時間：2023-03-22 17:43:07
序論：在您撰寫跨文化營銷論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
隨著我國對創建服裝名牌，提升服裝產品檔次的重視，以及WTO提供的良好契機和品牌經營的日益成熟，越來越多的服裝企業在實行跨省和跨國經營。市場雖然擴大了，但同時也帶來了資金、人員等管理上的諸多不便和成本的增加,特別是文化的差異成為營銷過程中不可忽略的問題，對營銷的最終效果形成了影響。據估計，跨文化營銷失誤帶來的后果有：
①可能破壞企業同外派地區（省或國家）的關系，直接導致經營的失敗。②可能破壞企業、產品、品牌在當地的形象，失去市場。③可能破壞企業建立的營銷渠道。④可能破壞當地分公司或辦事處自身的效率、凝聚力和辦公秩序。⑤使失敗的外派人員本身受到損失，影響其將來的職業生涯。
服裝是文化的載體，聚合著與傳統文化潛在相關的很多信息，世界各地區和民族的服裝消費者的審美、判斷、思維方式、行為（包括購物行為）等方面都受到各自文化背景潛移默化的作用，因此，在進行跨文化服裝產品營銷時，必須首先全面考慮跨文化營銷的問題，做出充分的準備，制定全套有效的營銷方案，才能從容應對文化差異造成的沖擊。
制定服裝企業跨文化營銷策略，實際也就是計劃如何有效地進行跨文化信息溝通的過程，在這個過程中信息的發出者，接受者，還有信息本身都會受到文化因素的影響和制約，從而導致信息失真。對此應當全面考慮：一方面從服裝產品的文化屬性方面，保證信息本身是正確的，另一方面從行政的文化經營策略上，保證企業掌控目標地區——即信息接收者的實際情況，最后，通過采取適當的進入異文化地區的方式，使信息的發出方式易于接受。
一、服裝產品的文化屬性
服裝產品通過款式、顏色、材料等方面，體現特殊的文化風格。不同的地區和國家有不同的審美和物質價值取向。日本的消費者喜歡素雅的領帶，顏色鮮艷的領帶適合在東南亞銷售。米色、褐色、大條格的西服適合白種人的膚色和氣質，中國的消費者更喜歡穩重的深藍、深灰色的西服。
在我們國家，不同地區也存在很大的文化差異，特別是南北方。一些品牌和一些款式，在一個地區成功，而另一個地區失敗，其中就有文化的適應性的因素，很多品牌都面臨著這方面的營銷障礙。據慧聰網2005年春節的市場調查結果，在北京，中式兒童服飾受到消費者的青睞，銷售勢頭良好。而在上海，中式童裝市場就很平淡，那里的消費者更傾向于在節日把孩子打扮得“洋氣”一些，從而會去選擇時尚感強的款式。
服裝企業在計劃進行跨省或跨國經營的時候，在跨文化經營策略方面，應進行下列工作：
1.要對目的地的文化進行詳盡的研究，選擇適合自己產品路線、價格定位、擁有可觀數量的適合品牌定位的顧客群的地區。
2.選定地區后，在選擇產品的原則上，應不違背目的地的一般審美觀和文化禁忌。
二、行政的文化經營策略
在進行跨文化經營的時候，選擇外派人員、制定外派公司的經營策略、營銷途徑和公關原則等，同樣要慎重考慮。
1.通過培訓增強跨文化經營的能力，聘用適合的人到外地任職。通過書籍、研討會、課程、網站、錄像等形式對員工進行文化培訓，使員工對外派地的文化有意識地了解、學習，并把這種意識帶到外派地，可以減少跨文化失誤的機會。
2.聘用熟悉當地的文化顧問輔助管理。外派公司的經營策略，特別是營銷渠道、公關方法的確定，必須要有熟悉當地情況（包括風俗習慣、文化傳統、辦事方法等）的高素質人員或顧問團協助進行。在遇到文化差異問題時，更需要文化顧問進行翻譯、解釋。文化顧問還可以對外派人員進行進一步的培訓。
3.建立多樣化的、開放的企業文化。企業可以培養多樣化的企業文化，增強自己的適應能力。這種多樣化可以通過建立開放環境、學習多種文化獲得，更可以通過聘用多樣化的人才直接獲得。公司應該鼓勵跨文化了解和異文化學習的積極態度，這樣不僅對跨文化經營，而且對公司自身的健康發展也大有好處。
三、采取適當的跨文化進入方式
進入異文化地區的方式可以歸納為三種，即滲入方式、侵入方式和迎入方式。采取適當的跨文化營銷方式，能使當地的消費者更易接受。
1.滲入方式。滲入方式適用于進入民族文化或宗教文化占統治地位、消費者不習慣接受新事物的保守型國家或地區。企業對這種地區的文化應格外注意，產品設計、廣告宣傳、營銷方式等都要完全按照當地的慣例進行，否則會引起反感。企業滲入當地社會中，積累了一定市場，有一些影響后，再張揚自己的個性文化。這種方式比較緩和。
2.侵入方式。侵入方式適用于進入經濟快速發展、思想開放的學習型的國家或地區。如果企業確定自己的文化比外派地文化更先進、更現代，可以直接以個性文化沖入市場，迎合當地的心理需求。很多國際服裝名牌就是以這樣的方式直接沖擊我國市場的。
3.迎入方式。迎入方式適用于進入經濟發達、文化進步的國際型國家或地區。企業需要提升自己，和國際接軌，再選擇民族的獨特氣質作為產品定位，吸引顧客。
具體操作時，不僅應根據目標市場的整體文化不同而進行選擇，同時也應考慮產品自身和消費人群的特性。如我國市場，可以認為是思想開放的學習型市場，接受新鮮事物非?？?；但如果進行一些傳統形式根深蒂固的產品的營銷，或對于目標人群是思想較保守的群體來說，又可認為屬于保守型市場。
一、全球營銷大勢所趨
“在20世紀90年代，全球化已經成為不容忽視的現實。衡量企業（業績）成功與否的標準只有一個：國際市場占有率。成功的企業通常依靠在全球各地找到市場而獲勝?！蓖ㄓ秒姎夤镜那叭蜟EO杰克·韋爾奇（JackWelch）這樣說道。
隨著生產力的發展，世界經濟一體化進程的加快，市場不再是某一個國家的內部市場，顧客也不再是某一個國家的內部消費者，所有的一切都是世界的，是沒有國界的。所以企業只有在世界市場上取得成功，才能算得上是真正的成功。《財富》雜志以營業收入為標準排序的2001年前500家最大的服務和制造公司中，日本電話電報公司（NTT）雖然具有最高的市場價值，但其營業收入卻排在第16位，利潤則排在第129位。一個國家的“外部市場”的潛量是如此的巨大！美國作為世界上最大的國家市場吸納著全世界市場約為25%的產品和服務，由此可以考慮到，其余75%的市場存在于美國之外。對日本公司來說，盡管其本國市場的美元價值在西方國家排在第二，僅次于美國，但日本以外的市場要占世界市場潛量的85%。因此，走向全球，謀求更大的發展和發揮最大的潛能才是根本！“不能抓住全球機遇的公司可能最終會喪失其國內的市場，因為更強更具競爭力的全球競爭者會將他們擠出跑道?！?/p>
全球營銷是指為了實現公司整體目標而集中組織資源，選擇、開發國內與國外營銷機會的過程。全球營銷是一般國際營銷發展的高級階段。它淡化了國家的界限，模糊了本國市場和外國市場，強調各主要職能的全球分工與整合，傾向于使用標準化的策略來服務于全球的目標顧客論文。
二、跨文化管理，全球營銷之必須
實行全球營銷，滿足全球消費者的需求，而全球的目標顧客所處的環境是不同的，包括交流溝通的第一要素的語言不同、所處國家的風俗習慣不同、各個國家的歷史不同導致的民族感情的不同、經濟發展水平不同而導致的受教育的程度不同以及和家庭構成等不同，從而導致購買模式、生活方式等的不同。而且這些就是在同一個國家內部就是千差萬別的，何況是在全世界范圍內呢？而這一切主要緣于各國的文化環境不同。
實行全球營銷，跨國經營企業面臨的是一個諸多差異之間進行生產經營活動的經營環境，企業經營環境的跨文化差異是企業跨文化管理的現實背景。一般的說，跨國經營企業所面臨的經營環境包括經濟環境、政治環境、法律環境、社會環境、文化環境等。其中文化因素對企業運行來說，其影響力是全方位的、全系統、全過程的。在跨國經營企業內部，東道國文化和所在國文化相互交叉結合，東道國和所在國之間以及來自不同國家的經理職員之間的文化傳統差距越大，所需求解決的問題也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化溝通和諧的具有東道國特色的經營哲學是至關重要的。
伴隨著全球營銷的發展，經濟學家將文化因素引入了消費者行為模型，強調了文化對消費者行為的影響。主流的購買行為模型將文化定義為影響消費者行為的關鍵因素，科特勒認為文化因素將對消費者行為產生最廣泛最深刻的影響。主流的消費者行為模型，如恩格爾—考萊特模型對文化變量的重要性給予了證明。在EKD模型中，環境影響、個體差異和心理過程是塑造消費者行為的三個核心力量，對這三個力量影響下的因素分析表明，大多數因素是直接或間接的文化范圍的變量，如社會階層、家庭、動機、態度、價值、生活方式以及學習。因此,他們得出文化因素在分析消費者行為中起到關鍵的作用。華納曾指出：“在跨文化管理中，一個被普遍接受的觀點是：在某個特定的文化中有效的辦法在另一個文化里可能沒有效果?！币虼耍M行跨文化管理是實行全球營銷企業管理的核心任務。
三、沖突管理，跨文化管理的核心
跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨國經營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化條件下任何克服異質文化的沖突，并據此創造出公司獨特文化，從而形成卓越有效的管理過程。，其目的在于如何在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標，以維系不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業的潛力與價值。
（一）跨文化沖突的特征
在進行全球營銷時，跨國公司由于加入了另一種文化的觀念，勢必會造成文化沖突(Cultureshock)。跨國公司跨文化沖突的特征有：1、非線性不同質的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突與交融，常常表現出錯綜復雜的狀態，因而具有非線性特征。2、間接性文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領域中進行，其結果是人們在不知不覺中發生變化。但是這種變化需要通過較長的時間才表現出來。3、內在性文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現在思想觀念的沖突上。比如，對于美國人而言，任何超過50年的建筑物都可以作為國家歷史圣地，因此，許多美國人并不為拆掉這樣的建筑而代之以現代化的辦公大樓而感到絲毫遺憾。而在歐洲，人們為擁有數千年歷史的圣地而感到自豪。這樣沖突就發生了。1990年6月，麥當勞想在巴黎一家有180年歷史而且畢加索和其他一些著名藝術家曾經駐足過的建筑物中設立一個餐館，盡管他擁有位于香格里拉大街的建筑物某些特許權，但巴黎市民宣稱城市的歷史紀念地不容侵犯，麥當勞最后屈服了。4、交融性。文化沖突與文化交融始終相伴而行。跨文化管理的任務在于從不同的文化中尋求共同的能體現各種文化精髓的東西，這樣才能在各種文化環境中生存。
