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關鍵詞:信任機制家族企業泛家族文化
一、家族企業的信任機制
弗蘭西斯·福山認為,所謂信任,是在一個社團之中,成員對彼此常態、誠實、合作行為的期待,基礎是社團成員共同擁有的規范,以及個體隸屬于那個社團的角色。人類從本質上看是一種社會性群體,而信任是社會黏合的前提。大量的文獻研究己充分顯示,企業成長受到所處社會的整體信任結構的影響。福山認為,經濟活動代表了社會生活中極為關鍵的一環,同時也和許多規范、規則、道德義務和其他習慣交織在一起,形成了社會的樣貌。如果缺乏社團意識,人們對于唾手可得的經濟機會只能望之興嘆,無法加以利用。蕭(haw,R.B.)指出,組織成員間的信任大大提高了變革成功的可能性。也就是說,信任將提高人們拋棄過去實踐并贊同新的方法的可能性。信任是一種資源,它以共同資產的形式存在,運用得當則可獲得巨大競爭優勢。
信譽或信任是市場經濟的道德基礎。任何交換都建立在信任的基礎之上。沒有起碼的信任就不可能發生交換。即使發生了交換,也會把大量寶貴的資源用于防范風險。沒有信任就會產生機會主義,產生交易成本。
家族企業以血緣、親緣為組織紐帶,通過家長權威、親情主義等傳統家族倫理的自發作用,形成的類似家族倫理中的等級結構,借此來規范和協調企業內部各種關系。這就使得家族企業的信任機制具有以下特點:
第一,家族企業信任模式的非正式性。家族企業成員之間的交易屬于人格化、半人格化交易,沒有發展到現代科層組織的非人格化交易,企業缺乏正式信任及其實施機制。企業成員之間的正式契約以及企業正式規章制度不存在或不完善,對人際關系的協調只能起到輔助作用,家族倫理道德在規范人們行為中起了主導作用。
第二,家族企業信任是一種特殊主義信任。在家族企業中,維持組織生存及其效能的重要因素是信任的有限性或者說是對外人的不信任。如雷丁指出,華人家族企業的特點之一就是對家族以外的其他人存在極度不信任。這是一種體現特殊主義的信任結構,即提出的著名的“差序結構”:一個差序結構的社會是由無數私人關系構成的網絡,“是以自己為中心,推出的和自己發生社會關系的那一群人的一輪輪波紋的差序?!薄耙宰约簽橹行模袷右话阃度胨?,愈推愈遠,愈推愈薄”。
這種信任格局最簡單的就是兩分法,自己為圓心把所有人都劃分為兩類:內圈是自己人,外圈是外人。人們對自己人往往絕對信任,對外人則缺乏基本信任。在這種信任模式中,信任資源往往局限在一定范圍內,一旦突破家族、鄰里范圍,信任資源便嚴重不足,需要付出更大的交易成本。家族企業與職業經理的相容困難,緣于家族企業對家族外的外人很難相信。實際上,企業家族化經營是對市場調節能力不強等多種市場不完備因素的一種反應。
二、信任與家族企業的規模擴張
在家族企業初創階段,家族成員將家族的情感關系滲透到工作中,內部忠誠信任關系和家族倫理約束成為一種節約交易成本的組織資源。家族倫理有效調節內部各種關系,簡化了企業監督與激勵機制;非正式信任減少了企業內部信息不對稱,使企業可以低成本地獲得各種資源;企業在選擇外部交易對象時,也盡量利用信任程度高的私人關系,大大降低經濟活動的不確定性。
隨著市場經濟體制建立、市場競爭的加劇都導致家族企業對技術、規模等的強烈需求,在這種情況下,家族信任機制對家族企業的影響是致命的。
1.隨著企業規模的擴大,家族信任逐漸失效
隨著家族企業的成長,家族成員的劣根性逐漸萌生,忠誠度遞減,彼此維系的親情日益脆弱。家族主義溫柔的面紗終究敵不過金錢與利益,一些小事也可能成為利益沖突的導火線。父子反目、兄弟分家、夫妻離異的情況屢見不鮮。例如,溫州目前不少家族企業分化瓦解,企業內耗嚴重,“一代創業,二代守業,三代衰亡”的現象難以避免。
2.特殊主義信任阻礙了經理階層管理專家進入企業,妨礙了企業人才結構合理化
社會學大師馬克斯·韋伯認為在中國,“幾乎一切超出個體經濟范圍的有組織的經濟實體,都建立在現實的或模仿的宗族化的基礎上?!薄霸谥袊?,一切信任,一切商業關系的基石明顯地建立在親戚關系或親戚式的純粹個人關系上面。而新教倫理與禁欲教派的偉大業績,就是掙斷了宗族紐帶,將商業信任建立在每一個人的倫理品質的基礎上。”韋伯指出,中國人只信賴與自己有私人關系的他人,而不信任外人。其信任行為屬于特殊信任,這與基督教文明中人們普遍的信任構成了鮮明的對比。中國的家族企業,其信任具有有限性或者說是對外人的不信任。這是一種體現特殊主義的信任結構。在家族企業擴張過程中,需要管理協調的層次日益增多,家族成員往往無法勝任專業化管理,企業迫切需要專業管理階層管理企業。但由于創業家族對“外姓人”的低信任度,嚴重阻礙了社會人才,特別是高層職業經理人進入企業。隨著時間推移,三緣包括親緣、地緣、血緣關系成了困擾家族企業發展最大的問題。即使在一些比較大型的企業集團,董事長自己抓營銷,也不愿把營銷決策的權利交給專家團。
3.家族信任機制能促進“人合”卻無法促進“資合”
中國家族企業以血緣、親情為基礎,所發生的關系是一對一的特殊關系。這種以特殊關系建立企業的方式,阻礙了資本最大限度、最大優勢的組合,從而在規模上限制了企業的發展。以溫州為例,溫州經過20多年的發展,已積累了幾百億元的巨額資本,但這些資本卻難以按照現代企業制度的方式大量地集合,而是演變為沖擊全國市場的炒樓、炒煤的商業游資,其問題的癥結就在這里。
三、信任關系的發展與家族企業變革
錢德勒在《看得見的手》中論述了1840年~1940年這一百年里,美國企業如何由家族管理演變成現代管理的。他發現,在19世紀40年代,美國企業仍然是采取家族經營的小規模企業,這個時期是正式信任嚴重缺乏的時期,業主寧可挑選有血緣關系的親屬或熟悉人充當人。因此,美國社會并非一直就是高信任度的社會。根據祖克爾對同一時期美國的信任模式變化的研究,發現這時由于外來移民大量涌入、人口流動、信任的缺失,加劇了企業組織的不穩定,社會對正式信任資本的需求十分強烈。隨著專業資格制度的推廣、規章和立法的加強、理性化的科層組織的發展,建立在法制基礎上的正式信任機制得到越來越廣泛的應用。隨著正式信任制度的推廣,美國家族企業演變為現代經理式企業。
