時間：2023-03-20 16:21:57
序論：在您撰寫渠道管理時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
經銷商客戶對某個品牌的認可，將決定著該品牌在通路中的影響力，在國內的批發市場中，不乏眾多經銷商認可的品牌，市場覆蓋率也較高，可惜的是沒有將這份認同感轉化為品牌的價值。沒有建立客戶忠誠度的品牌，即便是擁有消費者忠誠度，也處于一種危險的狀態，例如旺旺盡管消費者忠誠度很高，但是卻沒有處理好經銷商關系，渠道中充滿了抱怨，從而受到了中低檔品牌的攻擊，丟失了客戶；又如寶潔公司實施零售商基金計劃后，引起了中間商的反感，紛紛將貨架空間轉給聯合利華、舒蕾等競爭品牌，削弱了寶潔的競爭力。
品牌渠道管理的誤區
降低銷售重心就是一定要自建銷售網絡。專業化程度不高，效率低下；攤子太大反應緩慢；管理成本較高；人員開支、行政費用、廣告費用、推廣費用、倉儲配送費用巨大。
中間商數量越多越好。市場狹小，易發生沖突；渠道政策難以統一；服務標準難以規范。
渠道越長越好。管理難度加大；延長了到達消費者的時間；環節過多，增加了產品的損耗；廠家難以有效掌握終端市場供求關系；廠家利潤被分流。
網絡覆蓋面越廣越好。廠家有無足夠的資源和能力去關注每個區域的運作？是自建網絡還是借助中間商網絡？渠道管理水平能否跟上？如何應對競爭對手對薄弱環節的重點進攻？
經銷商實力越強越好。實力大的經銷商同時也會經營競爭品牌，并以此作為討價還價的籌碼。實力大的經銷商不會花很大精力去銷售一個小品牌。廠家可能會失去對產品銷售的控制權。選好經銷商就萬事大吉。中間商的選擇，只是渠道建設的第一步。品牌暢銷不僅與中間商的經銷力有關，還需要其他因素的配合?！坝心瘫闶悄铩笔悄承┙涗N商的形式準則，廠家要監控渠道運作。對于缺乏積極性的經銷商要經常引導。對經銷商開展技術指導和售后服務是絕對必要的。
根除渠道沖突。渠道沖突有惡性與良性之分，應予以區分。良性沖突可以成為改善渠道運作效率的催化劑。沖突永遠根除不了，只能采取積極的態度去轉化或化解。
給中間商讓利越多越好。品牌力不強，讓利再多也沒用。讓利太多會助長經銷商的依賴心理。讓利也不是經銷商經營品牌的唯一因素。給中間商讓利越多越好。品牌力不強，讓利再多也沒用。讓利太多會助長經銷商的依賴心理。讓利也不是經銷商經營品牌的唯一因素。渠道建好后可以管幾年。影響品牌發展的因素眾多，如技術、產品、競爭結構、行業發展、經銷商能力、消費者行為等，渠道建成后，仍要 根據市場的發展狀況不斷加以調整。
品牌的分銷體系設計
最新的4C理念主張用“便利”來取代“渠道”，核心思想是讓消費者可以在最方便的地點購買品牌，因此品牌的渠道選擇應是這樣一個流程：消費者——零售商——批發商——經銷商，最關鍵的是要根據品牌的目標消費群體的需求來選擇渠道通路，否則在策略上就是錯誤的。
分銷體系的長度。根據縱向渠道中間商的數量，將分銷體系設計為長渠道和短渠道。長渠道。優點：市場覆蓋面廣，廠家可以將中間商的優勢轉化為自己的優勢，減輕廠家費用的壓力，一般比較適合快速流通消費品采用。缺點：廠家對渠道的控制程度較低，增加了服務水平的差異性，加大了對中間商進行協調的工作量。短渠道。優點：廠家對渠道的控制程度較高，專用品、時尚品及顧客密度大的市場區域較為適宜采用。缺點：廠家要承擔大部分或全部渠道的功能，必須具備足夠的資源，市場覆蓋面較窄。
分銷體系的寬度。根據渠道同一層級中的中間商數量、競爭程度及市場覆蓋密度，將分銷體系設計為寬渠道與窄渠道。寬渠道：同層級中的中間商數量多，競爭程度較劇烈，市場覆蓋密度高。窄渠道：同層級中的中間商數量少，競爭程度較弱，市場覆蓋密度低。
分銷體系的形式。根據渠道寬度，將分銷體系的形式設計為三種：獨家性分銷、密集性分銷和選擇性分銷。獨家性分銷：在既定市場區域內每一渠道層次只有一個中間商經營品牌。優點：市場競爭程度低，廠家與經銷商關系較密切，適宜于專用品牌分銷。缺點：經銷商缺乏競爭激勵，不一定能達到市場覆蓋的要求，同時經銷商對廠家的反控制力較強。密集型分銷：在同級市場中符合廠家最低要求的中間商都可以經營品牌。優點：市場覆蓋率高，適宜于日用消費品采用。缺點：中間商之間容易發生沖突而導致市場混亂，廠家的渠道管理成本較高。選擇性分銷：同級市場中廠家只選擇少數幾家中間商經營品牌。優點：主動權掌握在廠家手中，可根據市場變化和經銷商的表現做出選擇。缺點：部分經銷商之間仍然會發生沖突。
品牌一體化策略
以品牌作為戰略結盟的紐帶。品牌一體化策略分為：共生型品牌一體化，管理型品牌一體化，公司型品牌一體化，契約型品牌一體化。
共生型品牌一體化。兩家或兩家以上公司通過某種形式的協作，共同開發新的市場機會而形成的渠道關系，目的是通過聯合發揮資源的協同作用來規避風險并獲得品牌利益。
管理型品牌一體化。企業與經銷商之間不是單純的買賣交易關系，而是要承擔起共同發展的責任和義務，其中的關鍵是企業要利用品牌來整合雙方的利益，例如評選優秀經銷商、設立品牌聯銷體、為經銷商提供培訓等附加價值。
公司型品牌一體化。企業與中間商合作設立銷售分公司、建立分支機構或兼并商業機構，采用工商一體化的戰略而形成銷售網絡，掌控銷售的各個環節，使市場交易內部化，減少流通費用。
契約型品牌一體化。以批發商為核心的自愿連鎖銷售網絡，批發商將獨立的零售商組織起來，統一為他們提供各種貨物和銷售支持，如統一采購、庫存管理、配送貨等。零售商自愿合作銷售網絡：網絡成員通過零售商合作社這種商業實體進行集中采購、共同開拓市場等行為。成員間最重要的是合作是集中采購，可以獲得較大的價格折扣，所得利潤按采購比例分配。特許經營銷售網絡：由生產商組織的零售商特許專營網絡；由生產商組織的批發商特許專營網絡；由服務型企業倡辦的特許專營網絡。品牌的客戶關系管理
人際關系。人是企業的核心，而銷售人員是企業最直接的形象代表，客戶是通過先認同銷售人員，然后才認同企業品牌的，從一定程度上說，銷售人員就是企業品牌的延伸，銷售人員與客戶的關系處理不好，必將影響到品牌價值的實現。
關鍵詞 營銷渠道 發展趨勢 渠道管理
隨著全球化的出現、全球化態勢的形成，消費購買行為的日趨個性化等諸多因素的，企業的營銷渠道出現了許多變化，基于這些變化，企業要想很好的生存和發展，必須不斷的適應新形勢，進行渠道管理的創新與完善。
營銷渠道作為市場營銷的四大基本要素之一，是連結生產者與最終用戶之間的紐帶，是企業營銷戰略建設中的重點。菲利普·科特勒在《營銷管理》（新千年版·第十版）中指出：“營銷渠道是促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織?！庇纱丝梢?，營銷渠道就是要通過在恰當的地點，用恰當的價格提供恰當數量和質量的產品來滿足消費者需求，而且還能通過營銷中介的促銷活動來刺激需求。營銷渠道作為企業的一項關鍵的外部資源，在市場運作中具有產品分銷、服務傳遞、信息溝通、資金流動的作用。
