時間：2023-03-23 15:19:52
序論：在您撰寫公司論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
一、消費者因素
1．消費者對產品功能的重視程度
如果對于某類產品，消費者在購買時越重視產品的功能屬性，那么該類產品就越可能使用公司品牌模式，因為公司品牌模式可以讓消費者意識到，他購買的不僅僅是產品本身，而且是整個企業／制造商。公司品牌強化了產品來自大公司的形象，讓消費者感到質量更好，更具有信賴感，使用時感覺更安全。一項跨國廣告內容分析研究表明：中國消費者很重視產品功能，日本和韓國的消費者對產品功能的重視更是有過之而無不及，美國消費者則相對較弱。與此相對應，日本和韓國企業的品牌命名幾乎是清一色采用公司品牌模式，甚至于品牌也很少使用，而且企業規模極大，公司品牌所覆蓋的產品領域也極廣，產品與產品相關性也不強。目前，中國國內企業主要使用的是公司品牌模式，如春蘭、海爾等等。
2.消費者對品牌文化的理解
西方消費者通過品牌來表達自我，希望從品牌中投射出自我，品牌實際上反映的是一種人與物的關系。西方文化從本質上強調個人的作用，個人利益至上，而與此相對應的是，獨立品牌模式則是試圖為每一個體品牌建立豐富多彩的個體品牌形象，在這種模式中、在同一產品類別中的不同獨立品牌之間也強調品牌的競爭、但品牌對于許多中國人來說，卻是人和人之間關系的一種外化。中國文化中以“和”為貴，強調集體主義，突出內部的協調和統一，而公司品牌模式把不同的產品都統一在一個品牌旗下，而且品牌名稱也就是公司名稱，公司品牌體現了一種團結和集體的組織形象。相對于獨立品牌來說，公司品牌更能成功地處理不同利益群體的關系，而且更為重要的是，公司品牌不突出品牌的個性和過份強調品牌的情感利益。另外不同產品種類品牌名字都統一在公司品牌旗下，符合中國文化中的“認宗”及尊重權威的心理。
二、外部環境因素
1．市場結構的同質化程度
市場結構的同質化程度對于企業品牌命名方式的選擇具有較強的影響，在同質化程度較高的市場，公司品牌模式更為適宜；而在異質化、差異化較大的市場，則使用獨立品牌模式更適宜。
2．技術
使用單一的公司品牌，相對來說，更容易適應快速的技術變化環境。高頻率和連續不斷地推出新產品；如果使用獨立個體品牌模式，則要為每一新產品或新款式使用獨立的品牌名，營銷費用太高。由此，我們便不難理解包括西方在內的許多先進的技術行業企業，如ibm、菲利普、微軟等企業，也象日本企業一樣使用公司品牌模式，因為在這些行業中技術發展速度實在太快，很難從長遠角度來培育一個又一個的獨立品牌。
三、公司自身因素
為什么有些企業其面臨的外部環境都是一樣的，消費者行為及心理溫是一樣的，但是他們所采用的品牌結構模式卻是不一樣的，其中的主要原因就是企業自身的因素。那么企業自身有哪些因素可能會影響品牌命名模式的選擇呢？
1．歷史與傳統
盡管許多營銷學者可能會認為品牌命名方式的決定應該是一種市場行為，但是許多營銷實踐人員及品牌經理卻承認，品牌命名方式在很多情況下都是由一些非營銷因素所決定的。公司的歷史和傳統就是其中重要因素之一。許多企業的決策者在最初為自己的產品命名時，可能根本就沒有仔細考慮過品牌命名方式對企業長遠發展的戰略意義，他們的目標只是希望它能在市場上生存。一旦某種命名方式被使用，這種命名方式便被保持下來，并形成了一種傳統，在開發或延伸新的產品過程中繼續沿用，并且往往很難改變。許多公司品牌是如此，對于許多使用獨立品牌命名方式的企業也是如此。例如寶潔公司對于每種產品使用不同的品牌，這是公司長期一貫的品牌政策。
2．公司的組織結構
在集權化程度較高的企業中，公司品牌模式更有利于公司把品牌管理的權力集中化，企業的總經理實際上也就是整個公司品牌的品牌經理；而相反，分權化程度較高的企業，由于企業希望把品牌管理的職能下放到各品牌經理，因此獨立品牌模式則更有可能和更有利于提高各品牌經理的積極性。
3．對公司理念的重視程度
如果一個企業越重視向消費者及整個外部環境傳遞整個公司理念和企業文化，這個企業就越有可能使用公司品牌作為傳播載體之一。因為公司品牌相對于獨立品牌而言，更能成功地處理與各方面（不僅僅只是消費者）的關系，因而也就能更有效地向所有與公司相關的外部關系人及消費者宣傳和溝通公司理念。
4．公司戰略
（1）公司總體戰略目標。以市場占有率作為公司總體戰略目標的企業更可能會使用公司品牌，而以利潤率為主要目標的企業則更可能會使用獨立品牌的命名方式。因為公司品牌模式更容易適應快速變化的市場環境，例如技術的更新換代及市場規模的增長，從而更快地贏取市場份額；獨立品牌模式的主要動機則來自于其長期利潤導向的觀點，因此可能會從更長遠的觀點出發來培育品牌，希望能夠在消費者心目中建立長期一貫的獨特品牌個性及視覺形象。
（2）公司的競爭戰略選擇。根據波特的競爭戰略理論，企業為了謀求競爭優勢．它可以從成本領先戰略和差異化戰略中選擇一種。而公司品牌模式則更適合于成本領先型戰略。由于公司品牌只需對一個品牌進行廣告活動，因此可以大量節約營銷費用，這一點對于推出新產品或者剛剛起步不久，資金實力還不雄厚的企業來說是十分重要的。對于使用差異化戰略的企業來說，獨立品牌模式可能更為適合，因為用一個統一的公司品牌很難去適應不同特征消費者的需要，因而采用多個不同獨立品牌去針對不同的目標消費群更為適合。
（3）公司品牌戰略。使用公司品牌模式，可以幫助所開發的新產品很快讓消費者認知，提高產品的知名度、但如果企業希望為其每一個不同的產品建立獨特的品牌形象，則獨立品牌相對公司品牌更有優勢。公司品牌由于不僅關系到品牌形象，而且更重要的是關系到公司的形象，因此，公司品牌在品牌形象上的選擇余地并不大，主要都是偏靜態一些，能夠體現一種公司的穩重感，顯示公司的實力或者體現公司的精神及宗旨，而獨立個體品牌則不同，它既可以是靜態的，也可以是動態的；既可以訴求于產品的功能性或有形屬性，也可以從情感屬性入手，建立品牌的個性。因此使用獨立品牌模式可以在同一市場或不同市場建立獨特的品牌形象。但在品牌忠誠度上，公司品牌樓式相對于獨立品牌模式而言，可以更容易成為公司、經銷商以及消費者之間的溝通橋梁，在分銷過程中容易獲得經銷商的合作和消費者的認知。
（4）產品寬度。產品寬度也影響著品牌命名方式的選擇。公司品牌模式比較適合產品種類較少的公司；相反，獨立品牌模式則可以適合于產品域較寬的企業。因為，如果一個公司在所有產品種類里都能保持相同的質量，那么公司品牌便可以使產品之間能夠相互支持。但如果所有的產品種類中質量是參差不齊的，有的種類質量高，而有的種類質量低，在這種情況下。獨立個體品牌模式就更為適合了。因為它可以防止消費者因某種產品質量不好而影響到其對于其他種類產品質量的評價。進而影響到對所有品牌形象的評價。
四、結論和討論
本文對公司品牌和獨立品牌兩種最具有代表性品牌模式及其決定因素進行了研究，從研究中可以看出，公司品牌和獨立品牌雖然表面上只是兩種品牌命名方式，但實際上卸包括了一個企業對其消費者、外部市場環境、公司自身發展戰略的綜合看法，而歸根到底實際上都可以歸因于文化因素。無論是消費者因素、外部市場環境因素、公司自身發展戰略因素；本質上看都是由文化所決定的。消費者因素是消費者品牌文化觀，公司自身發展因素則是企業文化，而外部環境也可歸結為文化因素。整個品牌命名方式是品牌符號文化的一種，因此品牌命名方式的差異，實際上也就是由于不同企業對于品牌文化理解的差異所導致的。
綜合以上分析，公司品牌相對于獨立品牌而言，更具有以下特點：
無形性：公司品牌更加強調組織形象，相對于獨立品牌的個性化形象，公司品牌在形象獨立方面更加抽象、一般化，很難通過產品的直接使用來直接感知。
復雜性：公司品牌所面向的利益團體也更加多樣化，不僅面向溝通消費者，而且還起到企業與股東、企業與員工、企業與中間商、供應商之間的橋梁作用。因此，公司品牌必須綜合考慮各方面利益的關系，而獨立品牌所需要考慮的因素則相對單純一些。
責任性：公司品牌更加強調品牌的社會責任感與公司的使命感。
[關鍵詞]公司分立；程序；原因；效率
一、引言
作為公司的重要運作方式之一，公司分立與公司合并相比較，其所受關注程度要低，法律規則也相對更簡單。在公司規模急劇擴張、公司競爭日益激烈的背景下，公司合并似乎已經成為公司維持生存發展、進行戰略決策的必然首選方案，那么，追求利潤最大化的理性決策者為何會選擇實施公司分立?公司分立的法律性質究竟如何?
