工作環境，住宅和福利設施。（2）安全需要方面的激勵因素為職位保障，意外事故防止，管理策略為安全生產生活條件、危險工種的營養福利制度、合理的用工制度、離退休養老金制度、健康和意外保險制度、失業金制度等。（3）隸屬與愛的需要方面的激勵因素為良好人際關系、組織的認同，其管理策略為和諧工作小組和良好人際關系、協商和對話制度、互助金制度、工會及其他團體活動、娛樂制度、教育訓練制度。（4）尊重需要方面的激勵因素為名譽、地位、權力與責任、被人尊重與自尊、與他人工資獎金之比較，管理策略為人事考核制度、工作職稱晉升制度、選拔擇優的進修制度、委員會參與制度與提合理化建設制度。（5）自我實現的需要方面的激勵因素有能發揮自己特長的組織環境、承擔有挑戰性的工作，管理策略為決策參與制度、建立攻關小組、提倡創造性工作、發動職工研究發展規劃、交給職工挑戰性工作和破格晉升制度。
2.基于需求層次理論的薪酬制度和靈活的福利機制
薪酬在人力資源管理激勵中是最重要的因素之一。薪酬因素在經濟社會中的作用已經超出了物質激勵的范圍，成為兼具物質和精神雙重激勵的重要因素。美國管理學家孔茨曾指出：“金錢對那些撫養一個家庭的人來說要比那些已經功成名就、在金錢的需要方面已不再是那么迫切的人，就重要得多。”[2]
在中國公共部門傳統的人事管理中，公職人員的薪酬一直實行等級工資制，一般工資水平是社會平均工資；西方一些發達國家實行高薪金的公務員制度，一位高級行政官員的年俸可以與首相相比。鑒于中國的國情，目前不可能實行高薪金公務員制，但近年來公務員待遇的提高體現了決策者們對薪酬因素的重視。目前，中國公務員薪酬提高的趨勢使得公共部門在與企業及其他行業爭奪人才的競爭中增加了優勢。但是，要使金錢成為一種真正有效的激勵因素，必須保證“在各種職位上的人們，即使級別相當，但給予他們的薪酬也必須能反映出他們個人的工作業績”。也就是說，薪酬應當與績效掛鉤，才能真正起到激勵的作用。目前，在西方一些國家，以往刻板的工資報酬制度正逐漸被以工作成績來確定工資級別的制度所取代。以工作成績來確定工資級別的制度是基于這樣的論點，即“公務人員的工資收入應該符合經濟市場的工資水平，并且不論公務人員之間可能存在何種差異，他們工資報酬的多少應該取決于其工作成績的好壞，工作成績越好，所得到的報酬就應該越多。這一論點意味著傳統的、強調統一的公務員制度應該被取代。盡管公務員無疑也會受到經濟利益的誘惑，但在以前，公務員作為一個整體有著強烈的服務意識，并將為公眾服務作為他們努力的目標。然而，金錢獎賞正逐漸取代這些無形的、但卻是真實的價值觀和激勵因素而成為招聘人員和提高其積極性的主要手段。”[3]3.權力激勵——公務員自我實現的需要國家公共部門的公職人員掌握著人民賦予的公共權力，在法律規定的范圍內對社會公共資源進行管理和盡可能合理地配置，以實現公共資源的效益最大化。在公共部門這個龐大的機器不停地運轉，源源不斷地生產出公共服務產品的過程中，權力始終都在對支配和使用公共資源的公職人員起著不容忽視的激勵作用。
公職人員處于何種行政職位，就擁有相應的行政權限，職位越高，所享有的權力就越大。公職人員在行使權力，滿足對物和人的支配欲望的同時，也在某種程度上達到了馬斯洛需要層次理論中的最高層級——自我實現的需要，使自己越來越成為受人矚目和舉足輕重的人物。因此，建立并完善公共部門人力資源管理中的權力激勵體制，不僅是可行的，而且是必要的。權力對于各級公務員的激勵作用集中體現在，為了能夠支配更多的人力和物力資源，必須在法律和制度規定的范圍內勤奮工作，取得顯著的成績，得以受到提拔，從而能夠行使更高職位上更大范圍的權限。
在建立權力激勵體制過程中，必須在廣大公職人員特別是領導干部中樹立起正確的權力觀，避免出現“為了掌權而掌權”的不良傾向。要明確公共權力是人們賦予的，是用來更好地合理配置社會資源，為社會提供更多更好的公共服務產品。合理的運用權力激勵，不僅能夠激發公職人員的工作熱情，進一步提高公共部門的行政效率，而且可以在某種程度上減少權力腐化和腐敗現象的產生。