（二）跨文化沖突的表現
跨文化沖突表現在國際企業管理的各個方面，其中某些特定的管理職能對文化更加敏感些，主要表現在員工激勵、協調組織、領導職權和人力資源決策等方面。
在激勵方面，工資是調動員工積極性的關鍵因素，但各個國家由于文化不同而導致對工資的態度和政策不同。當美國的海外經理給東道國墨西哥的工人長工資時，卻適得其反，墨西哥的工人減少了工作時間而去享受閑暇。這是因為美國人和墨西哥人對諸如工作這樣的基本概念所持的態度因文化不同而不同。美國文化中人們對工作的態度是積極熱情,而墨西哥人對工作的態度則是，工作僅是為了維持所期望的生活水平而采取的方法，是一種謀生的手段。
在協調組織方面，跨文化沖突從日本企業進軍馬來西亞的企業的苦衷可見一斑。在馬來西亞時常發生工人“集體歇斯底里”的情況。因為區區小事，一個工人大喊大叫便會引發整個車間的騷動，造成停工。由于多數工人來自各個不同的地方，還不習慣城市工廠的現代化勞動管理。這種心理壓力增多就會發生歇斯底里現象。當遇到這種情況時，只能請當地的巫師來驅邪加以解決。
在領導職權方面，中意合資企業迪瑪公司陷入困境
也是由于跨文化的沖突。這家擁有絲綢處理高新技術的企業市場前景是相當廣闊的。但企業的中方董事長耐不住“大家長”脾氣，對企業的產供銷直接干預，甚至將企業從銀行的貸款放在老廠的帳戶上，終于將外方總經理氣回國，企業陷入困境。
在人力資源管理方面，微軟公司的原則是，需要人力時立即到市場上去找現成的，最短時間就能擔當某個最具體的工作；培訓5%的人員，另外的95%靠自學和在職“實習”；公司業務成長而員工沒能“跟著成長”，就會被淘汰。其前任總經理吳士宏則主張幫助員工“跟著企業成長”，在中國市場實施可持續發展的人力資源策略。由于不能克服這種跨文化的沖突吳士宏辭職了。
四、跨文化管理的策略
（一）樹立正確的跨文化管理的觀念
首先承認并理解差異的客觀存在，克服狹隘主義的思想，重視他國語言、文化、經濟、法律等的學習和了解。當跨國公司的管理人員到具有不同文化的東道國工作時，往往會遇到很多困難。反映了特有文化的語言、價值觀念、思維形式等因素在跨文化管理中會形成障礙，產生矛盾，從而影響跨國經營戰略的實施。理解文化差異是發展跨國文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國文化如何影響當地員工的行為；二是理解母國文化如何影響公司派去的管理人員的行為。不同類型的文化差異可以采用不同的克服措施。因管理風格、方法或技能的不同而產生的沖突可以通過互相傳授和學習來克服則比較容易改變；因生活習慣和方式不同而產生的沖突可以通過文化交流解決，但需較長的時間；人們基本價值觀念的差異往往較難改變。只有把握不同類型的文化差異才能有針對性地提出解決文化沖突的辦法。
其次把文化的差異看成是一種優勢而不只是一種劣勢，恰當、充分地利用不同文化所表現的差異，為企業發展創造契機。西方有諺語：任何事物都有兩面性。文化也是一把"雙刃劍"。文化給企業開展國際運營帶來了機遇，但更多的卻是巨大的挑戰。廣州本田汽車公司總經理門脅轟二先生曾說：“我們企業內部的矛盾頗多，但這也正是本田好的一面。我們在中國選擇合作伙伴時，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經常發生意見的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會產生新的想法，從而創造出本田新的企業文化?！痹趶V州本田看來，矛盾和沖突的正確對待，不僅不會形成障礙，反而會是企業發展的動力，企業創新的源泉。
第三，要充分認識到跨文化管理的關鍵是人的管理，實行全員跨文化管理。這是因為：1、跨文化管理的客體是人，即企業的所有人員。跨文化管理的目的就是要使不同的文化進行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業所有成員之中，通過企業成員的思想、價值觀、行為才能體現出來，才能真正實現跨文化管理的目的，否則跨文化管理則流于形式。2、實施跨文化管理的主體也是人，即企業的經營管理人員。在跨國公司中，母公司的企業文化可通過企業的產品、經營模式等轉移到國外分公司，但更多的是通過熟悉企業文化的經營管理人員轉移到國外分公司，在跨國公司的資源轉移中，除資本外就是經營管理人員的流動性最強。由于跨文化管理的主體和客體都涉及到人，因此跨國公司的跨文化管理中要強調對人的管理，既要讓經營管理人員深刻理解母公司的企業文化，又要選擇具有文化整合能力的經營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責，同時要加強對公司所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發揮其重要作用，促進跨國公司在與國外企業的競爭中處于優勢地位。
（三）跨文化管理的策略
1、本土化策略。要本著“思維全球化和行動當地化”的原則來進行跨文化的管理。通?？鐕髽I在海外進行投資，就必須雇用相當一部分的當地職員。這主要是因為當地雇員熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及政府方面的各項法規，而且和當地的消費者容易達成共識，雇用當地雇員無疑方便了跨國企業在當地拓展市場、站穩腳跟。“本土化”有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒；有利于東道國在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。但其缺點也是致命的。由于公司的各個成員都只重視自我的發展，無法形成一個集體價值的企業文化，使得企業對個體來說缺少長久的凝集力。全球營銷種產品的快速創新和多樣化，以及人類種族之間的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己經成為許多跨國公司采用的人事管理制度。在具體運用中，可采用以下的方法，來避免由于個體之間存在的巨大的文化差異而造成的“文化沖突”：（1）盡量選用擁有當地國籍的母國入；（2）選用具有母國國籍的外國入；（3）選用到母國留學、工作的當地外國入；（4）選用到當地留學、工作的母國入等。
2、文化相容策略。根據不同文化相容的程度又可以細分為以下兩個不同層次：（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為“文化互補”。就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是開發國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補充，同時運行于公司的操作中，充分發揮跨文化的優勢。一種文化的存在可以充分地彌補另外一種文化的許多不足及其比較單調的單一性。美國肯德基公司在中國經營的巨大成功可謂是運用跨文化優勢，實現跨文化管理成功的典范。（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運作中產生“文化摩擦”，但是管理者在經營活動中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。由于失去了主體文化那種對不同國籍的人所具有的強烈影響力，使得不問文化背景的人可以在同一公司中和睦共處，即使發生意見分歧，也很容易通過雙方的努力得到妥協和協調。
3、文化創新策略。文化創新策略即母公司的企業文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應、融合，從而在母公司和當地文化基礎之上構建一種新型的國外分公司企業文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。這種新型文化既保留著強烈的母公司企業文化特點，又與當地的文化環境相適應，既不同于母公司企業文化，又不同于當地企業文化，是兩種文化的有機整合。因為要從全世界角度來衡量一國或一地區文化的優劣是根本不可能的，這中間存在一個價值標準的問題，只有將兩種文化有機地融合在一起，才能既含有母公司的企業文化內涵，又能適應國外文化環境，從而體現跨國企業競爭優勢。
4、文化規避策略。這是當母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個于公司的運作中占了主體，可又無法忽視或冷落東道國文化存在的時候，由母公司派到子公司的管理人員，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進行規避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢力強大的國家更要特別注意尊重當地的信仰。
5、文化滲透策略。文化滲透是個需要長時間觀察和培育的過程。跨國公司派往東道國工作的管理人員，基于其母國文化和東道國文化的巨大不同，井不試圖在短時間內迫使當地員工服從母國的人力資源管理模式。而是憑借母國強大的經濟實力所形成的文化優勢，對于公司的當地員工進行逐
步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，東道國員工逐漸適應了這種母國文化并慢慢地成為該文化的執行者和維護者。