1企業營銷渠道的發展變化趨勢
企業傳統市場營銷渠道的經典模式是制造商總經銷商二級批發商三級批發商零售商消費者。在這種渠道系統中，產品渠道結構是金字塔形。這種渠道模式存在嚴重缺陷，在價格體系不透明，市場缺乏規則的情況下，市場營銷渠道中“灰色空間”頗多，使許多經銷商實現了所謂超常規發展，而生產者卻難以分享應有的利潤空間。傳統模式已逐漸不能適應企業發展需要，面對新的經濟環境和競爭環境，企業的市場營銷渠道呈現出以下幾種發展變化趨勢。
1.1營銷渠道中零售商的優勢日趨突出
隨著市場格局的變化、零售商業的發展、技術的進步，廠商的營銷渠道環境發生了極大的變化，營銷渠道系統內權利由生產商轉向零售商，零售商逐漸處于舉足輕重的地位。
第一，市場供求發展為有效供給大于有效需求的買方市場，消費者成為稀缺資源，處于渠道最前沿，最能夠接近和直接影響目標客戶市場的顧客成為產品流向市場的“守門人”。第二，零售商通過擴張、兼并、連鎖經營、特許經營等方式急劇可擴張規模，零售商的集中程度大大提高。第三，隨著全球經濟一體化的趨勢加強，地區之間銷售渠道的差別日趨減少。超級市場、連鎖商店和直復營銷等形式在經濟發達的國家和地區普遍存在，許多巨型零售機構把自己的銷售網絡擴大到世界各地。零售商業的國際化發展，反過來進一步帶動了生產商開拓國際市場的能力，但伴隨而來的是，生產商的國際化也更加依賴渠道網絡的國際化。
1.2營銷渠道從多層次長渠道向扁平化轉變
由于傳統金字塔式的銷售渠道存在著許多不可克服的缺點，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。企業通過減少環節、縮短渠道、繞過批發直供零售，從而部分地獲得直銷的好處。同時，隨著中間商批發與零售分工的淡化，零售商能承擔一定的批發功能，能同生產者直接打交道，從而使生產者縮短渠道的愿望成為可能。相應地，直接營銷渠道和短渠道重要性的提高，使得長渠道的重要性降低，批發商地位下降。
渠道扁平化作為一種銷售模式，簡化了銷售過程，縮減了銷售成本，使企業有較大的利潤空間。但扁平化并非是簡單地減少哪一具體銷售環節，而是要對原有的供應鏈進行優化，剔除供應鏈中沒有增值的環節，使供應鏈向價值鏈轉變。
1.3營銷渠道終端呈個性化發展
針對消費者的不同需求進行產品定制不僅可減少中間環節，減少產品積壓，而且個性化的產品價格具有彈性，可以為企業帶來較大的利潤。如海爾冰箱，可以按照消費者的偏好換門板，可以根據客戶的個性要求定制冰箱外形，正是憑著這種“以人為本”的理念，海爾的冰箱以及海爾的其他產品能夠在同類家電市場占據領先地位。相反，看不見消費者差異的企業在經濟全球化，在越來越激烈的市場競爭中將難以生存。
1.4營銷渠道內成員關系由商業利益關系向共贏的合作伙伴關系變化
傳統營銷渠道系統中，渠道成員都是為各自利益，獨立完成各自的職能，渠道管理的參與性和主動性較差。成員之間的關系是純粹的買賣關系，很少或根本不重視相互間的合作。 在市場條件好、競爭不激烈的時期，各方的利益能夠得到滿足。但一旦市場出現起伏，競爭較為激烈的時候，各方會發生利益摩擦，此時渠道中往往會發生矛盾與沖突。隨著市場競爭的加劇，渠道要想高效運轉，渠道成員必須協調一致地工作，生產者、批發商和零售商聯合成為一個統一體，即生產者與中間商由“你”和“我”的關系轉變為“我們”的關系，從交易型向伙伴型轉變，由商業利益關系向共贏的合作伙伴關系發展。在這種渠道中，渠道成員在統一協調下，以整個渠道系統的效益最大化為目標，進行一體化或聯合經營。
1.5營銷渠道化的出現和發展
隨著網絡廣泛普及，電子商務的興起，開創了營銷渠道的全新方式的電子商務。與傳統渠道方式比較，電子商務具有營銷效率高，營銷費用低，營銷市場無限性，營銷環境開放性，及營銷方式多樣性、交互性等諸多優勢。企業利用電子商務開展營銷成為充分有效地獲取傳送信息的最佳途徑，是現代企業在信息開發新產品、發展新市場和擴大合作的最有力手段。它帶來了銷售方式和服務方式的變革，縮短了生產與消費之間的距離，節省了商品流通中經歷的諸多環節，從而降低了產品的價格。另外，它還覆蓋了傳統中間商難以覆蓋的角落，突破傳統中間商的發展空間的牽制，使得渠道成員更直接地面對國外同行業企業的競爭。
2當前營銷渠道管理的思考
營銷渠道的變化要求我們的眾多企業對渠道要進行重新認識和思考，并根據具體情況對原有的渠道組織和結構進行了重新設置，將原來單一、僵化的渠道形式轉變為多樣化的、靈活性與適應性強的形式。
2.1從渠道管理理念層次上的思考
營銷渠道成為建立和企業核心競爭力的重要源泉，而非僅作為一項管理的職能與日常運作。其核心競爭優勢是使企業在激烈的市場競爭中始終保持有效生存與發展的能力。
從營銷渠道功能方面的認識變化看：渠道由原來的“物流”形式向增值服務轉化，強調服務功能。傳統營銷管理中，營銷渠道的職能主要包括：分類、整理、匹配、倉儲、運輸等。隨著信息技術的進步、營銷觀念的發展，營銷渠道充當生產商和最終消費者之間信息搜尋、傳遞媒介的作用，這部分功能包括：調研、促銷、聯系、談判、財務、承擔風險；而隨著我國買方市場形式出現，顧客在交易市場中的地位逐漸上升，渠道另一項獨立出來的功能，即服務在營銷中越來越重要。著名的IBM公司在廣告中強調“IBM就是服務”，正反映了該公司有關渠道的戰略思想。
從渠道構建需求導向看：渠道管理構建的主要思路是以顧客需求為起點來指導整個營銷流程。整合型的營銷渠道作為一種新型的顧客需求拉動型的渠道模式，以消費者為起點，通過對生產者、經銷商各自活動的整合，達到以最低的成本、最快的速度、最好的服務滿足顧客需求的目的，更具吸引力和競爭價值。例如：在家電行業中形成國美、蘇寧“挾渠道以令諸侯”的局面，說明零售商以其與消費者直接接觸的獨特地位，在渠道管理中越來越重要，最終消費者的購買決策。
2．2從渠道具體操作層面上的思考
當前企業對營銷渠道進行了許多變革和創新。主要從渠道的長度與寬度、渠道類型、渠道成員的合作方式、渠道的運作方式和渠道的地理影響力等方面入手。
2.2.1從渠道長度與寬度來看：渠道系統由“金字塔”式轉向扁平化。企業要打破傳統的“金字塔”式的銷售渠道，擺脫傳統的層次分明的模式，開展直接面向終端經銷商和最終消費者銷售的營銷策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生產者——級批發商——多層次級批發商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生產商——批發商或零售店（廠商零售店）——消費者模式。這樣，生產企業對市場更了解、產品價格更具有競爭能力，服務更及時。