中國家族企業的信任演化,據筆者的研究,有二條方向:第一,家族企業的家族信任擴展;第二,家族信任體系中,正式信任制度的逐步進入。
1.家族信任擴展
值得指出的是,家族企業的信任機制是富有彈性的。依照著名的“差序結構”,“家”并沒有嚴格的團體界限,“家里的”可以包羅任何要拉入自己的圈子、表示親熱的人物。何夢筆和陳吉元共同主持的項目研究也發現,傳統的血緣、親緣和地緣關系,與適應市場需要而建立的各種帶有很強的商業性質的利益關系,能夠耦合成一個有機的整體,這個文化基因就是泛家族主義。
泛家族主義對家族主義文化的改造在于:對于家族成員的認定不再只是局限具有血親關系的狹義的家族圈子內,而是擴展到以“五緣文化”為基礎來認定,即所謂的親緣、地緣、神緣、業緣、物緣。換言之,指以宗族親戚、鄰里鄉黨、、同行同學和物質媒介等為五根紐帶結合成的社會人際關系。一些規模較大的創業家族嚴格限制家庭和家族成員在企業中擔任管理職務,在更廣泛的范圍內用人,導致公司股權結構、治理結構的突破,打破了家族的壟斷。然而,但這一突破是有限度的,它并不能解決家族企業發展面臨的所有問題。
企業對外部資源尤其是外部人力資源歸根到底難以形成真正的信任,企業對外部人力資源的使用往往是建立在個人關系、個人友誼的基礎之上,沒有制度的保證。一旦這種個人關系出現裂痕,對外部人力資源的使用可能便告終止,從而導致家族企業出現不穩定。
2.正式信任制度的建設
歷史上,正式信任制度的建設對古典家族企業演變為現代經理式企業起了至關重要的作用——在現代市場經濟下,人與人之間大規模的分工合作,離開了正式信任的支持,是不可能擴展到家族、血緣范圍以外的。對于家族企業來說,最困難的事莫過于家族企業將信任完全擴展到家族成員以外,以突破家族制管理模式。
正式信任制度的建設包括企業須在以下幾個關鍵要素上進行重大改革:(1)在經營理念上,改變任人唯親,以解決家族親情與企業經營的矛盾;(2)在產權問題上,實行所有權和經營權兩權分離;(3)在決策問題上,要建立科學、民主的決策制度。
家族企業制度變遷是企業主導型的,但是政府可以發揮集體企業家的作用。政府決定企業制度變遷的方向和速度。政府應當從整體戰略角度培育社會資本,推動非正式信任向正式信任轉化,為企業的發展創造良好的軟環境。第一,形成通暢的信息傳導機制,使公民、企業、政府的守信狀況為公眾及時了解,建立經理人信息披露制度,通過市場競爭對經理人的無形約束,加大經理人的敗德成本,最終減少民營企業擴張中的組織費用;第二,建立完善的司法體系與執法體系,有效解決契約中出現的各種糾紛,弱化關系運作等非正式信任;第三,要建立完備的產權制度,設立統一的法律,有效保護包括私有財產權在內的各種財產權;第四,完善專業資格認證制度,大力發展社會中介組織。
參考文獻:
[1](美)弗蘭西斯·福山:信任——社會道德與繁榮的創造.內蒙古:遠方出版社,1998年版.第35頁
[2](美)蕭(haw,R.B.)著王振譯:信任的力量.北京:經濟管理出版社,2002年版.第4頁、第25頁
[3]李新春:信任、忠誠與家族主義困境.新經濟,2005年第5期
[4]張維迎:產權、政府與信譽.北京:三聯書店出版社,2001年版
1.集權式管理模式
有數據顯示,2011年國內家族式企業的經營和決策權者的身份達到了驚人的一致性。由主要出資人做出企業經營策略的比例占到了39%多,由以此為主參與其中做出的比例占到了將近30%,企業法人兼經營者的比例份額甚至占到了96%。這類企業的董事會,家族成員能夠擁有3到4名的多大90%左右。這就形成了家族式控股和集權制的管理經營模式。
2.親情化的管理模式
血緣的凝聚力使得家族企業內部關系錯綜復雜,企業家長利用血緣這個因素牢牢地掌控著企業的走向,所謂血濃于水,家族成員都深諳一衰俱衰的道理,所以都把如何打造更強大的家族企業作為管理經營的重點。
二、家族式企業管理模式的優勢
1.決策效率高
家族企業權威決策人絕對多數是以長輩為核心,這就能以長輩的威懾力來推動企業的展走向。并在類似蝴蝶效應的血統傳承關系里把親情的信任感震蕩出去,在成本上降低了管理費用同時也提高了決策和行為之間的效率。
2.快速完成資本的原始積累
一旦家族式企業達成了經營和解,強大的親情關系就能在地域、人脈等相關聯領域發揮連鎖優勢,凝結出最原始的資本積累,為企業的發展拓展開發展之路。
3.奉獻精神強
在最初的資本積累中,即使是在極其艱苦的環境中,往往家族成員的潛能和奮斗精神會被完全激發出來,這種強大的單純的血緣凝聚力遠遠高于非家族成員的勞作精神,其創造的價值只能用本來詮釋,在企業的運作中,這是其占據的明顯優勢。
4.合作精神強
一般家族企業重要部門都會有家族成員來擔任或組成。因此,在企業遇到問題或者發展困境的時候,只有這些人能夠放下一切利益包袱而去為企業發展出謀劃策。而在別的企業中這是很難被理解的事情,雇傭者和被雇傭者之間很難在利益關系發生變質的時候達成和解和一致。
三、傳統家族式企業管理模式的缺陷
1.科學決策機制缺乏.導致人力資源不足
家族式企業在決策中大都是集權制甚至是一言堂,這樣的決策機制缺乏具有專業分析性質的智囊團隊的參與,在缺乏團隊理性分析的前提下有時候會做出盲目的感性分析而草率的企業經營決策。這種一意孤行和盲目性是從企業創業初期的成功中積累而來,一旦在歷次的成功之后,那么這種孤膽英雄式的判斷就會給企業造成損失甚至是致命的。血緣關系為紐帶的家族企業其內部關系是企業發展的強項,但也制約了企業納入使用優秀的非家族成員的使用。對于外來人員家族成員大都持懷疑謹慎的使用態度,用非親情的繩索捆住了優秀人才的手腳,使得這些精英們舉步維艱。帶來的后果就是使企業失去了注入新鮮血液的機會,讓企業的經營模式日趨僵硬,逐漸失去參與市場競爭力地角逐。
2.排他性的企業文化和股權分配欠缺公開性導致組織機制障礙