理論上，有人將公司分立視為公司法中的獨有制度和必然構成部分，也有人將其直接視為轉投資制度而建議刪除，還有學者認為公司分立僅指一公司將其一部分財產分離出去，成立一個關聯公司，該關聯公司對原公司股東發行股份，原公司股東按原先的持股比例分得該關聯公司的股份。至于新設分立，其實屬于公司的解散，只是原公司解散與新公司設立同時進行而已，而存續分立也不包括一個公司用部分財產單獨設立公司的情形，此屬公司轉投資行為。上述意見迥然不同，耐人尋味。我們也不能在實際案例中找到不同國家間公司分立理論上的絕對分野，最終的操作主體和操作程序都是依照相對一致的規則在運作。那么，這些法律實踐對于公司分立的理解又有何實際的意義呢?本文嘗試從公司分立的原因出發對此進行分析，并在分析過程中結合具體法律實踐，試圖提供一個合理和符合邏輯的答案。
二、公司分立的具體考察及定義
公司分立作為一個法律制度出現時間較晚，其由1966年法國商事公司法率先規定，然后普及到所謂的“法國法系”包括西班牙、葡萄牙、比利時等國家，在1982年歐盟公司法第六指令鼓勵各成員國建立公司分立制度以后，逐漸進入到各個國家的公司法內。美國雖然未在商事公司法中明文規定，但在公司實務中仍然利用各州公司法有關資產轉讓與稅法中稅收減免的相關規定達到公司分立的目的。
我國現行公司法對公司分立也有規定，盡管只有寥寥數條且對公司分立的概念也并未作出界定，但對公司分立的立法承認和確定還是有價值的。我國的公司分立制度是沿襲《全民所有制工業企業法》的規定而來，該法及其之前的《全民所有制工業企業條例》對此進行規定，僅僅是因為在計劃經濟條件下的企業就是作為政府的附屬存在，基于上級行政主管部門的行政命令而對企業進行分立或者合并是非常普遍的事情，對此進行簡單的規定也自然符合實踐要求。現行公司法中規定公司分立制度，則是考慮到公司分立不僅是公司自身的事情，還關系到公司股東及公司債權人的利益，而且實踐中大量存在公司分立行為不規范或惡意以此規避債務的情況，因此，法律明確規定分立的相關程序，這表明只有按法定程序進行的分立才產生法律效力。
在承認公司分立制度的國家中，對公司分立規定的具體形態各有不同。對公司分立的概念，也只能根據各個國家的現行法律進行定義。但作為一種與公司合并相對應的制度，公司分立是公司進行組織改造的重要模式，我們可以對公司分立進行廣義上的概括，它是指把一個公司的積極、消極財產的全部或部分分立出來，部分概括承繼給至少一個以上新設公司或既存公司，并作為對價將承繼公司的股份賦予被分立公司的出資股東的行為及制度。
實踐中，一個公司往往借助分立程序調整其業務經營和組織規模，將其經濟上作為一個整體的營業部門的財產包括資產和負債，以現物出資的方式賦予已存公司或新設公司。而由被分立公司的股東取得后者新設發行或發行新股之股份，并由后者概括承受該營業的資產與負債。在這些國家都同樣地上演著這一幕。公司利用特定部門的分離和獨立，得以適度調整公司規模，實現企業經營的專業化與效率化。例如，假設甲公司是從事個人電腦制造的公司，甲公司的一個部門負責生產供電腦使用的磁盤。因為考慮政府管制政策的原因，甲公司便以其該磁盤生產部門的主要資產設立公司乙，并將乙公司的股份分配給甲公司的股東。這時便有了兩家不同的公司和同樣的一批股東。在這里，公司分立就是公司將一家新公司的股票作為一種特定資產分配給股東，這種分配可視為向股東發放的一次性股票紅利，而獲得新分配股份的股東無需向該公司交回其所持有的該公司的股份作為交換。
在我國公司運作實踐中，還經?？吹焦巨D投資、公司分拆、資產剝離等概念。對于轉投資，與公司分立相比，區別在于這是公司對外的投資而與公司的原股東無關。對于資產剝離，是指母公司或控股公司將子公司、部門、產品生產線等出售給其他公司以取得現金回報，多數情況下的資產剝離都是給現存的其他公司，不會產生新的法律實體，而公司分立不一定會涉及現金交易，但肯定會產生一個或多個新的法律實體。對于公司分拆，其范圍就更大，它一般包括資產剝離、公司分立和股權割售三種形式，有時候，公司分立和資產剝離都可以作為公司分拆的具體方式而存在，并且可能會互為內容而一并重疊出現。
三、公司分立的具體原因：管理因素、管制與法律因素、稅收因素
(一)公司自身管理方面的原因
1，基于實施管理激勵的原因。對于一個擁有多個子公司的大型公司而言，其內部管理機構的膨脹以及不反映子公司各自業績狀況的合并財務報告，都有可能使不同業績的子公司得不到相應的獎懲。特別是當子公司的情況與母公司很不一致的時候，比如母公司處于成熟產業而子公司處于高速成長產業，或者母公司處于非管制產業而子公司處于受管制產業，激勵問題會顯得更加突出。此時，即使以母公司的股票期權制定激勵報酬計劃，也可能不會發生作用，這時，公司分立或股權割售可使被分離出去的子公司在上市后有獨立的股票價格，從而通過價格直接反映出市場對管理層經營的評價，這時再設立起激勵作用的報酬計劃，管理層與公司業績就緊密地聯系在一起，從而產生良好的激勵效果。
2，基于提高管理效率的原因。對于規模過大、機構臃腫、管理線很長的公司來說，分立不失為一個好方法。管理效率理論認為，投資者對主營產品突出的公司股票較偏愛，不是因為投資者對市場評估大型公司的能力缺乏信心，而是他們對大型公司管理者的管理效率缺乏信心，即使是最優秀的管理隊伍，隨著他所控制的資產規模和范圍的增大，也會達到收益隨之遞減的臨界點。一個公司拆分為一個或多個公司，責任分化，有利于管理行為簡單化，有利于精簡公司的機構；同時，原來的一個經營者也變為兩個或多個經營者，有利于管理幅度的縮小，管理專業化的提高，從而提高經營管理的效率。
3，基于解決內部糾紛的原因。公司分立不僅可以應用于大型公司，即使是在規模較小的公司也可得到有效應用。當股東準備結束共同經營而各自經營的時候，當股東之間發生對公司經營權行使糾紛的時候，就可以通過公司分立而完全分立為單個的數個公司。因為小規模公司很難界定市場價格，所以對經營權存在分歧的股東很難繼續留在一個公司。此時作為解決公司內部紛爭的手段，公司分立就非常有效。
4，基于反擊敵意收購的原因。公司分立還可以用來反擊敵意收購，作為一種反敵意收購的防御手段。從上市公司的角度看，當其多元經營超過最佳水平，市場價值可能會被嚴重低估。并容易引起投資集團的收購興趣，因為投資公司把公司收購后，再進行資產出售、分立或股權割售，可以使公司的整體市場價值得到較大提高，從而作為收購者獲得巨大利益。這迫使實施多元化經營戰略的上市公司進行反收購防御時，自己采取公司分立手段，在收購方采取行動之前把力量回縮到主業從而提高自身價值。如英美煙草聯合公司成為霍伊雷克財團的敵意收購目標后。通過有效的分立挫敗了收購。(二)管制政策方面的原因
規避政府的行政管制也是公司分立的一個重要原因，如果管制當局以母公司的利潤為依據考慮具體管制手段，受管制的利潤較好的分公司有時會受虧損的總公司影響而處于不利地位，這時分公司可以通過分立獲取更好的機會，而不再受某些規章的約束和審查。另外，在某些跨國公司中，母公司有時會讓其國外分公司獨立，這樣，獨立后的子公司就可以不受母公司所在國法律法規的制約和管制。
政府對市場經濟的干預結果必然會對具體市場制度的適用產生影響。對于公司分立而言，管制因素會引發主動或非主動的公司分立。以現有實例最多的美國為例，管制因素主要有法規和管制政策，比如他們禁止母公司從事特定的商務活動，但卻允許其子公司從事該活動。影響公司活動的最典型的管制就是競爭政策、能源管制政策和銀行保險政策。下面根據美國的具體情況來進行分析。
1，由管制政策引發的非自愿的公司分立。由管制政策引發的非自愿的公司分立，主要指那些公司遭到行政管制機構控訴和強制執行管制政策時所發生的分立，非自愿的公司分立實際就是不同形式的管制政策具體適用的結果。
以美國為例，能導致公司分立的一個管制政策領域就是電視通訊管制領域，聯邦通信委員會有這樣的規則，禁止電視網絡運營商擁有和從事國內有線電視業務，并且嚴格限制其在國際電影領域的網絡運營行為。為了遵循聯邦通信委員會對電視網絡商擁有國內有線電視業務和電影業務的管制規則，哥倫比亞廣播公司將其負責電影業務的部門即后來的Viacom國際公司分立出去，這個分立主要就是避免與聯邦通信委員會管制規則發生沖突。