2.2.2從渠道類型選擇來看：由單一渠道轉向多元化組合，直接銷售與間接銷售結合，大型超市、百貨商店、倉儲式商店、便利店和連鎖專賣店等綜合運用。渠道類型選擇要根據不同地區情況和產品情況選擇。對于某一產品的某一區域市場而言，傳統上多數制造商只通過一個渠道進入，而如今，隨著細分市場和潛在渠道的增加，越來越多的公司采用多元化市場營銷渠道系統。增加渠道方式及發展多元化渠道組合，可以彌補單一渠道形式的不足，提高市場覆蓋率，使渠道成本降低，從而更好地滿足顧客的需求。
2.2.3從渠道成員的合作方式看：傳統的形式是交易型，現代的企業要轉向“伙伴型”、“關系型渠道”，并采取垂直型營銷系統。渠道內各成員之間應發展和保持密切的、固定的合作關系，從交易型向伙伴型轉變，最終實現雙贏乃至多贏。
2.2.4從渠道運作方式來看：以總經銷商為中心的推進模式逐漸衰落，以終端建設為中心的拉動模式漸漸發展，從而提出了“逆向渠道”的概念。在傳統的渠道構建中，一般以正向模式選擇各級經銷商，以廠家為出發點選擇一級經銷商、次級經銷商，逐級控制管理；但企業對終端幾乎沒有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式從營銷渠道的末端開始，向上考慮整條渠道的選擇，根據消費需求、消費行為和產品特性選擇銷售終端，充分考慮終端的特性和利益，弱化一級經銷商，加強二級經銷商，決勝終端零售商，通過加強各環節的協作來達到企業的戰略意圖。
2.2.5從渠道的地理影響力來看：虛擬市場將越來越重要，商務條件下的渠道設計方案成為有待解決的重要領域。傳統的營銷渠道都有自己或大或小的商圈范圍，但受到時間、和空間的限制。我們必須要跳出渠道所處的地理位置的狹小空間，建立以為載體的分銷渠道，使商圈范圍不受時空的約束，向更大的范圍擴展。
3結束語
通過企業營銷渠道的選擇和變化趨勢，對企業營銷渠道的構建與管理做出一些思考。營銷渠道是建立和發展企業核心能力的重要源泉，而生產商通過營銷渠道向消費者提供服務正是企業建立并保持長久競爭優勢的根本。營銷渠道中多種形式應該并存，各種觀點為互補而非替代；任何一種渠道都無法解決所有，要根據具體環境，針對營銷渠道出現的各種變化，正確選擇基本的渠道模式?，F代渠道的改革和發展的重心在于服務，其根本目的就是通過提供優質的渠道服務來贏取顧客；我國企業渠道管理的最重要任務是，運用現代信息技術構建客戶、市場信息處理系統，建立健全以經銷商為主體的客戶關系管理系統，并在此基礎上逐步建立真正意義上的客戶關系管理體系。
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1菲利普·科特勒. 市場營銷管理（亞洲版），北京：人民大學出版社，2000.
2吳健安. 市場營銷學，北京：高等出版社，2000
3于俊秋. 企業營銷渠道的新變革. 與管理，2001（6）
關鍵詞營銷渠道發展趨勢渠道管理
隨著全球網絡化的出現、經濟全球化態勢的形成，消費購買行為的日趨個性化等諸多因素的影響，企業的營銷渠道出現了許多變化，基于這些變化，企業要想很好的生存和發展，必須不斷的適應新形勢，進行渠道管理的創新與完善。
營銷渠道作為市場營銷的四大基本要素之一，是連結生產者與最終用戶之間的紐帶，是企業營銷戰略建設中的重點。菲利普·科特勒在《營銷管理》（新千年版·第十版）中指出：“營銷渠道是促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織?！庇纱丝梢?，營銷渠道就是要通過在恰當的地點，用恰當的價格提供恰當數量和質量的產品來滿足消費者需求，而且還能通過營銷中介的促銷活動來刺激需求。營銷渠道作為企業的一項關鍵的外部資源，在市場運作中具有產品分銷、服務傳遞、信息溝通、資金流動的作用。
1企業營銷渠道的發展變化趨勢
企業傳統市場營銷渠道的經典模式是制造商總經銷商二級批發商三級批發商零售商消費者。在這種渠道系統中，產品渠道結構是金字塔形。這種渠道模式存在嚴重缺陷，在價格體系不透明，市場缺乏規則的情況下，市場營銷渠道中“灰色空間”頗多，使許多經銷商實現了所謂超常規發展，而生產者卻難以分享應有的利潤空間。傳統模式已逐漸不能適應企業發展需要，面對新的經濟環境和競爭環境，企業的市場營銷渠道呈現出以下幾種發展變化趨勢。
1.1營銷渠道中零售商的優勢日趨突出
隨著市場格局的變化、現代零售商業的發展、科學技術的進步，廠商的營銷渠道環境發生了極大的變化，營銷渠道系統內權利由生產商轉向零售商，零售商逐漸處于舉足輕重的地位。
第一，市場供求發展為有效供給大于有效需求的買方市場，消費者成為稀缺資源，處于渠道最前沿，最能夠接近和直接影響目標客戶市場的顧客自然成為產品流向市場的“守門人”。第二，零售商通過擴張、兼并、連鎖經營、特許經營等方式急劇可擴張規模，零售商的集中程度大大提高。第三，隨著全球經濟一體化的趨勢加強，地區之間銷售渠道的差別日趨減少。超級市場、連鎖商店和直復營銷等形式在經濟發達的國家和地區普遍存在，許多巨型零售機構把自己的銷售網絡擴大到世界各地。零售商業的國際化發展，反過來進一步帶動了生產商開拓國際市場的能力，但伴隨而來的是，生產商的國際化也更加依賴渠道網絡的國際化。
1.2營銷渠道從多層次長渠道向扁平化轉變
由于傳統金字塔式的銷售渠道存在著許多不可克服的缺點，許多企業正將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短、銷售網點則越來越多。企業通過減少環節、縮短渠道、繞過批發直供零售，從而部分地獲得直銷的好處。同時，隨著中間商批發與零售分工的淡化，零售商能承擔一定的批發功能，能同生產者直接打交道，從而使生產者縮短渠道的愿望成為可能。相應地，直接營銷渠道和短渠道重要性的提高，使得長渠道的重要性降低，批發商地位下降。
渠道扁平化作為一種銷售模式，簡化了銷售過程，縮減了銷售成本，使企業有較大的利潤空間。但扁平化并非是簡單地減少哪一具體銷售環節，而是要對原有的供應鏈進行優化，剔除供應鏈中沒有增值的環節，使供應鏈向價值鏈轉變。
1.3營銷渠道終端呈個性化發展
針對消費者的不同需求進行產品定制不僅可減少中間環節，減少產品積壓，而且個性化的產品價格具有彈性，可以為企業帶來較大的利潤。如海爾冰箱，可以按照消費者的偏好換門板，可以根據客戶的個性要求定制冰箱外形，正是憑著這種“以人為本”的理念，海爾的冰箱以及海爾的其他產品能夠在同類家電市場占據領先地位。相反，看不見消費者差異的企業在經濟全球化時代，在越來越激烈的市場競爭中將難以生存。
