時間：2023-03-24 15:20:35
序論：在您撰寫庫存管理論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
1.1零庫存管理優點
①優化資源，零庫存管理可有效降低醫院對藥庫人力、物力資源的投入，通常情況下，一些醫院藥庫內庫存的藥品為醫院藥房2~3周的銷售數額，通過零庫存管理，至少能夠緩解醫院藥房一半的銷售壓力，這不僅能夠減輕藥房工作人員的工作壓力，還能夠激活醫院資金運轉，優化醫院人力、物力資源，收獲更佳的經濟效益；
②規避風險，零庫存管理模式應用于醫院藥庫管理中，可有效防止受行業變化影響所造成的藥庫藥品擠壓風險，同時還能夠規避藥品擠壓引發的藥品變質、失效等問題，更有效地確保藥品質量。
1.2零庫存管理缺點
①供藥缺失，受藥品特殊性影響，藥品的需求具有多種不確定因素，包括患者人數、疾病患病率、季節交替等，當醫院藥庫遭遇突發狀況時，往往會出現供藥缺失情況；
②患者利益。由于醫院所合作的醫藥供貨公司具有多樣化的特點，他們所提供的藥品價值不一，難以確?；颊咚徺I的藥品為最實惠的。
2零庫存管理模式在醫院藥庫管理中的實際運用
2.1在藥品庫存中的應用
設定合理的備藥下限是保證藥品庫存滿足需求與最低庫存成本統一的關鍵。零庫存管理模式下可以將藥品分為A-D類。A類的特征是價格高、需求量大、占用庫存額打、周轉速度快；B類為普通藥品；C類的特征為需求量小、價格低；D類的特征為不常用，價格低，供貨困難。根據四種不同類別的藥品可以進行不同下限，A類藥品在供應穩定的情況下可以設為5d，B類為7d；C類為10d；D類為14d。醫院利用HIS系統計算出某一時間段內各類藥品的實際消耗量，在經過統計學處理后進行評估，測算出能夠滿足需求的近似庫存量；再次，根據某一時間段內的近似庫存量來確定庫存藥品的上下限量。上限量是指藥品在采購間隔期必須保證庫存量，其數值可以與該時間段內的近似庫存量相同。下限量是指缺藥報警時的庫存量，下限量的數值一般與藥品交貨期的長短有密切關系。如1d內可以完成交貨，那么下限量可定位大于1d的近似庫存量。在確定了庫存藥品的上下限量后當藥品實際的庫存量等于或小于下限量時，HIS系統便會發出缺藥信號，并且根據采購量為上限量與實際庫存量的差值的原則制定出藥品采購計劃，藥劑科根據該計劃及時采購便可。藥庫藥品在實際的工作過程中會受到季節、用藥習慣以及突發事件的影響，因此藥品的實際消耗量也會出現變化，所以相關工作人員要根據實際情況定期修改上下限量，保證采購計劃的準確性，避免藥庫出現藥品供應問題。
2.2在藥品流通中的應用
零庫存管理模式在醫院藥庫管理中的主要目的就是實現最低存貨成本和最佳存儲結構就是醫院藥庫藥品管理的最優狀態。藥品零庫存管理不單單只涉及到藥品庫存的管理，還與藥品采購、配送、臨床用藥等環節有密切的聯系。在藥品采購過程中實施零庫存管理模式主要是遵循準時制采購的原則。以臨床用藥需求為標準，進行少量多次采購。通過HIS系統對藥品采購進行監督控制，包括進銷存實時查看，配送公司的供貨情況以及查詢采購計劃等。強化醫院藥品采購的監督控制，提高藥庫工作管理人員的工作效率，進而增強藥庫庫存數據的準確性，進一步實現藥庫的零庫存管理。在零庫存管理模式下醫院的儲備藥品與患者的健康息息相關，例如急救藥品、品等。要保證在患者需要這類藥品的時候能夠及時獲取。而其他藥品則盡量降低儲備量，從而降低儲備成本，藥庫儲備量能夠滿足短期臨床用藥即可。在藥品配送環節實施零庫存管理主要是要實現準時配送。醫院要選擇穩定可靠的供應商合作，構建高效的配送機制，節省倉儲、搬運等環節產生的費用，大大降低了物流成本。在臨床用藥環節為了切實落實零庫存管理要對臨床用藥的需求進行快速統計，制成藥品需求清單交予采購部門以便及時采購配送。在臨床用藥工作中有多重不可預測性，因此為了實現臨床用藥快速響應就要規范化采購、藥房等部門的信息格式，從而達到快速處理藥品信息的目的。
2.3在整合用藥信息中的運用
零庫存管理在醫院藥庫管理中的應用，能夠將醫院整體相關的用藥信息整合、歸納在一起，并建立起針對這些用藥信息的有效管理程序，經電子計算機軟件對這些信息數據進行處理，尋找存在、潛伏問題，并及時進行解決、預防。并且可通過將醫院內部程序與行業動態變化相互聯系，第一時間掌握行業形態、經濟動態、政策頒布等有效信息，根據時事特征，醫院藥庫做出有效及時的調整。