這樣做的原因在于，如果允許一個在某市場上受到管制的壟斷廠商進入無管制的市場進行自由競爭，結果可能會在無管制市場產生反競爭的影響，這時公司分立就能避免反競爭現象的出現。否則，受管制的壟斷廠商會利用其在受管制的市場上獲得的利潤在無管制市場上進行掠奪性定價，通過制定一個非常低的價格，可以使競爭對手遭受損失，可能會迫使他們退出這一行業，受管制廠商的優勢就在于它可以把管制市場作為向掠奪性定價提供資金的源泉。
更為嚴重的反競爭情況出現在受管制市場上的產品和不受管制的產品有聯系的時候，特別是當受管制產品(假設為產品A)是不受管制產品(假設為產品B)的生產原料時，更是如此。壟斷廠商會利用提品A來控制競爭對手產品B的生產。比如，他可能給競爭對手提供低質量的原料A產品，這樣消費者就會發現壟斷廠商的B產品會更好。這種類型的反競爭行為關鍵在于產品A和產品B之間的關系如何。總的來說，要求公司進行分立的主要好處在于，防止出現把無管制市場上的成本轉移到管制市場上的反競爭行為。這時，要求管制市場的壟斷者分立具體業務部門，就可以在一定程度上避免這種現象，當然，如果分立后還是會基于關聯關系損害競爭的話，就必須通過反壟斷法采取其他的規制方法才行。
2，由管制政策引發的、公司自愿的公司分立。管制政策也會引起自愿的或者說公司自發的公司分立。這種類型的公司分立發生在公司可以通過分立新公司從而避免具體禁止性管制政策的情形下。這些類型公司分立實例的出現，往往是需要通過公司新設分立來避免具體管制政策的禁止性效果。主動或自愿的管制政策所引發的公司分立是指那些用于避免受到控訴而采取的分立。除上述管制因素外，相關的法律因素同樣會導致自愿和非自愿的分立，自愿分立有時候被公司作為繞開阻止公司達到其目的的法律障礙的方式。
例如，公司A知道他制造和銷售磁盤必然會違反某個特定的反壟斷法規定。為了避免這種情況的出現，A公司就分立公司B專門從事磁盤的制造和銷售。這種情況在我國《反壟斷法》實施時將很可能會出現。最典型的例子比如，美國皇家公司是最大的州際儲蓄和信貸控股公司之一，該皇家公司的一個分公司是德州休斯敦Gibraltar儲蓄公司。Gibraltar公司需要進行擴張，但是《聯邦家庭貸款銀行委員會條例》禁止它吸收其他儲蓄公司，因為它只是一個州際儲蓄和信貸控股公司的分公司，因此，為了消除Gibraltar擴張的障礙，皇家公司不得不將其分立。
(三)稅收方面的原因
在某些分立中，可以獲得稅收方面的好處。巨大的稅收收益能夠通過公司分立獲得，為及時地獲取稅收優惠而進行分立能夠成為一個重要的戰略計劃手段。
比如在美國，公司分立在多個領域中都被用來獲取稅收優惠。最典型的例子就是，如果一家美國設立的公司從海外獲得巨大的收入和利潤，它可能會在美國境外合并它的海外分公司，并最終分立出這家外國公司。對域外運行的分公司或公司分支機構進行分立，其目的就是避免國內的高稅率。一旦域外運行分公司或公司分支機構從公司的收入中通過分立排除出去，就不會在美國公司稅率中再進行計算，但是，公司所處國家的稅率應比美國公司稅率要低。
對域外設立的分公司或分支機構進行分立獲得避免稅收的典型案例，就是將海外業務和運營部門設立為離岸公司。比如，一個特拉華州從事海運業務的公司，設立一家離岸公司即一個新成立的百慕大群島公司，離岸公司就是設立在不需征收公司收入稅國家的公司，該公司實際上就是以原來美國境內公司的境外資源和境外分支機構為主體構架起來的。作為一個美國境外設立和總部設在國外的公司，其所有收入都不需承擔美國公司稅，只要這些收入不與美國為主的商事行為存在有效的聯系，并且不來源于美國境內。
四、公司分立制度的核心價值在于效率
作為一項法律制度追求的價值，都可以基本歸納為公平和效率，當然還包括其他價值。對于公司分立制度，公平是相對于公司分立中的各種利益主體而言的，需要實現各自的公平和利益的均衡，具體包括股東利益的保護以及公司債權人合公司職工利益保護等。效率價值，就是謀求公司分立中一系列行為的效率最大化，至少比系列行為直接相加更為合乎投資者要求。不管分立的目的和原因如何，在所有案件中的結果都是一樣的，增加業務和獲得更高的股份收益。筆者認為，公司分立制度的法律價值，從實踐出發，其核心應該是效率價值。我們可以進行以下分析。
(一)公司的性質與公司分立。公司的性質，在既有的理論中，可以界定為商事組織體。作為商事組織體，其天然的擴張與收縮都是蘊含的本質內容，既然是組織體，其合并和分立就天然地符合邏輯。作為公司分立的邏輯起點，公司是組織體，而組織體的基本屬性既包括其必須由具體自然人支持，又包括其必須實現組織體的自然存續和發展，并以此為最高目標。公司分立就是公司作為組織體進行擴展所作出的選擇和獲取商事利益的具體形式。
關于公司的另一個著名論斷就是科斯的觀點，在其著名論文《企業的性質》中，其認為公司就是市場經濟的替代品，目的是為了降低交易成本。作為眾多后期研究的前提論斷，我們可以以此為出發點，繼續推導出：公司的存在目的就是為了降低交易成本，在公司組織的存續期間，如果公司組織已經構成對交易成本的增加，那么公司決策層以利益最大化為準則，必然考慮對公司組織形式進行變更。合并意味著將企業交易內部化，降低交易成本，而分立則意味著將企業內部的不經濟性進行制度的安排，實現利益的協調和平衡。
公司分立的一種典型情形就是：某公司由于股東甲和乙的利益沖突而無法正常運作，甲和乙又無法放棄對公司具體項目的運營，由此，經過利益的妥協與雙方的談判，公司采取分立方法，使公司得以延續，從而股東利益在既定爭議中得到最大的維護，公司資產也發揮了最大的功效，社會財富得到了增加。這也是所謂“公司僵局”的最佳結局，或者說也是兩個股東或眾多股東博弈的結果。
由此可見，公司分立的邏輯起點在于兩個方面：一為商事組織體的基本屬性，一為經濟成本的計算所追求的效益。公司的性質決定公司分立在邏輯上的可能性，而邏輯上的可能性必須通過客觀的實踐來實現。公司追求利益和實現效率的組織體目標，就使得公司立法必然要對公司分立制度進行規定。
(二)作為一種程序的公司分立。西方經濟學家對公司分立的必然性和必要性提出了多個解釋：其一，內部組織經濟學。公司內部傳遞信息的效率高于市場，可以使交易的機會主義最小化。但是，如果多部門的公司管理體系中產生低效率現象并導致企業利潤下降，表明內部化的優勢正在消失，只有通過公司分立或分拆來降低內部交易成本。其二，產品生命周期行為。隨著產品市場的擴張，企業將實施垂直分解策略，通過分離出部分資產來降低生產成本，實現最優的規模經濟。當然這并不僅限于公司分立的形式。其三，技術變化和規模經濟。如果企業通過內部成長或合并活動無法實現規模經濟，說明技術變化正在影響公司運營的資產形式，企業應該分離部分資產并實施公司分立程序，這樣才能實現公司的盈利性目標。
總結公司分立的不同定位，可以包括：其一，作為資產重組和管理的手段出現在公司法調整領域，是一種主動的商事行為。如國企的現狀決定其主業與輔業必須分離，這是公司分立制度的一種現實需求。其二，作為管制政策和競爭政策的產物出現在競爭法的調整領域，是一種被動的救濟措施。其三，作為公司形式變更的純粹程序性規定，是企業法人滿足自身要求而運行的程序。比如，可以作為解決公司僵局、內部糾紛的方式。在這三種情形下，核心問題只有一個就是“效率”。簡單來說，1+1>2是合并追求的效果，而1+l>1則是分立必然要實現的效果。斯基帕和史密斯的研究發現：母公司在分立宣布日可獲得2.84％超常收益率，超常收益的大小與分立出的子公司相對于母公司的規模大小正相關；從金額來看，公司的全部收益約等于被分立出的子公司的價值，如公司分立前的價值為5，分立后，母公司價值仍為5，子公司價值為1，這樣，總價值將變為6。
2013年全國煤炭銷售量為37億噸，上述煤炭集團的產量占銷售量的很大一部分。山西的煤炭集團在全國也占舉足輕重的地位。但由于國內形勢的整體不景氣，造成山西區域也同樣需要調整企業戰略，改善行業現狀。
二、煤炭業營銷方面存在的問題
1.企業粗獷式發展
近些年，山西的煤炭企業為了加大自身銷量，不斷擴張規模，而忽略煤炭質量。并且整個山西市場產品種類較為單調，只是單純跟隨市場而走，并沒有發揮自身資源和設備的優勢。對于產品來說，由于煤炭是有限資源，為了生產更多的煤炭，質量存在摻假現象。而且山西整個煤炭市場銷售渠道比較混亂，有直銷也有中間商營銷，有時直銷商與中間商為了搶占市場份額，會產生惡性競爭。
2.信息化程度不足
首先是產品線上銷售方面也就是電子商務方面的不足。對于幾家大型煤炭銷售公司來說，他們的還有一部分產品在線上銷售，但是對于中小型公司來說，線上銷售的公司不多，在一些銷售平臺，少見到這些大型煤炭公司的身影。其次，是企業銷售量的決定不是根據全國行業整體銷售水平等具體數據分析得出，而是根據管理者在行業中的經驗得出。最后，在其他信息管理方面，山西的公司沒有一個專門負責業務、銷售以及售前和售后服務的一個完整的信息系統來監督產品銷售的每個過程。
