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關鍵詞:知識知識管理組織創新
知識管理是一門新型學科，很多學者從不同角度研究它的定義和內容。如對知識管理概念的描述:“知識管理是對知識進行管理和運用知識進行管理的學問”;“知識管理，簡單地說，就是對一個項目組織所擁有的和所能接觸到的知識資源，如何進行識別、獲取、評價，從而充分有效地發揮作用的管理過程?！北疚恼J為，要凸顯知識管理是以知識為中心的管理，知識管理是組織創新的基點，借此研究知識管理到底管理什么和怎么管理的問題。本文從知識的特點入手，闡述知識管理的內容和實務。
知識的特點
“知識”是一種特殊的商品，其價值體現在它已變為經濟要素中的首要資源。相對于物質資源、資本資源和人力資源，知識資源的特點如下:
(一)知識是一種無形資源
從資源性特點看，知識是一種無形資源，與有形資源有本質區別。首先，物質資源是可以用盡的，知識資源則可以生生不息，取之不盡，這是知識資源最本質的特征;其次，物質資源的擴張是有限的，知識資源卻可以無限擴張。隨著時間的推移，物質資源的有限性限制了人們對物質和財富的量的需求，但人們對它們的質的需求卻是無限的，而這種無限性的需求正體現在知識需求的無限性上，只有無限擴張的知識才能滿足人們對質的無限追求;第三，物質資源只能是物理上的換位，知識資源則可以充分共享。
(二)知識是經濟增長的內生要素
從知識在經濟中的作用原理看，知識已成為經濟增長的內生要素。知識資源的以下特點使知識成為經濟增長的內生要素:
一是共享性。知識資源可以共享，允許眾多使用者同時共用同一知識資源，而且共享者越多價值則越大。二是反復應用性。知識資源一旦形成，就具有了再生應用的能力，可以反復使用。三是累積性。知識資源在其傳遞和使用過程中可以累積，知識在人類系統進化和個體發育過程中都是累增的，且具有不可逆轉的特性。四是滲透性。知識資源具有極大的滲透性，一種知識資源可以滲透到許多領域而產生影響，大量知識資源相互滲透使智能呈指數式迅速膨脹，造成“知識裂變”。五是時空相對性。知識資源的空間可以虛擬，無法用感官去度量知識資源在載體中的空間和形狀。另外，知識資源所占空間可以壓縮，所以，同樣的空間所儲存的資源是不同的。知識資源的時效性特征也是很顯著的。有些信息一旦，就會使另一些同類信息毫無價值，而有些信息遲早都不會影響其價值。知識資源時效的長短也是相對的、不確定的。知識資源經常被創新淘汰，在淘汰中積累，在積累的基礎上再創新，所以，知識資源就是創新資源。
(三)知識分為顯性知識和隱性知識
從知識存在的狀態看，知識可分為顯性知識和隱性知識。顯性知識是可以通過正常的語言方式傳播的知識，是可表達的，有物質存在的，可確知的，已被文本化了的知識。所以，顯性知識是知識管理明示的對象，是知識轉化為企業競爭力的直接動力。隱性知識則是未被文本化或難以被文本化的知識，因而有難以言明和模仿、不易被復制的特點。它包括那些非正式的、難以表達的技能、技巧、經驗和訣竅等，即它不易用語言表達。另外，也包括個人的直覺、靈感、洞察力、價值觀、心智模式等，這些認識方面的隱性知識會深深影響到個體的行為方式。隱性知識屬更深層次的、由個體擁有并控制的知識，是組織進行知識創新和形成核心競爭力的基礎和源泉。
知識管理的內容
知識管理簡單地說，就是對知識進行管理和運用知識進行管理的學問。它是以知識為核心的管理。在實施過程中，是根據知識的特點及知識經濟研究領域的認識階段來進行的。知識經濟認識領域分三步進行:一是知識價值論，核心是強調知識的重要性和知識的價值;二是知識創新論，主要探討知識創新的機制和過程;三是知識轉化論，主要著眼于知識的轉化和知識如何參與分配和共享。其中，知識的價值已在人們中達成了共識，在進入知識經濟時代，知識管理的主要任務就是將知識轉化和共享并在轉化與共享中創新。
(一)促使組織的顯性知識和隱性知識互相轉化
顯性知識和隱性知識的轉化是多方位的，一般包括:
顯性知識向顯性知識的轉化。這個轉化的目的是推動內部的顯性知識交流，以減少信息流的摩擦，降低運行成本，是發揮知識外部性的直接方法。顯性知識間的轉化是知識管理明示的對象，是知識轉化為企業競爭力的直接動力。
隱性知識向顯性知識的轉化。這步轉化的意義在于:由員工的隱性知識轉化為顯性知識后，再通過顯性知識向顯性知識轉化的機制使其創新知識被企業共享，從而建立鼓勵員工的創新行為機制，以激發員工的潛能來達到這步轉化。隱性知識向顯性知識的轉化是知識轉化的核心，是知識生產的最直接和最有效的途徑。
顯性知識向隱性知識的轉化。隱性知識是創新的源泉，而隱性知識本身也需要不斷的積累、更新，如果隱性知識停滯不前，顯性知識也將被定格并很快就會落后。顯性知識向隱性知識的轉化與員工的學習能力和素質密切相關，所以企業應加強員工的素質培訓，建立學習機制來鼓勵員工的自發轉化行為。
隱性知識向隱性知識的轉化。這一過程是知識管理中最高層次也是最難以實現的。因為隱性知識具有隱匿性、不易傳播的特點，如何進行隱性知識間的轉化，其根源在于其知識所有人的知識隱性維度、觀點、情緒及所處的環境氛圍。人類掌握隱性知識的動機、多少及使用是一個潛移默化的過程，是在隱性的維度下潛意識的交互作用中進行的，由此可知:首先，學習是一個主觀的過程，干預的效果有限。其次，個人的所知比所表達的要豐富的多。組織所面臨的重要課題是如何將個人蘊藏的隱性知識向外展現，轉為他人隱性知識的來源，并發揮其乘數作用，去偽存真，創造具有價值的知識。所以，隱性知識間的轉化速率、范圍及深度，取決于一個個體的工作氛圍和激勵機制。
(二)促使知識共享
知識共享是指知識所有者與他人分享自己的知識，是知識從個體擁有向群體擁有的轉變過程。由于知識從本質上來說是可以相互交流與學習的，而且使用的越多就越能創造出新的知識，因此，知識產品就與具有排他性、有限性的物質產品有著天然的區別，但由于先進知識在激烈的市場競爭中能給擁有者帶來豐厚的收益，所以擁有者會極力維持知識的壟斷性。所以，知識是不能自動實現共享的，必須通過鑒別知識范圍和類型，創造一定的途徑才能達到。
1.從知識共享范圍看，有企業內部知識共享和企業外部知識共享。組織的知識管理應先從內部知識共享開始，然后通過企業內部網絡與外部網絡的接口，再向外延伸。對于組織內部知識應在堅持平等性原則和開發性原則的基礎上，暢通知識共享的渠道。如改善與重構組織結構，建立對知識共享的激勵機制，配備必要的計算機網絡硬件設施和必要的規章制度等軟件措施和必要的規章制度等措施來實現。相對組織內部知識共享來說，組織外部知識游離于企業的可控范圍之外，不為組織所左右，但它對組織的經營與運行有很大的影響。組織外部知識共享可根據其外部知識與組織的密切相關程度和外部環境的復雜程度，依次采取經營策略的變化去影響，或是預測知識走勢去主動適應等方式去實現。
2.從知識共享類型分，有顯性知識共享和隱性知識共享。顯性知識共享是伴隨著知識傳播方式的變化而發展的。近年來，磁介質和光電技術的發展，計算機的廣泛使用，不僅使人類知識的存儲和傳播成本大幅度降低，同時也提供了渠道多元化的學習方式，極大地加速了顯性知識的可獲取性和共享性。
隱性知識的共享一般考慮以下因素:一是個體因素。知識獨占能產生壟斷利潤，所以知識擁有者為追求個體價值的實現會阻礙隱性知識的共享。二是組織因素。組織環境與氛圍影響隱性知識的共享。如在傳統的層次機構設置下，員工的思維和工作能力受制度和崗位的約束，員工之間缺乏超制度以外的直接接觸和互動交流，難以推動隱性知識的共享。三是社會文化因素。不同文化背景下，知識共享的途徑與程度是有區別的。如東方人的謹慎、含蓄、內向的性格使得東方人在與人的初步交流時會產生一些障礙，但東方人卻善于使用非正式的方式傳遞信息，這也許是隱性知識共享的一種“隱性”力量。
3.從共享方向來看，知識共享分順向共享、逆向共享和橫向共享。知識的價值以兩種形態存在，一種是無形形態，即知識的認識價值;另一種是它的物質形態，是知識的認識價值通過實踐實現的，即知識的實踐價值。認識價值主要反映知識生成的主觀意識性，它既可能是客觀世界的直接反映，也可能是人們發揮能動性對已有的經驗知識進行加工和再行思考的結果，所以它是一種隱性的潛在價值，當人們在它的影響和指導下自覺不自覺地利用它來改造外面的主觀和客觀世界時，它將變為物質的或精神的實踐價值，實現了知識的價值目的。:
這種實現有三條途徑:一是順向實現。即由認識價值到實踐價值的共享。先有少數人或企業的新的認識發展為新技術、新工藝，生產出低成本、高價值的產品供大多數人共享。二是逆向共享。在現有技術和產品基礎上，解剖其“生成”方式、“還原”其結構原理，重新認識它的價值，以便再取得新的突破。三是橫向共享。首先是認識價值的形態的共享。一般說，知識的認識價值在人們之間的相互共享是互動的。因為人性的能動性和創造性的本能，當他遇到新的知識時，經常并不是一成不變地、死板僵化地全盤接受。事實上，當人們收到新的知識信號時，經常受其啟發，會有意識地加以改造和發展成新的認識價值;再則，由于人們思維的差異性，對同一種原理性的認識價值，可以得出不同的結果。所以知識的認識價值在人們之間的橫向共享，往往表現出由小到大的趨勢;另外是實踐價值之間的共享。由于知識的實踐價值能夠使其物質和精神在實踐中體現它的產出效能，這使得知識實踐價值的橫向共享效果更加便捷和有效。
(三)促進組織知識創新