3結語
（一）戴爾零庫存模式實施過程
1.精確預測客戶需求。戴爾利用“800-”免費電話和全球性強大的網絡溝通平臺，與客戶進行全天候即時交流，爭取獲得第一手客戶需求信息。同時，客戶可以通過戴爾免費電話或網絡提交訂單，提交訂單后的1分鐘內，戴爾裝配廠的電腦控制中心就會收到訂貨信息，客戶需求信息相應被存儲到戴爾信息中心。
2.分解需求信息并傳遞給配件供應商。戴爾利用成熟的網絡平臺，每20秒整合一次訂單。收到訂貨信息后，戴爾控制中心會及時將訂單分解為電子配件需求清單，然后采購部門通過互聯網和企業間的信息網分派給上游配件制造商。各制造商根據需求清單進行配件組裝生產，并在規定時間內供貨。與此同時，需求清單會直接轉交給第三方物流公司，第三方物流會在一小時內配好貨物，并在20分鐘后將所需的全部零配件運抵戴爾工廠。
3.高效的生產流程。戴爾工廠庫存作業效率很高，配件進入工廠后會被分配到各條生產線上，流水線前端的工人通過系統自動生成的配置清單選料，并傳送到裝配工人那里。通常一臺PC機從原料進廠到打包離廠只需五六個小時。從理論上說，凡是被運到戴爾工廠的零配件都有明確的客戶，一旦裝配完成，經過測試后，可以直接發貨，運往最終客戶手中，而在客戶未下單之前，戴爾工廠幾乎沒有物料。這也在一定程度上解釋了戴爾為什么能做到在成品零庫存之外，配件也幾乎達到了零庫存。
（二）戴爾零庫存績效
1.存貨管理水平顯著提高。本文選取國內外同行業的主要競爭對手———聯想和惠普作為參照對象，并分渠道對戴爾存貨管理水平進行分析。通過分析我們可以得出，零庫存策略的實施使戴爾的存貨管理水平得到很大提升，不僅可以減少流動資金被庫存占用的時間，降低庫存管理成本，而且有助于提高企業的資金流動性，加速資金周轉。同時，由于存貨在流動資產中所占比重較大，其流動性將直接影響企業的流動比率，較快的存貨周轉速度有利于增強戴爾整體短期償債能力及營運能力。綜上，與競爭對手相比，良好的存貨管理水平使戴爾取得了巨大的成本和資金優勢，提高了戴爾在同行業的競爭力。
2.營運資本運營效率顯著改善。得益于存貨周轉效率的提升和直銷模式的運用，戴爾營運資金整體運營效率也得到了十分顯著的改善。在零庫存管理模式下，購貨客戶需向戴爾提前付款，戴爾可以向原料供應商延緩付款且不必通過經銷商，直接顛倒了應付和應收之間的關系。利用這種逆差，每賣一臺計算機都能獲取現金，現金流量增加，無疑降低了戴爾的營運資金成本，從而提高了企業的運營彈性。同時，逆向資金流動幫助戴爾實現了零營運資本甚至負營運資本，使其可以迅速地進行技術升級和財務基礎設施改造，競爭優勢得以持續。
二、戴爾模式對我國企業營運資金管理的啟示
（一）加強存貨控制實現低庫存
戴爾的供應商管理庫存模式，極大地降低了庫存成本和存貨跌價風險，從而使戴爾擁有了極具競爭力的生產成本，加速了資金流動。對我國企業而言，應充分認識到存貨管理的重要性，嚴格控制在存貨上占用的資金，盡量保持低庫存，使庫存的周轉速度能夠最大限度地適應企業基于市場需求變化而在生產和經營上需求的變化，這樣才能更好地降低庫存成本，提高存貨變現能力及產品市場競爭力。
（二）以信息流調度存貨資金流
庫存觀念予以信息化詮釋是戴爾零庫存成功實施的重要因素。信息化庫存觀念下，戴爾運用訂單信息流帶動物流、資金流的運動，從而減少營運資金由于信息流通不暢造成的沉淀和浪費。我國企業需要借鑒國外先進的技術和管理理念，努力提高自身信息化技術管理水平，在整個供應鏈上建立完善的信息系統和溝通平臺，為更好地獲取所需信息，加速物資和資金流動做準備。
（三）資金管理與物流管理相結合
戴爾成功實施零庫存的經驗告訴我們，降低物流成本和流動資金占用是提高企業市場競爭力的關鍵。對于實行零庫存管理的企業而言，物流是以時間消滅庫存空間，也是降低成本的主要方向。我國企業管理者應加強物流管理，采用先進技術提高物流設備技術含量，加快物流設施的更新，建立健全物流配送系統，并根據自身實際情況實行合理的配送制度，及時將按訂單生產出來的產品送達客戶手中，爭取以最低的物流成本向客戶提供最大附加值的服務，從而達到提高資金利用率、實現最低存貨的目標。
（四）低成本打造市場競爭力