三、營銷策略的改進
1.建立信息系統
建立在業務方面、產品銷售方面以及客戶管理方面的信息系統，并且將三個系統連接起來，實現信息的相互利用，使企業利用一切可以利用的資源，使收益達到最大化。業務方面包括產品信息的查詢，企業設備、技術方面的咨詢、訂單狀態查詢以及當前世界和國內煤炭市場的實時資訊，使企業把握第一手資料。產品銷售方面是利用電子商務平臺或者自己建立銷售平臺，向客戶展示不同種類的產品?？蛻艄芾矸矫媸谴鎯蛻粜畔?，了解客戶需求，利用系統實現客戶關系管理，加強客戶忠誠度，并且利用大數據發現自己的潛在客戶。
2.注重品牌營銷
山西的煤炭公司銷售煤炭，在全國市場上，雖然產量大，但煤炭精度卻很一般，沒有獨特的市場競爭優勢。筆者認為，各家企業應當根據自己的優勢、特色以及在市場中的地位凸顯出自己的品牌。對于大型煤炭企業來說，其在技術、設備等方面有優勢，就應該利用自身優勢對煤炭進行深加工處理，做精煤，突破當前的現狀，并且客戶相對于集中在大客戶身上。對于中小型煤炭企業來說，應當將提高加工煤炭的質量，目標客戶集中在中小客戶上，使得自己在市場中占有一席之地。
3.注重人才培養
1.趨勢分析法。趨勢分析法是一種最簡單的分析法，是將某些特定的企業連續若干會計年度的財務報表資料在不同的年度間橫向對比，確定不同的年度間是財務指標的差異額和差異率，以分析各企業的財務指標的變動情況及趨勢。趨勢分析法又分為指數趨勢分析法和比較分析法。
1.1指數趨勢分析法。指數趨勢分析法是以其中一年的數據列為基期數據，數據值定位100，然后將其他連續幾年的數據都轉化為基期數據的百分比數，比較分析相對數的大小，找出有關項目的趨勢。該分析法的優點是可以通過觀察多個期間的數值變化，找出一段時間內數值的變化趨勢，并且還可以用以前得到的趨勢反過來對將來的數值進行推測，觀察數值變化的幅度。
1.2比較分析法。比較分析法是收集各企業的有關指標進行比較來分析財務狀況的一種方法。它是對統一指標的不同方面經行比較，發現某種趨勢，是從數量上確定差異，為進一步查找差異原因提供了依據。通過所需的數據與計劃數的比較發現該指標的完成程度；通過與歷史時期的數據的比較發現有關財務指標的變化趨勢；通過同類企業之間的指標的比較，發現先進與落后的差距，以此來揭示隱藏的問題。比較分析法雖然適用面廣、過程簡單、揭示問題清楚，但是要注意指標之間的可比性。
2.共同比報表分析方法。共同比報表分析法是指在財務報表中，各財務數據與報表合計數相比較，以分析出該項目在總體中的位置、重要性與變化情況。共同比分析法注重于報表內部各項目的內在結構分析。共同比報表可以排除由于企業規模不同而導致的絕對數額的不可比性。無論報表采用什么形式的編制方式，都需要對財務報表中的財務數據進行分析。其呈現出的是企業報表中各財務數據的相對位置，能使信息使用者發現主要矛盾，為以后的進一步分析指明了方向。對于企業的管理者，可以檢查趨勢是否符合公司的發展和引起這種變化的原因。對于外部的投資者，可以通過這種方法了解公司的經營策略和可能存在的風險。
3.杜邦分析法。杜邦分析法又為比率分析法，是將有關指標進行對比，然后用比率來反映它們之間的關系，以分析企業財務狀況的一種方法。根據分析的內容與要求的不同，可以計算不同的比率來進行對比。最主要的比率有：
（1）指標比率，根據財務活動的關系，將兩個性質不同但又相互關聯的指標數值進行對比，求出比率，客觀的研究企業財務活動之間的聯系，深刻的認識企業的財務狀況。
（2）構成比率，計算該項指標的各組成部分占總體的份額，分析其構成因素的變化，找出該財務活動的特點和變化趨勢。
（3）動態比率，將一項指標的不同時期的數值進行對比，得出比率，觀察財務活動的動態變化，分析相關指標的發展方向和增減速度。比率分析法是一種非常重要的財務分析法，通過對各種比率的計算和對比，反映企業的財務情況。
二、AHP-GRAP組合分析法
1.AHP（層次分析法）。AHP(TheAnalyticHierarchyProcess)是一種定性與定量相結合的多準則決策分析方法，運用AHP需要先把問題層次化。根據問題的性質和總目標，將其分為不同的組成因素，然后按各因素之間的關聯關系、隸屬關系將上下各層進行組合，最后形成一個多層次的、系統的結構模型。層次分析法具有利用較少的定量信息把決策思維過程數學化的特點，它能夠深入分析復雜的決策問題的本質、影響因素及其內在關系。而在排序計算中，每一層的因素相對于上一層的某一因素的單排序，可簡化為以系列成對因素的判斷比較。AHP引入了1-9標度法來量化這種比較判斷，形成判斷矩陣，然后計算其最大特征根及相對特征向量，得出這一層次的因素對于上一層次相對的因素的重要性權值。在計算出這一單排序權值后，用上一層次因素自身的權值加權綜合得出相對重要性權值，即層次的總排序權值。由此，可由上至下計算出最底層相對于最上層的相對重要性權值。
2.GRAP（灰色關聯度分析法）。GRAP(TheGreyRelatingAnalyticProcess)對樣本量的多與少沒有要求，是按照研究對象的發展趨勢來分析的?；疑P聯度分析法，要先找準數據序列，然后根據關聯度計算公式計算出關聯程度。用關聯度來反映各評價對象與理想對象的接近度，最接近的評價對象為最優。GRAP是非統計的數學方法，當系統的數據較少和條件不能滿足統計要求時，更具有實用性。
3.AHP-GRAP組合分析法。AHP-GRAP組合分析法是將層次分析法與灰色綜合評估法有機的結合起來的一種評價方法，其既可以對復雜系統的各個層次的子系統進行評價，還可以在子系統評價的基礎上進行綜合評價。該種方法從客觀與主觀兩個方面對企業的財務狀況進行了橫向與縱向的比較。
4.AHP-GRAP組合分析法的優點。與傳統分析法相比AHP-GRAP組合分析法有如下優點：
（1）AHP-GRAP組合分析法突破了傳統分析方法的評價模式。AHP-GRAP組合分析法只須計算各層次指標間的關聯度，并以此作為分析評價的依據評價公司在行業中的狀況及自身的發展情況，而傳統的分析法需要對各項指標的變化進行對比，然后再綜合各指標的變化情況得出定性的評價結論。綜上可知，AHP-GRAP組合分析法量化程度更高。
（2）關聯度需要排序，這就很容易對不同公司的財務狀況進行比較評價，適合于各層使用者，而傳統的分析方法對中小投資者來說達到這一要求則很困難。
（3）評價結果比較客觀，可信度比較高。不同的投資者對同一研究對象評價的結果會更趨于一樣。
（4）評價的方法簡單、快捷。關聯度計算方法不復雜，易掌握，便于推廣。
（5）AHP-GRAP組合分析法，要求數據有時間序列的特性，對數據的多少要求不高，而財務狀況是一個灰色系統，該組合評價方法體現了其優越性，具有廣泛的應用前景。
三、結語
[關鍵詞]：成本戰略；國外石油石化公司；剖析
進入90年代以來，面對世界石油石化工業日益激烈的競爭，全方位降低成本，提高經濟效益，已成為國外各大石油石化公司孜孜以求的目標。對成本最低化的追求推動了大公司之間的兼并聯合，加快了產業結構的調整，提高了資產的運作水平，優化了資源和市場的配置，促進了技術的進步，強化了企業的經營管理，精簡了人員機構，提高了經濟效益。
隨著世界跨入21世紀，石油石化工業也步入成熟期。經濟的全球化和知識經濟時代的到來，使石油石化工業擴大了市場，提高了技術水平，但同時也使競爭變得更加激烈，贏利空間逐漸變小。大力推行“低成本戰略”，是近年國外大石油石化公司提高競爭力，增加效益的主要做法。
1、國外大石油石化公司的低成本戰略
1.1、通過兼并、聯合降低生產和運營成本
大規模兼并、聯合并在此基礎上實現生產要素的優化配置和合理組合，從而產生互補、協同效應，是國外石油石化公司降低成本的主要做法。