6、借助第三方文化策略?？鐕驹谄渌膰液偷貐^進行全球營銷時，由于母國文化和東道國文化之間存在著巨大的不同，而跨國公司又無法在短時間內完全適應由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于母國的東道國的經營環境。這時跨國公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的，與母國的文化己達成一定程度共識的第三方文化對設在東道國的子公司進行控制管理。用這種策略可以避免母國文化與東道國文化發生直接的沖突。如歐洲的跨國公司想要在加拿大等美洲地區設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在思想和管理比較國際化的美國，然后通過在美國的總部對在美洲的所有子公司實行統一的管理。而美國的跨國公司想在南美洲設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在與國際思想和經濟模式較為接近的巴西，然后通過巴西的子公司總部對南美洲其他的子公司實行統一的管理。這種借助第三國文化對母國管理人員所不了解的東道國子公司進行管理可以避免資金和時間的無謂浪費，使子公司在東道國的經營活動可以迅速有效地取得成果。
7、占領式策略。占領式策略是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球營銷企業在進行國外直接投資時，直接將母公司的企業文化強行注入國外的分公司，對國外分公司的當地文化進行消滅，國外分公司只保留母公司的企業文化。這種方式一般適用于強弱文化對比懸殊，并且當地消費者能對母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實際情況來看，這種模式采用得非常少。
總之，全球營銷企業在進行跨文化管理時，應在充分了解本企業文化和國外文化的基礎上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達到最佳的結合，形成自己的核心競爭力。
五、跨文化培訓，一個有效的途徑
在進行全球營銷時很多公司都偏重于員工的純技術培訓，卻忽視了對員工尤其是管理人員的跨文化培訓。而跨文化培訓恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來講，跨文化培訓的主要方法就是對全體員工，尤其是非本地員，進行文化敏感性訓練。
隨著全球經濟一體化進程的發展，在國際投資和國際貿易的帶動下，越來越多的企業正在通過跨文化營銷活動來提高自己的市場占有率和競爭能力。在跨文化營銷中，營銷者需要調整自己的營銷策略來適應文化價值觀的差異。那么價值觀差異對跨文化營銷有哪些影響呢？主要體現在如下方面。
1.1對待物質財富和享受的態度影響人們的消費觀
不同國家和不同地區的人因為價值觀的差異在對待物質財富和享受的態度上是有比較大的區別的。比如，在歐美國家，人們強調努力工作追求良好的物質生活，也強調努力娛樂享受生活。在這種價值觀的指導下，人們一般崇尚競爭，將獲得物質財富的多少看作是成功的標志。在其他文化中，比如佛教和印度教盛行的東南亞及印度等國家，與歐美的價值觀有很大的差異，無論是在生產上還是在消費上人們都持有節欲的態度，與追求財富、享樂主義的人生觀背道而馳。對待物質財富和享受的態度必然會導致人們的消費需求和消費觀念的差異性。
1.2對待工作和成就的態度影響人們的工作觀
美國哈佛大學的心理學家戴維•麥克萊蘭在其跨文化研究中發現，不同國家對待成就的價值觀是不同的，并且，對待成就的態度是決定一國經濟執行情況的主要因素，即那些懷有成就感越高的國家，其經濟執行情況也越出色。價值觀的差異會影響人們對待工作和成就的態度。因此，在進行跨文化營銷中，營銷者應該采取正確的激勵措施去刺激當地員工來提高營銷的效率。比如，在日本，樹立工作和成就方面的榮辱感可以有效激勵日本員工。在歐美國家，人們則希望能夠得到更高的報酬和更富挑戰性的工作。
1.3對待變革的態度影響人們的消費行為
對待變革的態度主要有兩種：求穩取向和求變取向。比如，在儒家幾千年思想的影響下，中國人對待變革的態度就是求穩的。人們習慣處于“相安無事”“、知足常樂”的社會氛圍中。人們一旦接受了穩定的觀念，就會習慣它，一旦有什么風吹草動，就會感到心里沒底。如果穩定受到影響，人們也會感到無所適從。英國也是比較注重傳統、比較保守的國家，在變革的取向上也是追求穩定。相反，美國是一個較年輕的、移民的國家，沒有什么傳統可依附，也沒有形成較強的傳統觀念，比較崇尚新奇，容易接受變革。
1.4對待時間和風險的態度影響人們的選擇觀
對待時間和風險的態度也會因文化價值觀的不同而不同。首先來說一下時間。每種文化對時間的觀念和嚴格守時的要求是有差異的。這也往往是跨文化營銷容易失敗的原因之一。比如，美國人對待時間的觀念是比較嚴格的，對嚴格守時的要求也很高。而在中東一些國家，一個拜訪者可能要等很長時間才可能與談判對方相見，或在簽訂合同之前也要拖延相當長的一段時間。在拉美一些國家，人們的守時觀念是比較差的。所以，在進行跨文化營銷的過程中，營銷者必須了解當地人對待時間態度的差異。對于時間意識強的社會文化中，可以開發節省時間的產品，比如快餐、速凍食品等，這些產品雖然價格較高，但在時間就是金錢的觀念指導下，這些地區的消費者還是會購買這些產品的。相反，在一些時間觀念不強的國家里，人們往往在購物和選擇商品時不惜花費更多的時間來討價還價，這些可以節省時間的產品可能就不太受歡迎。對待風險的態度也緣于文化價值觀的差異。不同國家的消費者對待風險的態度也有所不同。消費者在購買商品的同時也承擔了風險。人們決定是否購買和購買何種品牌在一定程度上是受對待風險的態度影響的。另外，不同的消費者對待風險的側重點也有差異，企業在進行跨文化營銷時應該制定相應的策略。
2營銷啟示
2.1了解并適應跨文化營銷中的價值觀差異問題
價值觀是人們依重要性程度而排列的一種信念體系。價值觀的差異導致各個國家或地區的文化有很大的不同。而文化的差異又導致各地消費者的需求特點和消費行為千差萬別，跨文化營銷中很多誤解和厭惡常常是因為對這些差異的忽視而導致的，這給跨文化營銷帶來了巨大的負面影響。因此，跨文化營銷者必須積極主動地適應文化價值觀差異所帶來的消費觀念和消費行為的差異性。這種適應可以從兩個方面來考慮。一是把文化價值看作是不變的?？缥幕癄I銷中要適應東道國目標市場文化價值觀的固有特征。在靜態適應中，最容易發生錯誤的是采用自我參照標準。因為，跨文化營銷者在進入他國市場之前已經形成了自己的文化價值觀，積累了一定的知識和經驗，但這些都是本國文化和自己生活經驗的產物。面對跨文化價值觀的差異性，營銷者容易以本文化的價值觀、態度、經驗去理解、批判和決策。這就是自我參照標準。自我參照標準妨礙了對東道國目標市場的真實評價，在自我參照標準下制定的跨文化營銷策略也必然會失敗。除了要認識到文化價值觀的靜態性之外，還要注意到各國社會文化的變化性。其實，任何一種文化都是文化變革的結果。社會文化的變化主要來源于兩個方面：一是社會本身的發展；二是文化借鑒的結果。在動態適應中，營銷者要特別注意文化借鑒。社會文化借鑒推動了社會文化的變化，有利于克服文化價值觀背景的差異，加快社會文化群體對新產品的接納。
2.2有效滿足目標市場的需求，實施本土化策略
當一個外國品牌進入到某個市場時，消費者對這一陌生的品牌首先要慢慢熟悉，然后才可能因了解而逐漸接受、喜愛這一品牌。而跨文化營銷正是能夠拉近品牌和消費者之間距離的有效手段，要想迅速的拉近與消費者之間的距離，就要盡量選擇他們熟悉的事物作為溝通的媒介，越是熟悉的事物，人們的接受程度越高。可口可樂在拍攝同一個內容的廣告片時，會準備很多個不同的版本在不同的地域播放，如果是在亞洲地區播放，你看到的廣告片主角很可能是一個泰國的足球明星，而在南美洲播放時，你看到的可能會是一個阿根廷的足球明星，而在美國你看到的卻可能是一個橄欖球明星。通過跨文化營銷可以縮短顧客對陌生品牌的質疑、判斷期，迅速接近并獲得消費者的信任和好感，最大程度的降低品牌被排斥的可能性。
可口可樂的跨文化營銷表現形式
（1）通過渠道本土化，深入村鎮?？煽诳蓸吩诿绹淖龇ㄊ怯每ㄜ嚢扬嬃纤偷礁鱾€渠道終端，但是這種做法在某些國家和地區卻是無論如何都做不到的，因為在非洲和印度的某些地方連條像樣的路都找不到。要想讓可口可樂在這些基礎設施十分落后的地方也能做到“無處不在”，只能根據當地的實際情況構建本土化的渠道。于是，穿著紅色馬甲的可口可樂員工會用拖拉機、手推車、自行車把可樂送到每個村鎮。這種具有地方本土特色的配送與分銷體系在非洲已吸納了1．5萬的就業人口，他們分布在3000多個分銷中心。現代化的標準配送體系顯然無法適應這里的狀況，渠道本土化是唯一的方式，也是最好的方式，也只有通過這種方式可口可樂才有可能進入最偏遠地區的市場。
（2）品牌形象平民化，迅速普及。如果可口可樂是一種價格昂貴的奢侈品，顯然不利于其產品實現“無處不在、物超所值、首選品牌”的宗旨，而要在收入相對較低的欠發達國家實現品牌形象的平民化并不容易，在印度可口可樂找到了合適的契合點。在印度最平民化的娛樂方式就是看電影，每年上映的影片高達1600部，全國有1300萬人是每天都要看電影的。因此，可口可樂選擇了印度的電影明星作為代言人，讓可口可樂在短時間內變得家喻戶曉，且顯得親切和熟悉。同時它以極低的價格銷售產品，每罐售價只有5盧比，約合0．57元人民幣。而且，其銷售的地點遍布檳榔店、小吃店、修理店，更貼近百姓的生活，即使在鄉村地區也能夠很方面的買到。在印度，其他的軟飲料只會在特定場合飲用，被當作奢侈品，但可口可樂卻顯得更為平民化，可以隨時隨地享用。
（3）運用跨界營銷，鎖定目標顧客?？煽诳蓸啡绻麊渭円揽孔约旱牧α咳ふ夷繕丝蛻羧后w并維持與顧客的緊密聯系無疑需要耗費大量的人力、物力，而通過跨界的交叉營銷則可以與其他在戰略合作伙伴共享客戶群體，無需在吸引新顧客、留住老顧客的問題上花費過多的精力。在跨文化營銷的過程中若想事半功倍，要么像當地人一樣思考和執行，要么讓當地人替你思考和執行。在中國市場，可口可樂曾經與網絡游戲公司盛大合作借《永恒之塔》游戲推廣零度可樂，也與天聯世紀聯手借《街頭籃球》推廣產品，更為人津津樂道的是其與《魔獸世界》的全方位合作，通過這一跨界營銷成功鎖定了網絡游戲玩家這一消費群體。可口可樂與其合作伙伴的目標消費群體基本是重合的，因為只有中國的企業真正了解自己的消費者，因此在跨文化營銷過程中借勢也是不可忽視的一個環節。