在知識經濟時代，創新成了組織成功的基礎，具有新的特征和要求:
更加開闊的創新思維。創新思維的差異直接導致創新方式及效果的差異。傳統的“內部獨立研制創新”模式受制于研制力量，致使創新效率低下。經濟全球化趨勢及知識共享范圍的擴大，創新必須建立在“開放性”思維的基礎上，即知識創新與其價值轉化必須通過社會性協作過程中互相溝通交流并加以“研制”來實施。
創新方式互動化。隨著知識共享平臺的進一步建立，知識產品的加速發展及社會對知識產品需求的日益增大，個體和組織只靠獨自的創新能力來完成大型的、關鍵的創新項目日見力不從心。所以，創新已不是一個孤立的事件，而是有關社會知識創新、技術知識發明和應用系統的創造相互作用的產物，已具有了一種整體的、協同的、互動的系統特征。
知識流動因子多元化。過去的創新一般集中于投入和產出分析中，大多表現為靜態性和線向性的特點，而新時代創新系統的運作效應依賴于知識流的流動性和聯系性。所以，新時代創新系統是由諸如企業、學校、研究機構等這些創新因子為了一系列共同的經濟和社會目標，建設成相互聯系的機構網絡，在這些因子之間進行著一系列復雜的相互作用過程的活動。
創新機制的轉移?，F在的創新機制大多是重點控制和影響企業內部“知識存量”的內容和處所的累積機制，應主要控制和影響內部知識源和外部知識源之間平衡的界面機制。
現階段知識管理的實務
(一)更新企業經營理念
建立共生的觀念。隨著知識經濟的到來，企業或個體開發新知識的相對能力越來越小，局限于企業或個體的知識創新的潛力及研發績效將受到極大的限制，不同的社會與經濟行為主體之間為了共同的利益目標進行知識共享、合作開發，才能達到合作方雙贏、社會共贏的目的。
建立文化吸收理念。據統計，在廣東深圳的不到經營期限中途解散的三資企業中，大約有34%的企業是因為文化沖突解散的，這就充分說明了不同經濟主體合作中文化融合的重要性。知識的轉化與創新是在不同的行為主體之間的互動作用下完成，而這種互動完成必須在其行為主體間的文化融合的狀態下才能完成。在不同文化背景下，任何組織都需要認真對待文化性質與結構的問題，對內應建立組織的文化，對外應容納與借鑒外部文化。通過組織內外部成員間的文化認同推動知識的發展與更新。
建立壟斷與共享結合的理念。知識的組織壟斷有利于本組織競爭優勢的形成，知識共享有利于行業或社會知識水平的提高，進而使本組織受益，所以，組織并不需要限制所有知識的對外傳播，相反，應以共享為主、壟斷和保密為次。首先要做到在不損害本組織利益的前提下，最大限度地與他人共享知識;其次，也應認識到，組織在向社會提供優勢成果的同時，應不斷地向社會吸收知識，進一步增加自身的創新能力。
(二)加強組織間的知識合作
組織間進行知識合作可以產生三種效應:
知識的聚合效應。通過組織間的知識合作，使組織原有的知識系統進行聯合與補充，匯合成為組織之間的知識網絡。這將使得各自知識優勢得到疊加與延伸、強化與鞏固。在未對組織進行專門性優勢知識追加投資的情況下，通過這種知識聚合來實現優勢知識的發展與完善，既可加速知識成果的轉化，又可避免專門知識過度投資的傾向。
知識的重組效應。在知識合作過程中，知識超越了組織的邊界，在組織之間不停地傳遞、交流，為知識突破原有使用的限制或者路徑依賴性創造了條件，形成了知識要素之間的重組。
知識的激活效應。知識合作可以通過互動增加知識激活的機會，形成原有組織所不具備的新知識。來自不同組織的知識合作，可以彼此相互交流與分享、彼此溝通與對話，在這種開放的動態的知識互動中，新知識得以產生。
(三)建立企業間的知識動態聯盟
進入工業經濟后期，“競合”的理念已得到廣泛認可。但是，在知識經濟初見端倪的時代，這種“競合”的關系就進一步發展成另一種更為高級的形式，那就是在組織之間建立動態聯盟。動態聯盟的基點在于:一是實行的是動態聯合，而不是剛性聯合，使組織間的“競”與“合”變得更為兼容，既可保持競爭的活力，又可避免兩敗俱傷的過度競爭;二是動態聯盟構筑在集中各方面優勢的基礎上，因此能做出快速響應市場機遇的決策;三是實現的動態聯盟可以解決如何利用社會現有存量知識，實現知識資源的最優配置。
(四)打造知識生成和價值轉化的組織
建立學習型組織。知識生成最基本的途徑就是學習。這是因為:一是知識有積累性的特性，只有不斷學習，才能掌握更多的知識，也只有在一定的知識基礎上，才能有效地組合、配置并創造知識;二是知識有一個老化的問題。隨著各個領域的知識爆炸，知識的有效期會不斷縮短，因此，組織必須不斷更新、補充、增添和創造更多的知識，才能保持競爭的優勢。
建立知識生產和轉化的機制。包括物質手段基礎與有效的制度機制。完善物質基礎能為組織學習提供一個完好的基礎設施網絡，包括配置因特網設施，建立較完善的知識信息、技術資料等資料庫。利用組織內部以及外部大量可編碼的知識，人們能夠隨時查閱、學習、分析相關資料，在此過程中整合和創造新的知識。
有效的知識管理制度機制指建立有利于組織成員彼此進行合作的創造性方式和激勵組織成員參與知識共享的制度機制。內容包括:一是要建立組織學習的制度，二是要設立知識主管，三是建立激勵機制。
建立完善的精神環境基礎。精神環境基礎是指創造一個借助組織力量來形成一個創造型組織視野的組織文化氛圍。這種組織文化應有利于組織知識創新的作用有:首先，它能展示一個愿景。這個愿景的功能就如雷蒙德•邁而斯所說的那樣:“展示偉大愿景的企業文化，就是力圖準確地定義組織將要探尋的知識流，然后向它們看齊”。同時，這個愿景應是一個共同愿景，力圖把組織的價值觀和個人的價值觀及發展方向統一起來，形成一個共同愿景。其次，它能鼓勵創新。即這種組織文化能鼓勵員工以創新的方式來思考問題，以不同的觀點來處理問題或機會，以便創造出更多的新的機會，得到新的理解或學習。
(五)實施以人為主體的人文管理模式
在知識經濟時代，必須實施以人為主體的人文管理模式。因為知識的載體是人，知識管理實際上就是對知識人的管理。人們掌握多少知識，為了獲取某些知識需要付出多大的投入，他們所掌握的知識有多少能夠轉化等等，都是由掌握知識的人的動機和組織所能提供的動力決定的。人文管理是一種以人為主體的人性化的管理，其基本特征體現為:一是作為個體的人，自尊、自立、自信、自愛、自強;二是作為群體的人，尊重人、理解人、善待人、成熟人、創造人。人文管理的內涵體現了新時代人類的主體性需求，實施人文管理將奠定知識管理的基礎，拓寬知識共享的范圍，為人們的互動學習提供條件，同時，也指明了知識管理的目標趨勢。
參考文獻:
1.呂國良.知識管理與圖書館管理[J].浙江工程學院學報，2001，18(3)
“知識”是一種特殊的商品,其價值體現在它已變為經濟要素中的首要資源。相對于物質資源、資本資源和人力資源,知識資源的特點如下:
(一)知識是一種無形資源
從資源性特點看,知識是一種無形資源,與有形資源有本質區別。首先,物質資源是可以用盡的,知識資源則可以生生不息,取之不盡,這是知識資源最本質的特征;其次,物質資源的擴張是有限的,知識資源卻可以無限擴張。隨著時間的推移,物質資源的有限性限制了人們對物質和財富的量的需求,但人們對它們的質的需求卻是無限的,而這種無限性的需求正體現在知識需求的無限性上,只有無限擴張的知識才能滿足人們對質的無限追求;第三,物質資源只能是物理上的換位,知識資源則可以充分共享。
(二)知識是經濟增長的內生要素
從知識在經濟中的作用原理看,知識已成為經濟增長的內生要素。知識資源的以下特點使知識成為經濟增長的內生要素:
一是共享性。知識資源可以共享,允許眾多使用者同時共用同一知識資源,而且共享者越多價值則越大。二是反復應用性。知識資源一旦形成,就具有了再生應用的能力,可以反復使用。三是累積性。知識資源在其傳遞和使用過程中可以累積,知識在人類系統進化和個體發育過程中都是累增的,且具有不可逆轉的特性。四是滲透性。知識資源具有極大的滲透性,一種知識資源可以滲透到許多領域而產生影響,大量知識資源相互滲透使智能呈指數式迅速膨脹,造成“知識裂變”。五是時空相對性。知識資源的空間可以虛擬,無法用感官去度量知識資源在載體中的空間和形狀。另外,知識資源所占空間可以壓縮,所以,同樣的空間所儲存的資源是不同的。知識資源的時效性特征也是很顯著的。有些信息一旦,就會使另一些同類信息毫無價值,而有些信息遲早都不會影響其價值。知識資源時效的長短也是相對的、不確定的。知識資源經常被創新淘汰,在淘汰中積累,在積累的基礎上再創新,所以,知識資源就是創新資源。
(三)知識分為顯性知識和隱性知識
從知識存在的狀態看,知識可分為顯性知識和隱性知識。顯性知識是可以通過正常的語言方式傳播的知識,是可表達的,有物質存在的,可確知的,已被文本化了的知識。所以,顯性知識是知識管理明示的對象,是知識轉化為企業競爭力的直接動力。隱性知識則是未被文本化或難以被文本化的知識,因而有難以言明和模仿、不易被復制的特點。它包括那些非正式的、難以表達的技能、技巧、經驗和訣竅等,即它不易用語言表達。另外,也包括個人的直覺、靈感、洞察力、價值觀、心智模式等,這些認識方面的隱性知識會深深影響到個體的行為方式。隱性知識屬更深層次的、由個體擁有并控制的知識,是組織進行知識創新和形成核心競爭力的基礎和源泉。
知識管理的內容