1998年8月，BP兼并阿莫科，兩者業務上的互補性和協同效應可降低成本每年約20億美元。BP-阿莫科隨后收購阿科公司，改善了阿拉斯加上游生產的經濟性，減少了在阿拉斯加和美國其他48個州的重復資產，并形成跨越美國東西海岸的油品銷售網絡，每年又可產生約10億美元的協同效益。1998年12月，埃克森公司和美孚公司全面合并，產生了世界上最大的石油公司。根據其1999年12月公布的數據，兩者合并每年產生協同效益至少38億美元（稅前利潤），由于運營效率提高，1999年減少了操作成本12億美元（與1998年相比），2000年將增加凈利潤10億美元，2003年之前將增加凈利潤約25億美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成為日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于減員、煉油和油品銷售網絡一體化，使新公司減少成本支出4.51億美元。法國的道達爾公司與比利時菲納石油公司合并成為世界上第五大石油公司，兩者以煉化一體化為主要特征的合并所產生的協同效應將為其在2001年、2002年分別增加營業利潤約3億美元和4.6億美元，在財務、經營運作和資金使用上的協同效應還將增加約1.8～3.5億美元的營業利潤。
世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的專用化學品公司，削減成本約6億瑞士法郎，節約人工成本約4億瑞士法郎等。1999年8月，道化學收購聯合碳化物公司，合并后第一年將產生2.5億美元的協同效益，第二年為5.0億美元。
由此可見，大公司之間的兼并、聯合可在短時間內大幅度降低成本，顯著提高經濟效益，擴大規模，提高競爭力。
1.2、通過資產結構調整和置換降低經營成本
進行資產的置換和優化升級，強化核心優勢業務，精簡非核心業務，是國外石油石化公司在90年代普遍采用的降低成本、獲得重置資金、提高勞動生產率、提高資產質量和盈利水平的有效做法。
殼牌集團在上游的低成本戰略措施是通過資產置換實現重點區域連片開發，提高經濟規模，降低操作成本。1997年1月，殼牌集團以路易斯安那州的BlackBayou油田作為交換收購了阿莫科公司在密執安州北部的油氣資產。兩者在密執安的上游資產非常接近，這一收購使殼牌在該地區實現了連片開發，降低了生產成本。1999年4月，殼牌將其在墨西哥灣大陸架的幾乎一半的生產油田（近1/4的原油產能）出售給Apache公司，使其勘探開發業務集中在大規模、低成本和具有長遠意義的油氣田，實現了資產的升級。1999年6月，殼牌集團出于同樣的考慮還出售了其在蒙大拿州和北達科塔州Williston盆地東南的油田。殼牌還通過與其他公司成立合資企業來降低操作成本。殼牌集團就與阿莫科公司在1996年合資成立了美國第三大石油生產公司-Altura能源有限公司，減少了重復基礎設施，提高了經濟規模，降低了操作成本。
殼牌化學公司從1998年開始進行了較大力度的業務重組，目的是將保留業務的運用資本回報率從12%提高到15%.殼牌化學公司把核心業務定位在裂解產品、石油化工基礎原料和大宗聚合物，出售大約40%的業務，只保留21種化學品業務中的13種。這次調整使殼牌減少了大約40%的占用資本，降低成本大約3.5億美元，出售資產引起裁員3500人，保留業務將進一步裁減1000人。
通過結構調整，實現資產的升級換代，提高經營效率，是國外石油石化公司降低經營成本的有效措施，也是保持較高運用資本回報率的有效途徑。
1.3、通過精簡機構、減人增效減少人工成本和管理費用
以貼近市場，提高對市場變化的快速反應能力為目的的機構改革和調整，精簡機構，減少管理層次，減人增效，是國外石油石化公司降本增效的又一主要做法。
阿莫科公司在1991年到1992年期間大力裁減人員和削減費用。1994年阿莫科取消了“中層”生產公司級管理層，使公司成為“一級法人”，減少了管理層次，更加貼近市場、貼近客戶。阿莫科公司還將原來14個輔助科室編入一個共享的公共服務部。這次調整每年為阿莫科節省大約12億美元的稅前開支，公司職工人數從1991年的54120人減少至與BP合并前1997年的43451人。
美孚公司在1995年到1996年期間，對全球范圍內的原料供應服務部門進行了重大調整，減少了約5000名雇員，還對其美國的上下游業務、歐洲煉油業務及油調和廠進行了整頓，裁減員工大約2000人，減少稅前費用約10億美元。加德士石油公司1998年6月將其總部從美國達拉斯遷到新加坡，減少了管理層次，每年至少降低成本5000萬美元，由于效率提高，每年減少成本支出2.5億美元，裁員170人。
減人增效是國外石油石化公司管理上的一貫主題。“減人”廣義上是指業務和機構的調整、精簡及所帶來的冗員裁減，是手段：“增效”是指由于業務和機構的重組、精簡而提高了管理和運作效率，從而獲得近期效益的增加和成本的降低并為長期的效益增長打下堅實基礎，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的雙重含義。
1.4、通過加強資金管理和優化投資結構減少財務成本和投資費用
國外大石油公司資金實力雄厚，但仍然非常注重財務和資金的管理，注重對投資方向和具體投資項目的選擇，以保證投資高的回報率。這是從根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。
?？松疽恢北３种己玫馁Y金信譽，注重提高投資效率，搞好投資項目的優化選擇?！?A”級信用等級使得?？松究梢匀〉玫拖①J款，這在一定程度上降低了財務成本。雪佛龍公司由于注重投資項目的管理，與1991年相比節省成本15%.法國埃爾夫公司由于長期注重選擇低成本的油田項目，其發現成本從1992-1996年的平均2.1美元/桶降低到1994-1998年的1.3美元/桶。
1.5、通過優化組合、開拓市場降低營銷成本和流通費用
在煉油與油品銷售領域，面對近年煉油利潤下降，油品銷售競爭日益激烈的形勢，國外石油公司采取了各種措施鞏固和擴大市場，降低成本，提高競爭力。
1.5.1、通過成立合資公司擴大市場占有率和提高競爭地位
在煉油與油品銷售領域實行區域性的合資，化干戈為玉帛，變競爭對手為合作伙伴，是近幾年來國外大石油公司適應市場競爭加劇情況的主要做法之一。
殼牌集團1998年將其在美國煉油與油品銷售領域的業務與德士古、沙特煉油公司合資為Equilon和Motiva，改變了美國煉油市場的格局，提高了殼牌集團在美國煉油與油品銷售市場的地位和競爭力。由于低成本和協同效應，德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可為公司節約稅前成本超過3000萬美元。1998年3月，殼牌和加德士分別與泰國石油管理局合資的羅勇煉油公司與星煉油公司成立了合資公司，煉油毛利從4～5美元/桶提高到6美元/桶，減少了操作人員，每年降低成本約5000萬美元。殼牌集團還與美孚公司在1998年8月合并了兩者在澳大利亞的4家煉廠，提高了后勤供應和海上運輸的效率，降低了采購成本，2000年前每年可節省成本約8000萬美元，在非經營領域還將減少成本約1～1.5億美元。美孚公司與BP在歐洲的下游合資企業每年為美孚節省大約5億美元的投資，1998年產生1.7億美元的稅前收益，裁減人員2700人。
1.5.2、通過將加油站集中在煉廠和油庫附近降低流通成本
在油品流通領域，國外石油公司對加油站進行互換或收購，使其集中在本公司的優勢市場，尤其是集中在本公司煉廠和油庫附近，以降低流通成本。
80年代末到90年代初，雪佛龍公司以收購、交換等手段將其美國油品銷售業務集中在其煉廠附近的美國西部和南部的16個州，它在1992年收購了殼牌在亞特蘭大地區的69家加油站和?？松诼迳即壍貐^的20家加油站；1993年將其在美國鄰大西洋地區中部的60家加油站與?？松驹诜鹆_里達東南部的加油站進行了交換。菲納石油公司在1997年將德國東部大部分加油站與其它公司進行了交換，獲得了德國西部核心地區的20多家加油站，使其更靠近菲納在比利時安特衛普的煉廠，降低了油品的運輸成本。
1.5.3、實行加油站規模大型化和服務多元化
在煉油業利潤持續低迷的情況下，油品銷售領域實行加油站規模的大型化可以獲得較為豐厚的利潤，這是國外石油公司降低營銷成本，提高經濟效益的另一主要做法。
1994-1998年，在油品銷售總量增加的情況下，大多數國外石油公司的加油站數量幾乎都在減少，而規模卻明顯增大了。如埃尼公司在意大利國內的加油站數量從1994年的大約11400家減少到1998年的9828家，但平均加油量卻從1994年的大約13500m3提高到1998年的接近15000m3.雪佛龍在1989年到1998年的10年間，公司投資建設的加油站的數量從3000多家減少到1637家，但規模卻增加了將近50%.