可口可樂跨文化營銷仍需關注的要點
（1）外部公眾關系的協調。在可口可樂收購匯源果汁的事件中，中國商務部依據《反壟斷法》禁止了這一收購計劃。而與此形成巨大反差的是，百事可樂與康師傅的戰略聯盟卻順利的獲得了商務部的批準，從本質上看可樂兩大巨頭的目的都是為了擴大在中國的市場份額，只是采取的方式有所不同?？煽诳蓸繁憩F的過于樂觀了，對于政府公眾的態度判斷存在偏差。在此之前，已經有達能和娃哈哈之爭的前車之鑒，公眾對于民族品牌的保護意識已經被激活，在這樣的情境之下，仍然選擇相對具有進攻性的收購行為顯然是不合時宜的。在跨文化營銷的過程中，如何協調好與政府公眾、媒體公眾等外部公眾的關系也不容忽視。
關鍵詞：跨文化營銷中國電影韓國文化產業
緒論
全球化的今天，世界各國的競爭愈發激烈，競爭的范圍也越來越廣。世界各國的競爭已從“硬實力”逐漸轉化成“軟實力”，“軟實力”在國家力量中占據著越來越重要的地位。軟實力，不僅是一種競爭力的需要，也是一種向心力。
電影誕生百年，一直是一個國家文化軟實力的重要組成部分，電影也是一個國家意識形態的主要載體。電影承載者著一個國家的文化價值觀念，通過電影在世界范圍內的傳播，傳達著這個國家的世界觀人生觀，對其他國家族民族的文化安全乃至核心價值構成了威脅。進入21世紀，電影在全世界的傳播處于不平衡的競爭狀態，特別是以美國好萊塢為代表的西方電影在世界占據著主導地位，這是一種很可怕的文化統治。文化輸出可以影響到其他國家、地區和民族的歷史意識、宗教儀式以及文化意識，甚至語言，淡化甚至重寫這些地區的傳統和文化，從而創造新的民族文化記憶，促使其與輸出國的信念和價值融合。
全球化背景下，好萊塢電影世界行銷的產業戰略，已經成為多是國家民族電影生存的最大威脅。在這樣的背景下，包括中國和韓國在內的其他電影若是國家及地區都有民族電影生存的危機意識，開始進行本土化大戰戰略探討。
隨著中國國家經濟的發展和國際形象國際地位的提升，中國的國際影響也在日益擴大。中國文化是否能夠作為軟實力與經濟硬實力一起，在全球范圍內獲得肯定是未來面臨的挑戰。
中國是一個文化底蘊深厚、文化資源豐富的大國，中國特有的歷史文化、中國特有的東方美學風格等文化差異形成了較強的國際市場期待。雖然具備以上優勢，但中國電影作為國家“軟實力”還是處于弱勢的，文化產品文化產品的對外輸出特別是在電影的對外傳播與競爭中，中國與那些發達國家還存在著巨大差距。除了有外在生存環境惡劣的原因外，中國電影本身的問題也是導致市場畸形發展的重要原因。
盡管中韓兩國電影的產業發展進程存在很大差異，但同處東方文化語境下的兩國電影也存在很多相似之處，因此對兩國電影的比較研究，既具有重要的參照價值，也具備現實的可操作性。那么在全球化背景下，中國電影具有哪些先天優勢，中國電影走向世界會經歷哪些困難，中國電影該如何走向世界，本文將通過與韓國模式的對比探索一條中國電影走向世界的道路。
第一章電影跨文化營銷概述
第一節世界市場電影跨文化營銷
一、何為電影產業
在進行電影跨文化營銷策略的分析之前，首先要知道我們研究的主體——電影產業。那么什么是電影產業呢？
所謂電影產業，它是文化產業的一個產業分支，是利用生產和組織模式來生產和傳播、流通，為會社提供舞臺化的電影產品和相關服務的一種社會產業。電影本身的商品和服務屬性，注定了必須要采用市場營銷手段來將它推向市場，吸引觀眾走進電影院，提升票房價值，并在這全程的營銷活動中形成以應聘為中心的品牌，再用這個品牌來帶動電影相關產品的開發和銷售。另外，在電影制片、發型、放映及后期等一系列的營銷運作中，吸引目標客戶的目光，提升自己的銷售業績和知名度，達到良好的宣傳效果。
由此可見電影產業營銷是電影產業發展中的企業重中之重，涵蓋到電影產業運作流程中的各個階段，尤其是對于面臨著經濟全球化背景下“內憂外患”的中國電影產業而言，電影產業的跨文化營銷更是決定著一個國家文化的競爭力，以及國家軟實力未來的走向。
二、何為電影營銷
電影營銷可分為三個層次：電影產品的營銷，電影品牌的營銷和電影行業企業文化的營銷。電影的產品營銷包括電影產品質量，宣傳策略，定價，院線等方面，主要通過電影的拍攝制作，上映當期設定，票價策略制定，終端院線管理，廣告宣傳，促銷推廣等方面來實現的，這是最低層次的營銷。
電影品牌營銷本質上是電影媒介所提供的精神產品在受眾心目中的品質評價以及這種品質所具有的商業價值，，它具有文化獨特性，效益綜合性，品牌延伸性和消費忠誠性等特征。如何塑造以及經營電影品牌，這是一個在中國電影營銷發展中非常有現實意義的課題。電影品牌營銷也需要受眾為中心，借助一品牌為核心的市場營銷手段，通過對電影品牌定位、推廣、維護以及品牌延伸這個完整的過程來實現。②
電影企業文化營銷，就是通過塑造獨特的企業文化特色來強化企業形象以及企業的營銷特色，通過電影營銷行為來傳導企業的物質文化、制度文化和企業的精神文化來完成對企業形象的塑造。③
三、好萊塢電影跨文化營銷
好萊塢電影在美國的全球化戰略中扮演著重要的角色。早在30年代，美國正度就意識到，電影和其他大眾文化都不僅具有產業意義，而且對于宣傳美國政治、文化和礦大經濟影響都具有不可替代的重要作用。在文化產業中，電影作為做國際化的媒介產業，一直扮演著重要角色。好萊塢從一開始就在向全世界推銷著美國。美國電影很早就具有國際視野。20世紀第一個十年，好萊塢制片人就開始在主要的國外市場設立辦事處。二戰以后，美國政府每年都會拿出部分資金來對好萊塢影片出口海外進行支持。
好萊塢電影的成功不僅與政府的大力支持分不開，還因為它實現了世界范圍內的跨文化營銷?？缥幕癄I銷比國內市場營銷更具差異性、復雜性和風險性。美國每年發行影片數量在450到500部左右，約有12部影片國內票房超過1億美元，36部左右票房超過5000萬美元。除去高額的制片和營銷成本以及放映商的留存份額，大多數影片都無法在國內發行中收回成本，而高額的回報大多都是通過國際市場獲得的。
當一部電影有內容涉及到其他國家或地區時，電影公司首先會對此國家或地區的語言、宗教、風俗習慣、身份認知以及飲食習慣等一系列文化特質進行充分的調研與分析，從選擇哪部大片（導演、演員、劇本等）、上映時間（節假日）、宣傳方式（網絡、海報、首映式等）、放映組合（影片、DVD等）等方面，根據該國際實際情況選擇性，一切都以充分占有該國市場為目標。
第二節中國電影跨文化營銷概述
按照1999年11月15日中美簽署的雙邊協議，中國政府承諾：“不對電影的進口保持配額。此外，中國政府將允許中國公司在商業考慮的基礎上，以利潤分成的方式，進口數量不限的外國電影?！?/p>
美國政府也提出要求：美國進入中國市場的影片，經中國政府批準后，不受數量配額限制，不受中國原有發行公司制約，可自主進入中國電影市場，中美雙邊協議簽署后，好萊塢各大電影公司軍立即展開了對中國市場的研究，紛紛設立“中國部”，招聘了解中國電影的業內人士及中國內地赴美電影人在期間擔任中層職務，并且對中國電影市場進行調查，一邊對所生產的影片進行更適合中國市場的調整。
2004年11月10日，國家廣電總局頒布《電影企業經營資格準入暫行規定》，外資可以通過參股的方式進入中國的電影制作和發行市場。2005年4月，國務院關于《非公有資本進入文化產業的若干決定》公布后，國家廣電總局進一步明確了鼓勵和支持非公有資本進入電影電視劇制作發行、電影院和電影院線領域。在這些政策的激勵下，電影產業開發程度不斷增加。種種跡象表明，當今經濟全球化背景下，中國電影產業面臨著來自全球范圍內更為嚴峻的競爭挑戰。
另一方面，從1999年到2003年的五年間，中國電影的票房收入一直在10億元左右徘徊，但2004年電影票房收入忽然增加到了15.2億，2005年達到20億元。而2006年則達到26.2億元，比上年增長28%，連續四年超過進口影片。從這些數據中我們不難看出中國電影市場似乎正呈現一派繁榮景象。
然而，另一組數字卻又足以令人深感擔憂：2004年度中國電影產量達到212部，而最終進入市場的國產影片數量只有40多部；2005年度中國電影產量繼續增加，達到260部，而最終進入市場的國產影片數量不及65部。雖然中國電影的產量雖逐年增加，但真正進入市場的卻為數不多，并且70%的國產片仍處于虧損狀態。這些數據也證明中國電影產業目前的“繁榮”只是虛假的繁榮，其產業發展遇到的困境正制約著其發展的步伐。
綜合中國文化產業目前的發展狀況和發展環境，基于以下幾個原因，中國電影產業跨文化營銷應作為提升中國文化產品國際競爭力的重要部分。
一、經濟環境
中國經濟經濟年來持續發展，使得人們的購買能力增強的同時對精神生活需求日益高漲。而且隨著全球化的浪潮，中國經濟發展多元化的進程加快，第三產業迅速發展的同時又出現了許多新的經濟浪潮，如“娛樂經濟”、“休閑經濟”等，這無疑給身在其中的電影產業創造了很多發展的空間。同時隨著經濟實力的增長，各大產業內部競爭加劇、優勝劣汰，資源得到優化配置，中國電影也不例外，電影企業開始不間斷的通過兼并和收購，進行強強聯合來調整自身產業結構，一些大的電影企業已具備豐富資源及成熟的市場運作體系。
二、政治法律環境
WTO的加入，給中國電影產業向海外發展創造了良好的條件，中國政府正在努力完善電影產業的法律法規，使中國電影的運作更為高效和專業。政府還積極扶持一些電影相關產業，如電影產業營銷服務機構，雖然現在還不十分成熟，但相信隨著政策的推進，中國電影產業能夠在政府的幫助下更有效更科學的開展市場營銷活動。
三、文化環境
電影作為一種藝術的載體，一定程度上代表了某種意識形態。中國是一個有著悠久歷史的文明古國，其神秘的東方文化在全世界有著獨特的迷人魅力。中國電影產業有相當豐富的資源，可以充分利用自己的文化優勢，在電影內容上多下功夫，多加入一些中國元素，吸引世界觀眾的注意力。
第二章中國電影跨文化營銷現狀和問題
第一節中國電影跨文化營銷現狀
中國電影在對外輸出上還面臨著許多困難，東西方的文化差異，語言障礙，電影產業發展相對落后，創作和技術水平相對較低等原因都制約著中國電影對外輸出。