1.4營銷渠道內成員關系由商業利益關系向共贏的合作伙伴關系變化
傳統營銷渠道系統中，渠道成員都是為各自利益，獨立完成各自的職能，渠道管理的參與性和主動性較差。成員之間的關系是純粹的買賣關系，很少或根本不重視相互間的合作。在市場條件好、競爭不激烈的時期，各方的利益能夠得到滿足。但一旦市場出現起伏，競爭較為激烈的時候，各方會發生利益摩擦，此時渠道中往往會發生矛盾與沖突。隨著市場競爭的加劇，渠道要想高效運轉，渠道成員必須協調一致地工作，生產者、批發商和零售商聯合成為一個統一體，即生產者與中間商由“你”和“我”的關系轉變為“我們”的關系，從交易型向伙伴型轉變，由商業利益關系向共贏的合作伙伴關系發展。在這種渠道中，渠道成員在統一協調下，以整個渠道系統的效益最大化為目標，進行一體化或聯合經營。
1.5營銷渠道電子化的出現和發展
隨著網絡廣泛普及，電子商務的興起，開創了營銷渠道的全新方式的電子商務。與傳統渠道方式比較，電子商務具有營銷效率高，營銷費用低，營銷市場無限性，營銷環境開放性，及營銷方式多樣性、交互性等諸多優勢。企業利用電子商務開展營銷成為充分有效地獲取傳送信息的最佳途徑，是現代企業在信息社會開發新產品、發展新市場和擴大合作的最有力手段。它帶來了銷售方式和服務方式的變革，縮短了生產與消費之間的距離，節省了商品流通中經歷的諸多環節，從而降低了產品的價格。另外，它還覆蓋了傳統中間商難以覆蓋的角落，突破傳統中間商的發展空間的牽制，使得渠道成員更直接地面對國外同行業企業的競爭。2當前營銷渠道管理的思考
企業營銷渠道的變化要求我們的眾多企業對渠道要進行重新認識和思考，并根據具體情況對原有的渠道組織和結構進行了重新設置，將原來單一、僵化的渠道形式轉變為多樣化的、靈活性與適應性強的形式。
2.1從渠道管理理念層次上的思考
營銷渠道成為建立和發展企業核心競爭力的重要源泉，而非僅作為一項管理的職能與日常運作。其核心競爭優勢是使企業在激烈的市場競爭中始終保持有效生存與發展的能力。
從營銷渠道功能方面的認識變化看：渠道由原來的“物流”形式向增值服務轉化，強調服務功能。傳統營銷管理中，營銷渠道的職能主要包括：分類、整理、匹配、倉儲、運輸等。隨著信息技術的進步、營銷觀念的發展，營銷渠道充當生產商和最終消費者之間信息搜尋、傳遞媒介的作用，這部分功能包括：調研、促銷、聯系、談判、財務、承擔風險；而隨著我國買方市場形式出現，顧客在交易市場中的地位逐漸上升，渠道另一項獨立出來的功能，即服務在現代營銷中越來越重要。著名的IBM公司在廣告中強調“IBM就是服務”，正反映了該公司有關渠道的戰略思想。
從渠道構建需求導向看：目前渠道管理構建的主要思路是以顧客需求為起點來指導整個營銷流程。整合型的營銷渠道作為一種新型的顧客需求拉動型的渠道模式，以消費者為起點，通過對生產者、經銷商各自活動的整合，達到以最低的成本、最快的速度、最好的服務滿足顧客需求的目的，更具吸引力和競爭價值。例如：在家電行業中形成國美、蘇寧“挾渠道以令諸侯”的局面，說明零售商以其與消費者直接接觸的獨特地位，在渠道管理中越來越重要，最終影響消費者的購買決策。
2．2從渠道具體操作層面上的思考
當前企業對營銷渠道進行了許多變革和創新。主要從渠道的長度與寬度、渠道類型、渠道成員的合作方式、渠道的運作方式和渠道的地理影響力等方面入手。
2.2.1從渠道長度與寬度來看：渠道系統由“金字塔”式轉向扁平化。企業要打破傳統的“金字塔”式的銷售渠道，擺脫傳統的層次分明的模式，開展直接面向終端經銷商和最終消費者銷售的營銷策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生產者——級批發商——多層次級批發商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生產商——批發商或零售店（廠商零售店）——消費者模式。這樣，生產企業對市場更了解、產品價格更具有競爭能力，服務更及時。
2.2.2從渠道類型選擇來看：由單一渠道轉向多元化組合，直接銷售與間接銷售結合，大型超市、百貨商店、倉儲式商店、便利店和連鎖專賣店等綜合運用。渠道類型選擇要根據不同地區情況和產品情況選擇。對于某一產品的某一區域市場而言，傳統上多數制造商只通過一個渠道進入，而如今，隨著細分市場和潛在渠道的增加，越來越多的公司采用多元化市場營銷渠道系統。增加渠道方式及發展多元化渠道組合，可以彌補單一渠道形式的不足，提高市場覆蓋率，使渠道成本降低，從而更好地滿足顧客的需求。
2.2.3從渠道成員的合作方式看：傳統的形式是交易型，現代的企業要轉向“伙伴型”、“關系型渠道”，并采取垂直型營銷系統。渠道內各成員之間應發展和保持密切的、固定的合作關系，從交易型向伙伴型轉變，最終實現雙贏乃至多贏。
2.2.4從渠道運作方式來看：以總經銷商為中心的推進模式逐漸衰落，以終端建設為中心的拉動模式漸漸發展，從而提出了“逆向渠道”的概念。在傳統的渠道構建中，一般以正向模式選擇各級經銷商，以廠家為出發點選擇一級經銷商、次級經銷商，逐級控制管理；但企業對終端幾乎沒有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式從營銷渠道的末端開始，向上考慮整條渠道的選擇，根據消費需求、消費行為和產品特性選擇銷售終端，充分考慮終端的特性和利益，弱化一級經銷商，加強二級經銷商，決勝終端零售商，通過加強各環節的協作來達到企業的戰略意圖。
2.2.5從渠道的地理影響力來看：虛擬市場將越來越重要，電子商務條件下的渠道設計方案成為有待解決的重要領域。傳統的營銷渠道都有自己或大或小的商圈范圍，但受到時間、和空間的限制。我們必須要跳出渠道所處的地理位置的狹小空間，建立以網絡為載體的分銷渠道，使商圈范圍不受時空的約束，向更大的范圍擴展。
3結束語
通過分析企業營銷渠道的選擇和變化趨勢，對企業營銷渠道的構建與管理做出一些思考。營銷渠道是建立和發展企業核心能力的重要源泉，而生產商通過營銷渠道向消費者提供服務正是企業建立并保持長久競爭優勢的根本。營銷渠道中多種形式應該并存，各種觀點為互補而非替代；任何一種渠道都無法解決所有問題，要根據具體環境，針對營銷渠道出現的各種變化，正確選擇基本的渠道模式?，F代渠道的改革和發展的重心在于服務，其根本目的就是通過提供優質的渠道服務來贏取顧客；我國企業渠道管理的最重要任務是，運用現代信息技術構建客戶、市場信息處理系統，建立健全以經銷商為主體的客戶關系管理系統，并在此基礎上逐步建立真正意義上的客戶關系管理體系。
參考文獻：
1菲利普·科特勒.市場營銷管理（亞洲版），北京：中國人民大學出版社，2000.