戴爾直接經營模式的核心在于低成本，零庫存管理是對低成本戰略的有力貫徹。零庫存管理將庫存數量控制到最低，極大地降低了經營成本；訂單生產方式，將產品直接送往客戶手中，不僅節省了中間環節的費用支出，而且使戴爾可以低于競爭對手的價格銷售產品，從而利于爭取更多的客戶和市場份額。通過嚴格貫徹低成本戰略，戴爾不僅加速了資金周轉，而且極大地提升了利潤增值空間和市場競爭力，在整個價值鏈上爭得了更多的話語權，使得整合供應鏈資源成為可能。盡可能地合理化壓縮企業經營成本，實現企業資源的最優化配置，將極大提升企業的市場地位和綜合競爭力。
（五）注重風險管控
通過實施零庫存，戴爾整體經營績效雖然得到極大提升，但也面臨諸多不可避免的風險。因此，企業在實施零庫存時，應充分提升對零庫存風險的防范意識，全面加強風險管理。為了更好地應對各種風險，企業應該做到：首先，建立健全物流配送制度，應盡量減少不必要的配送成本；其次，注重市場分析，準確預測客戶需要，同時，為及時滿足消費者需求，應盡量保持合理數量的產成品庫存；最后，提高信息保密技術，保證信息安全，同時利用信息優勢，與供應商建立健全雙向溝通協調機制，并運用競爭和利潤分配機制與其保持穩定的合作伙伴關系，爭取形成“命運共同體”，使上下游供應商能夠做到及時供貨，滿足企業的物資需求，最大化地降低供應商合作伙伴關系風險和信息泄露風險。
三、小結
[關鍵詞]企業存貨;存貨管理;周轉速度
存貨是指公司在正常生產經營過程中為銷售或者耗用而儲備的物資,包括材料、燃料、低值易耗品、在產品、半成品、產成品及商品等[1]。企業置留存貨的原因一方面是為了保證生產或銷售的經營需要;另一方面是出自價格的考慮,零購物資的價格往往較高,而整批購買在價格上有優惠。但是,過多地存貨不僅會占用較多資金,也會增加包括倉儲費、保險費、維護費、管理人員工資在內的各項開支。因此,進行存貨管理的目的就是盡力在各種成本與存貨效益之間作出權衡,達到兩者的最佳結合。只有通過實施正確的存貨管理方法,降低企業的平均資金占用水平,提高存貨的利用率,才能最終提高企業的經濟效益。
一、存貨管理的方法
(一)存貨ABC分類管理。就是按照一定的標準,將公司的存貨劃分為A、B、C三類,分別實行分品種重點管理、分類別一般控制和按總額靈活掌握的存貨管理方法。
A類存貨的特點是金額很大,但品種數量較少;B類存貨金額一般,品種數量相對較多;C類存貨品種數量繁多,但價值金額卻很小。如在超市,高檔皮貨、珠寶首飾、名煙名酒、家用電器、家具、摩托車、大型健身器械等A類商品的品種數量并不很多,但價值額卻相當大;大眾化的服裝、鞋帽、床上用品、布匹、文具用具等B類商品品種數量比較多,但價值額相對A類商品要小得多;至于各種小百貨,如針線、紐扣、化妝品、日常衛生用品及其他日雜用品等C類商品品種數量則非常多,單位價值卻很小。一般而言,三類存貨的金額比重大致為A:B:C=0.7:0.2:0.1,而品種數量比重大致為A:B:C=0.1:0.2:0.7。
(二)經濟訂貨量模型(EOQ)。所謂EOQ,即經濟訂貨批量(EconomicOrderQuantity),它利用數學的方法求得在一定時期內儲存成本和訂貨成本之和最低時的訂貨批量[2]。典型的存貨訂貨規模就是估算出適度的訂貨規模,使得成本實現最小化。從EOQ模型的推導中我們可以得出一個結論:只有保持恰當的訂貨規模,才能使總成本降低。因此,EOQ不提倡小批量訂貨。
(三)保持適當的存貨周轉率。一個公司若要保持較高的盈利能力,應當十分重視存貨的管理。在流動資產中存貨所占比重較大,存貨的流動性對公司的流動比率有重要影響,因此,對存貨的流動性的分析很重要。
存貨周轉率=主營業務成本/平均存貨
存貨周轉次數=銷貨成本/平均存貨余額
存貨周轉天數=360/存貨周轉次數
存貨周轉率指標的好壞反映公司存貨管理水平的高低,它影響到公司的短期償債能力,是整個公司管理的一項重要內容。一般來講,存貨周轉速度越快,存貨的占用水平越低,流動性越強,存貨轉換為現金或應收賬款的速度越快。因此,提高存貨周轉率可以提高公司的變現能力。