隨著中國國家形象和國際地位的上升，包括奧運會和世博會在中國的召開，中國正吸引著世界越來越多的關注，中國悠久的歷史文化、美學風格等特有的東方魅力也提高了國際市場的期待值，的廣泛合作也帶來了中國電影的資源互補，中國內地、香港、臺灣、澳門以及馬來西亞新加坡等東南亞地區，日本韓國等其他亞洲泛華文化地區，以及世界各地的華人構成了一個具有共同性的接受中國電影文化的交流空間，也就是說，中國電影具有十分廣泛的國際市場和觀眾基礎。
比利時電影評論家路易•丹維爾曾在第62屆威尼斯電影節上說過，“世界越來越小，中國越來越大”，“全球化縮短了世界之間的距離，人們突然發現中國的迅速崛起，而電影則提供了一個了解中國的窗口。與其說，中國電影走俏歐洲，不如說整個中國讓歐洲著迷?！敝袊幕谑澜缟舷破鹨魂嚐岢薄＝陙?，中國也在努力促進文化與電影在國際市場上的貿易。2007年，文化部、商務部、廣電總局聯合出臺了《文化產品和服務出口指導目錄》鼓勵包括電影在內的文化產品出口。
但是，我們要清醒的認識到，盡管中國電影在國際市場上備受期待，但目前為止，包含中國元素的中國電影在競爭激烈的世界電影市場中還只是一種點綴，并不是主流。長期以來，中國電影在對外輸出是過于強調“對外宣傳”，長期依賴“文化交流”資助，這樣的過程與其說是商業行為還不如說是公益事業，市場化程度太低。中國電影長期停留在小眾“交流”或者電影圈“評獎”的精英傳播階段。這樣的情況到了2000年才有所改善。
由此可見，中國電影雖然具有先天的優勢和良好的大環境，但是中國電影的產業化發展與發達國家有很大的差距。
第二節中國電影跨文化營銷問題
本文將從市場營銷“4P”角度，即影片、價格、發行渠道、促銷四個方面來探討中國電影跨文化營銷的問題。
一、國產影片票房與口碑的落差
近幾年，中國電影市場呈現出一個非常奇特的現象，中國電影制作大、宣傳多、票房高，口碑卻不好，中國電影在國外電影節頻頻獲獎，回到國內票房卻大多差強人意。中國電影產業目前正在向產業化邁進，口碑和票房的落差的確值得深思。
表2-1截至2010年5月2日的中國內地影史票房排行榜（人民幣）（前10名）
名次電影內地票房觀影人次發行年份拷貝數
1阿凡達13.5億2594.36萬2010上映中600+數字/3D
220124.6537億1480.41萬2009600+950
3變形金剛2：卷土重來4.28億1378.74萬2009700+900
4建國大業4.1504億1300.99萬2009750+950
5泰坦尼克號3.595億約1800萬1998280
6非誠勿擾3.248881億948.97萬2008700+數字
7赤壁（上）3.212031億957.67萬2008690+數字
8滿城盡帶黃金甲2.91億771萬2006660+數字
9十月圍城2.903209億860.81萬2009650+數字
10變形金剛2.8232億931萬2007540
由表2-1看到，占中國電影票房前五的電影，有四部是美國好萊塢大片，而唯一進前5名的中國主旋律影片《建國大業》憑借建國60周年獻禮大片以及近百位明星出演這兩個噱頭，首周四天半合計票房達到了12436萬，刷新了國產片首映周票房的紀錄。上映一月突破4億，一再刷新國產片上映紀錄，成為內地影史第二部突破4億票房的電影。
近幾年的幾部大制作影片《英雄》、《十面埋伏》、《無極》、《三槍拍案驚奇》等票房一路走高，但是觀眾口碑卻一路走低。不僅如此，某些影片在海外市場銷售也是舉步維艱，《無極》更是遭到了國外發行商退片的尷尬局面?，F在的中國電影太過商業，甚至于商業情節完全擠占了文化情結，所有人都將利益放在了首位，從而忽視了影片本身的質感，電影情結漸漸西化、采用國外的故事藍本甚至根本稱不上有情節，而在演員選擇上，采用了更多的人氣明星吸引眼球，忽略了其本身的演技帶給電影的影響。這樣的電影別說輸出海外市場，即便是在中國國內市場也是不會受歡迎的。中國電影漸漸喪失了民族文化獨立性。并且，大部分中國影片的海外市場定位不明確，幾百部影片如同一部影片，目標市場不清晰，敘述方式、題材、類型等都不夠國際化。
二、票價過高
票價過高的現象主要是在國內市場，過高的票價抑制觀眾需求。即使是在美國這樣的發達國家一張電影票的價格也只占月收入的1/200，在韓國一張周末電影票的價格占平均月收入的1/125，而在中國這一比例卻達到了1/25，過高的價格從一定程度上限制了中國電影的發展，進電影院看電影在中國其實成了一件比較奢侈的消費。如果電影在國內也無法做到“普及”，那么電影的出口也會面臨著一定的困難。
三、發行渠道單一
好萊塢電影遍布全球，幾乎占據了世界電影市場的就成份額，加上很多國家處于保護本國影片的考慮，引進非美國影片的數量極少，所以中國影片插足海外市場份額非常有限，目前中國電影走出去的最主要渠道是合拍。中國電影實現的海外票房主要來自合拍大片。從當年的《英雄》、《十面埋伏》、《無極》等主流商業大片，到最近的《赤壁》、《梅蘭芳》等都采取了合拍形式，這些影片在投拍時已經按其投資結構分割了全球版權，提前進入海外市場。
中國現在每年生產四百多部電影，投資高昂的商業大片畢竟是少數，大部分還是中低成本影片，由于資金受限和營銷意識薄弱，攝制完成后，很少有營銷推廣的預算，有的電影連印刷海報的錢都沒有，這些影片在國內市場能見度都很低，更遑論國際市場的能見度。
四、后電影產品開發落后
“后產品”開發是中國電影產業格局調整之后的一個重要鏈接以及終端環節，其開發的力度和盈利率直接影響中國電影產業鏈的完善和協調運作。一個成熟的后電影市場不僅僅能以豐富的“后產品”供給滿足消費者的文化需求，更重要的是它能促進電影投資背景的多樣性、電影市場機制的完備性、電影運作系統的規范性，使中國電影產業形成一個良性循環的價值鏈條。
五、政府政策不完善
中國政府的政策扶持也是非常重要的。中國電影在尋求出路的同時，沒有政府強有力的支持，缺少發展的動力。中國還沒有一部完整的政策支持中國電影的發展，中國電影的管理還缺乏完整充分的法律基礎。另外中國的電影審查制度也是一大難題。因為沒有一個文本的規則可依，一部戲能不能通過審查都是靠審查委員的經驗和當前的政策方向來把握。同樣的情節，也許上個月可以通過審查，但是這個月就不行了，同樣的題材，也許上個月還能拍，這個月就不能拍了。甚至，同樣的情節，在引進的國外大片里就可以，國產電影里就不能通過審查了。中國電影審查制度的改革，不光是國家廣電總局的課題，因為電影涉及到相關部委的內容，都要先由相關部委審查通過。而久久不見出臺的分級制度，也另中國電影銀幕上一片武俠世界的刀光劍影，畢竟這類題材相對穩妥，比較容易通過審查。毫無疑問，不適當合理的審查制度不但會影響我國電影的創作質量和數量，還會使我國電影的題材無法創新，當“武俠時代”過去，也許中國電影又將陷入危機。
第三章韓國電影跨文化營銷的經驗及啟示
第一節韓國電影產業現狀
韓國電影與中國電影一樣，面臨著一個美國文化霸權的共同課題。在韓美自由貿易談判中，韓國就屢次遭遇美國提出的市場開放要求，要韓國政府將本土電影市場的保障措施“電影放映配額制”從原來的146天大幅降低或完全取消，由此引發的抗爭也決定了兩國談判的多次磨合。直到2006年，韓國終于做出讓步，同意將電影配額制驟減為73天。
20世紀90年代末，面對市場的開放，韓國政府實施了政策扶持和相應的資金支持，所有業界從業人員全力以赴，終于使韓國電影日漸呈現出興盛的態勢，韓國電影產量大幅增加、本土電影市場占有率提升、影院建設穩步發展、海外出口收益增長。主要表現在以下幾個方面：
一、電影產量大幅增加，投資體系改革
好萊塢電影的入侵，給韓國電影帶來了巨大的沖擊，但同時，好萊塢電影的企劃、產業垂直整合、全球營銷等特點，也帶給了韓國電影很多的啟示。1998年以來韓國電影每保持了強勁的生產力，每年產量都節節攀升，到了2007年韓國電影從1998年的43部發展到124部（見表3-1），上映119部，上映率高達95.9%。
表3-1韓國電影制作數和發行數(1998—2007)
年份1998199920002001200220032004200520062007
制作數4349596578808287110124
發行數4342625282657483108119
二、本土電影市場占有率提升，電影收益大幅增加
1998年韓國電影本土市場占有率僅為25.1%，到了2006年本土市場占有率高達64.2%，到了2007年韓國電影因為種種原因市場占有率下滑了13.4%，市場占有率止步于50.8%，基本保持主導地位（見表3-2）。
表3-2韓國影片市場占有率(1998—2007)②
年份1998199920002001200220032004200520062007
國片市場占有率（%）
25.139.735.150.148.353.59.359.064.250.8
三、影院建設穩步發展，觀眾人數呈增加趨勢
韓國政府和電影企業界加大對現在多廳影院和銀幕配置的建設，這促使了更多觀眾走進影院。從1998年開始，韓國電影逐漸減少單銀幕的傳統影院，擴建多銀幕的現代性影院。到2007年，韓國電影院數已經增加至348家，電影銀幕擴增至2058塊（見表3-3）
表3-3韓國電影影院數和銀幕數(1998—2007)③
年份1998199920002001200220032004200520062007
影院數507373373344309280302301306348
銀幕數50758872081897711321451164818472058
韓國電影觀眾對電影熱情高漲，觀眾人數成倍增長。1998年，韓國電影總觀眾人數僅有0.5億，發展到2007米歐按已高達1.58億，相對于韓國總人口4900萬德技術，人均觀影已經達到每年3次以上，比較美國人均每年觀影4-6次、澳大利亞人均每年觀影4-5次的標準，可以說韓國人均觀影次數已經基本達到世界電影發達國家水平。
四、電影海外出躍，收益增長明顯
2000年以后，韓國越來越多的電影公司借鑒并實踐好萊塢電影全球營銷的經驗，開始是韓國電影海外的預售和推廣，再加上金大中和盧武鉉兩人政府推動的電影海外支援政策，為韓國電影的海外出口提供制度保證、設備支持、資金援助等措施。因此韓國電影的海外出口日趨活躍，而且價格提升和收益增長明顯（見表3-4）
表3-4韓國電影出口情況(1998—2007)(單位：萬美元)
年份1998199920002001200220032004200520062007
