時間：2023-03-22 17:44:28
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【關鍵詞】人才；金融危機；企業；策略
說起金融危機大家都應該不陌生了，有很多大公司有的采取了降薪的舉動和取消經貼的舉動，有的公司則是采取了裁員的方式弄的員工都惶惶不安的，找工作也是難上加難，那企業面對金融危機下，人力資源管理部門應該采取什么樣的應對策略才可以挽救金融危機呢。面對金融危機人力資源管理工作的挑戰及應對措施。針對金融危機日趨嚴重的今天，給人力資源管理工作帶來了更大的挑戰。據國際知名管理咨詢機構新近對中國職業經理人所做的一次調查表明，在“困擾中國職業經理人的10大管理難題”中，排名前三位的分別是：績效考評、薪酬管理和留住人才。企業讓員工明白的是每天不再是混混日子，等8小時下班的10號等著發工資了，而是要努力工作才能繼續留在這個崗位上面?？梢?。在金融危機之下，企業要的不是混混日子等下班的人。而是要一個可以真正為公司服務的人才。
一、企業人力資源管理的特點
1、人力資源管理基礎薄弱。
不管是生產規模，還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業。這使得大部分的企業對于人力資源管理的重視都不夠。而且，一般來講中小企業的穩定性比大企業差，不管內部還是外部環境的變化，對中小企業的影響比對大企業的影響大的多，所以對于人力資源管理而言，企業人力資源管理更為必要。
2、人力資源管理更復雜。
企業，行業分布廣，地域性強。企業分布在各行各業中，從手工作坊式的加工業到高科技技術產業，包括一些不適合大規模資金運作的領域。所以企業人力資源管理更具多樣性和復雜性。企業往往活動范圍不廣，地域性強，尤其是人員的構成更具有明顯的地域性。
企業，員工是多樣和多層次的。企業經營中，有高層管理人員，營銷人員，公關人員，技術人員，還有大量生產經營一線的工人，由于企業資源有限，不同員工的資歷和接受培訓的時限和機會有顯著的差異。由此共同構成了企業人力資源的復雜性。
二、企業采取人力資源管理的對策
1、薪酬預算
中小企業首先要控制運營成本。運營成本不但要在經濟環境好的時候實施有效控制，當業績增長放緩，銷售業績下滑，為了安全度過經濟環境低迷的經濟周期，保證利潤不下滑，企業所采用的最直接有效的手段就是在成本控制上尋找壓縮空間。而成本控制中，削減人力資源投入成本也是重要的對策之一。
面對突如其來的金融危機，中小企業應該對已經完成的2009年薪酬預算進行一定的調整。各中小企業應該根據本行業受金融危機的影響和企業績效，對薪酬預算進行適應的調整。根據調查，經濟放緩對大多數的以出口為導向的企業經營產生嚴重影響。尤其表現在在汽車，半導體，電子和制造業的企業。而內向型企業有受影響但影響較前者輕。
2、短期激勵
盡管針對危機調整公司薪酬結構方案能有效降低成本，但并不是對所有的中小企業都適用，因為需要考慮員工情緒等更多的因素。
所以中小企業也可以采取行動，設計和實行更能體現以績效為導向的獎金分配方法。即通過增加變動獎金收入的比例，調整固定現金的比例，從而實現有效控制企業的運營成本，把企業經營業績受危機影響的程度降低到最低點。同時，企業還可以選擇減少獎金預算總額的方式，削減獎金總額規模。有些企業通過增加績效考核周期的頻度，全面加強業績監控，做到及時發現問題，及時解決。
3、人才管理
受危機影響較重的有些中小企業不僅僅是出口量下降，甚至有些出現停產半停產的狀態。所以這些中小企業要正視困境，進行裁員。在困境面前，裁員是非常有效的做法，由其是生產制造型企業更是無可非議。在訂單缺乏，開機率嚴重不足的情況下，保留過多的人員無疑是極大的人力資源浪費。
在世界金融危機面前，任何企業都很難獨善其身，而應對金融危機之道，對每一家企業都應該是一堂至關重要的“必修課”。應對金融危機，首先需要我們沉著冷靜理智，危難中也有機遇。以下的八條策略對企業應對當前的金融危機，乃至其他任何危機都十分有效，任何企業都應該高度重視并有效實施這些策略！
1.有效應對金融危機，企業需要狠抓職業化建設
與那些把“裁員”視為應對危機法寶的企業相比，選擇“培訓員工”顯得更高明，更積極，更富遠見。而“培訓員工”的重中之重，無疑就是“職業化培訓”。企業的職業化建設，經理人和員工的職業化塑造，這是中國企業未來管理與發展的真正核心！
中國企業面臨的最大問題是什么呢？不同的管理專家會有不同的看法。實際上，進入21世紀，應對激烈的國際化競爭，應對當前的金融危機，我國企業不得不面對一個嚴重的問題――無論是經理人，還是員工，職業化程度普遍不足。這是中國人力資源現狀非常明顯的事實，也是中國企業不可回避的最大問題。
很多人認為，當前企業面臨的最大問題是金融危機、執行力缺失或者戰略模糊。實際上，危機應對也好，加強執行也好，規劃戰略也罷，都非常重要，不過，目前并不能真正解決困擾中國企業的核心難題――諸如，應對危機能力不足、整體效率和效益不佳、缺少國際競爭力等等！它們都是我國企業的問題，但它們都不是我國企業當前所面臨的最大問題！
愈演愈烈的全球金融危機已經對實體經濟造成影響，外部市場需求大幅減弱，對制造業影響首當其沖。日前在天津舉行的第五屆中國制造業管理論壇中，參會企業代表接受采訪時表示，在全球金融危機下，制造業企業不應過多抱怨外部環境，而更需要“積極自救”的思維模式。面對危機積極反思企業問題，迅速做出戰略調整；進一步加大自主創新和精細化管理；同時，抓住國家擴大內需政策和國際產業轉移帶來的機遇，獲得拓展發展新空間。
危機背后意味著機遇。專家和企業界人士分析，在這次危機中，優秀的企業能夠快速抓住危機背后的機遇，其中需要密切關注國家拉動內需的政策機會以及由危機造成的國際產業轉移的機遇。
首先，國家實行了寬松的貨幣和財政政策，出臺了拉動內需的十項措施，一方面緩解了資金壓力，另一方面為企業打開了市場。另一方面，由于西方國家經濟形勢的持續惡化，西方國家的制造業不景氣，給中國制造業發展帶來歷史性發展契機。全球制造業將重新布局，在生存和利潤的壓力下，西方國家制造業將加速向亞太新興市場轉移，這勢必推進中國產業部門尤其是制造業結構的優化。
國家拉動內需增加投資的政策，更多地考慮到企業的發展，從生產型增值稅調整到消費型增值稅后，以前企業投資好的設備資金負擔較大，現在稅收可以抵扣一部分成本，這樣企業投資的意愿加大。另外，農村市場為最近我國發展重點，農村市場發展需要很多生產材料，我們企業的很多產品在農村改造中打開市場。拉動內需政策支持毫無疑問會加大企業投資的力度，我們可以從國外將生產線快速移到中國，同時將核心業務研發中心的總部移到中國，推進核心技術的轉移也是一個戰略性的轉變。