(四)準時生產制(JIT)。準時生產方式是日本在20世紀50、60年代研究和開始實施的生產管理方式,是一種有效利用各種資源、降低成本的準則。其中心思想是尋求、消除在生產過程中形成浪費的一切根源和任何不產生附加價值的活動,實現這一思想的控制方法和原則是:將必要的材料,以正確的數量和完美的質量,在必要的時間,送往必要的地點。生產系統如果真正運行在準時制生產方式的狀態下,它的庫存就被減至最小的程度,因此,JIT又被簡而言之成“零庫存”管理[3]。
通過這個定義,我們知道JIT的核心是追求一種無庫存的生產系統,或是使庫存最小化的生產系統,即消除一切只增加成本,而不向產品中增加價值的過程。
二、存貨管理方法的應用
本文從分析安徽某公司存貨管理的現狀出發,探討導致存貨管理出現問題的內外部原因,并提出優化存貨管理的策略。
(一)公司存貨管理的現狀
從這3年的趨勢平均數據中我們可以發現,該公司存貨占總資產的比例在2007年3月以前上升較快,之后略有下降,再呈緩慢上升趨勢,這說明隨著公司發展,存貨的增長速度高于公司資產的增長速度。以主營業務收入與平均存貨的比率表示的存貨周轉率,可以揭示存貨變現的能力,該比率越大,意味著存貨轉換為收入的時間越短,變現能力越強。而以主營業務成本與平均存貨的比率表示的存貨周轉率,則可以反映公司的存貨管理效率,該比率越大意味著存貨周轉速度越快,公司管理存貨的能力越強。表中這兩項數據均呈現較快上升趨勢,說明公司越來越重視存貨的控制和管理,并采取了相應的改進措施。但2007年前三個季度存貨管理效果并不理想,各季度數據存在較大差異,尤其是第一季度的數值下滑太快,其存貨的周轉情況差強人意,說明企業生產經營及其銷售出現問題,唯獨第四季度各項指標較好,說明企業存在操縱利潤的跡象。
(二)公司存貨管理存在問題的原因分析
1.導致存貨管理低效的公司內部因素
(1)公司的經營管理層對存貨本質的認識缺陷,使得公司的存貨大量積壓。大量的存貨必然會消耗大量的成本,從這個角度上講,存貨也是公司的一項“負債”,公司應盡可能地以較低的存貨來滿足生產和銷售的需要。
(2)公司各職能部門之間缺乏有效的溝通致使公司的庫存不能滿足市場的需求。公司供、產、銷各部門往往片面追求各自部門的利益,彼此之間缺少有效的信息溝通,導致要么公司的存貨儲備量低于市場需求使之失去市場機會,要么造成庫存積壓,增加其儲存成本。
(3)公司內部控制制度的不健全使得存貨的監管效率低下。公司內部沒有制定關于存貨管理的規章制度,即使制定了也因為缺乏嚴格的考核和監督,使之不能有效地運行。造成內部資源的浪費,同時也增加了存貨流轉過程中的可能性。
(4)管理人員專業素質的缺乏使得公司難以確定科學的庫存量。管理人員知識結構不合理,致使其在對庫存進行管理的過程中,習慣于單純憑借主觀經驗,而不是運用科學的管理方法對存貨進行定性與定量控制。
(5)存貨管理的技術手段落后,造成存貨的信息不能及時傳遞到公司相關部門及其上、下游公司。公司內部僅僅建立了以統計核算為目的的小型數據庫系統,嚴重時甚至會誤導公司的采購與生產活動,造成存貨的脫銷或者積壓。
(6)沒有將存貨管理與物流管理相結合,導致公司存貨管理的成本大大增加。公司往往以庫存靜態管理為中心,忽略了存貨管理實質上是一個動態的過程,僅僅只局限于庫存滿足生產或銷售需要的一定數量的產品或者原材料。
2.導致存貨管理低效的公司外部因素
(1)國家宏觀調控政策的變化。人民銀行總行擴大了貸款利率的浮動區間,致使各銀行的執行利率隨之上升,加之各方對物價上漲的預期,一些公司為了規避市場風險和資金利率風險,便大量囤積原材料,形成了較多的存貨。
(2)物價水平持續上漲。近年來,我國的生產性價格指數(PPI)居高不下,物價上升的壓力持續存在,原材料供應日趨緊張,能源、運輸價格也在不斷上漲,公司為了降低缺貨風險,不得不增加存貨的安全庫存量,并選擇合適的存貨計價方法,避免物價變動產生的風險。
(3)市場需求變化加快。市場需求變化加劇,也會增加公司存貨管理的難度,公司常因銷售預測不準,造成已被淘汰的產品以及相關的原材料、零部件等大量積壓。
(三)優化公司存貨管理的策略
1.提高銷售預測的準確度。應做好銷售預測,盡可能提高預測的準確度。公司在進行銷售預測的過程中可以采取滾動預測的方式,不斷地根據市場環境的變化對銷售預測進行修正,并讓經銷商參與整個預測流程,發揮經銷商更接近市場、更了解市場的優勢,以提高預測的準確程度。