出口額3075967051124149530975828759924511228
增減率18%59%33%107%88%30%-68%-50%
由表格可以看出，從1998年到2005年七年間，韓國電影海外出口額由307萬美元增加至7599萬美元，急速增長了24倍，但這樣的海外出口優勢在2006后出現了明顯的拐點，連續兩年跌幅都高達50%以上。2006年，韓國電影海外收益在2005年的基礎上減少了三分之二，2007年韓國電影出口部數達到了321部，但收益額卻僅有1228萬美元，僅為2005年的16.16%，導致韓國電影海外收益額如此李樓的主要原因在于極不合理的海外出口分布格局：韓國電影海外出口過分依賴于亞洲國家，尤其過于依賴日本，這樣的出口分布必然給韓國電影產業帶來致命的負面影響。
第二節韓國電影跨文化營銷經驗及啟示
韓國電影的跨文化營銷主要集中在亞洲地區，尤其是日本，韓國每年對日本出口的電影數占了出口總數的大多數。韓國電影最早的市場化運作可以追溯到1913年，那時韓國制作了自己的第一部電影，但是，韓國電影市場開發和營銷方式應該從80年代忠厚期算起。
一部電影的生產可以分為制作、投資、發行、放映四大環節，電影的跨文化營銷策略應該說是貫穿了電影生產過程的始終。在韓國政府的倡導下，韓國電影的發行基本上是照辦了好萊塢的發行模式，大搞營銷攻勢。豪華的電影院，紅地毯，盛大的首映式，眾多明星捧場，武術瘋狂的粉絲。
在韓國電影的跨文化營銷過程中，投資其實是非常值得關注的。投資是電影非常重要的組成部分，20世紀80到90年代末，韓國電影的資金來源一般都來自于電影公司自身的資金投入，這樣的情況到了市場開放以后就有所改變，很多電影人組成了獨立電影公司，這樣的獨立電影公司由于自身實力薄弱又開始依賴大企業的資金支持，很多大財團都是在那個時候開始涉足電影投資的。在金融危機之后，電影成了一個投資回報率相對高的項目，于是，很多大企業開始專門涉足于電影投資這一領域，甚至還設立了專門的子公司。到了2000年前后，這些大財團不再甘于投資拍攝電影，他們還和美國、香港等地的著名電影公司合作獲得進口電影的亞洲版權；從2001年起這些公司開始開發自己的電影院線，甚至下設很完整的電影公司。投資環境的改變，也為韓國電影輸出創造了條件。
相比于韓國電影的資金來源，韓國電影投資公司的強大背景，中國電影的拍攝資金就顯得微不足道，目前，中國還是處于由電影公司提供資金的尷尬階段，只有少數知名導演拍攝的大片才能獲得高額的投資，而即使是這些投資也大多是采用廣告贊助的形式，不僅金額不大，而且作為回報電影中必須出現相應的產品，這樣不僅限制了贊助廠商的選擇范圍，也會給電影本身的完成度帶來影響。由于中國的特殊國情，電影20%的投資回報率在中國并不算誘人，很多現代產業的資金回報率非常高，汽車制造業在韓國的回報率不過15%—20%，最高也不會超過35%，而在中國，汽車的平均的回報率都在35%—55%，所以問題就在于現在很多企業都對電影產業缺乏興趣和認識，如果能拿出培育電影產業的態度來看待中國電影產業，投資電影實現雙贏并不是一件很困難的事，關鍵是要認識到電影已經成為一種可以賺錢的產業。
另外電影制作的好壞在跨文化營銷中也是十分重要的。韓國文化本身沒有特色，但是為什么韓國電影能在海外市場獲得成功，最關鍵的在于包裝。對于文化產品的開發，應注重特色化的創造。韓國電影通過再創造或創新，變成了有個性的“韓國制造”，而韓國電影最大的特點就在于將中國和西方文化結合，再在此基礎上加以改進，形成了鮮明的韓國特色。這樣的電影比同類產品更具識別力，提升了產品競爭力。例如韓國曾經有一部風靡亞洲的電影《我的野蠻女友》其實沒有很深的文化內涵，但是這部電影取材新穎，所有的情節、畫面都具有韓國特色，將韓國人擅長的愛情戲發揮的淋漓盡致。還有一部韓國歷史上票房最高的電影《太極旗飄揚》很明顯的將韓國的歷史和好萊塢的大制作融為一體，大氣中不失精致，是很典型的一部好萊塢式的韓國電影。由此，中國完全可以在以“功夫”為題材的電影中加入更多中國元素，如絲綢、陶瓷等，形成一套具有鮮明中國特點的“中國制造”。同時為了打入西方市場，導演在電影的的意識形態上進行了西化的包裝，以適應海外觀眾的口味。
第四章中國電影跨文化營銷策略
第一節電影產業策劃階段
電影作為商品，必須面對市場，把握消費者的心理。在影片成形之前，就應該一句市場的需求來創作劇本，選擇有足夠市場吸引力的制作團隊和演員，并準確的對電影市場進行細分，結合自己的實力選擇目標市場，最后對市場進行準確定位，突出自己電影的優勢。
舉例來說，在一部電影制作之前，必須先對電影的目標市場進行定位。如果面向歐美市場，電影中必須首先了解西方人的需求，他們對東方文化的想法和他們對東方文化的好奇，這些都要體現在電影中，一方面滿足他們的好奇，另一方面又不至于讓他們覺得太陌生。如果選擇亞洲市場，在電影元素的選擇上則強調能讓觀眾產生一種文化的共感，另外，一部電影的投資方也是很關鍵的。以合拍片為主完全按照國際商業運作模式進入海外國家主流院線是中國電影跨文化營銷最值得推廣的方式，中外合資從表面上來看只是一個制作方式的組合，但其中包含很多優勢。通過雙方主創人員的參與很容易在創作內容方面加入新鮮元素，在工藝技術方面也會有較高的體現，加上是國家與國家、國家與地區大范圍合作模式，所以前景更為廣闊。如《集結號》、《長江七號》都是合拍片，通過合拍的形式不同程度的進入了國際主流電影市場。借助合拍片的優勢，中國電影借助國外的資金、技術和發行渠道，這樣彌補了自身條件的不足，擴大華語電影在世界的影響。
第二節電影產品生產階段
一電影產品生產階段的營銷策略
在電影策劃階段，根據市場需求就已經確定出最具市場吸引力的劇本、制作團隊、導演和演員，這些就是的影片在策劃階段就具有了吸引觀眾的品牌創新意識。在好萊塢電影中，單是大明星這一品牌效應就已經是一部電影的最大賣點了。中國電影如果想走向世界，就必須具備所謂的品牌，比如，張藝謀導演的《英雄》在世界各地大受歡迎，不僅是因為《英雄》具備了中國武術這一中國電影最原始的賣點，張藝謀導演本身就是一個品牌，有很多在國際上非常出名的作品，更有演員章子怡、梁朝偉、李連杰這些在國際上非常有人氣的電影明星為電影加分不少。當然也可以邀請本地的演員出演電影，增加親切感和票房號召力。再拿韓劇來說，曾經在中國非常有名的韓劇都集合了幾個特定：畫面唯美、風景優美；演員外貌出色；情節緩慢，內容符合亞洲人收視習慣?？恐@些元素的不斷組合，韓國在東南亞風靡一時。
二電影后產品生產階段的營銷策劃
電影后產品生產階段包括電影產品和電影衍生產品的生產，電影后產品所涉及的范圍很廣，由電影這一核心資源可以引申出一條長長地產業鏈，包括書籍、電影的錄像帶、VCD、DVD、電影原聲大碟等后電影產品，還包括同名電視連續劇、網絡游戲、手機游戲、動漫出版、郵票、彩信、玩具、服裝、主題公園等電影衍生產品，這些可能遠比電影本身帶來的利益和影響力要大許多。例如，韓劇在亞洲大受歡迎的同時，韓國的文化觀光局就聯合各大韓國旅行社推出韓劇景點觀光項目，為韓國掙進不少外匯，同時韓劇中所反映的韓國的飲食文化，韓國的時尚，也成為了韓國財政的經濟增長點，這就是文化產品的魔力。
在電影跨文化營銷的同時，好好發展這些產業鏈，能夠更好的融入當地文化，將屬于中國的文化產品用不同的語言、不同的形式、不同的文化方式傳遞給每一個人。
第三節電影宣傳與發行階段
電影的宣傳與發行也是電影跨文化營銷的重要環節之一。這需要盡可能多的與多方媒體整合以力求得到廣度和深度的宣傳，并統一傳達電影品牌和形象信息，電影與商業品牌的整合營銷也是一種方式。與當地一些大商家合作宣傳，既可以減少宣傳成本，又可以通過商家在該國的知名度和影響力，使宣傳事半功倍，能起到相互促進的作用。
舉例來說，可以通過國際電影節和國際影展將中國影片推廣出去。國際電影節是展示世界各國優秀電影作品和技術成就的盛會，在全球化的今天，要想迅速提高中國電影的知名度，提高中國電影的影響，通過海外的電影節電影展來推廣中國電影是一條捷徑。目前世界上著名的電影節有威尼斯電影節、戛納電影節、柏林電影節等，每個電影節都有自己的主題和定位，掌握好各國觀眾的喜好非常重要。例如，威尼斯電影節的定位是電影實驗者和藝術家的搖籃，其宗旨是“電影為嚴肅的藝術服務”，鼓勵那些拍攝手法新穎，有法獨特的影片，而德國柏林電影節以注重意識形態、強調主題為自身定位，其口號是“和平、友愛”。從1994年《霸王別姬》獲金棕櫚獎至今，中國電影在國際電影節已多次獲獎，這事國際電影界對中國電影的肯定，一部部的中國電影在國際上獲得好評，為中國電影進一步進軍海外市場奠定了良好的基礎。
還有，中國可以自己創造條件，推廣中國電影?！氨本┓庞场笔侵袊娪凹瘓F公司經國家廣電總局批準于1996年發起創辦，并由中國電影集團公司負責承辦的大型國際性中國電影對外推廣活動。作為國內唯一一個邀請并接待境外電影采購和國際電影節選片人來華集中選購和選看中國影片的大型國際活動。弘揚中國電影文化，推動民族電影事業的發展，促進中外電影交流，是“北京放映”一貫的宗旨。“北京放映”已成為中國電影跨文化銷售的重要渠道。
我們不僅要帶著中國電影“走出去”參與國際電影盛會，畢竟世界上的電影盛會數不勝數，電影展的名目也十分繁多，不如自己創造條件，將外商“請進來”，最大限度的推銷中國電影，將這些優秀作品帶向世界。
結語
中國電影跨文化營銷實際上就是一種文化傳播，通過電影將中國的文化推廣到全世界，這個過程需要多方面的協調運作。首先中國電影想要走向全世界必須建立自己的電影品牌。這是因為電影品牌是一種無形資產，它能夠產生巨大的經濟效應和社會效應，能吸引廣大觀眾，給所在集團帶來巨額利潤。電影品牌在電影藝術與電影市場中有著非常重要的地位，能夠帶動電影業的發展。而令人遺憾的是。在目前的中國電影市場上只有張藝謀、馮小剛、周星馳寥寥幾個電影品牌，而放眼整個世界具有影響力的華語電影導演也只有寥寥幾位華裔導演，長此以往將不利于電影市場的繁榮和發展。
在文化產品的跨文化營銷方面，韓國在這一方面較中國成熟，不僅在地域上、文化上有著很強的參考能力，其商業化跨文化運作的經驗值得我國電影行業學習，把以電影為代表的文化產業做大做強。我們學習不應當僅僅是商業化運作技巧，更應當學習其電影產業化的意識。相信不出十年，中國將成為世界上最重要的電影市場和電影輸出國之一。