在企業成長和發展的過程中,人才的應用是企業決策者的首選問題,但在家族式企業中因為親情的關系,讓這個簡單的問題呈現出復雜化。在管理和運營中,這個問題更加突出。制度形同虛設,親情往往代替了制度的制約約定,部分核心系統一旦出現問題,就會影響到全局,比如財務系統沒有合理的條例條文的科學管理機制,缺少必要監管制度的系統,不能為企業提供準確的收支狀況,會給企業帶來不同程度的損傷。在股權分配上,家族式企業實行封閉式結構利弊各半的模式。這樣做的好處是穩定的股權安全性區別與非家族式股權的旁落。敝處在于國語封閉的形式制約了員工創新精神的激勵和勞作的積極性的開發。企業文化的最大特點就是挖掘自身的獨特性,而家族式企業呈現出驚人形似的親情化的排他性。對于優秀的外部文化,有著血脈傳承的家族文化會筑起銅墻鐵壁,使外來源水很難注入,長期積累之后就形成了死水微瀾而不是靜水深流的文化背景。
四、構建和諧家族式管理模式的對策
1.提高企業全員的成本意識,實行全員成本控制
在家族式企業管理運行中,要制定出符合市場實際競爭環境的管理制度來制約成本的過高發生。通過明確成員間的責任以及權力,來對其管理的職責范圍加以說明,通過制度的形式執行獎懲,核心部門的管理尤為重要,例如在財務上,藥實行嚴格的財務管理監督機制,雖然管理這個部門的都是家族內部成員,也不能放任自流,這對減少財務風險,確保資金鏈條的安全有著至關重要的作用。要設立獨立的會計和出納,使其各行其職。嚴格遵守財務制度中的各項規章制度,和諧有序的進行企業內部運作。培養出高素質的家族管理團隊,適當吸納社會精英人士的加盟,提高全部員工成本管控意識。只有當全部員工都具有了良好的職業操守,企業才會在市場規則的競爭下保有持久的戰斗力和核心凝聚力,最大程度上激發家族式企業血緣紐帶的優勢,給企業以最大的生存活力。
2.樹立企業文化、股權分配公開、透明
把企業文化和家族文化某種程度上區分開來,一方面用親情的紐帶維系,一方面用制度的手段來強制,只有這兩者成為共存共榮的有機體,家族企業才會在行駛在運行良好的快車道上。坐擁億萬家財的家族企業家們,無論在哪個領域都是精英的代表,但為何還會冒著傾家蕩產的風險去理財呢?一個是企業內部的管理機制的一言堂作風,另一個就是對于股權分配的政策性偏頗,總想著要不自己的利益最大化而不顧企業承擔的風險給整個家族帶來的禍端。因此,合理的分配股權就可以管控領導者盲目融資帶來的惡果,必要的股權制約在家族式企業中的作用是顯而易見的。
五、結語
摘要]改革開放以來,我國的家族企業獲得了飛速的發展,對我國的經濟發展作出了重大貢獻,但是,家族企業管理制度的弊端顯現出來,尤其是人力資源管理方面,由于受內外有別的家族文化的影響,造成企業在選人、用人、留人方面滯后于企業的發展,本文通過對其原因分析的基礎上,以期提出相應得對策措施。
家族企業是指企業所以權主要由家族成員控制,領導層的核心位置由同一家族成員出任,并直接或間接掌握企業的經營權的企業。
一、我國家族企業人力資源管理中存在的問題
(一)人力資源管理觀念落后
家族企業對人力資源管理缺乏認識,觀念是行動的先導,意識是用人的前提。大多數家族企業受傳統人事管理影響深刻,不能輕易擺脫傳統觀念束縛,把人力資源管理部門等同于人事行政管理部門,把人力資源管理等同于人事管理。對人力資源管理理論和方法缺乏系統培訓和學習,管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務上;把員工看成是企業的成本負擔,缺乏長遠的開發和培訓意識。
(二)人力資源管理的隨意性
家族企業的人力資源管理缺乏科學預測和長遠的戰略規劃,不能形成有效的人力資源管理體系。在員工任用上任人唯親,采取家族式的經驗管理和倫理管理;對員工缺乏系統的規劃使用和開發體系,對創業元老缺乏有效的安置和使用,沒有有效的培訓計劃和時間規劃,不健全的激勵機制和不健全企業文化,導致人才流動頻繁和人才流失嚴重。
(三)人力資源激勵不足
如果要使一個企業的人力資源發揮最大的效力,那么就要給員工提供足夠的激勵,激勵包括物質激勵和精神激勵。在大多數家族企業中,企業的利潤是按資金投入的比例分配的,員工無權分配企業的剩余價值,他們只有工資,這樣就不能充分調動企業員工的積極性。即使有的管理人員比較得企業主的器重,也就是多得些獎金,缺乏精神激勵。
(四)人力資源開發不足
在家族企業中存在重血緣、輕外人的培訓模式主要是受業主狹隘的用人理念造成的,家族血緣關系和信任心理,使業主認為家族員工是自己人,把培訓的精力和資本花在自己人身上“肥水不流外人田”。重利用、輕投入的培訓模式是家族企業傾向于直接利用“現成”的人力資源,不愿意、不舍得對人力資源進行時間和資金上進行培訓投入。
(五)優秀人才流失嚴重
家族企業的任人唯親而非任人唯賢,家族企業的關鍵權力均為家族組織的核心成員把持,家族掌握了對企業的絕對控制權,人力資本主要在家族內部封閉運作、體內循環,外部人才被排斥在這個封閉運作圈之外,很難融入企業的運作體系中去。即使進入核心管理層,其職位權力很難獲得制度化的保障,不能進行獨立的決策,因而優秀人才流失嚴重。
二、我國家族企業人力資源管理問題的原因分析
關鍵詞:家族企業人力資源管理思考
所謂家族企業,是指以血緣關系為基礎,以家族利益為目標,同一家族成員掌握全部或大部對企業的所有權和對企業具有實際控制權的企業?,F階段,我國的家族企業是我國非公有制經濟的重要組成部分之一。作為我國民營企業的一種主流企業形式,家族企業無論在發展生產力、擴大勞動就業方面,還是在滿足社會需求、促進地區經濟繁榮等方面,都起著舉足輕重的作用。尤其是改革開放以來,我國的家族企業發展比較迅速。然而,家族企業的平均壽命卻比較低,可持續發展問題成了困擾著家族企業發展的重要問題。究其根源,主要是家族企業有意或無意間忽略了加強人力資源管理的問題。因此,要實現我國家族企業的繁榮發展和不斷發展壯大,就必須對當前我國家族企業人力資源管理的相關方面,進行較為深入的探討和思考。
一、當前我國家族企業人力資源管理的現狀
人力資源是知識經濟時代的第一資源,也是知識經濟時代的重要組成部分,是企業生存和發展的必備資源。當前,家族企業是我國非公有制企業的一種主流企業形式。無論是何種方式的家族企業,人力資源管理在其中都起著非常重要的作用。家族企業人力資源管理的根本目的是把企業所需的人力資源吸引到本企業來,將他們保留在本企業之內,并調動他們工作的積極性,開發他們的潛在能力,使他們能夠全身心地投身于企業的發展壯大。隨著市場經濟改革的不斷發展,家族企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化,競爭變得更為激烈,我國大部分家族企業在人力資源管理上普遍出現了如下的情況:
1.家長式、集權式的管理方式。家長式管理,也可稱為集權式管理。家族企業中的家長式管理,主要是指采取集權式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長”的示范效應等方式,來完成企業的人事管理。在家族企業中,所有權主要為業主及其家族所掌握和控制,重要管理崗位主要為家族成員擔任,企業集團下屬子公司的決策管理層也大多由家族所占據。即使有些家族企業發行股票成為上市公司,家族仍然以多數股份牢牢地控制上市公司。尤其在家族企業的經營決策管理方面,一般都是老板一人說了算,在下屬提供的充分資料的基礎上老板自己作決策,同時要求下屬絕對服從。這種高度集中的決策機制,在家族企業創業初期是高效率的,能夠形成強大的領導核心與執行能力,能適應市場的瞬息萬變并做出迅速的反應,推動企業快速發展。然而,由于家族企業的權利往往過于集中在一個家族甚至一個家長手里,家族企業的命運維系于一身,特別是當家族企業規模越來越大、企業主要負責人綜合素質不全面時,不僅容易造成決策的失誤,而且為家族企業的長遠發展埋下了“危機”。
2.注重親屬、關系的管理模式。大多數家族企業在用人方面側重于近親使用,任人惟親,而不能對社會優秀人才進行“擇優錄用”。在家族企業中,具有血緣、親緣等關系的家族成員被當作自己人,而沒有血緣、親緣關系的則被當作外人。這種注重關系的企業治理方式,能夠借助親情增強家族內部的凝聚力,使家族成員為了共同的目標不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作。在我國家族企業,自己人與外人概念的存在,已是一種客觀事實?!吨袊綘I企業發展報告》表明,20.9%的私營企業主愿意自己的配偶參與企業管理,而絕大多數私企老板都為子女“預留”了接班位置。據調查,在家族企業中,總經理、副總經理有66%來自策事長或總經理親屬,其他重要部門(如采購、則務等)的人員多來自董事長或總經理的親屬和朋友。家族企業試圖用血緣、親屬關系來保證企業資金的安全,來確保企業的順利運轉??偠灾易迤髽I主要是靠血緣關系、朋友關系和親屬關系進行管理的。所以,注重關系式治理,是當前我國家族企業人力資源管理的比較盛行的做法。
3.重使用輕開發的用人制度。人力資源在知識經濟中之所以被看成是最重要的資源,是因為只有人才能創造知識、傳播知識和運用知識,而人力資源開發最有效的方式就是教育培訓。許多經濟學家認為,對智力資本的經營是企業經營的最高層次。但是,目前大多家族企業還沒有達到這樣一個階段。家族企業中普遍存在著“重使用輕開發”的現象,而這種現象主要體現在對員上培訓出現“內外有別”的情況。對于家族內部成員,尤其是子女的教育和商業技能培養極為重視,甚至不計投入;非家族員則重使用輕培訓,不愿承擔人才培養的投資成本,擔心對人力資源的投資得不到回報,缺乏充分開發培養的積極性。不少勞動密集型企業,寧可花費大量資金進行設備投入,也不愿意增加人才培養的投入。在我們對某地區家族企業人力資源管理的調研中發現,51%的受調查企業未制定培訓計劃,49%的受調查企業雖然制定了培訓計劃,但是其中71%的企業執行不力或沒有執行。93.8%的企業培訓投入在5%以下。這種情況的存在,無疑將企業人力資源的能力局限在現有水平上,一旦企業發展壯大,則缺乏相應的人才支撐,從而制約企業的發展。
二、家族企業人力資源管理中存在的問題
改革開放以來,家族企業以其快速的發展逐漸成為我國非公有制經濟的重要組成部分,在國民經濟中已占據了重要地位,發揮了重要作用。但是,人力資源管理問題,依然是家族企業中亟待解決的重要問題。目前我國家族企業人力資源管理中存在諸多問題,主要表現在以下幾個方而:
1.人力資本產權不明晰。企業人力資本產權,是指人力資本所有者憑借其自身的人力資本通過與物質資本所有者博弈而得到的相關權利,這個權利最終表現為收益權和部分控制權。它由勞動者的知識、技能和體力等構成。家族成員之間由于特殊的親屬關系,不但物質資本產權不甚明確,人力資本的產權更加模糊。作為人力資本所有者的家族成員,因為產權不明晰,許多成員并不能從家族企業中得到體現其人力資本價值的收益。主要表現為:某些家族成員為企業發展做出了貢獻,但因為在家族中的地位不高,得到的收益并不多。家族外的人才因在家族企業中,處于“圈外人”的角色,也可能得不到體現其人力資本的收益。這種產權模糊的狀況,不僅影響家族企業的健康發展,嚴重時還可能引起家族成員內訌,最終導致家族企業分崩離析。
2.聘用人員排他性現象突出。家族企業的人力資源模式,不利于吸收更有價值的社會人力資本。由于招聘范比較狹窄,家族企業需要人時,首先想的是用家族內部人員或者是親朋好友介紹的人員來補充。但家族內部人員和介紹來的人員,并不一定掌握本企業的專業技術和相應的管理能力。另外,家族企業招聘人員的方法也比較簡單,一般只是按照個人簡歷情況作概括性地了解而沒有進行全面測評即被聘用,這樣就出現人與事不匹配,最終導致所招聘到的人員不盡人意。而在任用人的時候,則往往只從淺層的信任和利益的角度考慮,使外聘人員不能很好地融于企業,不能將自己的能力充分地發揮出來。