2.對存貨進行分類管理。公司存貨品種繁多,不可能對所有存貨不分巨細地嚴加管理。因此,公司在存貨的日常管理中,可以根據存貨的重要程度,將其分為A、B、C三類。其中,A類存貨數量占全部存貨的10%~15%,金額占存貨總額的80%左右;B類存貨數量占全部存貨的20%~30%,金額占全部存貨總額的15%左右;C類存貨數量占全部存貨的60%~65%,金額占存貨總額的5%左右。在此基礎上,公司應重點抓好A類存貨的管理,制定有效的存貨管理戰略,嚴格控制該類存貨的數量,提高其周轉的速度。
3.優化和改良公司的生產運作流程。在優化和改良的過程中,公司需要分析生產的各個流程中哪些是無效的作業流程,哪些是能夠提高產品附加價值的作業流程,進而消除無效的流程。在簡化生產流程的同時,公司還應對生產流程進行改進,使生產線上各個作業流程的時間趨于一致,實現生產線的同步生產。
4.完善公司的內部控制體系。首先,公司要建立嚴格的內部稽核制度。通過建立存貨業務的崗位責任制,明確各部門和相關人員應承擔的責任、權利和義務,規范存貨業務的各個環節,確保相關部門和崗位職責分明,并保證存貨業務的不相容崗位相互分離、相互制約和監督,杜絕現象的發生。其次,建立并完善供應商準入制度。公司應建立完整的供應商檔案,根據供應商的生產能力、資質等級、信譽及價格等情況,建立完整的供應商準入制度,從源頭上制止不良存貨的發生。第三,建立定期和不定期的存貨盤點制度,實施盤點控制。公司應對存貨進行定期和不定期的盤點清查,以確定賬實是否相符,為公司的存貨管理提供真實可靠的信息。
5.與供應商建立長期協作的戰略伙伴關系。公司可以讓供應商參與公司的存貨管理,通過建立與供應商之間的信息交流平臺,向供應商公布自己的生產經營計劃,由供應商根據公司的存貨消耗需求情況來組織安排發貨。這樣,既可以降低存貨的采購成本,又減少了存貨的資金占用[4]。
6.建立適合公司自身發展的存貨管理信息系統。公司應該結合自身業務流程特點,使用合適的庫存管理軟件,建立公司的存貨管理信息系統,使公司內部各部門之間,以及公司與供應商、經銷商之間實現存貨信息的共享,從而提高公司的存貨管理效率。
7.全員參與存貨管理。優化存貨管理除了需要公司管理層改變經營理念、重視存貨的控制和管理外,還應該讓公司的采購、倉庫、財務、生產和銷售等各個部門均參與到存貨的管理中,共享存貨管理的相關信息,通過內部資源的整合來提高存貨管理的效率。在整合的過程中,公司應當將存貨管理的理念灌輸給每一個員工,強調公司全員參與存貨管理,為存貨的管理創造良好的氛圍。
(四)公司存貨管理的未來發展趨勢
雖然現階段公司存貨管理水平不高,現代化物流技術還未得到廣泛應用,但隨著競爭環境的日益激烈,公司管理水平的不斷提高,現代物流技術的逐步發展與應用,JIT這一現代存貨管理理念一定會成為精達股份公司存貨管理的發展趨勢,為公司核心競爭力的提高服務。
JIT的目標之一就是減少甚至消除從原材料的投入到產成品的產出的全過程中的存貨,建立起平滑而更有效的生產流程。在準時生產制下,產品完工正好是要運輸給顧客的時候,同樣原材料到達生產工序時正好是該工序開始準備生產之時。沒有任何不需要的材料被采購入庫,沒有任何不需要的產品被生產出來,所有的存貨都在生產線上,因此,將存貨降到最低,實現零存貨是準時制的目標之一。
JIT的運用給公司帶來前所未有的收益,它不僅提高了存貨管理效率——節省存貨資金的占用和倉儲空間的占用,以及與之相關的保管人員的減少等等,還減少了由于存貨資金的占用而減少的資本成本支出。最關鍵的是它是消除了企業生產經營過程中的所有無價值增值的活動和耗費,即消除一切浪費,最終提高了勞動生產率,大幅度降低生產成本,提高產品質量,更好更快地滿足顧客需求[5]。
因此,JIT這一現代存貨管理理念一定會成為精達股份公司存貨管理的發展趨勢。但精達股份公司實施JIT存貨庫存管理必須具備如下條件:
(1)全社會科技水平及管理水平的提高是基礎。
(2)企業之間的真誠密切協作是有利環境。
(3)強調全面性預防維護,實施ITT必須鼓勵全員參與。
參考文獻:
[1]王廷麗.JIT與零庫存[J].蘭州學刊,2004,(6).
[2]財政部會計資格評價中心.中級會計實務[M].北京:經濟科學出版社,2007.
[3]王利平.管理學原理(修訂版)[M].北京:中國人民大學出版社,2006.