知識管理簡單地說,就是對知識進行管理和運用知識進行管理的學問。它是以知識為核心的管理。在實施過程中,是根據知識的特點及知識經濟研究領域的認識階段來進行的。知識經濟認識領域分三步進行:一是知識價值論,核心是強調知識的重要性和知識的價值;二是知識創新論,主要探討知識創新的機制和過程;三是知識轉化論,主要著眼于知識的轉化和知識如何參與分配和共享。其中,知識的價值已在人們中達成了共識,在進入知識經濟時代,知識管理的主要任務就是將知識轉化和共享并在轉化與共享中創新。
(一)促使組織的顯性知識和隱性知識互相轉化
顯性知識和隱性知識的轉化是多方位的,一般包括:
顯性知識向顯性知識的轉化。這個轉化的目的是推動內部的顯性知識交流,以減少信息流的摩擦,降低運行成本,是發揮知識外部性的直接方法。顯性知識間的轉化是知識管理明示的對象,是知識轉化為企業競爭力的直接動力。
隱性知識向顯性知識的轉化。這步轉化的意義在于:由員工的隱性知識轉化為顯性知識后,再通過顯性知識向顯性知識轉化的機制使其創新知識被企業共享,從而建立鼓勵員工的創新行為機制,以激發員工的潛能來達到這步轉化。隱性知識向顯性知識的轉化是知識轉化的核心,是知識生產的最直接和最有效的途徑。
顯性知識向隱性知識的轉化。隱性知識是創新的源泉,而隱性知識本身也需要不斷的積累、更新,如果隱性知識停滯不前,顯性知識也將被定格并很快就會落后。顯性知識向隱性知識的轉化與員工的學習能力和素質密切相關,所以企業應加強員工的素質培訓,建立學習機制來鼓勵員工的自發轉化行為。
隱性知識向隱性知識的轉化。這一過程是知識管理中最高層次也是最難以實現的。因為隱性知識具有隱匿性、不易傳播的特點,如何進行隱性知識間的轉化,其根源在于其知識所有人的知識隱性維度、觀點、情緒及所處的環境氛圍。人類掌握隱性知識的動機、多少及使用是一個潛移默化的過程,是在隱性的維度下潛意識的交互作用中進行的,由此可知:首先,學習是一個主觀的過程,干預的效果有限。其次,個人的所知比所表達的要豐富的多。組織所面臨的重要課題是如何將個人蘊藏的隱性知識向外展現,轉為他人隱性知識的來源,并發揮其乘數作用,去偽存真,創造具有價值的知識。所以,隱性知識間的轉化速率、范圍及深度,取決于一個個體的工作氛圍和激勵機制。
(二)促使知識共享
知識共享是指知識所有者與他人分享自己的知識,是知識從個體擁有向群體擁有的轉變過程。由于知識從本質上來說是可以相互交流與學習的,而且使用的越多就越能創造出新的知識,因此,知識產品就與具有排他性、有限性的物質產品有著天然的區別,但由于先進知識在激烈的市場競爭中能給擁有者帶來豐厚的收益,所以擁有者會極力維持知識的壟斷性。所以,知識是不能自動實現共享的,必須通過鑒別知識范圍和類型,創造一定的途徑才能達到。
1.從知識共享范圍看,有企業內部知識共享和企業外部知識共享。組織的知識管理應先從內部知識共享開始,然后通過企業內部網絡與外部網絡的接口,再向外延伸。對于組織內部知識應在堅持平等性原則和開發性原則的基礎上,暢通知識共享的渠道。如改善與重構組織結構,建立對知識共享的激勵機制,配備必要的計算機網絡硬件設施和必要的規章制度等軟件措施和必要的規章制度等措施來實現。相對組織內部知識共享來說,組織外部知識游離于企業的可控范圍之外,不為組織所左右,但它對組織的經營與運行有很大的影響。組織外部知識共享可根據其外部知識與組織的密切相關程度和外部環境的復雜程度,依次采取經營策略的變化去影響,或是預測知識走勢去主動適應等方式去實現。
2.從知識共享類型分,有顯性知識共享和隱性知識共享。顯性知識共享是伴隨著知識傳播方式的變化而發展的。近年來,磁介質和光電技術的發展,計算機的廣泛使用,不僅使人類知識的存儲和傳播成本大幅度降低,同時也提供了渠道多元化的學習方式,極大地加速了顯性知識的可獲取性和共享性。
隱性知識的共享一般考慮以下因素:一是個體因素。知識獨占能產生壟斷利潤,所以知識擁有者為追求個體價值的實現會阻礙隱性知識的共享。二是組織因素。組織環境與氛圍影響隱性知識的共享。如在傳統的層次機構設置下,員工的思維和工作能力受制度和崗位的約束,員工之間缺乏超制度以外的直接接觸和互動交流,難以推動隱性知識的共享。三是社會文化因素。不同文化背景下,知識共享的途徑與程度是有區別的。如東方人的謹慎、含蓄、內向的性格使得東方人在與人的初步交流時會產生一些障礙,但東方人卻善于使用非正式的方式傳遞信息,這也許是隱性知識共享的一種“隱性”力量。
3.從共享方向來看,知識共享分順向共享、逆向共享和橫向共享。知識的價值以兩種形態存在,一種是無形形態,即知識的認識價值;另一種是它的物質形態,是知識的認識價值通過實踐實現的,即知識的實踐價值。認識價值主要反映知識生成的主觀意識性,它既可能是客觀世界的直接反映,也可能是人們發揮能動性對已有的經驗知識進行加工和再行思考的結果,所以它是一種隱性的潛在價值,當人們在它的影響和指導下自覺不自覺地利用它來改造外面的主觀和客觀世界時,它將變為物質的或精神的實踐價值,實現了知識的價值目的。
這種實現有三條途徑:一是順向實現。即由認識價值到實踐價值的共享。先有少數人或企業的新的認識發展為新技術、新工藝,生產出低成本、高價值的產品供大多數人共享。二是逆向共享。在現有技術和產品基礎上,解剖其“生成”方式、“還原”其結構原理,重新認識它的價值,以便再取得新的突破。三是橫向共享。首先是認識價值的形態的共享。一般說,知識的認識價值在人們之間的相互共享是互動的。因為人性的能動性和創造性的本能,當他遇到新的知識時,經常并不是一成不變地、死板僵化地全盤接受。事實上,當人們收到新的知識信號時,經常受其啟發,會有意識地加以改造和發展成新的認識價值;再則,由于人們思維的差異性,對同一種原理性的認識價值,可以得出不同的結果。所以知識的認識價值在人們之間的橫向共享,往往表現出由小到大的趨勢;另外是實踐價值之間的共享。由于知識的實踐價值能夠使其物質和精神在實踐中體現它的產出效能,這使得知識實踐價值的橫向共享效果更加便捷和有效。
(三)促進組織知識創新
在知識經濟時代,創新成了組織成功的基礎,具有新的特征和要求:
更加開闊的創新思維。創新思維的差異直接導致創新方式及效果的差異。傳統的“內部獨立研制創新”模式受制于研制力量,致使創新效率低下。經濟全球化趨勢及知識共享范圍的擴大,創新必須建立在“開放性”思維的基礎上,即知識創新與其價值轉化必須通過社會性協作過程中互相溝通交流并加以“研制”來實施。
創新方式互動化。隨著知識共享平臺的進一步建立,知識產品的加速發展及社會對知識產品需求的日益增大,個體和組織只靠獨自的創新能力來完成大型的、關鍵的創新項目日見力不從心。所以,創新已不是一個孤立的事件,而是有關社會知識創新、技術知識發明和應用系統的創造相互作用的產物,已具有了一種整體的、協同的、互動的系統特征。
知識流動因子多元化。過去的創新一般集中于投入和產出分析中,大多表現為靜態性和線向性的特點,而新時代創新系統的運作效應依賴于知識流的流動性和聯系性。所以,新時代創新系統是由諸如企業、學校、研究機構等這些創新因子為了一系列共同的經濟和社會目標,建設成相互聯系的機構網絡,在這些因子之間進行著一系列復雜的相互作用過程的活動。
創新機制的轉移?，F在的創新機制大多是重點控制和影響企業內部“知識存量”的內容和處所的累積機制,應主要控制和影響內部知識源和外部知識源之間平衡的界面機制。
現階段知識管理的實務
(一)更新企業經營理念
建立共生的觀念。隨著知識經濟的到來,企業或個體開發新知識的相對能力越來越小,局限于企業或個體的知識創新的潛力及研發績效將受到極大的限制,不同的社會與經濟行為主體之間為了共同的利益目標進行知識共享、合作開發,才能達到合作方雙贏、社會共贏的目的。
建立文化吸收理念。據統計,在廣東深圳的不到經營期限中途解散的三資企業中,大約有34%的企業是因為文化沖突解散的,這就充分說明了不同經濟主體合作中文化融合的重要性。知識的轉化與創新是在不同的行為主體之間的互動作用下完成,而這種互動完成必須在其行為主體間的文化融合的狀態下才能完成。在不同文化背景下,任何組織都需要認真對待文化性質與結構的問題,對內應建立組織的文化,對外應容納與借鑒外部文化。通過組織內外部成員間的文化認同推動知識的發展與更新。
建立壟斷與共享結合的理念。知識的組織壟斷有利于本組織競爭優勢的形成,知識共享有利于行業或社會知識水平的提高,進而使本組織受益,所以,組織并不需要限制所有知識的對外傳播,相反,應以共享為主、壟斷和保密為次。首先要做到在不損害本組織利益的前提下,最大限度地與他人共享知識;其次,也應認識到,組織在向社會提供優勢成果的同時,應不斷地向社會吸收知識,進一步增加自身的創新能力。
(二)加強組織間的知識合作
組織間進行知識合作可以產生三種效應:
知識的聚合效應。通過組織間的知識合作,使組織原有的知識系統進行聯合與補充,匯合成為組織之間的知識網絡。這將使得各自知識優勢得到疊加與延伸、強化與鞏固。在未對組織進行專門性優勢知識追加投資的情況下,通過這種知識聚合來實現優勢知識的發展與完善,既可加速知識成果的轉化,又可避免專門知識過度投資的傾向。
知識的重組效應。在知識合作過程中,知識超越了組織的邊界,在組織之間不停地傳遞、交流,為知識突破原有使用的限制或者路徑依賴性創造了條件,形成了知識要素之間的重組。
知識的激活效應。知識合作可以通過互動增加知識激活的機會,形成原有組織所不具備的新知識。來自不同組織的知識合作,可以彼此相互交流與分享、彼此溝通與對話,在這種開放的動態的知識互動中,新知識得以產生。