2吳健安.市場營銷學，北京：高等教育出版社，2000
3于俊秋.企業營銷渠道的新變革.經濟與管理研究，2001（6）
一、營銷渠道管理的基本要素
營銷渠道就是商品和服務從生產者向消費者轉移過程的具體通道或路徑。渠道管理是指制造商為實現公司分銷的目標而對現有渠道進行管理，以確保公司和渠道成員間相互協調和能力合作的一切活動，其意義在于共同謀求最大化的長遠利益。渠道管理基本要素為：渠道成員、渠道結構、渠道成本與渠道沖突。
廠商、商、經銷商以及用戶構成基本渠道成員，他們對該產業鏈系統的良性發展起著極為關鍵的作業，是營銷渠道管理的主要關注對象。
營銷渠道可以分為長度結構、寬度結構以及廣度結構三種類型。營銷渠道的長度結構，又稱為層級結構，是指按照其包含的渠道中間商的層級數量的多少來定義的一種渠道結構；渠道的寬度結構，是根據每一層級渠道中間商的數量的多少來定義的一種渠道結構，分成三種類型：密集型分銷渠道、選擇性分銷渠道、獨家分銷渠道；渠道的廣度結構，是指多種渠道的組合。
營銷渠道成本包括設立成本和運行成本。企業在選擇何種分銷渠道時，要注重分銷渠道初期建立成本和運行成本兩者之間的比較，決策的基本原則是在同等收益情況下，選擇成本最小的分銷渠道，或在成本相同時，選擇收益最大的分銷渠道。
在現代市場經濟條件下，企業多采用多級渠道營銷的分銷策略。由于各分銷成員分屬不同的利益主體，渠道成員之間以及渠道成員與企業之間存在著市場、價格、供給、付款等方面的矛盾和沖突。沖突處理成為營銷渠道管理的日常性管理工作。對渠道沖突進行有效管理可以實現貨暢其流、價格穩定和市場占有率最大化等目標。
二、營銷渠道管理的實施
企業的營銷渠道網絡是一個系統，各層級之間是相互聯系和互相影響的，因此，企業的渠道管理是系統性、全面性、多層次的管理。
第一，渠道成員之間的協調。
直供與中間商的協調。直供是生產商的基本戰略，發展直供與發揮中間商的作用并不矛盾，問題在于二者之間的比例如何確定才合理且經濟效益最大。原則上，比例關系應使渠道成本最低和效率更高?，F實中可通過對渠道的考核分析，不定期地動態調整來實現上述目標。企業渠道管理的目的在于掌握產品的最終流向，并直接向最終用戶提供服務和技術支持。從這個意義上講，并不存在直供和通過中間商的絕對排斥性，企業考慮的重點是兩者的比例協調和規范發展。
新老客戶的協調?？蛻艏雌髽I無形資產已成為企業的共識?？蛻舻牧魇б馕吨袌龅奈s，使企業生產能力難以達到合理水平，也難以實現利潤最大化。開發一個新客戶需要額外花費一系列的精力和財力，成本通常是維持一個老客戶成本的數倍，老客戶的紛紛離去，對其他客戶的購買行為具有消極的示范效應，加之客戶頻繁更替不利于供需雙方基于長久合作基礎上的物流優化、技術合作，會加大各方的轉換成本。因此，盡量保住老客戶，不斷開發新客戶，保持合理的新老客戶動態比例關系，既是企業渠道協調的內容，也是營銷工作保持活力的主要內容。
渠道扁平化管理。為了有效地控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化日漸成為一種發展的趨勢。企業通過清除渠道中間多級分銷環節，最大程度地壓縮渠道空間，使產品的利潤空間盡可能地增大。從而保證企業能在激烈的市場競爭中得以生存。
然而，在渠道扁平化的過程中，有的企業在壓縮經銷商渠道環節的同時，企業自身的運作環節被拉長了，總公司、分公司、辦事處等多級管理機構，形成了內部的多層“渠道”，使得內部的管理成本相應地有所增加。因此，必須從消費者的實際需求出發把企業內部各種渠道環節和企業外部各級經銷商綜合起來考慮，使各渠道充分發揮各自的優勢，從而使渠道的綜合效率得到提高。同時，還要減少不必要的渠道環節，使渠道的綜合成本得以降低。
第二，營銷渠道成本控制。
對于企業而言，應該與渠道上的各個環節的經銷商建立雙贏或多贏的關系，才能取得競爭優勢。但同時，企業也應該注意渠道的經濟性，把握好渠道的長短，減少渠道上不增值的鏈條，變供應鏈為價值鏈。這樣才能有效降低渠道成本。
企業和下級分銷商間建立響應系統。在渠道優化、減少供應層級的基礎上，企業和分銷商建立共同的信息網絡來即時監控各分銷商手中的庫存信息，盡量避免分銷商在存貨積壓的情況下還訂貨，并對分銷商手中的庫存銷售情況進行懲罰和獎勵，同時，重視商品的終端銷售，和顧客保持經常的溝通。
充分利用網絡和信息技術的發展，建立企業與最終顧客之間的網上交易平臺，企業可以更快、更準確、更全面地獲取消費者的相關信息，加快對消費者的反應速度。這樣可以減少對多級渠道收集信息功能的依靠，使核心企業（制造商）掌握主動權。
第三，營銷渠道沖突的解決。
渠道沖突最直接的表現是渠道成員相互之間的價格競爭和跨區爭奪客戶。企業實施多級渠道營銷，如果在同一地區只有一個分銷渠道，渠道以統一的形象代表企業開展銷售，雖然不存在渠道沖突，但有可能使該分銷渠道由于缺乏必要的約束和競爭壓力而使渠道成員的積極性降低。如果同一地區設立多個分銷渠道，在解決了積極性的同時，又帶來營銷策略不統一，資源浪費和惡性競爭等問題。面臨這種渠道沖突和渠道活力的兩難選擇，采用區域操作和專業指導相結合的模式是企業的有效選擇。所謂“區域操作”就是在區域目標市場內由一個分銷機構在所在地區獨家、全權、全力以赴地開拓當地市場。各個分銷機構應嚴格按照區域分區負責，壟斷經營所在區域。同時，在企業的統籌安排下，企業可允許分銷機構適當地“越區銷售”，有限制地引入競爭機制， 保持企業營銷渠道的活力。
三、企業營銷渠道效率評估機制構建
影響企業分銷效率的因素有多種，只有對這些因素做詳盡的分析，才能夠準確判斷企業的分銷渠道效率。因此，企業要有專門的人員經常分析影響企業營銷渠道的效率因素，然后應用到企業營銷渠道效率的評估工作中。
在當今信息時代，企業要建立健全信息機構，配置必要的信息傳遞與處理設備，吸納人才，及時捕捉對企業產生影響的經濟信息、政策信息、時事信息和對手信息等各類信息，尤其要特別注意收集可能導致渠道變革的信息，為企業準確分析、科學決策提供依據。此外，還應建立完善的營銷渠道模式效率分析評估流程。并經常對營銷渠道模式進行評估，在渠道效率評估之后，應該形成有關渠道改進的建議上報企業的決策者，并研究提升營銷渠道效率的對策，以期緊跟時展步伐，始終保持營銷渠道的高效益。
我認為，研究渠道管理模式要重點關注三個方面。