化工企業的傳統采購比較重視在交易過程中對比各個供應商的價格，從而選擇其中價格比較低的作為合作者，這樣就需要和供應商之間進行多次的價格談判，這是一種非常典型的非信息對策的博弈過程，如果雙方都有兩個選擇方案，那么雙方都會為了自身利益來選擇隱瞞，而這種互相不信息的談判必然會帶來交易成本的增加，無法實現信息共享，造成資源浪費嚴重。
2改進后的集中采購和基于供應鏈的庫存管理
針對目前我國傳統化工企業在采購和庫存方面的缺陷，針對當下在采購和庫存管理方面的成功經驗，本文認為我國化工企業應該采用先進的供應鏈管理理念，提高采購和庫存管理水平，從而提高企業的競爭力，集中采購和基于供應鏈的庫存管理就是目前比較流行的管理模式。
2.1新的采購管理模式
集中采購是指企業在原材料和技術物質方面的采購都是采用集中化的，并且在全國各個領域都有自己的集中采購平臺，為各個子公司服務。由于大型化工企業的規模比較大，下屬的各個工廠采購都要成立單獨的采購部門來滿足，并且各個子公司在采購方面有很大的類似性，都要向同一供應商采購，所以采購信息的共享特別重要，集中化采購就是這種統籌安排的體現。詳細來說，大型化工企業在利用集中采購時的主要優勢包括：第一，降低采購過程中人力和物力成本。通過集中采購模式可以由采購平臺的人員集中處理各個子公司的訂單，這樣就取代了以往那種各個分公司單獨處理的局面，這在人力和物力方面更加節省。由同一采購組織處理采購需求，還可以減少重復的供應商評估、報價和其他費用，這也就避免了很多重復勞動的出現，對提高采購的效率有非常大的作用。第二，有利于需求量的整合。大型企業下屬的各個子公司在大部分物資方面都是相同的需求，所以才有集中采購模式可以將各個子公司的需求量整合為一體進行集中采購。如果供應商在接到更大訂單時，在原材料、物流成本等方面都有比較低的報價，這對化工企業來說可以減少大量的成本。第三，有利于產品的標準化。目前市場上在技術物資方面出現了各種各樣的產品，而如果各個子公司單獨采購，就會在物資品種方面不盡相同，這樣就營銷了產品的相對標準化。
2.2新的庫存管理模式
1.庫存管理理念相對落后。現代企業的發展已經逐漸將庫存管理納入到企業的日常管理中，通過合理地控制庫存量，既能減少不必要的庫存成本，又不影響正常的生產經營。但從建筑施工行業來看，大多數建筑施工企業仍然停留在傳統的庫存管理模式，缺乏科學性、系統性，導致庫存的種類和數量往往同施工進度無法保持同步，間接產生了需要的材料缺貨率高、補貨不及時，不需要的材料又積壓過多，嚴重影響了資金的周轉，增加了企業的成本壓力。
2.庫存儲量不合理，與生產經營相脫節。對于每一個建筑施工企業而言，所擁有的資金等資源都是有限的。一方面，為了降低庫存資金占用流動資金總額的比率，企業盡量降低庫存量，但是，這樣其一會影響工程進度，其二頻繁的補貨會增加采購費用，進而增加企業的經營成本；另一方面，為了確保工程進度，企業在采購物資時沒有合理考慮生產需求，導致材料積壓，占用了大量的流動資金，影響了資金周轉率。
3.庫存增加了企業的經營成本。建筑施工企業為了保持施工項目的正常運行，就必須保持一定量的庫存，也就產生了庫存成本，包括倉儲費、保險費、運費、折舊費等。而且顯而易見，庫存成本會隨著材料的增加而增加，同時伴隨著相應的設備管理費、人工費的增加，直接增加了企業的經營成本。
二、改進建筑施工企業庫存管理的措施
1.構建企業內部物資管理平臺，優化物資采購和庫存。建筑施工企業通過構建企業內部物資管理平臺，將供應商的各種材料信息和施工項目的物資需求信息整合到一起，實現物資采購與庫存的信息共享，這樣企業就可以按照施工進度和需求合理配置材料，實現由供應商定時、定點、定量配送物資，減少庫存量，優化庫存結構，最大限度地降低庫存成本，提高企業的市場競爭力。
2.運用ABC重點管理法對庫存材料實行分類管理。此方法是把各種庫存材料按其品種、數量和金額的大小，劃分成ABC三類，進而針對不同的種類采用不同的管理與配置方法，突出重點，統籌兼顧。A類物資的品種、數量約占全部存貨的10％，資金約占70％。此類物資應該享有最高的優先級，需要重點控制。其主要措施有：同供應商建立長期的合作關系，確保材料能夠及時供給。精確計算每次的訂貨數量和再訂貨點；嚴格按照預定的數量、時間、地點組織訂貨；認真進行市場預測和經濟分析，盡可能使每次訂貨量符合實際需求。B類物資的品種、數量約占全部存貨的20％，資金約占全部金額的20％。此類物資需要適中控制，可采用定期控制方式，如按經濟訂貨批量進行訂貨，大約每隔3個月檢查調整一次。C類物資的品種、數量約占全部存貨的70％，資金約占全部金額10％，對C類物資的控制應該以成本最小化為原則，在保持一定庫存量的基礎上，通過標準化管理，將材料進行更細致的劃分，進而提高管理效率，一般每年調整檢查一次即可。