(三)建立企業間的知識動態聯盟
進入工業經濟后期,“競合”的理念已得到廣泛認可。但是,在知識經濟初見端倪的時代,這種“競合”的關系就進一步發展成另一種更為高級的形式,那就是在組織之間建立動態聯盟。動態聯盟的基點在于:一是實行的是動態聯合,而不是剛性聯合,使組織間的“競”與“合”變得更為兼容,既可保持競爭的活力,又可避免兩敗俱傷的過度競爭;二是動態聯盟構筑在集中各方面優勢的基礎上,因此能做出快速響應市場機遇的決策;三是實現的動態聯盟可以解決如何利用社會現有存量知識,實現知識資源的最優配置。
(四)打造知識生成和價值轉化的組織
建立學習型組織。知識生成最基本的途徑就是學習。這是因為:一是知識有積累性的特性,只有不斷學習,才能掌握更多的知識,也只有在一定的知識基礎上,才能有效地組合、配置并創造知識;二是知識有一個老化的問題。隨著各個領域的知識爆炸,知識的有效期會不斷縮短,因此,組織必須不斷更新、補充、增添和創造更多的知識,才能保持競爭的優勢。
建立知識生產和轉化的機制。包括物質手段基礎與有效的制度機制。完善物質基礎能為組織學習提供一個完好的基礎設施網絡,包括配置因特網設施,建立較完善的知識信息、技術資料等資料庫。利用組織內部以及外部大量可編碼的知識,人們能夠隨時查閱、學習、分析相關資料,在此過程中整合和創造新的知識。
有效的知識管理制度機制指建立有利于組織成員彼此進行合作的創造性方式和激勵組織成員參與知識共享的制度機制。內容包括:一是要建立組織學習的制度,二是要設立知識主管,三是建立激勵機制。
建立完善的精神環境基礎。精神環境基礎是指創造一個借助組織力量來形成一個創造型組織視野的組織文化氛圍。這種組織文化應有利于組織知識創新的作用有:首先,它能展示一個愿景。這個愿景的功能就如雷蒙德•邁而斯所說的那樣:“展示偉大愿景的企業文化,就是力圖準確地定義組織將要探尋的知識流,然后向它們看齊”。同時,這個愿景應是一個共同愿景,力圖把組織的價值觀和個人的價值觀及發展方向統一起來,形成一個共同愿景。其次,它能鼓勵創新。即這種組織文化能鼓勵員工以創新的方式來思考問題,以不同的觀點來處理問題或機會,以便創造出更多的新的機會,得到新的理解或學習。
(五)實施以人為主體的人文管理模式
在知識經濟時代,必須實施以人為主體的人文管理模式。因為知識的載體是人,知識管理實際上就是對知識人的管理。人們掌握多少知識,為了獲取某些知識需要付出多大的投入,他們所掌握的知識有多少能夠轉化等等,都是由掌握知識的人的動機和組織所能提供的動力決定的。人文管理是一種以人為主體的人性化的管理,其基本特征體現為:一是作為個體的人,自尊、自立、自信、自愛、自強;二是作為群體的人,尊重人、理解人、善待人、成熟人、創造人。人文管理的內涵體現了新時代人類的主體性需求,實施人文管理將奠定知識管理的基礎,拓寬知識共享的范圍,為人們的互動學習提供條件,同時,也指明了知識管理的目標趨勢。
參考文獻:
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一、高校成人培訓的管理體制創新
長期以來，高校成人培訓的管理體制一直都沿用“事權財權分離，內部外部有別”的策略?，F階段，隨著社會經濟、政治體制的改革與產業逐漸升級轉型，不少高校與政府部門為了自身發展逐漸分離，使得辦學法人地位彰顯，經濟效益和社會效益的驅動逐漸成為高校成人培訓的實際需求。在堅持以學習型社會為核心、推進高校成人培訓管理體制創新過程中，需要建立以政府為領導、高校為主體、院系為輔助、全社會共同參與的成人培訓管理體制。同時，要求培訓計劃指標分配制度、勞動人事制度、績效工資制度等管理制度相應進行轉變。
改革開放以來，高校成人培訓工作有了長足發展，不少高校的學歷成教生與非學歷短訓生、培訓生、進修生占據成人培訓數量的一半左右，幾乎與全日制學生數量相等。成人培訓的觀念、體制、規模、機構和教學質量等方面需要改革創新，最終使其符合社會需求。
二、高校成人培訓機構的組織變革
1.組織結構網絡化。不少高校成人培訓機構都根據行政機構的管理模式來設立，具有直線型特征，這一組織形式比較適合小型組織完成簡單任務，其職能責任明確并且到位，執行力較強，投入較少效率高。不過直線型的組織機構對領導者的依賴性較大，如果領導經驗不足時容易出現一些問題。為了構建終身教育平臺與建設學習型社會，在成人培訓規模日益擴大的狀況下，高校就需要使培訓執行部門、工作崗位與管理單位形成網絡化聯系，以分工合作為基礎，構建自動適應的動態鏈接。
2.組織機構柔性化。成人培訓過程中，培訓對象越來越個人化與多元化，高校的任務更加復雜，科學合理的高校成人培訓組織機構應而具有靈活性、多面性和動態性等特點，能跟隨這種變化而變化。管理者不再作為指揮者，而是定位于服務者，使服務強化而權力弱化，集思廣益代替武斷專行，決策過程轉變為咨詢過程，并能根據高校成人培訓的對象、目標、形式和任務的變化而改變。
三、高校成人培訓機構的組織文化
1.職場性。高校成人培訓機構的對象一般都是在職人員，其參與培訓的目的在于提升職業技能，滿足企業的需求。從組織文化角度來說，成人培訓機構需要加強對學員職業技能的培訓與提升。不同崗位和職業對人才的要求也有所不同，所以高校成人培訓機構需要對受訓人員在做事原則、做人道理、以及職業技能和職業經驗方面進行重點培訓和指導。
【關鍵詞】非政府組織，社會管理創新
一、非政府組織參與社會管理存在的問題
首先，我國的非政府組織發展滯后，難以滿足社會管理的要求。截止到目前為止，我國已經登記的非政府組織數量達到了近42萬個，但是從總體實力上來說依然非常薄弱，數量相較于西方發達國家數量也偏少。經過調查研究發現，美國每萬人擁有的非政府組織的數量達到了53個，而中國只有1.1個，這種差距是非常懸殊的。另外，美國非政府組織的收入占GDP的比重也遠遠超過中國，這說明了我國的非政府組織的發展還有很長一段路需要走。從橫向比較來看，我國的中小企業的數量是非政府組織數量的3倍之多，非政府組織在我國經濟發展和社會發展中只是一種輔助的、次要的形式，其滯后的發展步調導致其難以在社會管理領域發揮應有的作用。
其次，我國非政府組織的社會管理能力較差。非政府組織在我國掌握的經濟資源是有限的，其在發展過程中沒有形成合理的人力資源結構，最終導致其在社會管理上顯得捉襟見肘，能力不足。非政府組織的資金來源渠道比較狹窄，主要靠政府的自主和幫扶進行組織規模的擴大和組織結構的完善，而西方發達國家的非政府組織主要依靠民間志愿捐款得到主要的資金，對政府的依賴性很小。根據2008年的調查研究發現，我國非政府組織當年獲得社會捐款和捐助金額為103億元，按照全國十三億人口來計算，平均沒人捐款不足8元，而美國當年人均捐助非政府組織的金額為460美元，巨大的差距說明了我國非政府組織發展的先天不足。我國非政府組織資金來源過度依賴于政府，這使得非政府組織發展的獨立性受到很大阻礙。在經濟環境發生波動或者國家面臨經濟危機時，政府對非政府組織的關注和捐款必然會減少，在這種情況下，非政府組織發展受到資金有限的制約，難以開展各項社會管理活動，自身將處于生存危機之下?？傮w來看，非政府組織參與到社會管理的能力和水平都比較差。
最后，我國非政府組織普遍存在著誠信問題，導致其參與到社會管理的威信比較低。非政府組織參與到社會管理， 利用在政策上的優勢對科技、文化、教育、衛生等社會公益事業投資項目進行管理，在服務社會的過程中獲得相應的回報，以此獲得長久的發展，由此可見，非政府組織的職能決定了其發展中公益性和非營利性特征比較明顯，但是我國的非政府組織大多只在條文中列出非營利性字樣，但是卻對非營利性的含義和界限沒有明確的規定，指望民間組織能夠自覺遵守非營利性要求的可能性比較小，捐款人和非政府組織之間存在著信息不對稱現象，非政府組織可能利用這個“優勢”做出背離組織宗旨和公益性標準，使其不僅不能完成自身的使命，降低了其社會公信力，也無法彌補“政府失靈”與“市場失靈”，加重了資源獲取的難度，組織發展面臨著誠信危機。
二、完善非政府組織參與到社會管理創新的建議和對策
第一，我們要非政府組織在社會管理中的地位。非政府組織在社會管理中之所以吸引力比較低，主要原因在于其在社會管理中地位低下。我們可以在黨代會、人代會和政協會議中分配名額給非政府組織，使其具備政治發言權，非政府組織可以委派精英人物作為候選人參與到人代會、黨代會和政協會議之中來，提高非政府組織參與到社會管理中的能力，另外，在制定重要的法律法規和行業政策時，政府可以咨詢非政府組織的建議和意見，給予其投票權和否決權。在實際工作中，我們可以選拔那些優秀的、又能力的非政府組織人才到事業單位、國有企業之中擔任領導職務，在工資待遇、職位晉升和檔案管理上做好配套相關工作，改變傳統的以法人登記制度判斷非政府組織合法性的膚淺工作態度。在主觀上改變由既有意識形態、社會管理制度路徑依賴所形成的對非政府組織的不信任或一定程度的敵視。
第二，我們要提高非政府組織參與到社會管理中的能力。現階段是我國政府職能轉變的關鍵階段，政府可以將一些社會管理職能轉交給社會組織，使其為社會提供群眾性、服務性、社會性和公益性的社會管理服務，建立完善的政府授權、合同管理和評估兌現機制，使得社會管理機制變為非政府組織協同政府共同管理的新格局。對政府委托社會組織承擔的社會管理和公共服務事項，通過政府采購的方式，向符合條件的社會組織購買。各部門委托或授權非政府組織開展服務性工作，應以政府購買服務的方式，提出年度購買服務事項及要求，財政審定后納入部門年度財政預算。