3.激勵機制不健全。有效的激勵機制能夠激發員工的潛能。但在家族企業中,企業與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭的關系,企業主對激勵的理解十分簡單,認為激勵就是“獎勵和懲罰”。從理論上分析,當員工的貨幣收入達到一定數額以后,物質刺激并不總能起到預期的作用。同時,家族化管理的企業,由于內部特殊的人際關系格局,使得“圈內人”與“圈外人”劃分明顯,兩者之間缺乏親密感和信任感,圈外人對于企業缺少安全感、歸屬感。特別是一些家族企業仍然懷有“非我族類,其心必異”的想法,認為他們未必靠得住。這種觀念不僅會破壞企業的團結,而且還會影響非家族員工的積極性,降低員工對企業的向心力。因此,家族企業員工較高層次的受尊重的需要以及自我實現的需要也難以在工作中實現,致使他們缺乏一定的精神激勵。4.人力資源管理觀念淡薄。許多家族企業對人力資源管理觀念的淡薄,從而導致家族企業對員工的人文關懷不夠,使家族企業的發展缺乏有力的人力資源支持。我國家族企業的資本和股份主要控制在一個家族手中,企業領導層的核心位置由同一家族成員出任,企業運營主要通過血緣或友情紐帶維系,這種方式雖然可以增強成員間的協作意識,降低管理上由于信息不對稱而付出的監督成本。但是,企業內部組織結構脆弱、管理型人才和技術型短缺,這是目前我國許多家族企業不能實現持續發展壯大的主要原因。特別是在人力資源開發、培訓等方面,家族企業不愿意自己投資培養,不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險,總想坐享其成,挖其他企業的人才墻腳;或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘,由于時問倉促,很難保證錄用人員的質量。
5.人力資源制度建設不規范。家族企業人力資源制度建設不規范,主要表現在家族領導者的決策隨意性較大,且規范性與可操作性不強。在市場經濟中,家族企業或泛家族企業自主性和靈活性比較大,對市場信號反映靈敏、決策快,可以加快調整經營和生產方向。但是,在人力資源制度建設和執行中,卻表現出很多不規范之處。例如,一些家族企業對員工的招聘、錄用、培訓、考核以及辭退等方面,沒有形成一套科學、合理的制度。在處理和解決這些事情的時候,往往帶有眾多的情感色彩,具有隨意性大的特點。尤其是在企業的一些重要崗位和部門中,都安排著自己的家族成員,而對非家族成員要求苛刻,一旦違規處罰過重,這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性,也很難把高素質人員招至麾下,加速了企業人力資源的流失。
三、加強家族企業人力資源管理的途徑
如何加強積極有效的家族企業人力資源管理工作,充分調動家族企業員工投身企業發展的積極性,是家族企業面臨并著力亟待解決的問題。社會主義市場經濟的不斷發展,人們思想文化素質的提高,要求家族企業必須加強人力資源管理工作,必須不斷地開拓適合員工思想實際以及適合他們特點的用工新途徑,促進我國家族企業的持續健康發展。
1.建立現代企業制度?,F代現代企業制度,是加強家族企業人力資源管理的制度保障。建立現代企業制度,不僅適應國營企業,同樣也適應家族企業。家族企業要想規范、健康發展,就必須建立健全現代企業制度,而現代企業制度的首要特征就是產權清晰。產權清晰不僅要求企業各物質資本所有者之間的產權清晰,還要求企業物質資本所有者和人力資本所有者之間的產權清晰明了。對家族企業來說,只有建立起現代企業制度,才能從根本上解決人力資本產權不明晰的弊端,使人力資源管理工作有制度可以遵循。只有這樣,才能確保其決策科學,以推進企業的各項工作順利進行。
2.強化科學公正的用人意識。家族企業在規模擴大以后,必須強化人力資源管理意識,建立科學、公正的用人機制,任人唯賢,按照制度規范招納賢才,充分發揮人力資本潛力,適應多層次、寬跨度的綜合性企業管理對人力資本的需求。一要推行招聘工作制度化,根據事業發展對不同層次人才的需求,面向社會吸取更有價值的人力資本。二要嚴格執行招聘制度,企業在在招聘過程中,必須將企業的利益最大化放在首位,擇優錄取,嚴格考核,用剛性的商業原則代替柔性的親情倫理觀念。三要建立家族成員退出機制,這可以使家族成員在適當的時候以適當的方式轉換到適當的位置,從而避免家族成員合理流動引發的家族關系不協調對企業經營決策造成的不良影響。只有這樣,才能有效、合理地用人,才不會造成企業內部人才的浪費,并保證企業的長足發展。
通常民營企業中所有的核心職位都是家族成員任職,企業職員大多也為家庭成員,外來人員根據其與家族內部的親、疏關系進行選擇后錄用。
二、實行家族制管理的原因
(一)保證資產安全
企業為經濟型組織,它由產權、合同以及相關法律等社會體系構建而成,它的運營由社會各成員間信任度以及道德意識決定。我國目前的市場環境下,企業為保障資產安全,將聘用家庭成員為企業建立信任關系鏈,以保證能適應市場競爭帶來的壓力。民營企業在建立初期,利用家庭制進行管理,家庭成員間互幫互助,可帶領經濟能力不足的成員擺脫貧困,快速致富。
(二)成本最小化
家庭成員中存在長幼順序關系,親疏程度與生活條件也有所不同。企業在創辦初期因受到市場領域、技術、資金以及管理等資源的限制,大多采用該管理制度可有效減少解決問題而產生較高的成本,與家庭成員共同渡過難關,最初并不能建立規范的報酬制度,報酬的分發主要根據企業的經營效益決定,聘用家庭成員不僅能夠降低組織人力資源的成本,更易于實現共同利益的最大化,合作更加容易。
(三)利于決策效果的實現
業主作為民營企業的巨頭,其實力關乎著企業的前途與生存能力,通常業主從創業開始,歷經了無數的風浪,都會具備比他人更加敏銳的洞察能力和豐富閱歷。業主在企業創立時就有較強的權威,其必定是一位能力較強的人,由于家族制企業的最高權利由業主掌控,因此,簡潔的組織體系缺乏規范的管理和規章制度,需要業主在做決策時果斷、精準,才能將機會掌握在自己手中,這樣的管理制度使企業的決策效率較高,大大縮減了決策成本。
(四)傳統文化的熏陶
該制度與中國的傳統文化較為適應,我國將家看的很重,“有家才有國”,“先成家才可立業”,因此,個人離開了家成為一個個體,難以發揮其主要作用,因而我國提倡個人歸屬于群體。家將以血緣親情為主,民營企業將家庭血緣關系作為聯接其運營的經濟體。即便當前社會將血緣親情擴展為社會以及地緣關系,可這種擴展后的經濟體系實際上依舊將家庭制度內容作為基礎。如服從和尊重上級等制度,將上層管理者的指令作為工作目標,使用“人治”的方式對職員進行管理。
三、家庭制管理向現代企業管理轉變的必然性
(一)減少企業交易成本