此次金融危機對企業的影響不容樂觀,尤其是當今的中國經濟已經與世界的整體經濟起伏全面接軌.這也使得中國中小企業需要做好更充足的準備來加以應對.然而危機同時給企業也帶來許多機遇,對于那些提前做好準備的并深諳企業經營之道的公司,根據企業自身情況調整經營策略和管理方法，定會轉危為機。
【參考文獻】
陳善才;企業軟性人力資源管理的成功范例[J];2007年02期;97-98
受地域文化、經濟水平和行業特點等因素影響，煤炭企業多以勞動密集型的粗放式管理為主，在諸多管理理念和手段上仍延習計劃經濟時代的經驗，多數已經不能適應當今的市場化競爭格局。在人力資源管理領域內，諸多深層次的問題已逐步凸顯出來，諸如部分員工技能素質偏低、局部人浮于事；經營管理人員能上能下的問題還沒有得到很好解決；內部員工良性流動機制缺失、對企業存在嚴重的依賴思想；收入分配方面還沒有拉開合理差距，員工收入能增不能減，缺乏吸引人才、留住人才的有效機制等問題。這些問題已成為制約企業發展和提升競爭力的嚴重瓶頸。深化人力資源管理改革，搭建和完善新型的符合現代企業發展要求的人力資源管理體系，已經迫在眉睫，面臨著“非改不可”的局面。
1“.人力資源”觀念缺失“，人事管理”仍是主流。
一是員工缺少市場化的職業發展理念，國有企業吃“大鍋飯”的思想濃重，缺乏競爭觀念，等、靠、要思想嚴重，導致企業缺乏活力和朝氣；二是企業管理者對人力資源是企業第一資源的認識不足，存在人是“成本”而不是“資本”的觀念誤區；三是在具體工作上仍然停留在傳統生產企業對于勞動力的認識、配置等事務性管理階段，沒有上升到戰略性人力資源開發利用的高度。
2.用人機制僵化，員工職業發展道路不暢。
一是人員定崗定員標準的缺失，造成了勞動力管理“總量失控、結構失衡、人才匱乏”的現象；二是長期基于“干部”、“工人”身份管理造成的隔層，客觀上對員工的成長和發展形成了機制；三是計劃經濟時代留存的陳舊僵化的用工體制和用工形式，使人才工作更多地還是依靠審批、調配等方式，不利于人才的流動、培養和使用，不利于市場手段的有效發揮；四是人才選拔機制僵化，選拔任用渠道單一，職數、任職標準缺失，多年來一直沿用任命制，缺乏能上能下的競爭、退出機制，不利于人才的脫穎而出；五是用工渠道傳統陳舊，職工子女、復轉軍人被動接收和安置，市場化招聘規模有限，限制了企業所需人才的引進。
3.薪酬管理粗放，激勵效能不顯。
目前，國有煤炭企業薪酬制度多數沿用上世紀的崗位技能結構工資制度（實質上是一種“等級工資制度”）。部分企業雖然實行了崗位績效工資制，但也是形式上的，實質并沒有變化。員工收入包括“基本工資和獎金”兩部分，其中基本工資部分相對固定，主要由“崗位工資、技能工資、工齡工資和各種補貼”四項組成，工資組成和所占比重不盡合理。獎金主要以部門內的二次分配為主，基本上以職級定水平，和員工個人因素及績效表現聯系并不緊密，同時，職工的身份界限決定了身份等級，身份等級決定了等級工資制，加之員工發展道路不暢，客觀限制了對于緊缺型、創新性人才在薪酬機制上的激勵效能。企業效益好時，大家都多拿一些，企業效益差，大家都少拿一些，企業的績效考核模式不能將組織目標與員工個人目標緊密聯結在一起，從本質上來看，依然沿用的是“大鍋飯”的傳統分配辦法，薪酬激勵效應不明顯。
4.員工考核機制缺失，認識存在較大偏差。
員工考核內容通常以德、能、勤、績等定性指標為主，沒有根據考核對象的不同對考核內容進行細分。定性考核標準多，缺乏對考核指標量、質、期的具體描述和要求，容易在考核標準的理解上造成偏差，增加了考核的難度和主觀因素，加之大部分考核者主要是根據被考核者的印象來評價的，難以反映員工的真實業績，導致考核基本流于形式，“大鍋飯”思想濃厚，引入現代化的員工考核體系障礙重重，多數員工從思想上對差異化的考核分配體系較為抵觸，考核工作和員工能力建設提高兩張皮，從本質上來看，是企業內良性競爭文化和理念的缺失。勞動用工、薪酬和考核機制是人力資源管理的核心內容，三項機制的陳舊、落后直接導致人力資源管理水平不能滿足現代企業發展要求。“改革是由問題倒逼而產生”。人力資源改革就是要轉變舊思想、舊觀念，探索建立起符合現代企業發展要求的科學先進的管理機制。
二、人力資源管理改革策略
（一）變身份管理為崗位管理，推行員工三大序列管理
員工三大序列是操作序列、專業技術序列、管理序列的統稱，根據各類員工所從事的工作性質和職責范圍的不同，將所有員工分別劃歸到操作序列、專業技術序列、管理序列中對應的職位或崗位。所有員工都可以通過操作、專業技術、管理三個序列進行職業晉升，通過不同序列或者在不同序列間進入個人發展通道，實現職位晉升、崗位晉級，獲得相應的職位級別待遇。推行員工三大序列管理，改變傳統的干部、工人管理方式，變員工身份管理為員工崗位管理，建立多渠道發展通道，鼓勵員工多元化發展。通過對員工職業發展三條通道的建設，使管理、專業技術和操作崗位人才在各自職業生涯中都有拓展的空間，都有成長的平臺，都有激勵的機制。引導各類員工都能夠安心本職工作，沿著各自職業通道發展，實現自身的價值，避免千軍萬馬都擠管理序列這座“獨木橋”的現象。優化管理、專業技術，崗位操作三種人才結構比例，全面提升技術、技能人才力量，實現人才全面發展的新局面。管理人員實行聘任制，任期一般不超過五年，建立管理人員能進能出、職務能上能下、競爭擇優、動態管理的用人機制。領導班子成員要在現代企業制度的規范下實行董事會聘任的職業經理人制度。專業技術人員實行聘任制，本著“不求所有、但求所用，不求常在、但求常來”的原則，依托項目和課題，針對性地引進高端技術人才。操作崗位人員實行競爭上崗、末位淘汰制，引入競爭機制，將崗位要求和條件放在明處，讓更多的員工主動參加到崗位選拔中來，激勵員工提高勞動效率。
（二）推行定員編制管理，提高勞動生產率
開展“四定”標準編制工作，制定機構設置標準、定額標準、定崗標準、定員標準。推行編制管理，實現機構設置、崗位設置和人員編制管理的制度化、規范化和科學化，進一步控制用工規模，提高勞動生產率。按照精簡高效、職能優化、因事設崗的原則對企業組織機構設置、管理人員職數、崗位設置、人員編制實行編制管理。編制管理要符合企業發展戰略要求，滿足生產經營和改革發展的實際需要，提高組織機構運轉效率和人員投入產出效率。組織機構設計要基于企業業務流程，在縱向上減少管理層次，在橫向上合理確定管理幅度，整合職能或經營范圍相近的單位，理順和明確職責交叉或不清的部門。崗位設置既要著眼于現實，又要著眼于發展，要以機構的職能、目標為依據，按照工作流程需要進行崗位設置。人員編制要充分考慮當前人才缺口以及企業未來發展需要，在數量上預留一定的空間，要以提高人均生產效能為核心，保持人員編制增長與效益增長的合理幅度。