第三，加強非政府組織的誠信建設是提升非政府組織參與到社會管理之中的有效措施。非政府組織應該不斷完善內部制度建設，以健全的規章制度不斷提升管理效率，不斷完善董事會、監事會的職能，以完善的法人治理機構提升組織的運行效率。另外，非政府組織應該發揮其對本行業的監管作用，以有效節約政府的監管成本，使得本行業的監管水平進入到專業化的階段，對于抑制行業壟斷和不正當競爭有很大的推進作用。非政府組織在維護群眾的利益上應該快速反應，維護好政府的信譽和誠信，減少社會摩擦，促進社會主義社會的穩步、健康發展。
第四，構建非政府組織的參與管理管理的長效機制。參與社會管理的長效機制能否建立，要看非政府組織自身建設是否得到完善，社會公眾的參與度是否較高，只有自身建設得到完善，非政府組織在加大對自身的社會宣傳時才能更加吸引公眾的注意力，才更具有社會公信力。非政府組織自身的內部建設，需要建立健全內部各項制度，建立和完善內部人事招聘管理制度，制度企業和組織的行為章程，定期公開自身業務活動的有關信息，要加強與政府、其他社會組織的相互信賴與合作，強化社會責任。要依托各自的專業優勢和資源優勢，積極開展形式多樣的公益活動，為社會提供優質服務，樹立良好的社會形象，不斷提高社會對自身的信任程度，加大社會對自身的了解。
參考文獻：
[1]鄧寧華.我國非政府組織能力：資源狀況檢視[J].閩江學刊，2011
現代企業創新涵蓋諸多方面，但主要不外乎制度、組織、管理、技術與市場，本文試圖從組織結構這方面，探討和分析直線制組織的興衰和對經典組織設置原則的質疑，尋找出企業組織創新的理論依據與方向，同時對未來企業組織的創新作一個大膽的構想。
一、直線制組織結構的興衰
今天，直線制組織結構形式的名聲是如此之壞，已經很少有人記得它曾被認為是一項偉大的組織結構創新。通過組織勞動分工、制度管理決策以及制訂一種程序和一套規則使各類專家可以齊心協力地為一個共同目標努力，直線制組織結構極大地拓寬了組織所能達到的知識的廣度和深度。起初它是作為組織政府活動的一種制度，以后逐漸被大企業和各種類型大型組織所采用。
19世紀后期，當直線制組織結構在西方社會開始擴散時，馬克斯?韋伯(MaxWeber)對它進行了系統的研究，他發現直線制組織是可能有效率的系統，但同時也是對他所珍受的基本自由的一種威脅。韋伯預言直線制組織結構必將因其更高的效率而成功，直線制組織結構就其運作的準確性、嚴格性和可靠性而言，超過所有其他管理組織形式。
如果韋伯知道的話，他一定會對這個預言的準確性感到吃驚，甚至恐懼。
在過去100年中，大量直線制組織結構在零售業、制造業和服務業中取代大型家庭企業，使社會面貌發生了顯著的變化。許多非營利組織，都采用了直線制組織結構，甚至家庭業主也已經向直線制組織結構形式靠近。
直線制組織結構創造了一種制度，這種制度能夠有效地管理大量投資、勞動分工和資本主義大規模機械化生產。它的組織力量推動了鋼鐵、化工和汽車工業初期的快速增長。
盡管有這些成功，人們對直線制組織的偏愛正在下降。正如在許多其他生活領域中的情形一樣，昔日帶來巨大成功的東西今日卻成為局限。忽然之間，每個人都認識到直線制組織結構正在阻礙著我們前進的速度，使我們的組織仍舊以內部為中心，而且缺乏創造力?，F在是對直線制組織結構質疑的時候了，它成功的基礎是什么?為什么現實的用處沒有過去那么大?我們可以對它做些什么?可以替代直線制組織結構的其他組織形式有哪些?
(一)直線制組織結構為什么能取勝?
直線制組織結構取得顯著地位的原因是它符合工業時代的許多需求。通過減少極端濫用權力的情況和為任何個人都難以理解的復雜任務提供一個理性的管理方法，直線制組織結構進一步加強了等級制度的效力。讓我們更進一步看看它為什么會如此有效。社會學家們一致認為直線制組織結構具有的4大特征，大致如下：
1?一條指揮的等級鏈
2?根據職能進行專業化分工
3?包含權利和責任的一貫性政策
4?每項工作的標準化程序
所有這些特征都包括在韋伯最初的描述中。另外，增加一條弗里德?艾莫里（FredEmerly）建議的直線制組織結構的運作原則：所有工作協調都由上級進行。
1．一條等級鏈指揮
直線制組織結構的形式如同一個金字塔，處于最極端的是一名有絕對權威的老板，他將組織的總任務分成許多塊，以后分配給下一級負責，而這些下一級負責人員又將自己的任務進一步細分后分配給更下一級，這樣沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員。本世紀80年代，在通用汽車，IBM和美國政府這樣的巨型組織中，最高領導層與工人之間竟有多達12級管理層。事實證明這樣的管理層數太多了。
建立一個明確的指揮鏈條是使普通企業中大型團體有條不齋地開展工作的有力措施。通過為每一項可能的決策給予明確的職責、權威和追究后果這種方法，指揮鏈消除了潛在的沖突。指揮鏈中的每一位管理者在一項任務或職責上都有絕對的權力，因而必須承擔相應的責任。這就極大地簡化了老板確保組織執行命令的工作。
在此之前的專制制度的局限性：沒有明確指揮鏈的專制組織在一百人左右時就會失去控制。許多企業家由于扮演“工匠企業家”的角色而落入這個陷井。這種“工匠企業家”就像一名擁有許多助手的能工巧匠那樣維持對一個不斷成長的組織的控制。他不是建立一個有效的指揮鏈條，而是試圖無處不在地為一大群助手們作出所有決策。
這種企業家可能把他的經營中的起伏解釋為市場中的變化，但事實上他們是受到了直線制組織之前的專制制度的局限性的影響。只要這種企業家繼續做一名絕對統治者，他就無法超越單獨一名、無處不在的管理者所能熟悉和管理的經營范圍。有些被工匠角色所困的企業家雖然任命下屬管理者，但是由于不斷這些管理者的命令，這些企業家沒有尊重他們自己建立的指揮鏈條，因而剝奪了下屬管理者的權力。造成下屬管理者角色不清甚至角色失敗。
2．根據職能進行專業化分工
直線制組織通過勞動力的專業化分工，取得了有效成績。直線制組織結構是將組織的總任務分成一系列精選的專業或功能。每次功能就是給定的專業，以完成一組選出的任務，并利用一定的裝備來完成這些任務。上司下達命令分配任務，以這種方式，所有部分匯總成一個連貫的整體。
借助于專業化分工、各類工程師們可以精確研究在生產過程的每一進程中效率下降的原因，從而他們可以設計出完善的設備和合理的程序，以提高產量。推銷員完善推銷技巧；財務專家們利用日益成熟的方法，經營變化快收益高的業務?？傊瑢I化分工使組織的每一項任務，都能得到一個有效的工作方法。
在直線制組織結構的專業化分工以前，每個工匠學習整個工藝過程的技術，并且從頭至尾地做每一項工作。當然手工生產常常能令人滿意，并有一定的藝術價值。然而，在工業革命時期手工生產阻礙了機械化生產的發展，而專業化分工和勞動分工使大規模的機械化生產成為可能。當組織由于手工生產方式變成勞動分工時，直線組織結構實行的嚴格的等級制度，打破了這種傳統的工匠式企業的組織形式，并對組織的一些規則和程序作了改革和創新。
通過使人們集中致力于組織工作中每一個小的改進，專業化分工能有助于組織智慧的更好的發揮。由于有了眾多各類專家，在他或她擅長的領域，組織可以動用巨大的智力力量和創造力，來承擔每一項困難業務。
3．一貫性書面規則和政策
直線制組織結構的組織是通過一貫性的書面規則和政策來管理的，這些規則和政策由公司(不管是盈利還是非盈利公司)董事會和管理部門制定。這些規則限定了雇員和管理人員的職責和權力，最基本的規則涉及到誰有權下命令，命令下給誰。
在直線制組織結構中，上司負責其管轄范圍內所有雇員的行動，并且有權下達雇員無條件服從的命令。雇員的首要職責是立即按照頂頭上司的命令去做，而不該去考慮什么是正確的或者什么需要做。
直線組制組織結構中的書面政策規則保障雇員被雇傭時的固定工資，在某些情況下，對長期服務的，甚至給筆養老金。這些補償方式與封建的方式是完全不同的，在封建度下，每一等級水平，從農奴到地主，在他的領地內經常只得到該行動的一部分，然而是微不足道的。
有關職責與權力的書面規則，部分地彌補指揮鏈中最差的部分，這種彌補是在監督和中間管理層次上，通過減少哪怕是很小的潛在的專制權力來實現的。訓導雇員的監督只擁有很明確的限定權力，即授予他們一定程度的權力，又約束他們的武斷行為。
4．每一項工作的標準化程序
在直線制組織結構形式中，規范雇員如何工作的固定程序有時甚至達到令人驚訝的地步。工程師弗雷德里克?泰羅(FrederickTaylor)由于其在本世紀初的工作而被稱為科學管理之父。他記錄下工廠里多產工人的每一個動作、然后教給其他做同一種工作的工人，使其按完全相同的動作工作。這種對確定程序的依賴性與那種“跟著感覺走”制度形成了鮮明的對比?！案杏X走”是企業剛創辦時的特征，甚至于是封建君主和其權臣的隨意和個人興致。
作為正式文件記錄而保存的統一規則和程序，由于對過去經驗的粗略總結而增加了組織的知識。明文規定的規則和程序通過頻繁的人員流動，使得要學習的行為標準化，進而擴大了指揮的權力。主要不與現行規則沖突并可以成文，那么修改是允許的。標準化程序可以使組織中某一部分獲得的經驗教訓在更大的范圍內起作用，并用克服那種對更有效的工作方式的非理性抵制。
(二)為什么直線制組織結構形式不靈了?