首先，是分銷結構以及分銷結構與庫存結構的關系。分銷結構管理的本質是產業鏈盈利模式的設計、管理和維護。分銷結構與上游庫存結構的吻合度是管理的重要課題之一。管理和維護的手段，包括建立網點終端出樣標準、政策設計與牽引、促銷與推廣活動、有針對性的培訓等等。當然，任何一種盈利模式都要接受市場檢驗，要避免閉門造車式的盈利模式設計，在市場驅動和市場引導之間取得平衡。
其次，管理軟件系統的支持?；诙嗉壗灰子唵蔚墓财脚_化、基于單據發生的統計模塊，使得庫存管理和分銷管理更為清晰。交易信息必須向品牌商公開，品牌商必須擁有這種管理能力。軟件系統的管理延伸，至少要把對二級商的管理納入其中，以提高政策和營銷活動的精準度和資源的使用效率。
最后，分銷與網點目標管理。基于市場容量和品牌競爭優勢確定任務目標，對任務目標的完成所需要的分銷商和網點數量進行“選擇性分銷”。首先，要確保渠道的深度，使產品能夠到達足夠深的市場末端。其次，在每個市場層級選擇性地拓展渠道寬度，集中資源，鎖定核心分銷商和高價值網點。強調精準分銷，提高成功率就是提高資源的使用效率，無效網點和低效率網點導致資源浪費。在拓展順序上，要先對拓展目標進行分類，針對成長型、成熟型、高價值型網點進行資源分配，同時基于競爭現狀靈活調整。
可以預見，在未來的兩三年內，家電品牌商的渠道競爭將更加激烈。從某種意義上說，這種競爭是品牌商渠道能力的全面競爭，而不只是產品和價格競爭。我認為，建立渠道管理標準、建立渠道標準管理制度、建設標準的競爭力是渠道策略研究的重點。
建立渠道管理標準
首先，渠道管理標準包括三大類十二項（詳見下表）。
其次，建立渠道管理標準，要遵照循序漸進的原則：框架結構—重要項目優先—次要項目分期—成熟度優先—完善和改進。
建立渠道標準管理制度
渠道管理標準的貫徹、執行與維護，需要企業對自己的營銷組織和渠道成員有效地進行管理、約束、激勵、指引。對此，我認為企業要正確認識以下三個問題。
其一，組織行為慣性。一方面是國內市場GDP持續高增長和市場邊際不斷擴大，一方面是國外市場產業不斷向中國轉移，中國家電行業一直處于高速發展期，增長方式簡單、直接、粗獷、快速，而目前的經濟轉型期正在促使競爭成為企業之間的模式競爭。由于形成了組織行為慣性，一些家電企業雖然制定了渠道戰略，但是從戰略制定進入戰術執行環節時，往往存在諸多問題，具體表現為渠道策略不系統、規劃不清晰、量化目標不明確、標準不嚴謹、考核不到位，沒有在政策體系、價格體系、產品體系三大核心體系中體現出渠道戰略的清晰意圖。依靠簡單的組織運動和市場自覺無法取得預期的效果，以標準維護渠道模式，以管理維護標準是當務之急。
其二，精確營銷與組織活力。上個世紀90年代，超市、KA等業態高速發展，導致中國商業格局出現重大變化，一、二級市場大規模擴容，與此同時也帶來了負面影響，掩蓋了渠道模式的缺陷和渠道控制力、占有率、競爭力低的問題。而專賣店作為渠道拓展模式之一，家電企業走了一條曲折的道路，總體來說成功率不高。本文不對此進行評價，但是要指出的是：以渠道的成功率提升組織的營銷水平，激發組織活力，在大規模制造、大規模銷售的行業發展基本定律下，強化資源投入的準確度、產出度，強調營銷目標的規劃能力和精準度，強化戰略轉化能力，是當前家電企業一項重要的任務。
其三，短期效應與長期能力。家電企業應該基于傳統優勢和發展經驗將短期效應最大化，同時進行以體系、規劃、標準為主的長期能力建設。要全面評估組織能力，明確組織建設和發展的方向以及重點建設的能力，并在當前具體的業務情境中以渠道拓展為契機，重點將政策體系、價格體系、產品體系向渠道縱深延伸，通過標準制定和執行，有策略、有目標、有效率地開展可以帶來品牌影響力的營銷活動。
關于渠道標準管理制度和手段，可以分為三個層面：
首先是直接管理功能層面，包括考核和政策兩部分?？己耸菍M織行為管理和控制最具導向型、最具約束力、最具作用力的管理手段和杠桿，政策則是對渠道成員行為最具導向型、最具約束力、最具作用力的管理手段和杠桿。
考核：標準必須進入績效考核體系。標準進入績效考核體系，首先要在正負激勵方式和程度上要有策略性的原則?？冃Э己梭w系形成四個區間，如下圖所示：
政策：是對渠道成員標準執行最有力、最有效的管理，包括銷售政策、市場政策兩部分。政策的兌現必須有相當的權重與渠道管理標準對接和掛鉤，用以規范、指引、激勵渠道成員的業務行為更符合企業戰略。管理環節包括政策設計、推動執行、檢查審核三個方面，應由不同的組織功能來完成，形成系統管理能力和相互制約的機制。
其次是輔助管理功能層面，主要包括培訓和檢查。要建立常態化的機制。對于培訓對象，要從組織內部延伸到渠道成員的員工并及時檢驗培訓效果。通過長效的檢查機制，監督、改善標準的執行情況。應賦予檢查機構相應的處罰權利，包括罰款、扣減及取消政策和市場費用、資格重新審定等。對于各項處罰規定，要制定合同協議附件或者以條款約定為形式的管理制度。處罰對象包括組織內部成員和渠道成員。
最后是完善與改進層面，任何管理制度和方法都要有階段適用性的特點。根據渠道發展階段的不同，對管理強度、項目及權重做出調整，但應保持整體框架的穩定性和調整頻次的合理性。一是將管理標準進行分層排序，對原則重要、階段性重要和一般性標準設置不同的管理強度，確保首先到達主要和重要標準；二是以季度或者半年為單位，進行梳理、完善和改進。
建設標準的競爭力
標準的制定必須同時基于兩種需求，一是企業的發展戰略，二是競爭。在制定標準時，如何引入競爭因素，進行基于市場格局和企業本身發展的考量是非常重要的。建設標準的競爭力應遵循“四優原則”。
1.渠道深度競爭優先于渠道寬度。
先完成渠道深度到達，打通垂直管道，再選擇性地進行各級市場的寬度建設。
渠道深度優先將為渠道模式建設和復制提供重要的實踐依據。
2.渠道質量競爭優于數量競爭。
渠道網點的數量重要，但質量更重要。相對數量多，擁有優質客戶、優質地域資源、優質網點資源，可以對渠道發揮更強大的影響力。
發展高價值、高質量的網點，將奠定更為牢固的渠道基礎，有利于企業集中資源產生最大的效益。
3.渠道戰略競爭優于產品競爭。
渠道戰略競爭主要是指綜合和整合的能力及其市場表現，多品類的結構分銷優于產品分銷。
主觀、客觀條件不同，不同品類的組合方式、組合程度會有所不同，但是一定優于簡單的產品競爭。
4.渠道營銷競爭優于價格競爭。
關鍵詞關系營銷渠道管理伙伴關系戰略聯盟