（三）實行靈活多樣的薪酬模式，充分發揮其激勵效能
在薪酬分配模式上要以企業利潤分享為基礎觀念，建立以崗位績效工資制為主體，年薪制、項目承包制等多種工資制為補充的多元化薪酬分配體系。崗位績效工資制要遵循“效率優先、兼顧公平、按勞分配”的原則，以崗位評價為基礎，以崗位績效為主要衡量依據，根據員工履行崗位職責情況，通過崗位績效管理，差異化地支付勞動報酬。崗位績效工資與企業效益和員工績效雙掛鉤，更有利于發揮工資的激勵和調節職能。管理人員在任期內實行年度崗位績效工資制，依據企業的經營管理情況和管理人員在任期內的業績表現，分年度和任期支付薪酬。薪酬總體水平與企業的經營狀況和工作進展掛鉤，既要與管理人員承擔的職責和工作的難度相匹配，又要與管理人員的業績表現相匹配。同時，上市煤炭企業針對高級管理人員還可通過股權或期權激勵來實現，使高級管理人員能夠分享公司業績增長帶來的收益。外聘專業技術人員主要實行項目承包工資制，一般以年度為限，年初承包，年終按照項目承包合同進行綜合考核后兌現。
（四）全員素質提升，人力資源變“資本”
1.變招工為招生，推行社會化招聘。
推行“變招工為招生”，推動企業在用工制度上由招收勞務型員工向培養技能型員工轉變，嚴把人員入口關，從源頭上解決員工隊伍的素質問題。推行社會化招聘制度，對企業所有的用工需求，全部通過外部和內部招聘工作來完成，同時，促使員工和員工子女改變就業觀念，通過自主擇業、就業、競聘上崗等公開、公平、公正的方式實現就業和崗位調整。
2.分層分類培訓，提升全員素質。
管理人員以提高經營管理水平為核心，在強化講授式教學的基礎上，大力推廣課題研究式、案例分析式、現場體驗式、模擬教學式及掛職鍛煉式等培訓方式，要積極選拔推薦中青年管理人員參加博士、碩士研究生學歷教育。專業技術人員以提高專業水平和創新能力為核心，按照專業類別分項，進一步加強繼續教育和知識更新培訓，強化專業技術人員的基礎培訓；要以技術研究院、博士后工作站、國家重點實驗室為主要學習訓練基地，突出技術研究、技術攻關、技術創新等方面人才的培養。操作崗位人員以提升安全生產意識和熟練精湛的操作技能為核心，以技能大師工作室為主要訓練提升基地，強化基礎培訓、現場培訓、實操培訓，提高員工的安全技能、操作技能和現場應急處理能力。同時，開展好基層單位崗位練兵和技能競賽工作，建立高技能人才、技術大拿、崗位標兵等優秀人才為主體的名師帶徒制度，加快技能大師工作室建設工作，讓更多技術技能型、復合技能型和知識技能型高技能人才之間進行交流和溝通，進而帶動技能人才隊伍的全面、快速成長。
3.推行工作標準化，規避行為風險。
推行操作行為標準化，要結合企業工作特點，制定各工種、各崗位工作標準，規范員工行為，達到“工作樣樣有標準，行為處處有規范”的效果，使員工自覺遵章守紀、愛崗敬業，上標準崗、干標準活，杜絕違章指揮、違章作業和違犯勞動紀律的現象發生。在企業生產現場，同一臺或同一類機器設備無論是誰來操作它，都是相同步驟、相同幅度的標準動作，養成行為習慣，可以最大化地避免錯誤操作的發生，減少安全生產事故。
4.做好智力資本儲蓄，創辦企業大學。
建立一所立足企業、面向社會的企業大學，以此為平臺，將企業發展過程中所積累的各種有益經驗向所有員工進行傳播，以培養符合企業實際需求的各類人才?？梢栽谄髽I內外部聘用各類在某一領域有突出成就或貢獻的人員為師資，通過實戰模擬、案例研討、互動教學等實效性教育手段，培養企業內部三大序列人才，使整個企業形成一致的管理模式，有效降低管理成本，同時為員工提供一個成長通道。
5.正面引導績效考核工作，激發員工內生動力。
首先完善績效考核體系，發揮績效管理在薪酬、晉升、培訓中的積極作用，核心工作是要在廣大員工隊伍中樹立績效管理的正激勵效果，逐步形成企業內良性競爭文化氛圍。其次，要加強考核過程的溝通和指導，注重考核結果的反饋，考核者要將考核結果及時反饋給被考核者，幫助被考核者修正不足，改善工作績效。最后，理順考核結果的應用，嚴格與個人薪酬獎勵、工資增檔、評優評先、任職晉升掛鉤。
三、結語
現代人力資源管理理論起源于上個世紀中期，該理論強調人在組織發展中的重要性，與以往的人力資源管理理論相比，現代人力資源管理理論更加注重員工個人價值的實現。從實踐中來看，人力資源管理對員工的聘用、考核、激勵等進行了詳細地規劃；從理論上來講，現代人力資源管理理論體現了管理學中“人際關系”的重要性。
現代人力資源管理理論以人的關系、人的行為、人的心理活動為研究對象，體現了科學的、具有針對性的、成效顯著的管理特點。“以人為本”、“人本管理”是現代企業經營管理的一種先進的理念。
在當前市場競爭越來越激烈的市場經濟時代，人才對于企業的穩定和發展顯得越來越重要，一個企業要如何才能留住高素質人才，吸納新型的人才，是新時期下企業必須面對的問題。因此，企業人力資源管理的作用逐漸被體現出來，做好人力資源管理不僅可以降低企業的成本，增加企業效益，而且能夠提升企業的市場競爭力。
二、新時期下加強企業人力資源管理的有效策略
（一）確立“以人為本”經營管理理念
企業要轉變經營觀念，不是將成本作為企業管理工作中唯一的資源，而是應當樹立起“以人為本”的經營觀念，認識到人才的重要性，不斷的在人才資源管理工作中，引進人才、培養人才、留住人才、使用人才，發揮人才的作用，才能使企業的效益最大化。同時，企業也應充分的尊重員工，將員工的精神需求和物質需求最為人力資源管理的重頭戲，并給予員工良好的工作環境和發展空間，才能吸引和留住更多優秀的人才。
（二）加強人員素質培訓
企業人力資源管理在開發、利用人才必須加強人員素質培訓，即企業人力資源管理必須結合員工個人以及企業的發展要求，進行定期的績效考核評估，從而，以此來衡量員工與企業的要求之間的差距，并根據此差距制定出適合員工發展，提升其綜合素質的培訓內容和計劃。因為，只有對員工進行培訓，才能不斷提升其素質；另外，對企業員工進行素質培訓時，需要注意兩方面，一是培訓應當注重對員工知識和技能上培訓；二是要注重對員工現在能力的培訓和開發，并結合培訓人員的成功或失敗的案例進行總結、分析，以促進企業員工素質的提高和完善。