三、豐富激勵手段，完善公務員激勵機制
1.拓寬激勵渠道，注重加薪、休假等激勵方式
有時將公務員晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是獎勵，反而使公務員無法很好發揮才能。在晉升中，并不一定是業績最好的人得到晉升就是公平。業績優秀者應該得到獎勵與表彰，但是否晉升到高一級的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個性特點。這一點應在晉升標準與要求中明確說明，并在晉升人選決定之后加以解釋。對未能晉升的優秀公務員應有足夠的表彰與補償，以體現他們應有的地位與價值。激勵渠道多樣化有利于公務員合理地自我定位，從而可以不必將職務晉升作為自己的唯一目標，找一個自己能游刃有余的崗位好好發揮自己的專長。
2.在工作設計方面，盡量豐富工作內容
可以根據工作性質、內容，采取工作輪換、工作豐富化等工作設計方法，盡量豐富工作內容。對公務員工作內容的改善及對其工作行為的認同和獎勵，可以使公務員對自己的工作產生滿足感、成就感，從而促使工作不斷創新。如因人而異地安排工作，由于每個公務員個性特征、興趣愛好、職業生涯規劃不同，對崗位的要求也不盡一致，因而須建立崗位流動機制，使公務員能感到工作的樂趣。
3.打造和諧有序的行政組織文化
良好的行政文化凝聚了公務員行政智慧和行政實踐經驗。行政文化諸要素對于激勵機制的制定、激勵手段的確定、激勵機制的實施和激勵結果的兌現有著極為重要的影響[4]。健全激勵機制的建立和作用的發揮以良好的行政文化為基礎，促進行政文化的建設，要鼓勵公務員樹立社會公共利益至上的意識，成為協調政府與民眾關系的主體，促進公務員對政府工作的主動參與，有效維護國家和集體的利益。如果能做到公務員都相信：職位只是分工,薪酬體現貢獻,那公務員就不會去追求層級的發展,而轉向關注工作的內容,這樣才會提高效率。隨著公務員整體素質的提高，群眾之間、干群之間溝通會更容易，健康和諧的人際關系氛圍會為和諧公務員隊伍建設提供有力的保障。
參考文獻：
[1]吳志華,劉小蘇.公共部門人力資源管理[M].上海：復旦大學出版社,2007:262.
[3]哈羅德·孔茨,海因茨·韋里克.管理學[M].北京：經濟科學出版社,1998:311.
1．1一般資料
收集2013－06—2014－06我院手術室護理人員20名，均自愿參與本研究，隨機分為2組。試驗組10名，男1名，女9名;年齡25～46歲，平均(31．2±2．5)歲;學歷:大專6名，本科4名。對照組10名，男2名，女8名;年齡24～46歲，平均(31．3±2．6)歲;學歷:大專6名，本科4名。排除非臨床護理工作者、護理實習生及因進修或休假等原因無法完成本次調查的護理人員。2組一般資料比較差異無統計學意義(P＞0．05)，具有可比性。
1．2方法
1．2．1對照組
給予常規管理模式，實行排班彈性制度，依據手術室實際情況制訂工作責任表、排班表，給予護理工作者綜合素質、護理實力、個人特點、工作能力分配工作，保證各個班次有輔助護士、治療護士、責任護士。
1．2．2試驗組
給予分層次管理模式，全部護理人員劃分為護士長、高級責任護士、初級責任護士、助理護士4個級別，各級人員完成自身工作，護士長管理、協調、監督下級人員，處理疑難問題;高級責任護士負責管理組內日常工作，下達必要的任務并給予針對性指導，初級責任護士直接接觸患者，助理護士完成患者的生活護理。
1．3效果評定
應用Meller/McCloskey滿意度量表評價護理人員工作滿意度，應用Likert5級評分法評定(分值范圍0～5分)，評定項目包括專業發展機會、排班滿意度、福利待遇滿意度、同事關系、工作責任感及總滿意度。
1．4統計學方法
應用SPSS11．0統計軟件進行統計學分析，計量資料以均數±標準差(x珋±s)表示，采用t檢驗。P＜0．05為差異具有統計學意義。
2結果
2組各項評分及總滿意度評分比較差異均有統計學意義(P＜0．05)，試驗組效果優于對照組。
3討論