1關系營銷理論的產生與發展
關系營銷理論的出現起源于消費品主導環境中對服務和產業營銷特例的研究，并于20世紀80年代末成為一門科學，在北美大陸廣泛傳播。尤其是服務產品的特點和工業品技術上的復雜性使人們突破了產品交易的局限，引起了對營銷交換過程，特別是企業與顧客接觸過程的足夠重視，建立、維持和加強與顧客之間的關系成為開展市場導向營銷活動的前提。關系營銷學者以服務市場營銷為背景，并從中借用大量的概念和術語，經過一定的概括和精煉，創建了一套全新的營銷理論體系。關系營銷理論的提出受到了學術界的廣泛重視，菲利普·科特勒教授肯定了由一般營銷向關系營銷的轉變是當今營銷學科變革的重要趨勢，而且關系營銷理論是對現代營銷學從理論到方法的有益補充。
目前，關系營銷理論呈現出角度各異、門派眾多的叢林狀態。在眾多的關系營銷理論中，有兩個重要的學派，即IMP小組的產業營銷關系理論學派和Nordic服務營銷關系理論學派，他們代表著當前兩種重要的研究傾向。IMP關系營銷理論從對產業市場供應商與客戶之間長期、復雜的供應關系出發，把買賣雙方單一的關系擴展到企業網絡關系的研究，分析多種關系間的聯系和影響，并把企業看成是處于買賣方、合伙人、政府等組成的多元網絡之中，其買賣關系要受到其他關系的影響。以芬蘭學者格魯諾斯教授為代表的Nordic服務營銷關系學派則以顧客與企業的關系為研究核心，從服務和實體產品的重大差異入手，認為建立與顧客的持久關系十分重要，提出了許多分析方法和概念。
2渠道關系的親密化
近年來，理論界有相當一部分人開始討論制造商與其渠道成員在批發或零售業務上的親密關系問題。根據他們的觀點，只有通過建立親密無間的關系，即“伙伴關系”或戰略性同盟關系，制造商和渠道成員才能通力合作，以使得分銷業務迅速、高效地開展。事實上，絕大多數渠道管理觀點的共同之處就是，它們都以制造商與渠道成員的親密關系為基礎。與此同時，相反的觀點幾乎不存在。
在這場一邊倒的爭論中，有關制造商與其渠道成員間發展何種程度的關系，完全是一個戰略性的問題。如果渠道管理者認為，保持親密關系可以幫助他更好地進行渠道管理，并達到分銷目標，這種關系就應予以重視與發展。相反，如果渠道管理者認為這種親密關系并不是進行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點發展。有時，它甚至可能會造成時間、精力和金錢上的浪費。每個企業都應從實際出發，確定與其渠道成員應保持何種程度的關系。
伯特·羅森布羅姆認為，在解決關系親密這個戰略性問題上，渠道管理者可將它與分銷程度相連。一般情況下，如果渠道管理者已經設計了一個強調深度分銷的渠道，他或許應該考慮與其下屬的許多渠道成員保持一種松散的關系，而不是僅與幾個或一個成員保持親密關系。當然，分銷程度并不是決定制造商與其渠道成員間關系親密程度的惟一因素，諸如目標市場、產品、公司政策、中間商等許多因素都同樣起著決定作用。但分銷程度至少可以被認為是用來解決與渠道成員建立親密關系的一個重要因素。
3關系營銷，渠道成員關系管理的利劍
3．1關系營銷的利益
盡管制造商往往容易忽視供應商或渠道的多種活動對其企業活動的成本效益的影響，即使認識到這些聯系，由于涉及各個獨立的企業，協商和利用這些縱向聯系以及如何分配由此產生的利益也可能相當困難，但是，不應否認與供應商保持良好的關系可能使企業產生某種綜合優勢和無形的利益。
（1）供應商關系提供的利益
供銷關系中，當價值鏈中的活動互相聯系時，改變其中一項活動的實施方式便可以影響企業的綜合效益。有意地提高一項活動的成本不僅可能降低另一項活動的成本，而且也可能降低總成本。如采購和組裝之間的協調，可以降低庫存的需要。佳能就是通過購買質量較高的鋼材以提高鍛造作業的質量并簡化加工，從而降低總成本的。所以，有時企業可以增加外購投入的開銷而降低總成本，把外購投入的單位成本壓縮到最低限度，并非總是適宜的。當然，在選定了投入的適當類型和質量以后，為外購投入謀求最佳、可能的單位成本顯然是理想的。
企業也必須系統地追蹤目前尚無購買關系的潛在供應商，這就會保證能定期考慮可供選擇的供應商和觀察現有供應商的業績。企業應選擇那些效率最高或者那些提供最低價格的供應商。企業除了要提高自己同供應商討價還價的能力之外，還應該設法協調與供應商的關系，在必要時支持供應商的技術開發，并鼓勵供應商通過加強聯系以降低企業成本的做法。例如，馬克斯（Marks）積極致力于幫助供應商采用最先進的技術，從而在英國零售業取得了低成本的優勢。
（2）分銷商關系提供的利益
正如供應商關系一樣，與銷售渠道保持良好的聯系可能使企業及其銷售渠道的成本降低。例如在美國，精工(Seiko)付給其珠寶商豐厚的費用以報答后者接受精工表修理并把表運送到精工廠，這就使精工把需要的服務點減少到最低數目并降低了加工修理和把修理程序通告顧客的成本。
一個關鍵的問題是制造商和分銷商能否從彼此信任的關系中獲得更多有形的利益。通過對美國和歐洲的1500對制造商和分銷商關系的調查研究發現：如果制造商與分銷商能保持彼此信賴的關系，制造商可能獲得更多的競爭優勢。
3．2合作伙伴關系及戰略聯盟
在最近幾年，諸如分銷伙伴關系、渠道伙伴、分銷商伙伴、經銷商伙伴及戰略聯盟這樣的術語在營銷渠道文獻中出現的頻率越來越高。這些術語所指的是一種新型的渠道關系，它與制造商與其渠道成員傳統合作關系別設立的即時交流部門有所不同。這種伙伴關系或戰略聯盟強調的是制造商與渠道成員間持續的和相互的支持關系，其目的是建立更加主動的團隊、網絡或者渠道伙伴的聯盟。在這種渠道伙伴關系或戰略聯盟中，傳統的“我們―他們”的觀念已經被“我們”所取代。
營銷渠道合作伙伴（或戰略聯盟）的觀念并非最近才出現。在二十多年前，Webster對一系列制造商及其分銷商的關系進行了一項創造性研究，其中就提到了建立這種伙伴關系的方法。Webster指出，在渠道成員間建立“伙伴關系”要經歷3個階段。第一、制造商必須在可能提供的產品、技術支持、定價及其他相關的領域公布明確的政策條款；第二個階段是對現有供銷商完成任務的能力進行評估；第三個階段，制造商必須定時評估它與渠道成員之間制訂的政策的適用性。最近幾年，Webster的這一思想得到了進一步的發展。