（三）建立合理的人力資源規劃
1、以薪酬留人
薪酬永遠是留住人才最有效的辦法。所以，我們要進一步建立健全公平、合理的薪酬激勵機制，不斷創新企業循環，對員工的薪酬設定做到科學合理。較多的企業在對薪酬的設計過程中，雖然能按照公平、補償、透明等原則來進行設計，但是都缺乏對整個薪酬的界定思考。所以，我們要不斷創新，在薪酬管理工作中，要根據員工的個人能力、工作職務以及工作態度等不同情況進行薪酬判定，因為，只有這樣，我們才能體現薪酬的公平，并做到程序激勵透明化，也才能使員工個人預期能隨時與企業整體價值達成一致。
2、堅持引進與培訓相結合
一個企業要長遠發展，就必須建立一套科學、合理的人才選拔制度，做到知人善用，舉賢任能。隨著我國市場經濟的變化，企業只有不斷提高管理者的管理水平，同時重視對員工的技能、素質培訓，才能穩定、發展。在企業的戰略投資中，我們要繼續堅持以人為本，因為人才培訓永遠都是投入最少而受益最大的戰略投資。所以，作為企業，就必須要建立一套科學、完善的培訓機制，不斷加強培訓力度，建立健全完善的培訓評估體系以及與評估體系相應的跟蹤系統，只有這樣，我們才能保證培訓計劃的順利開展和良好的培訓效果。
3、建立留人機制
人才外流是當前現代化企業亟待解決的問題。一個企業要想留住人才，就必須從以下兩個方面入手，一是變革員工的薪酬、升遷、福利、休假等制度，以起到吸引、留住和激勵員工的目的；二是通過改變企業傳統工作任務的設計方式，確保讓員工有一定的自主性，才能留住優秀的人才，發揮其作用。要想留住人才，不僅需要我們用科學、合理的薪酬制度，還需要我們建立相應的激勵機制和給予員工良好的發展空間，我們要充分調動其工作積極性，就必要要及時對員工取得的成績給予認可和獎勵，幫助員工制定和設計科學、合理的職業生涯，做好員工教育和終身教育規劃，提供給員工自我發展和繼續學習空間，加大對員工的培訓成本，才能凝心聚力，實現人力資源的增值。
（四）建立健全企業自身管理制度
廚房人力資源管理是廚房管理的重中之重,它對餐飲企業各方面的正常運作都起著的重要作用。所以本文主要論述的是廚房人力資源管理對餐飲企業的作用。
關鍵詞：廚房人力資源管理;餐飲企業
人力資源的競爭已經成為企業之間、國家之間、地域之間競爭的焦點,人力資源管理也成為管理學科的核心課程。[1],人力資源,這是當前流行于中西管理界的新名詞,也是現代管理發展中具有標志意義的一個詞。[2]
現代餐飲管理是一門綜合性的管理學科,廚房人力資源管理是現代餐飲業管理的其中一個重要組成部分。全球知名的未來學家、社會學家約翰•奈斯比特,在他的《90年代的挑戰:重新塑造公司》一書中說:“人(人力、智力)是公司最重要的資源”[3]。它直接影響餐飲酒店的特色、菜品的出品質量、經營及效益,關系著餐飲企業利潤和發展。因此廚房人力資源管理好壞對酒店的聲譽、效益、經營成本、菜品質量有著及其重要的作用。廚房人力資源管理是餐飲企業管理的核心。本文主要論述的是餐飲企業中廚房人力資源管理的作用,通過以下幾個方面加以論述。
1廚房人力資源管理配置對餐飲企業的作用
我國傳統的廚房管理多為作坊式、流動崗,隨著廚房生產工藝要求的提高,消費者對廚房產品質量追求的升華[4]。廚房人力資源管理也要與時俱進,它需要根據企業的餐飲規模、檔次、特色等等各方面經過與其人事部門協商,決定員工的配備數量、用工比例,并根據其不同技術水平、能力,通過考核管理使員工實現最佳的工作效果。由于廚房的員工在餐飲企業中占有相當大的比重,因此合理配置廚房人力資源能夠為企業節省經營成本,有能力的管理人才能夠為餐飲企業管理提供相當多的便利。但在進行廚房人力資源管理和配置時必須注意以下兩個問題:
1.1關鍵性的人才配置對餐飲企業的作用。
人力資源在社會經濟生活中的核心地位,更主要地體現在智力資本與知識管理的競爭上,說到底即是人才的競爭。[5]一個好的廚師長(管理人才)在廚房管理中占有重要的作用。在進行廚房人力資源管理時,首先餐飲企業必須要建立一套規范標準的規章制度,再配置好關鍵性管理人才。由于廚房人力資源管理屬于專業性很強的部位,如果沒有精通管理的人才進行梳理,即便有再多的大廚,也不能發揮其良好的專業作用,反而浪費寶貴的人力資源,最后還會導致菜肴質量的下降。在廚房管理過程中,有能力的廚師長會根據員工的實際情況進行合理的調配,最大限度的利用人力資源,使餐飲企業能用最少的人力配置獲得最大的工作成效。規范標準的規章制度也是不可或缺的,它使廚師長能夠有效的進行管理,即使管理層變動時也能夠有效的使廚房正常運作?！?1條顛撲不破的領導原則》一書中寫道:“管理者給予員工多大的權力,員工就會產生多大的動力”。[6]因此為了餐飲企業廚房能夠正常運作,必須建立規范標準的規章制度,再由廚師長根據生產目標控制生產過程的浪費,制定切合實際組織結構,明確的崗位分工,將人員進行科學的勞動組合,使每項生產都有人員直接負責。合理分工廚房崗位使之良好運作。如果人力資源管理是為管理而管理,談不上明確的業績導向。因此,很多企業的人力資源管理事實上并沒有發揮出應有的效用。[7]所以說企業人力資源管理水平高的標志,不是人事部的管理技術和理念,而是公司中的每個部門管理者都具備科學、規范、有效的人力資源管理理念和技巧。[8]
1.2人力資源的“整體性”配置對餐飲企業的作用。
在餐飲管理的實際工作中,管理者要注意人力資源的整體開發和挖掘人才的整體性,廚房員工間的協調,管理者與廚房員工的溝通。每個人的個性學識、愛好、閱歷不盡相同,我們不僅要謀求人與事的最佳配合,也不可忽視人才的群體結構,即人與人的配合,如果顧此失彼,也有可能引起相反的效果。人力資源“整體性”的合理配置對餐飲企業員工團隊的和諧穩定,工作效率的提高起著及其重要的作用,利用人的互補性、發揮人才的潛能,做好廚房管理工作。
要在廚房內部建立合理的、嚴格的競聘管理制度。各崗位形成“能上能下”的激勵機制,使每個人的能力與工作積極性最大限度地發揮出來。在外部,可考慮聘請餐飲方面已取得相當成績的具有較好管理經驗的廚師長和相關專業人士。最大限度的挖掘和利用好手中現有的人力資源,使其發揮最大的作用。
2廚房人力資源的管理形式對餐飲企業的作用
在現代化廚房管理中,廚房人力資源管理的管理形式可以用,法,仁,情三個字來概括和體現。
“法”是廚房管理的基石,是“情”和“仁”的基礎,法是指管理中的基本規章制度和專業制度,即員工之間特定的關系,義務和權利,工作過程中的程序和標準,它是餐飲企業穩定運作的基礎。