世界不再需要直線制組織結構。當代的各種挑戰需要有生氣，充滿智慧的組織。直線制組織結構形式對那些帶有早期工業革命特征的某些重復性工作曾是有效的。但現在已經不怎么有效了，因為其規則和程序常常與要求工人進一步增加組織智慧的那些原則背道而馳。這些原則包括責任確定和指導自己的工作，有責任與別人協調，以及從上司的權力向“顧客”的權力轉移。
1．從非熟練工人到知識工作者
越來越多的工作是技術性或基于知識上的。工廠不再需要眾多熟練的流水線工人。越來越多崗位上的工人不再需要技術知識和培訓。另外，生產性組織中的絕大多數工作并不是在工廠里。大多數“生產性工作在功能上表現為營銷、設計、加工工程、技術分析、會計和管理，而這些職能，是需要專業技能和大量知識的。這種向知識工作者轉變的趨勢也出現在服務業、非營利組織和政府中。
非熟練工作知識工作
枯燥重復性任務創新和關心
圖1工作實質的改變個人工作團隊工作
職能性工作項目性工作
單一技能多技能
上司權力顧客權力
上級協調同事協調
知識工作，包括信息收集、發揮創造力、實驗、發現、以及新知識與更大系統的統一，其本質意味著上司不能像對挖掘工或從前流水線工人那樣對知識工作者發號施令。
如果知識工作者果真有水平，那么他們很快就會在他們正在做的具體項目上比他們的上司了解得更多。知識工作包含更多的自我引導和團隊工作，而遠處上司的遙控指揮會起阻礙作用。當我們超越直線制組織結構形式時，我們就會找到新的組織方法可使所有工作成為知識工作，調動每個人的智力和協作能力，從而以不斷變化的方式實現共同的目標。
2．從重復性任務到創新和關心
自從工匠生產消失之后，管理部門一直負責組織工人從事嚴密而枯燥的.高效的工作，這意味著管理既在激發雇員的才能又在限制雇員的能力和潛力?，F在適合于直線制組織結構管理的簡單重復性工作正在爭劇減少，機器可以完成更多的機械性工作，而剩下的工作需要創造性和靈活性。因此領導者的工作更多的是圍繞一個共同夢想激發眾人的才智。
當機器越來越先進時，剩下的工作將是哪些類型呢?人類干什么工作可以遠勝機器?以致在可預見的未來，人類將從事這類工作。
人比機器更有創新能力，能在易變和不完全確定的系統中更好地發現新的可能發生的情況，并知道如何去做。在某種意義上說，創新包括一名有創造力的推銷員發現顧客的真正需要，并且調整系統來滿足它，包括質量行動小組成員作出一個直覺的行動，這個行動所揭示問題的真正起因，達到了定量分析的程度。創新還包括這樣的企業家，他知道如何利用公司資產得到更多的收并進而提供更多的工作機會。
另一個顯然不可替代的人類天賦是關心，當越來越多的工作變成服務時，關心別人變得日益重要。好的推銷員能留住顧客，因為顧客能感到他的真誠的關心；好的領導傳播創業者的熱情，這些熱情出自內在的價值觀，則這些價值觀是人人可以接受的。當下屬感到領導者關心他們，關心集體的成功，并且關心他的相互奉獻時，領志者就會得到擁護。
直線制組織結構的規則禁止關心，尤其是禁止將行動建立在個人珍惜的內在價值觀上，而是建立在對上司的嚴格服從和忠誠上。
關心如同創新一樣，必須來自內心：我們不能命令人們開動腦筋。當人們有理由去關心，當他們作為更大整體的的一部分，并且認為他們手頭的工作符合他們廣泛的興趣時，他們就會開動腦筋。直線制組織結構過于專制和過于依賴規則，因而不能激勵和運用產生創新和關心的智慧。由于直線制組織結構的規則抑制了創新和關心，因而也抑制了現代工作的本質。
3．教育、創新和關心
托夫勒(Tofflers)在《第三次浪潮》中指出，所有公共教育的目的都是教育如何服從準時、久坐和重復工作的能力。在工業化時代年期，忍受枯燥乏味的能力是關鍵生存技巧。盡管教育已經有所改善，但直線制組織結構在訓練一般工作創新，團隊工作，關心方面幾乎什么也沒有做，而這些方面是現代工作的重要構成。
數年來企業在創造力和創新方面進行了有效的培訓，但是這些學習一般都是彌補性的，他們致力于修復教育破壞的東西，現在我們需要這樣一個教育制度，它保持“孩童般”的好奇心，并且在團隊工作方面作訓練。
我們現行的許多教育條件不僅阻礙創新，同時也損害人的關心才能，以及將全部身心投入到工作中的熱情。從事自己關心的事的人總是積極主動的，他們沒能遵從教學計劃，而總是提出許多問題、他們幫助同學而不只是考慮自己。許多學校在教育孩子關心別人和尊重別人方面取得了進步，但對待師生仍然采取直線制組織結構的作風。他們被迫完成規定的程序，而不是創造性地追求目標。
4．從職能性工作到項目工作
當知識工作者從靜態工作轉向解決一系列問題或捕捉時機時，他們將工作組織成項目。在這個復雜的領域里，每個項目通常都需要一個跨部門的小組，這些小組隨著項目的進展一起學習。不久，各職能部門的上司就會遠離工作而無法為團隊決策。從而控制權便從直線制組織結構的職能部門轉移到項目小組。
專業化仍將是每個復雜組織的至關重要的部分。但是在一個復雜的領域，各種問題的相互內在聯系，越來越多的工作將需要把各專業人士的觀點和活動統一起來，而由這些專家全部完成的工作將會越來越少。因此，每個雇員將必須是一名專業人士，同時又是一名通才。
5．從單一技能到多重技能
正如弗德?愛莫瑞(FredEmery)指出的那樣，如果一個系統沒有留有余地，以便在計劃出現差錯時提供后備力量的話，那么這個系統就不會存在。直線制組織結構依靠額外人員，該系統是留有安全余地的。由于顧客訂購預料之外的不同產品而造成某種額外工作時，直線制組織結構有正好適合這種工作的額外人員，否則，顧客的要求就無法得到滿足。這種限定技能和額外人員系統，開支很大而且缺乏靈活性。
工人組織和管理層之間的直線制組織結構關系，阻礙了多重技能的發展，因為這種關系死守繁多的合同般限定的工作劃分。而如有寬松的工作劃分和通過交叉培訓雇員，就能培養一支更具靈活性的員工隊伍，從而提高了土氣、速度和效率。
6．權力從上司轉移到顧客
要使一個組織反應迅速，那么顧客的意愿就必須能夠對做工作的人有很強的影響力。但是,通過上司傳遞這類信息是太慢了，再說，顧客表達要求時，上司可能不在。
這類思想不僅適用于外部顧客，也適用于內部顧客。在一個快速的世界里如果一個系統的內部，顧客不能及時而靈活地得到所需要的東西，那么這傳統就不能夠及時而靈活地服務于外部顧客。選擇不同供應者的自由，使得內部顧客享有與真正顧客一樣的權力―可以接受，也可以拒絕。一旦內部顧客享有這樣權力，那些內部供應者的注意力就從取悅上司轉變為贏得顧客。如果他們擁有顧客，上司會感到很高興。如果沒有顧客，最好另謀高就。
7．從上級協調到同伴協調
顯然，我們需要一個新的協調和調節系統。在直線制組織結構系統中，雇員沒有責任協調同一層次的工作。這種協調是他們上司的事。他們只需干好本職工作。這不必為大的方面操心，否則將被認為是傲慢放肆，工作如何協調成一個整體是高級管理者的事，跨職能問題是由可以解決問題的那一級管理層負責的。當協調由上司負責時，跨職能與同伴之間水平的溝通是歧視為浪費時間，或者篡奪上司的權威。
在后直線制組織結構的組織中，職能部門甚至業務部門之間的協調大部分由團隊進行。例如矩陣組織。來自各個職能部門的員工在一個小組共同工作，他們進行市場調研，確定每件產品的成本，應具備什么特色，外觀應該如何，以及它應該如何工作。后果是：開發時間更短，質量更高，成本更低。
現實已經變得復雜和多維化，沒有一種將組織分解成指揮鏈的方法可以成功地面對所的有挑戰。因此，整合是通過同級水平組織溝通實現的，而不是通過直線制的組織結構。因為第一個主要的過程都跨越組織的界限，所以需要大量的的跨職能溝通，總經理沒有足夠功夫做傳遞信息的工作。另外，溝通中的信息失真是難以避免的。
二、經典的組織設計原則質疑
在進行傳統科層組織設計方面，已形成了一些經典的設計原則，被認為是在組織設計時必須遵循的。但是，這些組織原則并不像古典組織理論家的所認為的那樣完美和符合邏輯，而是存在諸多有待進一步認識的問題。質疑這些原則可以為進一步的組織創新提供理論依據。
1.分工原則
分工原則是組織設計的第一個原則，分工的思想源于亞當?斯密的勞動分工，它是指并非讓一個人完成全部的工作，而是將工作劃分為若干步驟，由一個人單獨完成其中的某一個步驟，也就是說，個人專門從事某一部分的活動而不是全部活動。經典的分工原則認為，勞動分工是增加生產率的一個不盡的源泉，分工越細，專業化水平越高，責任越明確，效率也越高。
這一結論在19世紀和20世紀轉換之際和更早的時候是正確的。當時由于專業沒有得到普遍推廣，所以應用它通?？偰墚a生更高的效率。但是物質極必反，過細的分工可能導致非效率.