3.與供應商建立長期的供貨關系。由于建筑施工企業所需要的物資種類較少，而單一種類的物資需求量又比較大，因此選擇穩定的、長期合作的供應商建立戰略伙伴關系，對于施工企業是非常重要的。既能保證穩定的物資供給，又減少了反復的詢價、議價環節，而且長期的合作可以使企業以相對較低的價格和可靠的質量拿到物資材料，有利于降低企業的成本。
三、結語
為了加強成品油的庫存管理工作，就要建立完善的庫存模型。這一模型的基本架構包括成品油費用、成品油需求、成品油補充和最主要的部分。對于成品油庫存管理，其主要的管理策略包括以下幾方面：
①RQ策略。加大對成品油庫存量的檢查力度，當庫存量達到訂貨水平（R）時，就需要馬上發出訂單，每次訂單的量為Q（不變量）。一般情況下，當成品油需求量較大，缺貨成本較高時，這一策略最適用。
②RS策略。在檢查成品油庫存的過程中，如果發現庫存量低于訂貨水平就開始訂貨，那么，訂貨的數量需要達到最大的庫存量（S）。
③TS策略。要定期檢查成品油庫存量，并且定期訂貨，以便實現庫存量最大。
④TRS策略。這一策略主要適用于有固定的定期檢查時間、訂貨數量多和最大庫存量的情況。在檢查過程中，一旦發現庫存量低于訂貨點，就要立即訂貨，如果沒有低于訂貨點，就不需要下訂單。鑒于此，需要根據成品油庫存情況選擇合適的庫存管理策略。當處于成品油需求量大、缺貨費用高的情況下，成品油的需求量還有一定的波動性，這時，采取RQ策略最合適。
2優化措施針
對我國成品油庫存管理中存在的問題，同時，基于成品油供應鏈的供應情況，根據筆者多年的工作經驗，庫存管理優化措施具體包括以下幾方面。
2.1引進信息化技術
隨著信息技術的發展，要在成品油庫存管理中加入信息技術，以不斷提升庫存管理的效率，具體包括以下幾點：
①建立健全的成品油庫存信息化管理系統，加強對成品油庫存的全方位監測，以保證當庫存量達到訂貨點時，能夠及時發現，系統能夠自動將這一信息通知給相關工作人員。將信息化技術應用于庫存管理中，能夠實時掌握物流信息，以便及時補充庫存。
②全面監控成品油，及時了解成品油的庫存量，以確保能夠及時將產品運輸給客戶。
③加強對成品油庫存的自動化控制，這樣就能夠有效控制管理過程中的不穩定因素，減少庫存管理中的人力和財力，進而節約成本。
2.2加強對油庫的優化
加強對油庫的優化，不斷完善油庫性能，提升油庫的功能，具體表現為：
①優化油庫能夠提高成品油周轉的效率，從而及時控制成品油庫存管理中的不穩定因素。同時，要合理調整油庫中成品油的結構，以滿足各區域對各類油品的需求量。只有這樣，才能充分降低庫存，節約庫存的管理成本，提升油庫周轉率。
②要逐步實現對油庫庫存的動態監控，制訂一個最為合理的庫存量，為油庫高效運行提供保障。在具體的油庫優化過程中，要妥善保管成品油，加大對油庫資產的盤點力度，及時記錄油庫補充、訂貨等數據，并加強對相關問題的驗收，保證油庫資產是透明的。
③在油庫優化的過程中，要將重點油庫區分出來，并對其進行重點優化。重點油庫是指供應區域廣、庫存量大的油庫。在區分了重點油庫后，需要明確規定其具體的油庫量。在油庫優化的過程中，有一個庫存量計算公式，即：K＝p×t＋g＋ss.（1）式（1）中：K為合理庫存量；p為平均需求量；g為保罐庫存量；t為訂貨提前期；ss為安全庫存。
2.3不斷完善缺貨補救措施
在完善缺貨補救措施時要注意：
①要劃分成品油的重點供應區域，同時，不斷完善現場地理勘察工作，并在勘察過程中確定最佳的油庫位置，以保證成品油的日常供應能夠滿足區域需求；
②將一些銷售成品油經濟效益較高的區域劃分為重點供應區域。只有做好以上兩部分工作，就能夠完善油庫的補救措施，降低成品油缺貨的概率，以保證成品油的供應。
3總結
1.1入庫貨位分區基本原則
（1）貨品特性原則
根據貨品的固有性質，比如商品的質量、形狀、規格等，對商品進行有所針對性的儲存，進而保障貨品在整個倉儲周期中的品質不受較大的影響或破壞。雖然根據貨品特性的原則進行貨品的分區管理滿足了不同貨品的特異性需求，但它并沒有考慮貨品的出庫效率、入庫效率等因素，因而使用過程中還是會有很大的局限性，在使用過程中必須與其它的分區原則相結合。
（2）級別優先原則
根據貨品的類別等因素對其進行級別劃分，并根據其級別，通常情況下將存儲庫區均分為三個以上的區域。往往需要優先入庫的貨品放置在入庫站臺附近，這些貨品的庫頻最高，其所在區域稱之為優先入庫區；以同樣的方法來定義優先出庫區，而其它貨品則根據順序原則往后面存放。