“仁”是法與情之間的中庸。是將西方人力資源管理的制度融入到中國傳統文化中。這就是我們所提倡的中國式人力資源管理的基本內涵。[9]“仁”它能使餐飲企業管理文化更為人性化。
“情”是“法”與“仁”的升華?！扒椤笔侵钙髽I的凝聚力,在廚房的管理人員與廚師的情誼關系方面。
用“法”去約束員工,用“仁”去調動員工,用“情”去團結員工,學會法、仁、情三者的變通,也就是現代科學管理的重要手段。
3廚房人力資源的再培訓對餐飲企業的作用
隨著市場競爭日益激烈,廚房管理人員必須充分認識廚房人力資源的再培訓在經營活動中的重要作用,企業間競爭的焦點也逐漸由前端的產品特色和質量、服務特色和質量、價格、銷售效率等營銷要素,逐漸深入擴大到管理效率、各個資源(包括人力資源)等等企業綜合能力的競爭。[10]
因此要提高餐飲企業綜合競爭力,企業必須經常性的、持續性的組織員工進行人力資源再培訓,提高員工的技術、文化水平。在聘用員工時除了真技能基礎,更應該提高在文化教養方面的要求,只有這樣菜肴質量才能保證和提高,在日常生活中也較容易溝通與協調。才能減少員工的流動、增加其向心力、凝聚力和歸屬感,更好的為企業工作。
從以上三方面我們可以看出廚房人力資源管理對餐飲企業的重要性,廚房是餐飲企業惟一的食物生產部門,由于廚房生產具有其鮮明的特點,據統計國外餐飲集團只占中國餐飲企業10%的數量,卻拿走了90%以上的利潤。所以中國餐飲企業的出路,第一在管理,第二在管理,第三還是管理。[11]廚房人力資源管理它是廚房員工與餐飲企業之間的紐帶,最終目的是為了餐飲企業能夠更加有效地組織生產、降低經營成本、提高社會知名度,對餐飲企業今后的持續發展起著極其重要的作用。
參考文獻
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（一）“新常態”的概念及特點
“新常態”這一詞是由主席第一次提出的，他首次提出這個詞是在2014年5月前往河南考察的行程中。在這一次被提出6個月之后，主席于2014年11月首次對“新常態”一詞進行了系統的闡述，并表示“新常態”將給中國的發展帶來新的機遇。中國的“新常態”主要指的是經濟、政治、社會建設方面。“新常態”主要有以下幾點：經濟增速從高速增長轉變為中高速增長；經濟結構不斷轉型升級；經濟發展由投資驅動、要素驅動轉向創新驅動；政治呈現“新常態”；社會建設也呈現“新常態”。
（二）中國企業人力資源管理的現狀
“新常態”一詞不僅適用于經濟、政治、社會建設方面，在中國企業人力資源管理上也逐漸呈現出“新常態”的局面。但是，在“新常態”之外，中國企業人力資源管理依然存在著傳統的人力資源管理模式的一些缺點。
1.企業管理分層較多，責任分工存在交集較多
在中國企業傳統的人力資源管理模式下，集中暴露的缺點主要有以下兩個：企業管理分層較多，部門、人員分工存在交集過多。這種現象的出現，使員工有可能出現兩個或兩個以上的領導存在，而這些領導出現不同意見時，員工的具體工作一般會陷入停滯。另一種影響工作效率的事也會產生：當部門、員工分工不明確、存在較多交集，而出現的問題多個部門、人員都有責任的時候，就會出現互相推卸責任的情況，這會導致企業內部出現矛盾，并且遇到的問題不能得到及時的解決，這極大的影響了企業的工作效率。
2.沒有將科學的中國企業人力資源管理軟件引入
人力資源管理這一概念引入中國較晚，這使得中國的人力資源管理水平較為落后，目前正處于過渡轉型階段，在這階段，需要一個科學的、完善的人力資源管理系統來幫助中國企業在人事管理上取得長足的進步。人力資源管理軟件中提供了一些比較實用的功能，如績效評估功能、激勵管理現狀及建議、人力資源的規劃。此類軟件沒有引入，導致企業在人力資源管理上難以完成高效、科學的目標。
3.企業人力資源的投資不足
由于中國的企業大多缺乏發展的理念，只注重眼前的生產效率及所帶來的利潤，因此大多數企業都沒有一套科學、完整的職工入職前的崗前培訓、入職后的崗位培訓計劃，這也就使職工在單位一直使用陳舊的知識、技能，使職工今后的發展受到一定程度的阻礙、企業的后備力量嚴重不足，不能及時使用成熟的先進技術也同時降低了企業生產效率。
二、中國企業人力資源管理所面臨的機遇與挑戰
（一）“新常態”給我國企業的人力資源管理帶來了較大的沖擊
這種沖擊主要影響的是我國的一些外貿企業。在全球經濟不景氣的大環境下，我國的外貿企業也受到了沖擊，企業的用工需求逐漸減少，企業在職員工多面臨辭退、降薪的壓力；許多企業在經營銷售方面出現了不均衡的情況，這也就導致對企業銷售量的預測不準確，也就使企業的人力資源管理難度加大，從而使企業的運轉、資金流轉有出現周轉不暢的情況；受經濟組織整合的影響、大型跨國、跨行業企業的出現，許多大型企業出現了人員、機構的重組；我國相對落后的行業在國際市場需求下降的情況下，面臨提高資源利用率、提高人員整體素質的壓力。以上這些也就是“新常態”給我國企業的人力資源管理帶來了的眾多沖擊。
（二）“新常態”的經濟也使我國企業人力資源管理產生了新需求
正如上文所說，“新常態”經濟在以下幾個方面進行了調整：區域經濟上的結構調整、城鄉經濟上的結構調整、產業結構調整。區域經濟上的結構調整，其核心就是平衡我國各區域經濟的發展，然而要實現這一調整必然會帶來各區域的勞動力數量分布及勞動力素質結構產生變化，這也就導致了我國各區域企業的人力資源管理難度進一步加大。與區域經濟上的結構調整類似，城鄉經濟上的結構調整也會導致城鄉勞動力結構上產生相似結果，按照中國目前的城鎮人口比例來看，中國未來的城鎮化率將逐漸提高，城鎮的勞動力更加充足，城鄉的人力資源管理將出現新的挑戰。產業結構的調整將加快我國傳統行業轉型，推動現代服務業、高新技術產業、先進的制造業持續穩步發展。這種變化將導致創新性驅動的產業中高素質的人才需求進一步增加；相反，在各個行業中，企業對整體素質不高的人員的需求逐漸減小，甚至需要通過裁員、削減工資來保持企業的生產成本處在較低的水平。
（三）企業的管理逐漸以人力資源管理為核心
面對“新常態”帶來的種種改變，中國的企業必須積極應對。經過以上的分析，“新常態”對人力資源管理的影響非常大，因此，為了合理利用“新常態”浪潮給中國各企業帶來的沖擊、影響，中國企業必須加強企業的管理，尤其是人力資源的管理，將企業管理的核心逐步放到人力資源管理上來。傳統的人力資源管理，也就是人事管理，僅僅注重員工的考核、績效評估、及與員工的合同管理等最基本的方面。隨著企業對人力資源管理重視程度的提高以及現代人力資源管理體系的發展，人已經上升到了資源的高度，因此，意識到企業的發展與人力資源管理進步之間的重要聯系，可以使企業更合理的利用每一個員工。更可以對每一個員工進行有針對性的培訓，構建一個結構更加合理的團隊，這對企業的發展至關重要。