營銷渠道通常由許多各自謀求自身利益的公司組成，因為這些利益是相互競爭的，所以渠道成員常常無法合作，甚至各自目標完全相反，由此產生的渠道沖突往往導致渠道效率下降。分銷中的聯盟就是為了解決這一問題而出現的。在一個戰略聯盟中，兩個或更多的組織發生聯系從而使得他們按照各方的共同利益進行運作。當組織之間的聯系是持久的和廣泛的，并涉及到各方業務的許多方面時這種聯盟就是戰略性的。
斯特恩（LouisStern）與艾－安瑟理（AdelI.Ei-Ansary）認為一個合適的聯盟必須同時擁有3個條件，即：一方有特殊的需求；另一方有滿足這些需要的能力；雙方都面臨著退出關系的壁壘。前兩個條件是創造特別的價值增值的基礎，這是戰略聯盟的根本。最后一個條件，即退出壁壘是保護一方不被另一方剝削的必要條件。哪些是壁壘呢？一般來說，有嚴格規則的或者雙方具有相互依賴性的關系聯盟，解脫關系會非常困難，于是各方寧愿投資以維持關系。
聯盟的基礎是信任，是一方對另一方誠實度的信心。而經濟性滿足(eco?鄄nomicsatisfaction)既是聯盟的動因也是聯盟的結果。這是因為作為一個成員，從關系中得到的財務報酬越多，其信任度就會越高。這會加強聯盟，從而會更高效地共同工作。一般認為在能夠提供資源、成長和機會的環境中，與已知的渠道成員最有可能建立良好的關系，從而成為好的伙伴。
另外，有兩個基本因素對所有建立信任和創建聯盟的努力是關鍵的。第一是坦率、雙向和經常的溝通。第二是要經歷時間，聯盟的實現需要進行培育———成長、成熟和發展成為有價值的資產。雖然聯盟能夠被迅速破壞，但它們無法很快被建立起來。建立和保持渠道聯盟關系的戰略需要資源和耐心。
4結束語
關系營銷是營銷理論上的一大突破，由一般營銷向關系營銷的轉變是當今營銷學科變革的重要趨勢。制造商與其渠道成員在批發或零售業務上的親密關系問題受到了理論界的極大重視，大部分學者認為制造商與渠道成員之間應該建立親密關系，事實上如果渠道管理者認為這種親密關系并不是進行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重點發展。關系營銷為處理渠道成員關系提供了一種思路，即每個企業都應從實際出發，確定與其渠道成員應保持何種程度的關系。建立在坦率、雙向和經常性的溝通基礎上的戰略聯盟對渠道關系的處理十分重要，當然維持聯盟需要時間、耐心和資源。
參考文獻
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提起扁平化渠道模式，其優勢自不必多言：減少利潤損耗；增加產品信息透明度，避免因流通環節過多造成信息流失；將物流、服務、庫存等成本轉由渠道體系分擔——這三大優勢就讓很多廠商心動不已。
渠道扁平化策略有一個很重要的特點：大量增加廠商直接“控制”的渠道商數量，使得廠商對渠道商的管理工作量激增，管理難度增加，并可能導致渠道商對廠商的忠誠度下降。此外，面對數量激增的渠道商，廠商還面臨更多的問題：能否實現有效的渠道管理，渠道政策能否得到徹底貫徹，能否有效控制渠道商之間的價格戰、串貨等等不良現象都在考驗著廠商，而這些因素在很大程度上決定著廠商的扁平化渠道政策能否達到預期的目的。
在現有廠商的扁平化建設中，存在一個非常明顯的“通病”：只注重減少產品流通的中間環節，卻忽視了信息流的暢通無阻。這使得廠商在實現了快捷、高效地向用戶提品的同時，卻不能保障同步提供全面的增值服務，如本地化的維護、升級、構建方案等等。如何解決這些問題？建立統一、高效的渠道聯絡中心，將日常渠道管理工作通過設在公司總部的渠道聯絡中心來集中進行，將廠商各大區分公司（辦事處）有限的資源更多地投入到本地化增值服務中去，這不失為一條好的解決途徑。
渠道聯絡中心作為廠商進行渠道管理和支持的信息雙向交流通道，在日常工作中擔負著以下幾方面的內容：
·渠道加盟管理
·知識管理
·業務管理
·活動管理
·渠道關系管理
渠道聯絡中心通過實時（7*24或7*12）接受渠道商反饋信息和主動聯絡的雙向溝通方式，以標準化的工作流程和支持手段，高效率地實現以上管理工作內容。
一、 渠道加盟管理
目前，廠商的渠道分銷商已深入四、五級城市，渠道招募工作量非常大。我國目前IT產品渠道分銷商數量已達到50000家以上，一個IT廠商如果在四、五級城市建立渠道網絡，其渠道數量將超過500家，沒有一個好的渠道加盟管理手段，僅依靠各大區辦事處的渠道拓展力量，渠道商難免良莠不齊。
利用渠道聯絡中心渠道招募工作通常包括以下環節：
二、 知識管理
渠道扁平化之后，渠道的培訓工作量增加。由于國內經濟水平區域差異巨大，渠道的知識管理與知識共享工作非常重要，這也是廠商統一市場形象的重要工作。渠道聯絡中心的知識管理工作包括以下內容：
·渠道知識網站建設與管理
·產品與解決方案的培訓和
·渠道技術支持熱線（FAQ的建設，與本地資源的配合）
·市場信息支持（行業信息與商機管理）
三、 業務管理
扁平化渠道業務管理系統包括：信息流、物流、資金流三個管理子系統，渠道聯絡中心在其中擔任信息流傳遞職能，并對物流和資金流的通暢運行提供支持。渠道聯絡中心在業務管理系統中的主要工作包括：
·業務通知管理（線上與線下）
·業務報告系統
·項目支持啟動流程
·業務監控流程（特價審批，產品批次查詢）
·客戶管理系統
四、 活動管理
渠道扁平化之后，原來由各級分銷商進行的市場推廣工作在很大程度上轉由廠商直接負責。廠商對渠道商提供市場活動的支持，不僅有利于提高渠道商的銷售積極性，還可以減少各渠道商之間的不正當競爭，將有限的市場資源效益最大化。在渠道聯絡中心的日常工作中，市場活動管理通常是按照項目進行的，每一次活動都能夠獨立核算投資回報率（ROI），使得市場投入成為可度量的理性投資。市場活動項目管理在 DELL 的直銷模式中已經非常成熟，這對渠道聯絡中心有很大的借鑒意義。渠道聯絡中心的活動管理的主要工作包括：
·活動信息
·活動推廣支持
·活動資源管理
·活動數據采集
·活動報告與 ROI 分析
五、 渠道關系管理
扁平化渠道使廠商直接控制的渠道商數量激增，如何做好渠道關系管理，不僅僅是影響廠商出貨量重要因素，還會對廠商在市場資源配置、市場占有率等重要問題上產生直接影響。如何提高渠道商的忠誠度，掌握渠道政策的有效性，這些問題必須通過渠道聯絡中心的渠道關系管理職能來解決。渠道關系管理工作包括以下內容：
·渠道聯絡數據庫建立（Key Persons）
·渠道評級與評價
·渠道主動關懷（直郵/eDM）
·渠道滿意度調查