（3）入庫頻率原則
當同一端口開展出入庫作業時，根據貨品出入庫的頻率來進行區域的劃分。出入庫頻率較大的貨品往往放置在距離出入庫站臺較近的貨位，這樣不但很大程度上節省了作業時間，而且提升了出入庫作業效率。
（4）重力分區原則
考慮到倉庫貨架較高且重，其承重有限，因此從安全角度考慮，往往將較重的貨品放在較低層貨架上，而較輕的貨品則放置在較高層的貨架上，這樣也便于貨品的存取。
（5）過渡分區原則
過渡分區原則是通過將兩個相鄰的貨位通過特殊的形式結合起來，進而提升了貨位的流通性，彌補了貨位存儲過程中的不足，同時提升了倉儲空間的利用率。
1.2入庫作業流程
自動立體倉庫的入庫作業流程開始于入庫月臺，首先把貨品放置在正確的貨位上。當客戶下單后，在規定的時間內由指定的專業司機將貨品運送至指定的月臺，然后入庫管理人員根據訂單信息對倉儲任務進行分析，然后進行條形碼掃描，讀取掃描信息后確認托盤屬性及入庫通道。然后搬運工通過叉車和庫內托盤將貨品放置帶入庫暫存區。理貨工作人員通過掃描托盤上的條形碼，讀取入庫區域信息，進行理貨與驗收工作，并由搬運工送至立體倉庫，通過輸送機將貨品托盤運至堆垛機貨架端部，接著巷道堆垛機便開始存儲作業。借助于PC機，把托盤叉放至指定貨位，再把倉儲信息回饋給倉儲信息系統，最終實現整個入庫作業。
1.3入庫貨位升級管理策略
（1）分類存儲
依據貨品的屬性特征對其分類，進而為其選擇固有的貨位。對于具有相同特征的不同貨品的分類，也有相應的原則可循。分類存儲為暢銷貨品的存取帶來了極大的方便，而且特征差別明顯的貨品，比如周轉率不同的貨品，非常適合使用該策略。但分類存儲也在一定程度上影響了存儲空間的利用情況。
（2）定位存儲
由于每個貨品都有其特定的存儲位置，不同貨品不能夠交換其對應的儲位。因此，在進行分區劃分時，每項貨品對應的貨位容量一定不小于其在庫最大量。定位儲存過程中考慮到了貨品周轉率、出入庫頻率等因素，因此可以很大程度上降低出入庫過程中堆垛機的行駛距離與搬運時間等，降低了能耗，節約了成本。
（3）共享存儲
共享存儲允許在特殊的條件下不同貨品共享一個倉儲位置，這樣可以保證貨品倉儲的效率化，實現倉儲空間利用的最大化，縮短堆垛機行走時間，降低成本。
（4）隨機存儲
隨機存儲就是將貨品以隨機揀選的方式選擇儲位，而且隨機揀選方式也可做很多改變。通常情況下，隨機存儲是根據貨品的入庫時間順序進行存儲。對于距離出入口較近的儲位，往往可以實施儲位共享，而且這些儲位的使用率相對高一些。同定位存儲相比，隨機存儲過程中堆垛機的行駛距離進一步縮短，存儲空間利用率也大大提高。
（5）分類隨機存儲
分類隨機存儲是根據貨品的特點進行分類，然后將各類貨品存儲在固定貨位中，同類貨品存儲時其貨位分配隨機進行。分類隨機存儲集隨機存儲與分類存儲許多優點于一身，很大程度上提高了自動化立體倉庫的入庫效率與庫存利用率。
2自動化立體倉庫出庫環節升級管理
2.1出庫作業流程
在自動化立體倉庫運作過程中，出庫作業是非常關鍵的一個環節。出庫作業環節的合理安排，不但可以提升倉庫的周轉效率，縮短出庫耗時，更能夠滿足物流作業的實時性要求。如圖4所示。
2.2出庫揀貨作業升級管理策略
將貨物揀選作業劃分為三種形式，進而來加強自動化立體倉庫出庫揀貨作業升級管理。這三種揀取方式分別為：訂單揀取、批量揀取和復合揀取。
（1）訂單揀取升級策略
操作人員拿到貨品訂單后，針對每一份訂單，在倉庫中按訂單條目依次查找，對訂單列出的貨品信息進行核對，然后將客戶購買的貨品從立體倉庫貨位中取出，然后集中全部貨品進行傳統的揀貨工作，其流程如圖5所示。
（2）批量揀取升級策略
操作人員收到貨品訂單后對其進行成批整合，然后再根據貨品的屬性特征進行整批貨品揀選作業。一次分類作業結束后，根據一定原則對所有貨品進行二次分類，然后再根據客戶要求或者訂單特點進行二次分揀。批量揀取作業可以實現購買貨品總量的一次性揀取，大幅度縮短了堆垛機的行走距離和時間，提升了堆垛機的作業效率。而且將貨品的批量揀取后與批量配送相結合更能夠提升企業的物流配送績效。
（3）復合揀取升級策略
復合揀取是基于客戶所購貨品的形態特征，把訂單揀取方式與批量揀取方式相結合的特殊貨品分類揀取方式。針對客戶訂單的規格、特性、數量等特點，可以將客戶訂單分為少樣多量、多樣少量等，然后在選擇恰當的貨物揀選策略。復合揀取方式是在保證貨品庫存正常運轉和移動單元最有效運作的前提下，充分考慮各個訂單的共性，盡可能在一次貨物揀選過程中實現的貨品一次揀貨作業。
3結束語