三、結語
關鍵詞：民營科技企業；人力資源管理；激勵機制；管理績效
近年來，我國民營科技企業獲得了突飛猛進的發展。統計資料表明，我國民營科技企業已達14萬家（其中90%以上屬于中小型企業），職工總數超過1200萬人，科技人員比例在30%以上，涌現出一批具有較強國際競爭力的企業，如華為、中興、聯想等。但是，民營科技企業在創業初期，為了在激烈的競爭中求得生存，大都首先關注的是成本和利潤。隨著經濟、科技的不斷向前發展，人們逐漸意識到“人”的因素在企業發展中的主導作用，人力資源成為企業的第一資源，人力資本作為人力資源管理的核心，在企業發展過程中，有著舉足輕重的作用。但就目前情況來看，人力資源管理薄弱的問題成了民營科技企業發展的“瓶頸”。因此，明確人力資源管理的意義、了解企業人力資源管理面臨的問題以及積極探索企業人理資源管理的有效實現途徑，從而提高企業的核心競爭力顯得尤為迫切。
一、民營科技企業人力資源管理問題分析
盡管民營科技企業發展勢頭良好，但是，成功的民營科技企業畢竟只占少數,更多的成了“短命企業”。民營科技企業，尤其是中小型民營科技企業的生存狀況令人擔憂，根本原因在于企業在人力資源管理方面存在誤區,多數企業對人力資源的管理仍停留在勞動力管理或人事管理層面，真正進入到人力資本管理層面的很少。
1.人力資本認識不足
資本和資源有本質區別：資本和資源的性質和含義不同；使用資本和資源的角度不同，作為資本，更多地會考慮投入與產出的關系，考慮成本和利潤；使用目的不一樣，使用資本更多地考慮是如何增值生利。所以，僅將人力作為資源還不夠，還應將人力視為資本為企業所用,并不斷增值,或給企業創造更多的價值。而現實是,多數民營科技企業對人力資源的資本屬性認識不足,在人力資源的使用和人才培養上行為短視,投資不足,只顧盲目追求短期效益,忽視人才的后續培養、培訓。
2.重技術、輕管理的人才結構
眾所周知，技術進步已經成為民營科技企業發展的重要基礎，沒有先進的技術支撐，產品在市場上必然缺乏競爭力，降低附加值，影響其經濟效益。但很多民營科技企業人才結構單一，過分注重技術領域，而忽視管理人才的引進與培養。在民營科技企業中，創業者往往是企業的專業技術人員，是本行業的行家里手，在技術創新、產品開發方面有著自己的優勢。但作為企業主，易陷入經驗主義，片面認為有了先進技術就能生產出高質量的產品，就能占領市場，從而獲得利潤，甚至為了追求技術先進而進行研究開發。民營科技企業不遺余力地招攬專業技術人員，而不注意管理部門人員配備的多少，缺乏人力資源管理的統一部署和協調配合，忽視了科學管理在企業經營中的重要作用，形成了跛足發展局面，結果企業雖然有先進的技術能力，產品性能也很好，但由于管理跟不上，廢品率高，成本降不下來，銷售上不去，售后服務搞不好，企業的整體經濟效益并沒有很大改觀。
3.人才引進機制不通暢，崗位要求與人員數量、質量不匹配
在發展初期，民營科技企業尤其是家族式企業，對人才的招聘、任用幾乎都是企業所有者決定，“人治”的成分居多，40%左右的中高層管理人員由所有者的家族成員或親朋好友擔任。家族式人力資源管理的成本少，道德風險低，逆向選擇小等特點激活了中小企業的生長力。但隨著企業發展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式，就會引發人才持續性需求與家族式單一的人力資源供給的矛盾。突出表現為：人才輸入渠道狹窄，外部人才進入較難；人才來源單一，獲取社會信息量較小，容易導致企業思路狹窄；家族成員掌控企業較多的資源，外來人才容易受排擠，也難以融入團隊，缺乏對企業的認同感。這樣，企業就很容易陷入人才流失加速，崗位要求和人員數量、質量不匹配的狀況。
4.缺乏物質和精神兼備的激勵機制
企業要想獲得持續發展，關鍵是吸引并留住企業需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，不可以強迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。影響員工努力程度的因素既有外部的，又有內部的。內部因素主要是個人對生存和發展的需要；外部因素主要是企業文化的影響。在生存權力滿足的條件下，員工還具有個體發展的需要，比如，希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在中小企業里，一方面是過于依賴管理制度和管理程序來約束員工，甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工休假的權利，造成員工內動力不足，積極性不高；另一方面在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能，而沒有考慮員工的精神文化需求。
5.缺乏科學的人力資本績效評價體系
在現代企業中，績效評價是一項既有難度，又關鍵的管理技能。在實際操作過程中，企業的績效評價通常都是由各級主管人員，而不是人力資源管理人員來完成。由主管人員來評價人力資本往往存在很多的問題，主管人員對于人力資本的評價過高或過低，不僅對于人力資本構成損害，而且對自己或企業也構成了損害，很多現實的原因導致管理者們對于人力資本進行不痛不癢的績效評價，最終要具體進行評價時卻沒有科學的、客觀的評價標準。
6.缺乏良好的企業文化
有的民營科技企業規模小，系統分工不明確，企業主誠信差，人格魅力不夠，對樹立企業形象認識不深刻，管理松散、隨意性大，缺乏良好的企業文化來凝聚士氣，很難吸引和留住人才。
二、民營科技企業人力資源管理對策建議
民營科技企業的核心是“科技”，而科技的主角是“人”，且必須是高學歷、高技術、高技能的“技術人”。要提升民營科技企業的技術含量和技術創新能力，企業家必須要轉變觀念，改變激勵方式，要重視、發揮人的作用和價值，加大人力資本投資力度，創新民營科技企業的人力資源管理。只有這樣，才能使我國民營科技企業在激烈的國際競爭中求得生存和發展。
1.樹立正確的人才觀、制定科學的人力資源管理戰略規劃