加油站服務的多元化是國外大石油公司油品銷售領域的另一主要做法。?？松拘录佑驼镜脑O計概念包括與可出售咖啡、熱牛奶、新鮮水果面包的咖啡店的結合，向客戶提供休息室、旅行地圖、AMT、郵政、稅務等服務。意大利埃尼公司在客戶中開展了自助加油活動，1998年底，公司有2410家自助加油站，占其國內加油站總數的大約25%，但卻售出了公司油品銷售總量的45%.
1.6、通過裝置大型化、煉化一體化、節能降耗等降低生產操作成本
實行煉油和石化裝置大型化，煉化一體化，優化原料配置，共用服務基礎設施，汽電聯產，節能降耗，強化脫瓶頸和提高裝置操作靈活性及配套性的技術改造，使之適應各種原料來源，并使上下游流程配套更趨合理，是國外大石油石化公司在煉油、石油化工生產裝置的建設、操作和運營方面降低成本的主要做法。
1.6.1、裝置規模的大型化
裝置規模的大型化是煉油與石化工業降低成本的重要措施之一。據測算，12Mt/a的煉廠比6Mt/a的煉廠，單位投資節約25%，生產費用節約12%～15%，占地和消耗材料也隨之減少。國際著名咨詢機構美國斯坦福研究所對乙烯裝置的調查表明：以750kt/a產能成本為100%計，產能下降到500kt/a，成本上升4％～9%，產能下降到200～250kt/a，成本上升14%～33%.從投資的角度看，據文獻報道，乙烯規模由250kt/a增加到500kt/a，后者規模是前者的2倍，但投資僅為前者的1.74倍；規模由250kt/a增加到750kt/a，后者規模是前者的3倍，但投資只是前者的2.46倍。
世界主要石油公司煉廠的規模都比較大，根據1998年的數據，?？松瓱拸S平均規模為7760kt/a，美孚為9010kt/a，BP為8040kt/a，阿莫科為10100kt/a.世界上具有競爭優勢的乙烯經濟規模70年代是300kt/a，80年代是450kt/a，90年代是600kt/a，21世紀將達到800～900kt/a，甚至1000kt/a以上。菲納石油與巴斯夫正在美國得州阿瑟港建設世界單系列最大的裂解裝置，乙烯能力達816kt/a年。埃克森、美孚等公司近期建設的乙烯裝置大多為800kt/a的規模。
此外，原有乙烯裝置的脫瓶頸擴能也是近年來乙烯工業降低成本的主要做法之一。據估計，從1993年到2000年，僅美國通過脫瓶頸擴能增加的乙烯生產能力就達約1600kt/a.
1.6.2、煉化一體化
煉化一體化可產生巨大的協同作用，能將煉廠進料的25%以上轉化為更高價值的石油化工產品，可提高聯合企業回報率2～5個百分點。墨西哥灣沿岸的煉油和石油化工聯合企業通過一體化每年可以獲得5000萬美元以上的協同效益，菲納石油與巴斯夫在得州阿瑟港的煉油和石油化工一體化裝置可產生每年6000萬美元以上的協同效益。煉化一體化還可以產生重大的成本優勢，即①設施共享降低了存儲和裝運成本；②服務和公用工程共享；③免除了中介商交易的費用；④具有操作上的靈活性。另外，煉化一體化可提供安全可靠的原料供應來源和副產物出路。
總的看，煉化一體化是一個既能改善煉廠經營，又能改進石化裝置經營的降低成本、提高經濟效益的有效方法。
1.6.3、汽電聯產、節能降耗
國外石油公司在下游降低成本的另一個做法是發展汽電聯產。實行汽電聯產可以實現節能降耗、廢熱利用，還有環保上的優勢。
?？松镜臒拸S和石化廠通過汽電聯產減少了大約30%的能耗。1998年，?？松驹诼芬姿拱材侵莅屯挑斎战ㄔO了一套150MW的聯合發電裝置，減少了電力的外購。目前，?？松驹谑澜绶秶鷥嚷摵习l電裝置的總容量已經達到了1500MW.CSN能源公司和菲利普斯石油公司合資在斯維尼煉廠附近建的電力外銷廠使用煉廠的燃料氣，用天然氣作補充，發電330MW，投資約2億美元，33%電力自用，其余外銷，可供4.5萬個家庭用電。
1.6.4、加強裝置運作管理降低操作成本
提高開工率，延長檢修周期可最大限度使現有資產發揮作用，減少檢修費用和開停車損失，降低生產成本。
國外主要石油公司煉廠的開工率幾乎都在90%以上，如?？松隉拸S的開工率達89%，殼牌和BP煉廠的開工率更達到了98.4%，個別年份甚至超過了100%.對美國魯姆斯公司設計的乙烯裝置的調查表明，其開工率普遍超過95%，有些甚至超過99%；裝置運轉周期達到3年，甚至5年。埃克森公司在改善裝置可靠性和維修方面的努力使?？松久磕旯澥〈蠹s1.5億美元的操作費用。
1.6.5、加強提高裝置靈活性和適應能力的改造
國外石油石化公司為適應原料價格和副產品需求的變化，普遍注重提高煉油和乙烯裝置進料的靈活性。
BP煉廠所用的高硫原油的比例從1994年的28%上升到1997年的34%，以降低原料成本。雪佛龍化學公司1997年在得州阿瑟港的乙烯裝置引入了改進的低溫分餾和超選擇性裂解及急冷系統，可適應各種乙烷/丙烷比，降低能耗30%.埃克森公司1998年在得克薩斯州貝湯煉廠建設了一套2000kt/a的焦化裝置，以適應加工來自墨西哥的重油。
1.7、通過技術創新降本增效
科技進步是世界石油石化工業發展最持久、最根本的動力。
在油氣勘探開發領域，由于有了三維地震技術、水平鉆井技術、深水鉆井技術、大位移鉆井、叢式井以及計算機油藏模擬和其他技術進步，西方國家每口鉆井增加的儲量從1986年的不到2000桶上升到現在的8000桶。三維地震技術可提高地質構造的觀察精度，增加探井的成功率，減少試掘井數。水平鉆井技術提高了采油率，使油氣田開發所需的探井數減少50%以上，并使過去沒有商業價值的開采變得經濟可行，還提高了油井的產量。深水鉆井技術使得在深海采油的成本可與陸地相媲美，如北海和墨西哥灣的油田開發費用平均約為4.5美元/桶，而在80年代北海的大油田為10美元/桶，小油田17～18美元/桶；挪威在北海最新投產的油田的生產成本還不到1美元/桶。過去10年的油氣技術進步使發達國家大石油公司原油平均勘探開發成本下降60%，而探明儲量則比10年前增加了60%.