當企業利用家庭制對其進行管理的過程中,因市場環境和內在因素導致企業發生更改時,需對管理制度進行革新,引進先進的管理系統,將其與企業自身發展情況和市場環境相調節后形成企業內部獨特的管理體系,其先進性由實際管理效率決定。企業在發展中后期時,家庭制管理已不再適用,因此,需向現代化企業管理進行轉變,將家族化轉變為企業管理二一四•十企業管理化?,F代企業產權理念以為,以公司制度為主的企業是為了取代市場價格體系。企業在進行交易時存在的風險、費用以及信息存在障礙,其都需要承擔一定的交易成本,企業制可有效節約市場交易時產生的制定定價成本。利用企業的內部結構,可將定價的交易數量進行分散,企業內的合同關系直接取代了利用價格而形成的交易聯系。
(二)企業規模擴大
為了適應企業因生產規模擴大而使經濟效益增加的需求,不少家族制企業將融資的來源擴展出家庭范疇以外,其權利系統也不再是業主本人所有,實施權力由集體所有的系統。由于企業資金來源較廣,與以前的單一的投資模式不同,這種股份持有權由多投資商承擔,使企業內部的集資風險等得到有效降低,投資商愿給予企業資本,可增加企業籌集的資金量,為企業規模經濟的實施提供資本,同時也使企業獲取了不少外部利潤,管理與資本進行合理分工可提高企業經濟效益。企業規模以及經營范圍不斷擴大,將所有權和經營權進行分離,把經營權交由專業人員進行經營、管理,可減輕所有者的壓力,能將所有的精力集中于對企業的發展上,分工合作可有效提高企業的管理效率,也可明確公司制度的家庭企業產權問題。
(三)明確企業產權
企業發展到中后期時,需為企業的產權作出明確定義,企業內部人員多占股份或是股票的比重,根據其占有的份額對其產權進行確定。對產權進行定義后,可有效降低成員間的利益糾紛,減少其交易成本,為企業節省交易費用。但兩權分離模式存在弊病,某企業計劃轉變家庭制管理模式,由專業經理人對企業內部的所有經營、管理活動進行掌控,家庭成員一律不予參與,但效果并不理想。應合理利用企業內部人力等資源,可有效降低其監督成本與交易成本。也可向華人家庭制企業學習,將子女送往發達國家進行深造,學習現代企業管理知識,對家庭成員進行栽培,學成歸來后為家族企業效力,加入到企業管理中。但在此過程中我們會發現,企業將家族制經營方式延續下去,同時,又具備專業管理知識的管理人員維持其經營下去;還可招募大量除家族成員以外的人才為企業效力,讓專業的管理人員加入管理層,賦予其一定的自主經營權利,可與傳統家庭制管理經營模式進行互補。
四、家族制企業向現代化管理轉變的方法
(一)企業管理系統的挑選
企業管理系統的挑選很重要,家族企業是由企業與家族結合而成,站在管理的角度來看,這種企業制度是特別的。有不少人覺得該企業需放棄原有的家族制管理,將其轉換成為現代企業管理。家族企業在實際經營時并未完全實施家庭制規則,同樣的也不可能將所有的現代企業管理制度融入到企業中,對其進行管理與運營。而需要根據企業實際的發展情況選擇與之相適應的運行規則,將兩種管理模式進行綜合。企業在創辦初期,為維持其正常運行的是家庭成員,管理模式多傾向于家庭制,如一開始就過分突出企業管理,將會使家庭成員出現信任危機,不會對企業無私奉獻。
(二)企業管理人員的挑選
企業用人理念的革新,主要由其發展階段決定。企業在發展初期和成長期間存在一定的矛盾,由于家庭制已無法適應成長中的企業,因此,需對管理模式以及用人理念進行革新。多數企業業主都發現了這一問題,發展中的企業需要大量的人才,業主利用各種渠道引進有能力的管理者,但到最后業主與管理人才間會出現不可調和的矛盾,導致其一拍兩散。根據專業人員分析后得知,企業所有人與管理人員之間缺少信任,也有一部分是因新型管理模式和傳統管理模式間出現矛盾造成的。發展中的企業存在兩個較大的難題,一個是需引進能力較高的管理人員以提高企業的管理能力;另一個是管理經理人自身存在較為深厚的家族主義意識,為企業做出再多的貢獻,無論獲取多少經濟補償,終究是他人做事,因此,他們會為自己留一條后路,并未將企業的發展當作其自身的責任。雙方相互猜忌,信任度低下,嚴重限制了民營企業的發展。在這類企業的創辦期,家族式管理體系以其獨有的優點,成為首選管理模式;當企業發展到一定的規模,且發展前景較大時,家庭成員間為了自身利益最大化,逐漸形成獨立的利益形式,血緣親情慢慢淡化。尤其是有外來者對企業進行投資時,家庭制管理需及時向現代企業制度進行轉變,是確保企業能夠良好發展的主要途徑。
五、結束語
(一)家族式醫藥超市企業的一般薪酬形式
(1)年薪制。
主要用于企業的高層管理人員,是一種固定的報酬,它將高層管理者業績的間接性和長期性加于考慮的范圍中。除了給予這部分人員較高的固定工資外,還為這部分人員提供較穩定的工作環境和保障以有利于他們工作的積極性。
(2)獎金制。
主要針對公司內部一般行政類員工,根據員工的表現情況和績效考核情況發放工資。
(3)提成制。
主要針對銷售類員工,提成一般等于銷售額與提成比例的乘積,或是將銷售額的定額部分扣除后,以剩余的銷售數額作為計算提成的基礎。
(二)家族式醫藥超市企業薪酬體系的主要特點
醫藥行業的薪酬目前呈現高管職位薪酬走高、浮動收入增加、分配方式單一三大特點。(1)高級管理人員薪酬呈上升趨勢。高級員工的收入在近幾年的醫藥行業中總體平均上升5.98%,尤其是在近兩年來,高級管理人員的工資漲幅超過11%。從這一數據中可以看出越來越多的醫藥企業開始對高級管理層給予更多的重視和培養。
(2)浮動收入占員工總體收入的比例增加。
在薪酬結構,浮動收入在醫藥超市行業中所占的比例越來越大。由于醫藥超市企業主要由銷售人員組成,一般情況下,浮動收入主要包括三部分:銷售傭金、獎金及長期激勵收入。浮動收入占收入的比例增大從整體反映了醫藥超市企業對員工績效的重視;另一方面,也反映了制藥企業逐漸都接受了利用浮動工資這一薪酬工具來激勵員工的方式。
(3)分配方式單一。
這種情況主要出現在對企業核心人員的激勵中,包括高管人員、掌握關鍵技術的工程師及研發人員等。目前我國大多數醫藥企業主要利用獎金和績效工資兩大薪酬工具來對激勵員工,在總體薪酬分配中,資本要素、管理要素和技術要素所占分配的比例較少。
2以Y公司為例調查、分析家族式醫藥超市企業薪酬體系
(一)Y公司薪酬概況
Y公司屬于中型藥品連鎖超市行業,其薪酬福利體系也顯現出與其他行業相區別的特征,具體薪酬概況如下:
(1)為員工購買五險一金,為員工免費提供住宿,法定節假日會給予員工一定的物質補貼,每月組織兩次員工帶薪培訓;
(2)藥師和醫師的基本工資主要在2000-2500元區間,行政管理人員及財務人員基本工資主要在2500-3000元區間,其他普通員工(包括實習生)基本工資均在800-2000元;
(3)薪酬構成:基本工資+績效工資,績效工資=銷售提成+崗位津貼+全勤獎+工作補貼+銷售ACE獎+其他工資;
(4)實行獎罰制度,即銷售額前100名員工有相應的物質獎勵,銷售額倒數前50名員工有相應的處罰;
(5)與員工簽訂勞動合同時并不按其員工實際基本工資額度簽,而是按照法定最低基本工資額度簽。
(二)Y公司薪酬狀況調查及分析
本次研究采用問卷調查(主要針對一線員工、普通行政人員等基層員工)和高層訪談(訪談對象為該公司董事長、財務總監、及人力資源部總監等高層人員)兩種方式結合。主要調查了以下問題:
(1)員工對目前薪酬水平的滿意度
通過問卷調查統計結果來看,對目前的薪酬水平沒特別感覺的員工群體主要集中在基層人資源人員及部分醫師藥師等人群;對目前薪酬滿意的員工群體主要是中層人力資源人員及部分優秀銷售人員,其次為一般基層管理人員;最不滿意的是一線營業員、財務人員、部分實習生等。
(2)員工認為決定工資高低的因素
由于藥品超市行業的性質,Y公司特別重視一線銷售員工的個人業績,而對該部分員工的學歷和職稱不怎么關注;但對于基層管理人員,個人業績不占據其薪酬構成的主要部分,而職位的高低與工作需承擔的責任和風險則是決定該部分人員薪酬高低的主要因素。據該公司最新的薪酬報表顯示,該公司普通員工(包括實習生)的基本工資均在800-2500區間,工資水平較低。在Y公司員工的總體薪酬中,績效工資占據薪酬構成的主要部分,根據弗隆的期望理論可知,員工的期望值沒有得到滿足,那么就算企業給予員工再多的效價(績效激勵)還是很難提高企業的整體效率,同時也很難增強員工的忠誠度。
(3)除了工資,員工最看最的因素
數據顯示有30%的員工除工資最重視和諧的人際關系,而近50%的員工除了工資最重視好的工作環境和提升自身實力的機會。這說明員工對和諧舒適的工作氛圍和和諧的人際關系追求比較強烈;根據麥戈萊倫的成就需要理論可以判斷出Y公司員工主要為友誼主導型的員工,這種類型的員工較喜歡與他人進行交流且渴望被人喜歡,希望自己能加入一個小團體,那么針對這一類型的員工,企業管理人員應讓他們盡量在團隊中進行工作,上級主管應盡量的對他們的工作進行表揚,并讓他們做協調性較強的工作,這對激勵員工非常行之有效。
(4)員工對公司福利設計的看法
經數據調查有70%的員工認為Y公司福利太少或基本沒什么福利,而只有15%人員認為Y公司福利設計合理,筆者深入分析調查問卷人群后得知,認為福利設計合理的人群主要集中在中層管理人員及部分優秀銷售員中。這主要是因為Y公司對中層管理人員及優秀人員都給予較好的待遇和激勵,如為這部分員工給予Y藥品超市購物卡獎勵和帶薪旅游、帶薪假期等激勵。
(5)員工認為多久調薪一次合適
數據顯示52%的員工希望3個月至半年內調薪一次,而Y公司實際調薪情況則為1年半一次,根據赫茲伯格的雙因素理論分析可知,調薪作為激勵因素,企業只有實施令員工滿意的調薪政策才能最充分的調動員工的工作積極性,否則只會增加員工更多的不滿以及離職的可能性。
(6)員工對公司薪酬支付的及時性和準確性的評價
在調查中有8%的員工認為Y公司薪酬支付的數額和時間基本準確,與此相比有81.3%的員工認為Y公司在員工薪酬的支付問題上不夠及時和準確,還有75%的員工認為Y公司經常拖欠員工工資。筆者經過深入分析問卷調查數據發現,認為Y公司薪酬支付的數額和時間基本準確的員工主要為一些優秀或資歷較深的員工,而認為Y公司薪酬發放不及時或經常拖欠的員工主要為基層的行政人員和普通銷售人員。Y公司在薪酬發放的區別對待上已經成為造成員工離職或不滿的主要因素。
(三)Y公司薪酬體系調查結果
薪酬作為企業吸引、激勵以及留住所需人才并獲取其價值的重要手段,因此薪酬管理的水平對于公司的發展是至關重要的。根據問卷調查及Y公司高層訪談結果進行分析,本文認為以Y公司為代表的家族式醫藥企業薪酬管理具有一些優點,也存在許多不足,具體如下。優點:對高層管理者實行年薪制,有長期激勵作用;薪酬管理實施“胡蘿卜加大棒”政策,獎罰分明;重視對員工的相關培訓;崗位設計較為合理。缺點:注重績效工資,忽視員工基本薪酬的設計;部分崗位薪酬偏低,導致不滿;薪酬差距較大且加薪較難;沒有建立滿意的薪酬激勵體系;薪酬政策朝定夕改,沒有長期有效的執行;用人唯親,薪酬管理過程中家族性質濃厚。
3家族式醫藥超市企業薪酬體系優化建議
通過上述分析,筆者認為以Y公司為代表的家族式醫藥超市企業在薪酬管理中存在的一些問題嚴重制約了企業的進一步發展,為解決這些問題,企業應該加強以下幾方面的工作。
(一)對不同類員工有針對性地進行激勵
馬斯洛需求層次理論告訴我們,在設計薪酬制度時應針對員工不同的需求給予不同的激勵,才能收到盡可能好的效果。公司也應該針對不同員工,設計不同的激勵制度。對于一線營業人員而言,由于其低層次需求更加強烈,應該主要以金錢激勵為主,滿足其基本的生活開支,同時輔以較高的銷售提成獎勵,除此之外還應給予員工一定的福利激勵,如為員工定期進行系統的培訓及一些假節日旅游福利等,使員工能夠安心地在企業工作,培養其忠于企業、為企業奉獻的精神。對于基層管理人員來說,由于其大多為知識型員工,因此應該在物質激勵基礎上,需要注重情感交流,更多地給予員工提升工作能力的機會,滿足其自我實現需要。一方面,可以通過增加對這些基層管理人員的培訓和非物質激勵,為其設計合理的職業生涯道路和晉升渠道,以提高他們的工作激情和忠誠度,在這個過程中還可以為企業關鍵崗位物色合適的人選;另一方面,在培養員工能力提高的同時,也要輔以較高水平的報酬,防止員工被其他同行獵走,留住這些可用之才,為己所用。對于基層技術人員(醫師藥師營養師等)而言,由于其成就感的需要較強,公司可以通過邀請國內外的專家對這部分員工開展知識講座,專業知識交流互助等,以提高這部分人員的工作積極性和追求,支持他們在自己專業領域的發展,設定教育基金為這部分人員的再教育提供資金支持,或定期選派一部分優秀人員到國內外與同行優秀的醫師藥師進行交流等,除此之外,還可以通過重新的工作設計使得工作更富挑戰性,明確關鍵職能使得該部分員工的地位得到提高,從而滿足他們的心理需求。