民營科技企業，要把人力資源作為最寶貴的資源，將企業中的所有成員均看做待開發利用的資源；把人的開發、利用和培訓視為管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制,挖掘人的潛力；把人力資源管理者納入決策層，鼓勵全體成員參與管理，重視人的存在和人的價值；建立起提高企業員工素質的教育培訓機制，重視職業教育和技術培訓，不斷提高員工人力資本的存量和教育培訓機制,重視職業教育和技術培訓,不斷提高員工人力資本的存量和綜合素質。中小企業只有在樹立了正確的人才觀的基礎上，才能開發人力資源管理,提高企業競爭實力。此外，人力資源管理戰略必須與企業戰略相適應。制定人力資源戰略需充分考慮企業未來發展的目標是什么，要完成這樣的目標需要什么樣的人力資源配置。即根據企業自身戰略發展的需要明確企業需要配置什么樣的人力資源，確定所需各類人員的組成比例，再根據各類型人員在公司戰略中的重要性，確定采取什么樣的策略，應該花多大的力氣吸引和保留。中小企業要想從根本上改變人力資源管理的落后現狀，必須確保人力資源政策的正確性和有效性，才能確保企業在發展中不受人才缺失的制約。
2.規范人力資源管理制度
用制度來管理人力資源，而非通過“人治”手段來管理人力資源。首先要注重人才的選拔、培養，較多的個人發展機會和公平競爭的制度等。人力資源制度一定要公開化、程序化。公開化，可以使所有員工都明確努力工作的好處和不努力工作的后果，從而有了前進的方向,激發出工作的積極性。程序化，是為了保證人事決策民主、科學，防止出現任人唯親的現象。如果人力資源管理制度不明確，決策程序任意化,就會影響企業員工的積極性，給企業的正常管理造成一些不良的后果。其次，通過制定員工職業生涯計劃，幫助員工開發各種知識和技能，使員工明確發展方向。再次，通過制定相關制度,對員工非正常流動進行管理和控制，如實行勞動用工合同管理和培訓賠償制度等,當然還要根據國家有關的法律法規，以防核心技術泄密或流失。制度管理的最大優勢在于管理“有章可循”，處理問題對“事”不對“人”。民營科技企業實施制度管理策略，既能最大程度地發揮人力資源的潛力，又有利于加強人力資源的管理，還可以有效地回避“關系網”和“說情風”，提高人力資源管理效率。民營科技企業雖然大多規模小，人員較少，但也需要建立各項科學的人力資源管理制度，有利于人才的引進、使用、考評，有利于工作的明晰化、條理化，有利于員工對企業的認同，有利于生產效率的提高。3.確立以經濟利益為核心的激勵機制
一般認為，人在工作中的表現取決于三大因素，即利益、信念和心理狀態。而這三個要素中，利益又占首位。由此可見，在人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。
3.1業績薪酬與技能薪酬相結合
從計劃經濟時代的等級工資制到崗位工資制，是一種進步，但仍然需要與時俱進，持續改進。把以崗位為基礎的薪酬向以業績和技能為基礎的薪酬轉移，克服崗位薪酬在一定程度上的“平均主義”和“大鍋飯”，在企業和員工之間建立同榮俱損的薪酬方案，引導廣大員工，特別是高級人才從關注成本向更加關注利潤轉移。世界500強企業中，有50%的企業已經對部分員工實行了技能工資體系。業績薪酬主要針對管理崗位和技術崗位員工。通過業績拉開薪酬差距而不是簡單地通過崗位層次拉開薪酬差距。技能薪酬的對象主要是生產一線操作人員和維修人員，按照員工個人與本職工作密切相連的技能水平，在同樣勞動量（或勞動時間）前提下，拉開薪酬差距。
3.2借鑒國外的員工持股計劃
員工持股計劃可以激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的競爭力，通過實施“金手銬”策略,留住人才。另外，管理層應把握住企業創新的原動力，采取國際通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工深切地感覺到有創造力就有回報。如微軟為了留住頂尖人才，將股票期權計劃分配給高級管理人員和重要的軟件工程師，以防止高級雇員流失。華為實行“股權激勵”策略，不僅吸引和留住了一大批高科技人才，也為其成長和快速擴張創造了極為有利的條件。只有分配關系理順了,員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。
3.3制定彈利計劃
企業應為高層次人才登記參加基本社會保障,在此基礎上,企業根據自己的資金情況,采用彈利,讓員工自己挑選合適自己的福利組合。獎勵與必要的懲罰結合起來,可以充分發揮激勵的正效應。必要的懲罰也是達到激勵的一種手段,就是說有獎有罰,有功有過,獎勤罰懶,可使人們明白應當做什么,不應當做什么。制定利潤分紅制度。企業制定各個具備資格的職位的紅利標準,根據個人業績與公司業績相結合,把個人紅利與公司的整體狀況掛鉤。對于業績特別突出的人才,付給他們的紅利不應低于正常水平的獎金,且應明顯高于其他人員。
4.完善績效考核機制
建立了激勵機制之后，還應完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰?？冃Э己丝煞謨刹竭M行：一是建立日常工作記錄，即根據不同的工作性質確定基本的工作定額，再根據員工目標任務的完成情況給出相應等級的評定，并為員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲的依據；二是建立特殊貢獻記錄，企業需要的人才不僅僅是勤懇工作，任勞任怨，更重要的是在關鍵時刻、關鍵問題上為企業做出特殊貢獻。建立特殊貢獻記錄既是對優秀員工能力的認可，又是企業選擇和提拔人才的依據。
5.柔性管理的使用
柔性管理是建立在行為科學基礎上,充分重視人的心理、社會需求,培養員工共同價值觀的一種人力資源管理方法。
5.1拓展信任是搞好民營科技企業人力資源管理的基礎
信任的橋梁是溝通。通過有效的交流與溝通，可以使管理者與一般員工之間達到理解，通過理解與合作，將原來的“上下級關系”或“契約關系”轉變為“盟約關系”或“伙伴關系”。
5.2優化組合,人盡其才
對現代企業而言,人才是最稀缺的資源,如何合理利用并發揮最大效用，是一個值得關注的問題。許多員工尤其是科技型企業員工更在意自身價值的實現，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。企業應盡可能為員工提供實現自我的環境與機會。企業可以采用工作輪換方式，內部公開招募制度，讓專業人員接受多方面的鍛煉,培養跨專業解決問題的能力，并發現最適合自己發展的工作崗位。另外，引入職務設計技術，為重要的人才設計相關的具體工作任務，這也是提高專業人員工作滿意程度，充分發揮其作用的重要方法。