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一、全球營銷大勢所趨
“在20世紀90年代，全球化已經成為不容忽視的現實。衡量企業（業績）成功與否的標準只有一個：國際市場占有率。成功的企業通常依靠在全球各地找到市場而獲勝?！蓖ㄓ秒姎夤镜那叭蜟EO杰克·韋爾奇（JackWelch）這樣說道。
隨著生產力的發展，世界經濟一體化進程的加快，市場不再是某一個國家的內部市場，顧客也不再是某一個國家的內部消費者，所有的一切都是世界的，是沒有國界的。所以企業只有在世界市場上取得成功，才能算得上是真正的成功。《財富》雜志以營業收入為標準排序的2001年前500家最大的服務和制造公司中，日本電話電報公司（NTT）雖然具有最高的市場價值，但其營業收入卻排在第16位，利潤則排在第129位。一個國家的“外部市場”的潛量是如此的巨大！美國作為世界上最大的國家市場吸納著全世界市場約為25%的產品和服務，由此可以考慮到，其余75%的市場存在于美國之外。對日本公司來說，盡管其本國市場的美元價值在西方國家排在第二，僅次于美國，但日本以外的市場要占世界市場潛量的85%。因此，走向全球，謀求更大的發展和發揮最大的潛能才是根本！“不能抓住全球機遇的公司可能最終會喪失其國內的市場，因為更強更具競爭力的全球競爭者會將他們擠出跑道?！?/p>
全球營銷是指為了實現公司整體目標而集中組織資源，選擇、開發國內與國外營銷機會的過程。全球營銷是一般國際營銷發展的高級階段。它淡化了國家的界限，模糊了本國市場和外國市場，強調各主要職能的全球分工與整合，傾向于使用標準化的策略來服務于全球的目標顧客。
二、跨文化管理，全球營銷之必須
實行全球營銷，滿足全球消費者的需求，而全球的目標顧客所處的環境是不同的，包括交流溝通的第一要素的語言不同、所處國家的風俗習慣不同、各個國家的歷史不同導致的民族感情的不同、經濟發展水平不同而導致的受教育的程度不同以及和家庭構成等不同，從而導致購買模式、生活方式等的不同。而且這些就是在同一個國家內部就是千差萬別的，何況是在全世界范圍內呢？而這一切主要緣于各國的文化環境不同。
實行全球營銷，跨國經營企業面臨的是一個諸多差異之間進行生產經營活動的經營環境，企業經營環境的跨文化差異是企業跨文化管理的現實背景。一般的說，跨國經營企業所面臨的經營環境包括經濟環境、政治環境、法律環境、社會環境、文化環境等。其中文化因素對企業運行來說，其影響力是全方位的、全系統、全過程的。在跨國經營企業內部，東道國文化和所在國文化相互交叉結合，東道國和所在國之間以及來自不同國家的經理職員之間的文化傳統差距越大，所需求解決的問題也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化溝通和諧的具有東道國特色的經營哲學是至關重要的。
伴隨著全球營銷的發展，經濟學家將文化因素引入了消費者行為模型，強調了文化對消費者行為的影響。主流的購買行為模型將文化定義為影響消費者行為的關鍵因素，科特勒認為文化因素將對消費者行為產生最廣泛最深刻的影響。主流的消費者行為模型，如恩格爾—考萊特模型對文化變量的重要性給予了證明。在EKD模型中，環境影響、個體差異和心理過程是塑造消費者行為的三個核心力量，對這三個力量影響下的因素分析表明，大多數因素是直接或間接的文化范圍的變量，如社會階層、家庭、動機、態度、價值、生活方式以及學習。因此,他們得出文化因素在分析消費者行為中起到關鍵的作用。華納曾指出：“在跨文化管理中，一個被普遍接受的觀點是：在某個特定的文化中有效的辦法在另一個文化里可能沒有效果?！币虼?，進行跨文化管理是實行全球營銷企業管理的核心任務。
三、沖突管理，跨文化管理的核心
跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨國經營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化條件下任何克服異質文化的沖突，并據此創造出公司獨特文化，從而形成卓越有效的管理過程。，其目的在于如何在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標，以維系不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業的潛力與價值。
（一）跨文化沖突的特征
在進行全球營銷時，跨國公司由于加入了另一種文化的觀念，勢必會造成文化沖突(Cultureshock)?？鐕究缥幕瘺_突的特征有：1、非線性不同質的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突與交融，常常表現出錯綜復雜的狀態，因而具有非線性特征。2、間接性文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領域中進行，其結果是人們在不知不覺中發生變化。但是這種變化需要通過較長的時間才表現出來。3、內在性文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現在思想觀念的沖突上。比如，對于美國人而言，任何超過50年的建筑物都可以作為國家歷史圣地，因此，許多美國人并不為拆掉這樣的建筑而代之以現代化的辦公大樓而感到絲毫遺憾。而在歐洲，人們為擁有數千年歷史的圣地而感到自豪。這樣沖突就發生了。1990年6月，麥當勞想在巴黎一家有180年歷史而且畢加索和其他一些著名藝術家曾經駐足過的建筑物中設立一個餐館，盡管他擁有位于香格里拉大街的建筑物某些特許權，但巴黎市民宣稱城市的歷史紀念地不容侵犯，麥當勞最后屈服了。4、交融性。文化沖突與文化交融始終相伴而行。跨文化管理的任務在于從不同的文化中尋求共同的能體現各種文化精髓的東西，這樣才能在各種文化環境中生存。
（二）跨文化沖突的表現
跨文化沖突表現在國際企業管理的各個方面，其中某些特定的管理職能對文化更加敏感些，主要表現在員工激勵、協調組織、領導職權和人力資源決策等方面。
在激勵方面，工資是調動員工積極性的關鍵因素，但各個國家由于文化不同而導致對工資的態度和政策不同。當美國的海外經理給東道國墨西哥的工人長工資時，卻適得其反，墨西哥的工人減少了工作時間而去享受閑暇。這是因為美國人和墨西哥人對諸如工作這樣的基本概念所持的態度因文化不同而不同。美國文化中人們對工作的態度是積極熱情,而墨西哥人對工作的態度則是，工作僅是為了維持所期望的生活水平而采取的方法，是一種謀生的手段。
在協調組織方面，跨文化沖突從日本企業進軍馬來西亞的企業的苦衷可見一斑。在馬來西亞時常發生工人“集體歇斯底里”的情況。因為區區小事，一個工人大喊大叫便會引發整個車間的騷動，造成停工。由于多數工人來自各個不同的地方，還不習慣城市工廠的現代化勞動管理。這種心理壓力增多就會發生歇斯底里現象。當遇到這種情況時，只能請當地的巫師來驅邪加以解決。
在領導職權方面，中意合資企業迪瑪公司陷入困境也是由于跨文化的沖突。這家擁有絲綢處理高新技術的企業市場前景是相當廣闊的。但企業的中方董事長耐不住“大家長”脾氣，對企業的產供銷直接干預，甚至將企業從銀行的貸款放在老廠的帳戶上，終于將外方總經理氣回國，企業陷入困境。
在人力資源管理方面，微軟公司的原則是，需要人力時立即到市場上去找現成的，最短時間就能擔當某個最具體的工作；培訓5%的人員，另外的95%靠自學和在職“實習”；公司業務成長而員工沒能“跟著成長”，就會被淘汰。其前任總經理吳士宏則主張幫助員工“跟著企業成長”，在中國市場實施可持續發展的人力資源策略。由于不能克服這種跨文化的沖突吳士宏辭職了。
四、跨文化管理的策略
（一）樹立正確的跨文化管理的觀念
首先承認并理解差異的客觀存在，克服狹隘主義的思想，重視他國語言、文化、經濟、法律等的學習和了解。當跨國公司的管理人員到具有不同文化的東道國工作時，往往會遇到很多困難。反映了特有文化的語言、價值觀念、思維形式等因素在跨文化管理中會形成障礙，產生矛盾，從而影響跨國經營戰略的實施。理解文化差異是發展跨國文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國文化如何影響當地員工的行為；二是理解母國文化如何影響公司派去的管理人員的行為。不同類型的文化差異可以采用不同的克服措施。因管理風格、方法或技能的不同而產生的沖突可以通過互相傳授和學習來克服則比較容易改變；因生活習慣和方式不同而產生的沖突可以通過文化交流解決，但需較長的時間；人們基本價值觀念的差異往往較難改變。只有把握不同類型的文化差異才能有針對性地提出解決文化沖突的辦法。
其次把文化的差異看成是一種優勢而不只是一種劣勢，恰當、充分地利用不同文化所表現的差異，為企業發展創造契機。西方有諺語：任何事物都有兩面性。文化也是一把"雙刃劍"。文化給企業開展國際運營帶來了機遇，但更多的卻是巨大的挑戰。廣州本田汽車公司總經理門脅轟二先生曾說：“我們企業內部的矛盾頗多，但這也正是本田好的一面。我們在中國選擇合作伙伴時，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經常發生意見的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會產生新的想法，從而創造出本田新的企業文化?！痹趶V州本田看來，矛盾和沖突的正確對待，不僅不會形成障礙，反而會是企業發展的動力，企業創新的源泉。
第三，要充分認識到跨文化管理的關鍵是人的管理，實行全員跨文化管理。這是因為：1、跨文化管理的客體是人，即企業的所有人員。跨文化管理的目的就是要使不同的文化進行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業所有成員之中，通過企業成員的思想、價值觀、行為才能體現出來，才能真正實現跨文化管理的目的，否則跨文化管理則流于形式。2、實施跨文化管理的主體也是人，即企業的經營管理人員。在跨國公司中，母公司的企業文化可通過企業的產品、經營模式等轉移到國外分公司，但更多的是通過熟悉企業文化的經營管理人員轉移到國外分公司，在跨國公司的資源轉移中，除資本外就是經營管理人員的流動性最強。由于跨文化管理的主體和客體都涉及到人，因此跨國公司的跨文化管理中要強調對人的管理，既要讓經營管理人員深刻理解母公司的企業文化，又要選擇具有文化整合能力的經營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責，同時要加強對公司所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發揮其重要作用，促進跨國公司在與國外企業的競爭中處于優勢地位。