(二)薪酬管理體系再設計
薪酬管理制度再設計是一個系統的工作,要求企業必須建立和健全各種配套管理制度,包括對組織結構的調整和崗位設置的調整、人員配置的調整、健全企業全體員工考核制度以及調整對企業全體員工勞動關系的管理等,從而為薪酬管理提供信息支持。筆者認為薪酬體系再設計過程中除了要科學地進行工作分析、績效考核和薪酬調查工作外,還應當優化薪酬發放制度和改善勞動關系管理。
(1)優化薪酬發放制度
調查顯示,員工不滿的主要原因是因為類似企業經常拖欠員工工資,因此需要優化薪酬發放體系,以確保員工能及時、準確地獲得屬于自己的工資。通過規范并優化薪酬的發放制度,增強員工的工作熱情和工作滿意度,降低因工資發放不及時或不準確造成的員工離職。
(2)改善勞動關系管理
通過與Y公司高層進行訪談,得知Y公司為了降低給員工購買法定福利的支出,因此在與員工簽訂勞動合同時,并沒有按照員工的實際工資額度來簽,而是按照最低工資標準來與員工簽訂合同,再以這個工資標準為員工繳納相關法定福利。這樣勢必會造成員工的不滿和困惑,最終導致員工離職。公司應當在與員工簽訂合同之時,向員工詳細說明基本工資的額度、績效工資所占的數額,以及其他收入的來源。
(三)薪酬體系實施的保障措施
(1)弱化家族式管理作風
家族式醫藥企業領導層的核心位置主要由家族成員擔任,管理模式帶有濃厚的人治色彩。這些企業對員工管理都較為苛刻、同時在員工精神方面的激勵幾乎沒有,很多政策朝令夕改。這將降低員工的工作積極性,抑制員工的創新精神,使員工的工作效率下降,很難保證工作質量,最終會制約公司進一步發展。且不少類似企業當前面臨著業務量的快速提升,這在客觀上需要公司盡快擴大管理層的開放性,這就要求家族式醫藥企業能引入事業部制的管理模式以及職業經理人制度,以創造更有效的薪酬管理體系為目的,用制度來保證薪酬管理的公平性和解決相關的補償不及時的問題
(2)加強對員工薪酬管理體系的宣傳和教育
稅務策劃是復雜的課題,不能一本書通讀到底,更不可能一招走天涯。稅務問題會因為家族成員的所在地、經營的行業、投資地點和類別、以及其他種種實際情況而有所差異。我們在此提出,一個適合超高凈值家族的稅務管理矩陣模型(見圖),讓“家族辦公室”從3個主要方面了解超高凈值家族面對的稅務問題:第一個方面是家族成員的個人稅務規劃,第二個方面是與“家庭辦公室”投資有關的稅務規劃,第三方面關乎日常稅務合規,以及理解政策趨勢,檢閱及改善稅務策劃方案。
二、第一方面——家族成員稅務規劃
為家族成員規劃個人稅務的目標,一般是為了減少甚至避免所得稅及遺產稅,保存家庭整體資產的價值。全球有超過140個國家有遺產稅,中國雖然暫時還沒有,但政界、學術界和社會上對是否應該征收遺產稅都不斷有熱烈的討論,“家族辦公室”應在正式立法征收遺產稅前,先作好準備。至于中國超高凈值家族的境外資產,由于有可能在當地產生遺產稅,也可考慮設立境外信托持有該等境外資產,在可能省稅的同時,也能避免遺產承繼手續。至于使用何種結構(如離岸公司、信托和基金等)作為規劃工具,以及挑選哪個離岸中心作為上述結構的司法管轄區,就取決于家族成員在中國是否仍有戶籍、是否持有外國護照、中國和有關國家本土的稅法,以及中國或有關國家與離岸中心之間的稅務和信息交換協議。值得一提的是,“家族辦公室”在建議采用任何策劃工具和結構前必須決定做出全面“成本—效益”分析,例如可能節省的稅款和設立及持續合規成本等因素,以確定該等工具和結構是否符合實際效益。此外,“家族辦公室”必須慎重合理使用策劃工具和結構,以免適得其反,并減低稅務機關反避稅調查的風險。此外,“家族辦公室”須管理家族成員個人收益的征稅,特別是該項收益應被視為收入性或是資本性收益,以及有關國家和地區對收入性和資本性收益的課稅手法。在香港,資本收益是免稅的;在印尼和泰國,資本收益一般會被當作普通收入;而在中國,權益性投資收益的稅率則是較低或是免稅的?!凹易遛k公室”亦可通過遞延稅項等其他手法為家族進行稅務策劃。家族成員個人的跨境經濟活動也會受惠于“家族辦公室”提供的稅務規劃。例如,家族中有成員移民英國,并為非定居納稅人居民,英國只對其匯入英國的外國收入和資本收益征稅。因此,“家族辦公室”應預先規劃,避免英國以外的收入和資本收益款項在不必要的情況下被匯入英國?!凹易遛k公室”也應善用受控外國公司規則中的最低門檻,以及協助家族避免其國外來源收入被雙重征稅。
三、第二方面——“家族辦公室”投資的稅務策劃
成熟的“家族辦公室”管理數以十億美元計的資產,并期望取得優良的稅后回報。因此,為維持高回報率,他們特別注重整個投資周期,從做出投資決策到實現盈利或虧損的過程中涉及的稅費成本。典型的控股結構一般會利用公司持有投資資產;但是,具有經驗的“家族辦公室”懂得善用不同的結構和不同國家稅務規則上的差異,實現對家族最有利的控股結構。舉個簡單的例子:使用離岸公司作控股公司是十分普遍的,如果持有的是香港公司,離岸控股公司的股權轉移時,香港是沒有產生稅費的。但如果持有的是中國、日本或馬來西亞的公司,當離岸控股公司的股權發生轉移,盡管在上述在案國家的公司本身的股東不變,仍然有可能產生繳稅義務?!凹易遛k公室”應注意不同類型投資的稅務責任及優惠。投資房地產要面對比投資本地上市公司較為復雜的稅種和計稅方式,而且地區間的差異要比其他行業為多。有些國家會為某些特定行業提供稅務優惠,或扣減或豁免吸引投資者。投資規模也對稅費成本有所影響。例如,在澳洲持有不超過10%的上市公司股票,出售時的資本收益并會被征稅。此外,適當的規劃往往可以減少紅利、利息和資本收益的預繳稅,但必須注意反避稅規定的限制。除了投資直接產生的稅務,“家族辦公室”的成立形式、所在地和擁有權亦影響其本身的納稅義務。為激勵高管和投資人員,“家族辦公室”也可以合理方式減低員工的收入、收取的基金管理費用或其他獎勵報酬產生的稅費。
四、第三方面——合規、理解趨勢、改善方案