在勞動分工程度的某一點上，由勞動分工產生人員非經濟性(它由厭倦、疲勞、壓力、低生產率、劣質品、經常曠工和高離職流動率表現出來)會超過專業化的經濟優勢。
在這種情況下，提高效率就不能再依靠分工即縮小工作的活動范圍，而是要通過“合工”來提高生產率。據此，給予員工多種工作去做，允許他們完成一項完整而全面的任務，以及將他們組合到一個工作團隊中去，雖然有背于分工原則，但也是一種有效的償試。
2.職權原則
所謂職權原則是指管理職位所固有的命令和希望命令得到執行的一種權力。它具體可分為直線職權、參謀職權和職能職權，它們構成了組織的權力系統。
職權原則隱含一個假定，即組織職位中所固有的權力是影響力(這種影響力實質上是巴納德“權力接受論”中的權力)的唯一的源泉，管理者都是充滿權威的，他在組織中的職位越高，他所擁有的影響力也就越大。但現實，并非如此，一個人不必成為一個管理者就可以擁有權力，權力也未必與一個在組織中所處的地位完全相關。排斥一切地注重職權往往對組織的影響力產生一種狹窄的、不現實的認識。實際上，職權只是更廣泛的權力概念的一個要素，與一個人在組織中所居職位相聯系的正式職權，只不過是這個人影響決策過程的一種手段而已。
職權是由一個人在組織層級中的縱向職位決定的，權力則是同時由他的縱向職位和他與組織權力核心的距離所共同決定的。它說明，第一，一個人在組織中晉升得越高(反映職權的提升)，他與權力核心的距離就越近；第二，未必需要有職權才能產生權力，因為一個人可以向權力核心的內圈作水平移動而不往上升遷。職權原則在組織設計中的具體運用表現為集權與分權的結合。集權與分權相結合無疑是正確的原則，但問題是這里的決策權實際上是組織中正式的職權。僅僅以這種職權來決定組織權力的分散與集中顯然是不充分的，來自職權以外的權力因素將可能嚴重影響分權與集權的預期效果。因此，這種集權與分權原則，實際上是似是而非的概念?？傊?，在組織設計中，完全恪守職權原則是危險的，還應充分考慮職權以外的因素(如個人的知識、所特有的信息以及與權力中心的距離等)在現實組織中的影響。
3.統一指揮原則
統一指揮原則是指每個下屬應當而且只向一個上級主管直接負責，沒有人應該向兩個或者更多的上司匯報工作，否則下屬人員將可能要面對來自各個主管的沖突要求或優先處理要求。當組織相對簡單時，這一原則顯然是合乎邏輯的。但是，由于這種原因，統一指揮原則經常無法實現，尤其是在大型組織里，由于專業知識的逐漸增加，組織中的參謀日益增多，高層主管為了使這些參謀發揮效用，常授權他們去控制某些特定部門。
另一方面，在有些場合，當嚴格遵照統一指揮原則行事時，會造成某種程度的不適應，加大組織管理的成本，妨礙組織取得良好的績效。因此，在這種情況下，放松統一指揮原則可能是有益的。
4.控制幅度原則
經典的控制幅度原則認為：一個主管人員能有效地管理的下屬人數是有限的。盡管對具體的數目沒有形成一致的意見，但古典學者們都主張較小的管理幅度(通常不超過6人)以便對下屬保持緊密控制。而近年來的趨勢是加大管理幅度，構造扁平化的結構?？刂品仍瓌t至少在兩個方面受到懷疑：
其一，控制幅度原則是建立在主管對下屬的命令與指揮基礎之上的，由于主管的理性是有限的，所以其直接指揮與控制的下屬人數是嚴格受到限制的。而實際上，主管在組織中的作用并非是對下屬的控制、命令與指揮，而是“溝通”。命令與指揮是單向的，而溝通則是雙向的。溝通是建立在雙方平等協作的基礎上，這可以消解上下級之間的沖突?？刂品炔粏稳Q于主管的有限理性，而且還取決于下屬的溝通意愿。從這個意義上講，應當以“溝通幅度”原則代替控制幅度原則更為合理。
其二，現實中，我們不可能依據某原則或慣例指定一個管理者能有效管轄的特定數。管理幅度原則應該是，一個管理人員能夠有效管轄下屬的人數有一個限度，但是確定的人數取決于一些基本因素的影響，即在組織設計時應找出各種具體情況下限制管理幅度的原因，而不是假定存在的一種在廣泛適用下人數的限度。這些影響因素包括：下屬的經驗與受訓練程度；工作任務的相似性和復雜性；工作地點的空間距離；使用標準化的程度；組織管理信息系統的先進程度；組織文化的凝聚力以及管理者的管理風格等。
5.部門劃分原則
部門劃分實質上是分工原則的繼續，該原則稱組織中的活動應當經過專業化分工而組合到部門去。部門的建立通?？梢罁_展工作的職能、所提供的產品或服務、所設定的目標顧客、所覆蓋的地理區域或者將投入轉換為產出所使用的過程等。部門是構成科層組織的基本單位，部門的劃分方法應反映最有利于實現組織目標的要求。
然而，問題是部門化的組織中常常會出現各部門追求部門自身的利益而看不到全局利益的情況，這尤其以按職能劃分部門為甚，沒有一項職能(部門)對最終結果負全部責任，每一職能領域的成員相互隔離，很少了解其他職能的人在干些什么，不同職能間利益和視野的不同會導致職能間不斷地發生沖突，各自極力強調自己的重要性。由于各部門不對最終結果負全部責任，因而在發生錯誤的時候往往難以找到真正責任者。正如夏弗(RobertH.Schaffer)所強調認為的：組織部門劃分得清清楚楚，正是最好諉的過錯的方法，凡是這方面的老手大概都知道，績效不良幾乎完全可以推到制度身上去，可以推到別的部門身上去，或是推到非我能控制的因素身上去?！?/p>
不僅如此，組織設計在劃分部門時往往強調采用統一的劃分標準，以使企業各基層組織活動有一致的規范，便于管理。其實，部門劃分的目的并不是為了建立一種各層次都平衡，而且又以一致性和等同基礎為特征的僵硬的結構，只要有利于實現企業的目標，適當地采用多種標準來設立部門機構也應該是允許的。同時采用跨傳統部門界限的團隊組織，將使原來僵化的部門劃分得到補充。
三、未來企業組織形式的構想
為了適應快速的技術變革，全球化的競爭，迎接知識經濟的挑戰，先行的和傳統的公司都在嘗試著進行建立新穎的組織結構和管理過程的試驗。這些發展促使那些適應于處理重復業務和日常工作活動完整而嚴謹的組織設計――在經典組織設計原則下設計的傳統直線制組織結構――朝著適應新穎、創新變革的柔性的組織形式轉變。
企業組織的柔性、命令與市場
從歷史的角度看，“柔性”這一字眼的應用范圍很廣――它泛指適應變化的能力和特征。但是在以往研究中，“柔性”一字有多種含義，要根據上下文的加以判斷才行。例如：它有時意味著“敏捷”――爬腳靈活，能迅速移動，根據機會的變動調整思路，避開威脅。這一能力對于能否爭分奪秒地競爭，快速反應和減少產品開發周期是至關至要的?！懊艚荨币仓冈跔幦≠Y源、引進新產品，依法訴訟等動態商戰中迅速至新定位、聚焦的能力。
但是，“柔性”與“敏捷”是有區別的，它又含有全能的味道，具有適應不同情況的能力。例如，雇員的多才多藝可完成多種不同的任務。
從防守的角度看，柔性也指忍受變化所帶來的負面影響的能力，與堅強、有韌性同義。其中，堅強是指抗干擾和沖擊的能力，如抗擾過度蕭條的能力，而有韌性是指像彈簧一樣從尖難邊緣恢復過來，而避免遭受不可彌補的損傷，有時事件帶來的變化遠遠先于我們的預期，因而企業需要能對出乎意料的變化具有反應能力。
以上介紹這些柔性的特點，無論是進攻性，還是防守性的，對于真正的柔性組織企業都是必不可少的。柔性這一概念在一個組織內部是指具有參與國際變化，對意外的變化不斷地反應，以及適時根據可預期變化的意外結果迅速調整的能力，簡單地說，柔性是指干不同的活或適應需求變化的能力。
為了縮短產品的生命周期，技術公司不得不從有限的市場機會中迅速獲取資本，快速地推出新產品，及時地對競爭市場的動態變化做出反應，快速的增長模式進一步加劇了組織管理上的問題。眼前的成功并不是長期生存的保障。技術的突破，意外的公司股權主組，或市場各件的突發性變化，都會使表面上的領先優勢蕩然無存，因此，應付千變萬化的變化是生活中的嚴酷現實和生存準則，它決不再是為避免危機，而采取臨時或定期的簡單性的調整。不論它們的規模和發展階段如何，它們必須與傳統公司一樣，保持紀律嚴明、精干、重點突出，使重復活動降到最低、保持緊迫的使命感和有效的控制協調。此外，寬松的、不干預的管理方式對于專業員工來說是必須的。這一矛盾使及人們在建立柔性組織時，對這2種對立的效果加以平衡。既要利于創造、革新、加快進度，又要能有不斷磨合而加強控制向心力，保持力量，避免突難。
以下評論反映了公司組織面臨這2種對立壓力的本質：
我們既需要提高員工創造力的工作環境，又不致造成混亂……既希望員工參與決策，發揚小組精神，又希望它們也偏愛具體工作……我們需要專注干工作的員工，以小組分散地工作，又不希望他的漫無目的或因未事先討證而搞錯了工作方向……我們強調容易考核的短期利益激勵方式，這樣員工就會努完成艱苦的工作，但我們也應重視對員工長期激勵機制的培養，從而使他們一直處于充滿創造的環境中。
ABB公司的總裁彼得?巴勒克(DercyBarnevik)將他的公司遇到的3個矛盾的組織挑戰概括為：
我們既想做到全球化；又要地區化；既要龐大化又要精干；既要集權又要分權。
英國石油公司將他們在挑戰前感到的矛盾描述為：
如何既加強公司的力量又讓組織各部分有較大的柔性并反應迅速。
到此，組織創新關鍵點已經很明朗了，那就是：如何處理分權與集權，或者說命令與市場的關系，因此，未來的企業組織是融合了命令與市場(契約)的柔性的組織。
(二)未來企業組織形式的構想
根據以上的分析，我們可以對未來企業的組織形式作一個大膽的構想。
如圖3所示：
高層戰略管理團隊
協調及參謀群體
??????事業單位??????