（三）跨文化管理的策略
1、本土化策略。要本著“思維全球化和行動當地化”的原則來進行跨文化的管理。通?？鐕髽I在海外進行投資，就必須雇用相當一部分的當地職員。這主要是因為當地雇員熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及政府方面的各項法規，而且和當地的消費者容易達成共識，雇用當地雇員無疑方便了跨國企業在當地拓展市場、站穩腳跟?！氨就粱庇欣诳鐕窘档秃Ｍ馀汕踩藛T和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒；有利于東道國在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。但其缺點也是致命的。由于公司的各個成員都只重視自我的發展，無法形成一個集體價值的企業文化，使得企業對個體來說缺少長久的凝集力。全球營銷種產品的快速創新和多樣化，以及人類種族之間的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己經成為許多跨國公司采用的人事管理制度。在具體運用中，可采用以下的方法，來避免由于個體之間存在的巨大的文化差異而造成的“文化沖突”：（1）盡量選用擁有當地國籍的母國入；（2）選用具有母國國籍的外國入；（3）選用到母國留學、工作的當地外國入；（4）選用到當地留學、工作的母國入等。
2、文化相容策略。根據不同文化相容的程度又可以細分為以下兩個不同層次：（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為“文化互補”。就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是開發國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補充，同時運行于公司的操作中，充分發揮跨文化的優勢。一種文化的存在可以充分地彌補另外一種文化的許多不足及其比較單調的單一性。美國肯德基公司在中國經營的巨大成功可謂是運用跨文化優勢，實現跨文化管理成功的典范。（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運作中產生“文化摩擦”，但是管理者在經營活動中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。由于失去了主體文化那種對不同國籍的人所具有的強烈影響力，使得不問文化背景的人可以在同一公司中和睦共處，即使發生意見分歧，也很容易通過雙方的努力得到妥協和協調。
3、文化創新策略。文化創新策略即母公司的企業文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應、融合，從而在母公司和當地文化基礎之上構建一種新型的國外分公司企業文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。這種新型文化既保留著強烈的母公司企業文化特點，又與當地的文化環境相適應，既不同于母公司企業文化，又不同于當地企業文化，是兩種文化的有機整合。因為要從全世界角度來衡量一國或一地區文化的優劣是根本不可能的，這中間存在一個價值標準的問題，只有將兩種文化有機地融合在一起，才能既含有母公司的企業文化內涵，又能適應國外文化環境，從而體現跨國企業競爭優勢。
4、文化規避策略。這是當母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個于公司的運作中占了主體，可又無法忽視或冷落東道國文化存在的時候，由母公司派到子公司的管理人員，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進行規避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢力強大的國家更要特別注意尊重當地的信仰。
5、文化滲透策略。文化滲透是個需要長時間觀察和培育的過程?？鐕九赏鶘|道國工作的管理人員，基于其母國文化和東道國文化的巨大不同，井不試圖在短時間內迫使當地員工服從母國的人力資源管理模式。而是憑借母國強大的經濟實力所形成的文化優勢，對于公司的當地員工進行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，東道國員工逐漸適應了這種母國文化并慢慢地成為該文化的執行者和維護者。
6、借助第三方文化策略?？鐕驹谄渌膰液偷貐^進行全球營銷時，由于母國文化和東道國文化之間存在著巨大的不同，而跨國公司又無法在短時間內完全適應由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于母國的東道國的經營環境。這時跨國公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的，與母國的文化己達成一定程度共識的第三方文化對設在東道國的子公司進行控制管理。用這種策略可以避免母國文化與東道國文化發生直接的沖突。如歐洲的跨國公司想要在加拿大等美洲地區設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在思想和管理比較國際化的美國，然后通過在美國的總部對在美洲的所有子公司實行統一的管理。而美國的跨國公司想在南美洲設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在與國際思想和經濟模式較為接近的巴西，然后通過巴西的子公司總部對南美洲其他的子公司實行統一的管理。這種借助第三國文化對母國管理人員所不了解的東道國子公司進行管理可以避免資金和時間的無謂浪費，使子公司在東道國的經營活動可以迅速有效地取得成果。
7、占領式策略。占領式策略是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球營銷企業在進行國外直接投資時，直接將母公司的企業文化強行注入國外的分公司，對國外分公司的當地文化進行消滅，國外分公司只保留母公司的企業文化。這種方式一般適用于強弱文化對比懸殊，并且當地消費者能對母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實際情況來看，這種模式采用得非常少。
總之，全球營銷企業在進行跨文化管理時，應在充分了解本企業文化和國外文化的基礎上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達到最佳的結合，形成自己的核心競爭力。
五、跨文化培訓，一個有效的途徑
在進行全球營銷時很多公司都偏重于員工的純技術培訓，卻忽視了對員工尤其是管理人員的跨文化培訓。而跨文化培訓恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來講，跨文化培訓的主要方法就是對全體員工，尤其是非本地員，進行文化敏感性訓練。
一、跨文化市場營銷中的文化界定在跨文化市場營銷中，文化應界定為人們之間以及與其所處環境之間相互依存、相互影響、相互滲透和相互轉化的特定模式，它是社會生活的總和，包括一般行為、信仰、價值觀、語言和社會成員的生活方式、工作態度等要素，其功能是建立一種行為模式、執行標準以及人與人和人與環境之間的關系處理方式，這樣可減少人們行為的不確定性，提高可預測性，從而促進社會成員和環境的協調發展。
二、文化因素對跨文化市場營銷的影響一個國家的政策制定需要文化的沉淀，一個企業的經濟決策需要文化的滲透，一個家庭的建立需要文化的包容。不容置疑，文化對營銷領域的影響更為深遠和巨大。
1.溝通方式對跨文化市場營銷的影響溝通方式包括語言交流和非語言溝通。語言是構成一種文化的關鍵因素，是文化的一面鏡子，語言表達了文化的思想特征。人們在交流和表達意圖時，只有30% 的信息是通過語言來表達的，而剩余的70% 的信息則是通過非語言的途徑體現的，非語言行為包括表情、眼神、姿勢、衣著、空間距離等。
在跨文化市場營銷中，無論是企業內部溝通方式，還是企業外部營銷網和生意伙伴的溝通方式都對跨國營銷影響非常大。文化對于溝通和信息反應的方式存在著很大的差異性。對時間持有非線性觀念的文化提供分散的信息而且沒有清晰的結論。對時間有線性觀念的文化更趨向于使用直接指出觀察者的可靠信息來源，并提供合理的論據和可視化信息。溝通方式在信息收集、傳遞、接收和評估中發揮著重要的作用。首先，語言是文化的載體，在溝通中，要講究語言，使之成為說服的藝術，特別是在廣告宣傳上務必講究語言藝術性和效果，使語言表述成為說服的藝術。其次，注重語言與非語言文化交際的作用。熟諳目標市場的語言及非語言文化交際(如面部表情、眼神的傳遞、四肢的擺位、空間距離的遠近等) 是跨文化營銷策略制勝的法寶。
2.價值觀對跨文化市場營銷的影響不同的時代具有不同的價值形態:農業社會尋求溫飽的價值觀;工業社會尋求物質成功的價值觀;福利社會尋求自我表現的價值觀。在現代價值體系中，工業社會興起時獨領的價值觀即經濟成就、經濟增長、經濟理性已被環保意識所取代，這也是人類社會的長期追求。一項民意測驗表明，46% 的美國人聲稱他們是根據生產商或產品的環保聲譽做出購買選擇的，53% 的美國人出于對環境的考慮而放棄了某種產品的購買，更有高達76% 的美國人聲稱自己是環境保護主義者。在跨文化市場營銷中，企業要面臨市場國不同的價值觀念。全球化的思考、本地化的運作，是對跨文化營銷理念的最佳闡釋。價值觀的不同對跨文化營銷者是一個信號，它召喚著營銷人把目光放得更遠、更寬。