在煉油和石油化工領域，技術進步是降低生產成本、提高產品競爭力的關鍵。如德國拜耳公司近年開發的氣相法聚丁二烯生產技術可使生產成本降低25%，單線生產能力可達90～120kt/a.美孚和凱洛格公司聯合開發的AtomaxTM噴嘴用于RFCC工藝，可使汽油產率增加5%（體積百分數），轉化率增加4%（體積百分數）以上。在有機原料生產領域，優化生產技術路線已成為最主要的降低成本的途徑。如ABB魯姆斯環球公司開發出可適應多種裂解原料、提高生成乙烯選擇性、降低原料成本和能耗的Ethylene2000工藝設計方案。布朗路特公司開發了低成本的ALCET乙烯技術。環氧丙烷生產技術淘汰了老的氯醇法，改用技術先進的環氧丙烷-苯乙烯、環氧丙烷-叔丁醇工藝等聯產技術等。
國外石油石化公司對成本最低化的長期不懈努力使其對技術進步和技術創新的追求永不停步，永無止境。以美孚公司為例。美孚率先在工業上采用LRFD（負載阻力系數設計）技術，僅一年就在尼日利亞成功地降低了34%的油井套管費用。美孚公司開發了海上LNG加工技術，減少了向陸地運輸以及陸上加工廠建設的費用。美孚公司還在其所屬煉廠建立了煉廠監視系統，用電子傳感器監視煉廠中的關鍵設備，預先消除問題隱患，延長了設備的壽命和運行時間。
值得指出的是，隨著20世紀90年代全球信息技術的高速發展，信息技術在石油化工領域的應用日趨深入、廣泛，石油石化工業已經跨入信息集成時代。總的趨勢是依托網絡化實現石化生產過程和經營過程中各環節的集中計劃、監控、管理和協調，依托模型化對生產過程和經營過程以及戰略決策進行模擬和調整，使之集成化和科學化。這對石油石化生產經營決策的科學化、工藝生產和經營運作的合理化、生產要素的優化配置都已經、正在和將要產生重大的影響，因而也已成為國外大石油石化公司降本增效的重要手段。例如，芬蘭波爾沃煉廠自1986年起應用計算機技術，重點推廣普及夾點分析技術，進行工藝綜合、優化能源利用。全廠30多套裝置在1994年前就完成了夾點分析，總能耗降低4.3%，投資回收期僅1.8年。該煉廠在能耗方面已成為歐洲最先進的煉廠之一，其能耗比歐洲標準煉廠低一半。意大利埃尼集團的阿吉普公司較早提出了以數據模型為核心的煉廠信息集成系統方案，并從1983年起在下屬7個煉廠中的4個進行實施，經濟效果顯著。
2、幾點啟示
綜上所述，國外大石油石化公司在降低成本，提高效益的做法是全方位的、立體的、多角度的，并且是一個長期的、永無止境的不懈的追求過程。降本增效的措施有宏觀的、中觀的和微觀的。國內外不少學者已將其提高到戰略的高度去認識，稱之為“低成本戰略”。
2.1、國外的“低成本戰略”同樣適用于我國石化企業
國外石油石化公司的產業結構、產品結構及企業組織形態大致與國內相近，國際石化業的特征也與國內石化業基本相仿，因此國外大石油石化公司在實施低成本戰略方面的經驗做法原則上也適用于我國石化企業。目前，我國國有企業的改革正處在攻堅階段，借鑒國外石油石化公司的經驗與做法，對于我們完成十五大四中全會制定的國有企業改革的目標，對于石油石化企業的扭虧脫困有很大的啟發性。尤其是我國面臨著行將加入WTO的挑戰，國內石油石化企業在經營體制與運行機制上急需全面改革，因此借鑒國外同行降低成本行之有效的經驗、做法，對于我國石油石化企業提高國際競爭力顯得非常重要。全方位實施“低成本戰略”，應該成為今后我國石油石化產業發展的一項基本戰略。
2.2、摒棄舊觀念，換之以全新的“低成本戰略”思想
國內大多數企業及其經營管理者降低成本的觀念目前還局限在微觀上如何降低財務費用、人工成本、生產成本等狹小的范圍，而國外石油石化公司的“低成本戰略”已成為全方位、多層次、從宏觀、中觀到微觀的一項復雜的系統工程，滲透到了其經營運作的方方面面和各個領域。石油石化工業是我國的支柱產業，產業關連度大，影響國民經濟的范圍廣、程度深，并且是技術和資金密集型產業，因此我國石油石化企業應更新觀念，根據國情全面實施“低成本戰略”。
2.3、“低成本戰略”是解決我國石油石化企業存在問題的良策之一
由于長期粗放經營和種種歷史原因，我國石化工業與發達國家先進水平相比存在著裝置規模小、產業集中度低、布局不盡合理、人員過多、勞動生產率低、物耗能耗偏高、管理費用高、效益低下等問題。以乙烯裝置為例，世界上裂解裝置具有競爭力優勢的經濟規模90年代為600kt/a，21世紀初將達到800～900kt/a；而我國目前最大規模僅為450kt/a，平均規模為230kt/a.從煉廠情況看，世界平均煉廠規模為5430kt/a，而我國平均規模只有3370kt/a.我國原油成本也明顯高于國外原油。因此，實施“低成本戰略”，無疑是解決我國石油石化企業存在問題的良策之一。
所謂的農業保險，是指對種植業(農作物)、養殖業(禽畜)在生產、哺育、成長過程中可能遭到的自然災害或意外事故所造成的經濟損失提供經濟保障的一種。保險機構通過保險的形式，組織農業從業人員集體互助，使受損單位或個人得到應有的補償，以便及時恢復生產，保證農業生產順利進行。
我國農業保險是在近二十幾年的時間內才逐步發展起來的的，雖然發展速度較快，但與城市保險市場相比，尤其是與農村經濟的發展及農村對保險的需求相比，農村保險的發展速度卻非常緩慢，遠遠不能滿足“三農”發展的需要，在一定程度上制約著農村社會的發展。目前，農村保險市場存在的主要問題有：
1.1農村保險種類單一
無論是從保險公司數量還是從農業保險品種上來說，目前的農業保險都不能滿足農村發展的需要。與城鎮居民不同，通常農民將財產保險放在第一位,而將人的身體的保險放在最后一位，然而保險公司在險種開發上基本上是以自我為中心設計保險產品,條款中的投保條件、費率、可保范圍、繳費方式等一般都是固定不變、不可選擇的,缺乏靈活性,抗風險能力也就較弱,尤其是專為農村設計的險種少,針對性不強。
1.2保險費用標準過高
由自然災害導致的農作物的損失率和養殖物的死亡率通常較高，農業保險的費率也就通常高于一般財產保險和人壽保險的費率，因為只有通過較高的保險費率,保險公司才能夠彌補成本甚至盈利。但是對于廣大農民而言,這樣的保險費率使得他們很難承受，再加上大部分農民的保險意識淡薄，所以很多農民普遍認為買保險是一件多余的事情。因此,當災害來臨的時候,受到損失的農業經濟無法得到足夠的農業保險的補償,影響當地農業的恢復和發展。
1.3農業保險市場供給主體數量少
由于農業保險承保的風險發生的概率高,損失巨大而且覆蓋面廣,因此保險公司的賠付率也相對更高，從事農村保險有可能使得保險公司長期處于虧損狀態。追逐利潤的天性使得作為商業公司的保險公司不愿過多涉足農村保險。而專門從事農村保險業務的保險公司也沒有能及時進入部分落后的農村開展農村保險業務,使得部分農村的保險業務呈現出相對萎縮的局面。
2拓展農業保險市場的對策
完善的保險市場必須具備四個要素：主體要素、客體要素、資本要素和生產要素。一個保險市場的發展,不僅需要成熟的保險人,也需要理性的投保人,農業保險業的發展更是如此。因此，拓展農業保險市場除了國家的政策支持外，還要在保險人和投保人兩方面下足功夫。
2.1培育農業保險市場上的消費者農業保險解決的不僅僅是農業的再生產問題,更主要的是農民的生活問題,這與農村社會保障的目的是一致的,因此應把農業保險和農村社會保障放在一起考慮。對于農民來說，首要的問題是滿足他們對于衣食住行的需要，所以在整個農村社會保障體系中，農業保險只能排在較后的位置。當農民解決了溫飽問題后，便可以通過普及保險知識、提高保險意識來培育農村保險消費者了，這其中可采用的方法手段很多，例如組織保險知識講座、挨家挨戶講解等等，讓廣大農民真正的了解保險、認識保險、購買保險、宣傳保險，促成農業保險市場的良性發展。
2.2適時創新險種
農業保險在原則上要做到低保費、低保障、責任寬，農民易于接受，因此保險公司應充分遵循市場經濟規律，對原有險種進行技術改造，重點開發一些收費低、保額低、責任寬的適銷對路的新險種，滿足農民的需要，還應根據農業保險的分類有針對性的開發相應的險種。對于貧困和富裕地區的農民，也應該針對他們的經濟狀況和不同需求設計不同的險種。
2.3扶持保險公司發展
由于農業保險賠付率較高，所以保險公司承擔的風險也相對較大，所以國家財政和各級政府應該對從事農業保險業務的保險公司應給予一定的地方性的稅收優惠,在鼓勵這些商業保險公司積極開展農業保險業務的同時,讓利部分所得給廣大投保戶,適當降低農業保險的保費費率,增加農業保險供給。另外,各地應逐步加大金融保險行業的開放步伐,還要積極吸引專業的農村保險公司進入農村開展業務。畢竟,專業的農業保險公司開發的產品更加具有針對性和可操作性。
除此之外，政府應該積極為農業保險的發展創造良好環境，在政策、法律、經濟等各個方面給予農業保險的扶持。同時繼續推進科技興農、減負減稅以增加農民收入，促進農業農村產業結構調整，在物質層面為推動農業保險發展創造條件。
【論文關鍵詞】農業保險；保險公司；險種；保費
【論文摘要】本文通過分析我國農業保險發展現狀，指出了農業保險發展中存在的險種單一、保費過高、供給主體少等問題，并針對這些問題提出了相應的解決辦法。
參考文獻:
[1]李霄震.農村保險存在的弊端及建議[J].浙江金融，2007（12）。
[2]曹鳳鳴.對加快發展我國農村保險市場的思考[J].金融與經濟,2007(9)。
【關鍵詞】北鋼集團公司薪酬改進建議
二十一世紀是激烈競爭的時代，人力資源成為企業核心競爭力的源泉。人力資源管理的一個重要的環節是薪酬管理。合理的薪酬政策，能夠激勵員工工作熱情、吸引并留住優秀人才，控制人力資源成本，提高企業經營績效。本文對北臺鋼鐵集團公司（以下簡稱“北鋼集團”或“北鋼”）的工薪方案進行了抽樣調查，結合企業的公司戰略、企業文化進行了討論分析，最后對企業工薪方案的改進提出了建設性意見。
一、公司薪酬調查
北鋼集團公司于2007年進一步完善公司薪酬體系，員工工資由崗位工資、本企業貢獻工資、技能工資、績效工資四部分組成。員工月工資額計算公式為：（1）管理人員工資=崗位工資+本企業貢獻工資+技能工資+績效工資；（2）非管理人員工資=崗位工資+本企業貢獻工資+技能工資（非管理人員無績效工資）。其中：①崗位工資是按員工所在崗（職）位職責確定的工資；②本企業貢獻工資按員工在北鋼的工齡計發的工資；③技能工資是根據員工所具有的技能狀況發放的工資；④績效工資是依據管理人員工作業績和公司的效益核發的工資。
為了有效的了解員工對工資政策的意見，我們設計和發放了員工調研問卷500份，用作最后分析的有效問卷362份。
（一）接受調查人員狀況
1.集團公司和下屬單位接受調查人員362人，職位及所占比例如下：高層管理者3人（1%），中層管理者17人（5%），主管中層副職28人（8%），一般員工259人（72%），其他人員40人（11%），棄權15人（4%）。
2.工作年限分布如下：一年以內9人（2%），1-2年19人（5%），2-3年86人（24%），3-5年207人（57%），5-10年36人（10%），10年以上3人（1%），棄權2人（0）。
3.接受調研人員的學歷構成比例如下：初中及以下14人（4%），高中102人（28%），大專123人（34%），本科95人（26%），碩士及以上17人（5%），棄權11人（3%）。
（二）問題回答情況
1.對自己目前的工資水平是否滿意調查結果如下：很滿意11人（3%），基本滿意132人（36%），不滿意158人（44%），很不滿意51人（14%），棄權10人（3%）。
這個問題反映了員工對薪酬水平的總體滿意度，如果以“滿意”和“不滿意”作為分界點，那么員工對薪酬水平的滿意度僅為39％。
2.工資政策對員工的激勵作用調查結果如下：很大的激勵作用7人（2%），一定的激勵作用72人（20%），沒有激勵作用275人（76%），棄權8人（2%）。
這個問題反映了員工對工資政策的認可程度。從數據分析，員工對單位的工資政策認可程度僅為22％。表明工資政策有待完善。
3.工資結構中崗位工資與績效工資的比例意見結果如下：崗位工資應高于績效工資109人（30%），崗位工資應低于績效工資82人(23%），二者應相近143人（40%），棄權28人（8%）。
該題反映了員工對工資構成的合理性認識。其中40%的員工贊成“崗位工資與績效工資基本相近”，有53%的員工希望二者有差異。
4.其它問題:為了獲得員工對工薪政策的更多信息，向他們提出了開放性問題。您對工資方案的建議和意見是什么，回答情況匯總如下:
(1)政策要著重保護職工的工作積極性，不能只激勵干部；(2)要確保政策執行的公平，公正，透明；(3)避免收入差距過大；(4)對于職工技能的培養要服務于企業；(5)增加業績薪酬比例，減少崗位薪酬比例；(6)公開考評結果，做到以理服人；(7)獎勤罰懶、獎優罰劣。
二、公司薪酬分析
（一）薪酬體系可取之處
北鋼集公司的薪酬方案堅持了責、權、利相統一的原則。以員工崗位責任、能力水平、本企業貢獻、工作態度和企業效益等指標綜合考核員工報酬，并適當向崗位責任大、工作績效突出和高素質人員傾斜。堅持適當工資檔次落差并調動員工的積極性和創造性的原則。同時，薪酬設計中體現了公司戰略和企業文化的轉變。主要體現在以下幾方面：
(1)不同職責的員工工資標準明確，量化清晰，易于考核，有章可循，有據可依，避免不必要的勞資糾紛。
(2)工資分配向高素質人才充分傾斜，有利于吸引、保留高端人才；并能夠鼓勵現有員工提高技能，營造積極向上的氛圍。北鋼集團量化的技能工資包括學歷，外語，計算機，職稱，執業資格等分項。
(3)績效工資與企業總體目標相結合，并體現管理人員的責任，堅持了責權統一的原則。
（二）薪酬體系存在不足及原因
盡管北鋼的薪酬戰略實現了人力資源為根本的價值基礎，公司的工資政策考慮到員工的需要和公司的發展這一前提(Armstrong，1993)。但是，從我們的調查數據中發現，這一薪資政策仍然有很大的提升空間。
1.從我們的調查問題回答中可以發現，盡管北鋼集團的整體工資水平不低，但是職工的滿意度卻并不高，僅達39%。根據公平理論，激勵中的一個重要因素是個人對報酬結構是否覺得公平。一個人對所得到的報酬是否滿意是通過公平理論來說明的，那就是個人主觀地將他的投入（包括諸如努力、經濟、教育等許多因素）同別人相比來評價是否得到公平或公正的報酬。亞當斯（Adams）把公平理論的本質表示如下：
個人所得的報酬／個人的投入=（作為比較的）另一個人所得的報酬／另一個的投入。
導致不公平的原因主要有：第一，績效工資的局限性。北鋼集團的績效工資只針對管理人員，影響一般員工的積極性。第二，行政色彩影響下的績效工資偏低。由于長期受到計劃經濟的影響，我國企業的薪酬模式大都帶有一定程度的行政色彩。員工收入及增長取決于職位高低和晉升，與經濟效益脫鉤。第三，績效考核執行中主觀因素影響公平性。不論是技能工資中的非量化部分，還是管理人員的績效工資部分，基本由部門主管決定。因此，部分員工會由此產生不公平感。
2.從我們的調查還可以發現，北鋼公司的薪酬政策存在著激勵不足問題，員工中認為沒有激勵作用的比例高達76%。根據赫茲伯格的雙因素理論，影響員工的積極性的因素分為保健因素和激勵因素。有些因素不具備時，會引起員工的不滿意，而具備時卻不能激勵員工即為保健因素。有些因素可以構成很大程度的激勵，而不具備時會造成很大不滿足即為激勵因素。赫茲伯格主張，改善保健因素不能直接激勵員工，調動員工的積極性應從激勵因素入手，這樣才會產生持久的激勵作用。
（1）北鋼集團的工資政策決定職工的工資中崗位工資、本企業貢獻工資、技能工資成為保健因素，而僅有績效工資中的一部分成為激勵因素。在一個年度內的績效考核，多數員工崗位工資是不會發生變化的。本企業貢獻工資主要由工齡確定，技能工資由個人的各類專業資歷確定，也是相對穩定的。這三類工資存在也不能構成激勵，而且占到工資的80%左右。對于一般員工，不存在績效工資，當然不存在激勵因素。
（2）部分績效工資成為例行獎勵。按照北鋼現行政策，只要集團不虧損，管理人員即可得到基本績效工資，已經演變成為對企業管理人員的例行補貼，根本沒有起到激勵的作用。
（3）連任期管理人員崗位工資由職務而定，缺乏市場經濟中職業經理人的替代威脅，因此他們缺乏有效激勵。三、北鋼集團工資方案的改進建議
基于上述分析，我們認為可以從以下幾方面考慮改進目前北鋼集團的工資政策，達到更好的激勵效果。
1.公司要掌握員工的狀態，并能夠滿足他們的一定需求，實現所謂的“心理契約”。積極的心靈契約表現為勞資雙方間的互信、透明，和承諾，這是健康的勞資關系的特征，但是一個必要的方面是員工參與（Maund，1999），深入群眾，做好溝通宣傳，以提高員工對現行政策的滿意度、認同感。
2.激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么工作積極性的主要因素是多方面的。這些因素對于不同的員工的激勵作用也有所不同，因此，在制定工資政策時要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，即包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足。知識管理專家瑪漢·坦姆仆（Wang，2007）經過大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的34％）、工作自主（約占31％）、業務成就（約占28％）、金錢財富（約占7％）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求；他們要求給予自，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創造的財富。因此考慮到員工的個體差異，工資政策才能收到最大的激勵效力。
3.實現激勵公平，采用全體員工普遍接受的公平規范實施工資激勵措施。一是機會均等，即所有員工在獲得或爭取獎酬資源方面，機會要均等；對于現實的北鋼而言，就是讓一般員工與管理人員同樣享受到應得的績效工資。二是激勵措施實施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。不把工薪的考核權集中到少數個人或者部門手中，不做暗箱操作。