外部資源核外部資源
供給中心心供給中心
團
隊
顧客
圖3未來組織的一般形式
1.基本思路
未來的組織形式，不再將原企業組織中的各個單位都視為自己的“分部”、“部門”或其他常有等級概念的名稱，而是在保留核心部門的情況下(為了保持紀律嚴明、精干、重點突出)，將非核心部門外部化出去(為了保持寬松的、有利于進行創造性思考的環境)。這些非核心部門也許是生產、管理、營銷或其他單位。我們可以賦于這些部門新的概念――內部企業，這些內部企業實際上成為核心部門的外部資源供給中心。他們相互之間的關系，不是以前的命令與控制的關系，而是契約關系。外部資源供給中心在向核心部門提供服務或產品時，還可向組織以外的廠商提供服務或產品。這樣一來各個單位都會對組織效益負責，而且有創造性的企業精神到了鼓勵。
2.外部資源供給中心
企業組織中的任何一個部門都有可能歸入外部資源供給中心，如組織中的輔助單位，生產制造部門、信息部門營銷機構、甚至總經理辦公室等。比如對組織中的輔助單位來說，可將其改變為“內部咨詢公司”，作為利潤中心向企業內外的客戶提供服務；生產制造部門經過改造可為企業內外的客戶生產產品，此時生產制造已變成了一次服務功能；對于信息系統而言，在市場模式下不再像過去那樣由信息部門將其強加給用戶。在信息系統被改造成利潤中心后，信息部門除了能向原來的部門提供有效的服務外，還能從處部客戶那獲利。同樣企業的營銷機構也可以外部化為利潤中心，它可以象普通經銷商一樣來完成企業在某一地區的所有產品銷售工作，同時向其他企業提供營銷服務。總之，指導內部市場的原則就是一切市場功能都可以在組織內部被重塑出來。
3.核心團隊
核心團隊是企業組織效率的關鍵，它由企業的核心部門及其人員構成，直接面向顧客。核心團隊的成分因企業的具體情況而異，一般地說能夠形成企業的核心能力、資產專用性較強的部門人員是核心團隊的主要部分。例如，有的企業生產工藝技術有特色，有的企業營銷力量強大，那么，其核心團隊的構成是不同的，可分別圍繞生產、營銷來組建核心團隊，而將與服務顧客有關的部門改造為外部資源供給中心的成員。
4.內部市場的運作條件
內部市場體系的有效運作有賴于一定的條件。在企業內部市場組織中，高層戰略管理團隊，在這個過程中，他們不能再用原來的指揮命令系統來管理企業，而是通過設計和調節企業的經營基礎來實施管理，好比政府管理國家經濟那樣，設立財務、通信、經濟激勵、管理政策以及企業文化等方面的共同系統。除了設計組織系統外，企業的高層戰略管理團隊還必須努力使企業成為齊心協力的團體。他們在形式上也許會放棄許多指揮權力，但他的通過承擔責任，促進合作來實施領導，沒有這些作保證，內部市場將可能是一個混亂的市場。
5.內部市場組織的優勢
內部市場是實現企業組織徹底扁平化的根本途徑。在實施過程中，內部市場組織當然也會產生類似予外部市場的一些問題，如復雜而充滿風險的工作關系，不確定性等，但從總體上講，內部市場仍有很強的吸引力。
人們通常認為，由于各企業單位有不同的目標，并互相為資源而競爭，因此采用市場的作法，必然會引起矛盾和沖突，而實際情況卻是，市場體系反而能更好地解決現有的大量的矛盾和沖突。德魯克注意到，企業內部的競爭比外部(企業間)的更加激烈。但是在市場交易中，交易雙方的關系已有明確的規定，完全是自愿的可選擇的。相比這下，各級制度往往充滿著不信任以及信息誤導、過濾，決定也往往是權威強加的，如果還有什么選擇的話，其余地也是極小的。所以，內部市場可為良好的工作關系提供合情合理的基礎，可用對各方都為有利的公開協議來取代辦公室的政治權本。
另外，在現在外界環境復雜的情況下，人們對戰略性計劃已不抱幻想，因為任何由中央協調的計劃只能產生更多的，而不能給企業帶來實際的變化，而市場體系的組織行為往往超越計劃。一個內部市場是里的各個單位，就像生命體里的細胞一樣，可根據自己的感覺或判斷來經營自己的企業，承擔全部收益與成本，而不求再由高級經理來做業務狀況的預測或由他們來決定企業向那個方向發展，組織結構上的自由將會釋放出巨大的創造，這是企業創新的必要前提。
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論文關鍵詞：利巴韋林及康復新液，手足口病療效觀察
手足口病大都為腸道感染引起，Cox Al6型病毒感染多見，近2年來我國以EV71引起流行，此病主要表現為口腔炎及位于手足之皮疹，多見4歲以下小兒，夏季多見。年長兒及成人也可感染，臨床上首先表現為口痛、厭食、及低熱，亦可不發熱[1]。因此對手足口病的治療及并發癥的防治非常重要。本文對410例手足口病的治療經驗作如下總結。
1資料與方法
1．1一般資料 將2008年7月至2010年12月在我院兒科住院的手足口病患兒2060例作為觀察對象，全年均有發病，疫情期病人較多，但農村患兒多見。年齡2-6歲，男性1220例，女性840例，均為普通病例，部分患兒心肌酶有輕至中度增高，但肌紅、肌鈣蛋白及心電圖均未見異常。無肺炎及顱內病變等并發癥。約有1/4患兒伴有發熱，體溫在38-39℃之間，患兒皮疹主要表現在口腔內頰部、舌、軟腭、硬腭、口唇內側、手足心、肘、膝、臀部等部位藥學論文，出現小米?；蚓G豆大小、周圍發紅的灰白色小皰疹或紅色丘疹，在口腔內的破潰后成淺潰瘍。皮疹不癢、不痛、不結痂、不結疤。所有病例都有口腔潰瘍疼痛，患兒流涎拒食，但不伴腹瀉。
1．2治療方法與轉歸 一般治療注意休息，特別心率快者，限制活動，必要時臥床休息，加強營養，進食易消化食物。予康復新液含服，爐甘石洗劑中加入利巴韋林外涂皮疹。予利巴韋林抗病毒治療10mg/k g），心肌酶高者予果糖二磷酸鈉營養心肌治療。對發熱伴白細胞增高者選用針對G+菌抗生素治療。療效標準：（1）顯效：用藥24-48小時體溫不現上升（＜38℃），食欲明顯好轉，皮疹不增加，不出現呼吸、心率增快，血糖、血壓瞳孔神志無變化。（2）有效：用藥48-72小時內體溫不再上升（＜38℃），手足口臀部皮疹增多，但不出現呼吸、心率增快，血糖、血壓瞳孔神志等異常變化，全身癥狀稍改善，但食欲仍差中國知網論文數據庫。（3）無效，符合衛生部《醫療機構手足口病診療技術指南》診斷標準的重癥手足口病病例。結果2060例全部有效，其中顯效1708例（5天皮疹消退）。有效352例（7-10天皮疹消退）。
2．討論
引起手足口病（HFMD）的主要為小RNA病毒科、腸道病毒屬的柯薩奇病毒(Coxasckie virus) A組16、4、5、7、9、10 型， B組2、5、13 型；?？刹《荆‥CHO viruses）和腸道病毒71型（EV71），其中以EV71及CoxAl6型最為常見[2]。有關資料表明，HFMD的病原體經歷了較大變遷。從世界各國報導來看，七十年代前，主要為CoxA16引起，隨后EV71型逐漸增多。日本HFMD的流行，經病原學研究證實是由CoxA16及其變異株和EV71型交替出現，也可同時出現，但以某個型為主。CoxA16變異株出現，可能人群中抗體陽性率高，在抗體影響下誘導而成的。我國八十年代以CoxA16為主，1989年從成人HFMD病人分離出EV71型。1998～1999年HFMD流行，各地報導均以EV71型為主，臺灣、香港也是如此 。
利巴韋林為一種強的單磷酸次黃嘌呤核苷（IMP）脫氫酶抑制劑藥學論文，抑制IMP，從而阻礙病毒核酸的合成。藥物進入被病毒感染的細胞后迅速磷酸化，其產物作為病毒合成酶的競爭性抑制劑，抑制肌苷單磷酸脫氫酶、流感病毒RNA聚合酶和mRNA鳥苷轉移酶，從而引起細胞內鳥苷三磷酸的減少，損害病毒RNA和蛋白合成，使病毒的復制與傳播受抑。通過2060例手足口病患兒使用利巴韋林及康復新液治療的臨床觀察表明，利巴韋林及康復新液治療手足口病療效顯著，對縮短病程、減少并發癥具有重要作用，毒副作用少，費用低廉，同時減少患兒住院時間，減輕住院費用。
康復新是蠊科昆蟲美洲大蠊的干燥蟲體的乙醇提取物制成的溶液，富含促進細胞增殖和組織生長作用的多元醇類和肽類（含EGF）、粘糖氨酸、粘糖酸等多種成分，它能有效激活潰瘍面的免疫活性細胞（巨噬細胞、多性核白細胞等），快速促進傷面愈合。此細胞又可通過直接吞噬作用和釋放自由基來殺滅微生物，或分泌白細胞介素、干擾素、前列腺素和白三烯等活性物質來調節炎癥和組織再生。巨噬細胞被受調理類作用的酵母多糖刺激時，釋放自由基，這些自由基在細胞內起殺滅微生物的重要作用，故能達到抑菌、抗病毒、修復各類創面的目的[3]。
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成本管理的好“管家”
多年來她在生產一線從事生產統計、成本核算管理工作。對車間電積、電解兩條生產線的穩定運行、提質降耗起著舉足輕重的作用。由于她的刻苦鉆研、精細管理，車間各項生產技術臺帳、經濟技術指標資料管理規范，各種統計數據、核算數據詳實、分析準確，為車間基礎管理工作做出了積極貢獻。2015年她獨自撰寫的《影響鎳電積生產成本的主要因素及降本增效措施》獲公司管理創新論文三等獎、廠二等獎；《班組精細化管理在鎳電積生產系統中的應用》獲廠管理創新論文二等獎，她就是鎳電解三車間王曉玲。
在生產統計工作中，她經常深入班組、生產現場，做好上下工序金屬物料的質量、數量進行監督檢查，同時做好協調、結算和產品質量的信息反饋；組織金屬物料的盤點、核算及金屬平衡表的編制；針對物料管理、提高金屬回收率、工藝控制管理等方面，大膽創新工作，提合理化建議，并積極參與落實。完善了車間金屬物料管理制度和管理網絡，嚴格執行物料交接傳票制度，在外購原料管理中，與有關人員一道，積極采取措施，明確崗位職責，對金屬物料的裝卸、存放等管理進一步細化、明確，確保了金屬物流的有序、通暢，為提升產能、提質降耗做出了積極貢獻。
在成本核算管理等工作中，她注重完善車間、班組成本管理核算制度和管理網絡，建立健全了各項原始記錄，設置帳、卡、冊表，及時完成車間產量、質量、物資消耗、設備利用情況的登記和上報工作；建立健全經濟活動分析制度，組織召開車間經濟活動分析會，總結經驗，揭示問題，提出措施；按時將廠下達的成本費用指標、物資消耗定額，分解落實到班組、個人。制作班組成本核算及經濟活動分析模板，并對班組長及記錄人員進行培訓，規范了班組成本核算流程及記錄細節，同時對材料消耗及增收節支情況進行督促、檢查、指導，提交考核建議。