5.3重視員工的個體成長和職業生涯設計
我國許多企業在人才開發問題上存在程度不同的短視行為，“只使用、不培訓”，“只管理、不開發”是這些企業的共同特點。沒有以企業為主導的培訓與開發，將使企業研究人員的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。而在研究人員從優秀走向平庸的同時，企業也喪失了發展后勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。若企業能重視員工職業生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業發展意愿,為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工才有動力為企業全心全意地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。
5.4打造優秀的企業文化
企業文化是企業在生存和發展過程中逐步形成、帶有鮮明特征的企業經營理念。塑造優秀的企業文化，就是通過充分尊重員工的價值，重視人的多樣性需求，運用共同價值觀、和諧的人際關系、追求進取的精神等文化觀念來達到管理的目的。美國管理大師威廉·大內在其著作《Z理論——美國企業如何迎接日本挑戰》中指出，二戰后日本經濟高速增長，其企業成功的關鍵因素在于形成了獨特的企業文化。
5.4.1構筑共同愿景
領導者要將他對企業未來的發展思路與員工進行充分溝通，達成共識，形成共同目標，使員工清楚企業未來發展規劃，確立員工對企業的責任感。
5.4.2確立核心價值觀
核心價值觀是企業經營和發展的根本理念，有一定的號召力，有利于企業凝聚力的形成，因此，領導者要將本企業最重要的理念提煉出來，并不斷加以宣傳。
5.4.3將核心價值觀無時無刻地體現在行動當中
1.管理模式過于強調工具性，忽視理念價值
我國建立人力資源管理模式，其核心意義在于關注“人”的價值的實現，在于增進企業員工的參與認同感。但就目前中國人力資源管理的現狀來看，諸多企業人力資源管理部門只是形同虛設，“尊重員工價值，實現員工利益”的管理理念依舊停留在口號上，管理的方式也多為傳統人事管理的單向控制，對員工的主要管理內容也多是集中在人員招聘、配置、管理、提升以及工作績效與薪酬的管理上。除此以外，對企業員工的知情權、參與權、素質技術能力提升管理等模塊多為空白。
2.管理缺乏外部條件約束，勞資發展不平衡
我國人力資源管理理念引自西方國家，由于我國的國家性質以及國家制度與西方國家不同，對人力資源管理的外部規制缺位——沒有完善的勞動法制、社會責任體系和勞動基準、監察的法制法規，企業便在法律許可內爭取公司最大利益，導致人力資源管理的“變態”成長。例如：企業注重利潤的獲得，忽視員工基本的人權；重視對員工的引進，忽視對老員工的技能培訓與開發；強化公司短期效益的最大化，忽視企業的可持續性發展；等等。近年來發生在我國的諸多惡性事件便是對企業人力資源管理的“變態”發展的最好懲戒，如：富士康員工“十三連跳”案；邵陽市自來水公司員工汽油瓶襲擊會議室；男孩本田員工罷工要求加薪案……
3.單一雇主視角，勞資關系無實質性改變
企業的建立是以服務社會為目的，在管理中要實現公司利益和員工利益的雙贏局面：公司在滿足員工的經濟需求的同時，以一定的管理方式來滿足員工的心理需求，從而提升員工為公司的工作的熱情，促進企業經濟效益的最大化發展。因此，企業人力資源管理應該是一種動態的、雙向的管理流程，在相互交流影響中達到一致的意見和共同的奮斗目標。但現階段的中國企業人力資源管理使用的依舊是單一雇主視角，采取的管理措施多為“強資本、弱勞動”的強迫性的單向管理模式，企業勞資關系沖突十分嚴峻。
二、實現和諧勞動關系視角下的企業人力資源管理的有效策略
隨著我國社會改革開放以及經濟全球化的影響，勞動市場競爭日益激烈，時刻沖擊著企業和員工的生存與發展。在企業管理實踐中表明，要想獲得“雙贏”的發展局面，就必須以“和諧勞動關系”作為企業人力資源管理的主支撐。以下就針對這一管理理念提出相應的幾點策略建議：
1.企業人力資源管理者充分發揮在勞動關系調節中的主體作用
社會的市場經濟轉向，企業開始擁有獨立的法人地位，企業的工業化大生產更依賴于社會的整合和勞動者的技術，因此對勞動關系的調整不僅要依靠政府的幫助，企業自身的人力資源管理力量也不容被忽視，甚至占據著比政府更為重要的角色。加強企業生產效益的有效管理，其實就是一種對“人”的管理，將人視為的公司寶貴資源而存在，在最大化“開采”“、挖掘”資源對企業回報的同時，積極提升在企業中的滿足感與歸屬感。首先，要對員工進行合理的配置。也就是現代常說的“專業對口”，這種的人力配置方式不僅使得員工在自己的崗位上得到自信和滿足，還有利于充分發揮員工的長處從而提升工作效率。企業人力資源管理部門可以針對新晉員工進行一些崗位問卷調查和能力測試以提供最適合員工能力展現的崗位，同時可以定期對員工進行不同形態工作上調動，讓他們在實際操作中尋求理想崗位。其次，建立不同的員工晉升渠道，讓員工在企業中擁有發展成長的可能，得到自我價值的實現，有效地調動工作的積極性和創造性。最后，實行出工資以外的獎勵性薪酬，員工的高效率工作一方面是為了使自己作為“社會人”的價值得到體現，另一方面就是為了自己更好生活，而通過自我勞動的薪資是保障幸福生活的物質保障。所有，合理的激勵性物質獎勵可以激發員工的工作主動性。
2.加強勞工權利保障，完善的績效評估系統，實現員工公平性
經濟全球化背景下，許多外國企業紛紛入駐中國大陸，但是一直擁有良好的人力資源管理理念以及規章制度的外國企業，在遷移中國內地之后，由于法律約束性降低，人力資源管理制度都紛紛發生質變。這樣的實例說明法律機制的建立是對和諧勞動關系下的企業人力資源的有效地外在保障，對企業內部管理形成一種強制性的制約。建立監督體系，提供保障勞動者的法律訴訟渠道，將人力資源管理倒逼為企業自身所需的發展要素。在此基礎之上，企業積極完善自身的績效評估系統，將定性與定量考核相結合，依據員工的實際能力、工作效益進行職位的提升，形成員工向上的無形推動力。勞工權利保障與績效評估系統的雙重保障，對和諧勞動關系有著相當重要的維護作用。
3.改造、提升企業人力資源管理部門對和諧勞動關系建立的職能
