時間：2022-02-27 14:38:13
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論文提要：在新的競爭環境下，傳統汽車營銷模式已經不能滿足企業的發展需要，因此根據汽車市場需求和競爭，分析汽車營銷模式，就能對汽車制造廠家和經銷商帶來新的銷售業績和利潤。筆者根據目前汽車市場營銷現狀，總結當前汽車營銷渠道模式中存在的不足，對汽車營銷模式未來發展趨勢進行預測。
隨著汽車工業的逐漸發展和經濟的增長，汽車市場需求也在不斷更新，在市場競爭機制的調節下，汽車營銷的模式也將隨之更新。本文從我國目前汽車營銷模式的現狀來分析，中國汽車營銷模式的發展趨勢。
一、我國汽車營銷渠道模式現狀
改革開放30年以來，我國的汽車營銷模式得到了較快的發展，由單一化逐漸地演變為多級化。每一個市場階段的需求都是在引導整個汽車行業的變動。目前，我國汽車行業的營銷渠道模式主要有：特許經營專賣店、普通經銷商、汽車園區和車展。
（一）特許經營專賣店營銷渠道模式。這種模式是廠家極力推行的一種營銷模式，因為專賣店一般是實行單一品牌營銷的4S店，即：整車銷售、售后服務、配件供應和信息反饋。這種特許專賣店的營銷隊伍一般都是素質良好、文化水平較高、接待禮儀非常規范、身份表示醒目、講究營銷人員的外在形象等。對于這種特許經營的4S店來說，生產廠家除了考慮銷量外，還希望樹立品牌的形象，以牟取更加長遠的利益。
（二）普通經銷商營銷渠道模式。普通經銷商一般都是多種品牌汽車的銷售，價格就便宜，價格便宜銷售量就大，然而銷售量大，就會迫使廠家為其提供價格更加優惠的貨源。而其他營銷模式的經銷商會因為普通經銷商的價格優勢，在銷量上受到很大打擊。由于銷售業績不斷下滑，就會導致其他模式的經銷商退出當地市場，然而這種情況更會促使普通經銷商在制造商處得到更加物美價廉的汽車。
（三）汽車園區營銷渠道模式。汽車園區是最能吸引廣大汽車消費群體，因為汽車園區的功能齊全，在汽車銷售、維修、配件等方面，汽車園區更能顯示汽車文化、科技、交流、旅游和娛樂等功能，各項功能汽車園區基本全部具備，對于客戶購車來說非常方便。
二、汽車行業營銷渠道存在的不足
我國在加入WTO以后，汽車行業方面的競爭加劇，原來的營銷渠道的不足也被逐漸地暴露了出來，其主要表現在以下方面：
（一）缺乏戰略營銷的理念與管理。盡管中國汽車業界已經認識到規模經濟的重要性，并把規模經濟看成是優先于財務的企業關鍵目標，但是以競爭優勢與競爭能力為導向的管理體系的建立上，至今還沒有形成分析未來市場需求、判斷產品定位走勢、建立滾動開發設計的汽車需求戰略管理與開發體系，這一問題將會導致一部分優勢企業的市場占有率開始下滑。
（二）汽車營銷渠道的管控體系不完善。渠道商務政策的完善性、返利制度的合理性以及激勵制度的有效性，都會直接影響渠道的管控能力。目前，汽車廠家都是通過對產品的控制，特別是對產品利潤的控制來實現對經銷商的管理，廠家處于絕對控制地位。然而，一旦產品滯銷，廠商關系就會出現惡化。經銷商為了完成廠家的任務指標和獲得利潤，就降價、竄貨、甚至低于進價銷售，這不僅亂了廠家的價格體系，還嚴重影響了品牌形象。
（三）汽車營銷渠道服務能力不足。目前，國內汽車企業普遍存在重營銷、輕服務現象，營銷渠道服務能力不足主要體現在以下幾個方面：①備件供應不及時、備件供貨率不能滿足備件缺貨；②對于一些高檔車的進口部件，普遍缺貨，且供應不及時；③維修技術，對于專營店無法解決的技術難題，經銷商迫切需要廠家提供支持，而目前一切廠家的技術支持還不能滿足經銷商的需要；④商家不僅需要產品的營銷廣告，也需要增加服務營銷廣告的投入。
（四）汽車營銷渠道忠誠度降低。無論是國內還是國外汽車廠家的銷售體系一般都是以自己為中心，強調對渠道的控制。以前汽車市場的快速發展，都是汽車廠家靠經銷商獲得高額利潤來維持其忠誠度。目前，隨著我國加入WTO時間的延續，國外汽車大量進入中國，汽車市場競爭日趨激烈，經銷商的利潤不斷降低，導致經銷商對廠家的忠誠度也降低。
三、我國汽車營銷渠道發展趨勢
由于我國的特殊國情和汽車工業的發展的限制，以及各種不同形式的汽車營銷渠道都具有不同的優缺點，都具有特定的使用范圍和消費群體，這就決定了我國新一輪的汽車營銷渠道不能建立單一的汽車營銷模式，要依據市場規律和變化，結合企業的特征和消費者的個性需求建立多種形式的汽車營銷渠道模式。筆者認為，中國的汽車營銷渠道的發展主要表現為以下幾個方面：
（一）汽車營銷渠道的發展趨于扁平化。扁平化是指營銷渠道的層次要盡可能地少，廠商與消費者的距離要盡可能地拉近，降低渠道的經營成本。扁平化的營銷渠道不僅能大大降低運營成本，而且在信息反饋上也有著十分獨到的優勢，汽車廠家在終端能與用戶直接溝通，做好售前、售中和售后的銜接服務，更加滿足客戶的要求。這一點是企業在進行渠道變革時考慮的因素，以避免營銷渠道的變革風險。
（二）汽車營銷渠道的發展趨于信息化和一體化。信息化是指對營銷渠道的信息化建設，用于提高企業營銷渠道的信息反饋速度。比如，訂貨、車型選擇、訂單處理、資金往來、物流配送等都可以在網上實現或通過網絡提供信息支持。一體化是指整合服務資源，實現營銷渠道建設的一體化，即整車銷售、維修服務、配件供應的全面整合。
（三）汽車售后服務趨于完善化。售后服務在汽車銷售中所起到的作用越來越大，這幾乎成為中國汽車企業的共識。根據中國質量協會、全國用戶委員會的一項調查顯示，汽車售后服務的受關注程度高達95.5%。事實上，汽車售后服務市場是汽車產業鏈中最穩定的利潤來源，可占據總利潤的60%～70%左右。
（四）汽車營銷渠道的網絡化。這種新的營銷渠道模式正在逐漸地改變汽車銷售方式，對汽車的營銷將會產生很大影響：首先，汽車網絡營銷改變了汽車的銷售模式，只要進入汽車制造企業的網址，用戶便可以便捷的了解這個品牌4S店的銷售網絡，進行查詢、網上下訂單等活動；其次，網絡營銷為用戶提供了方便。只要輕輕點擊手中的鼠標，就可以在互聯網中任意選擇和直接訂購，并且在計算機屏幕上會即刻地呈現出，客戶所選的車型、顏色和車的立體模型，為用戶提供直接的感受?？蛻暨€可以在各大汽車公司的網站之間任意轉換，對同類型汽車性能進行比較；再次，每個汽車企業網站上都有客戶評論，瀏覽的客戶直接點擊就能了解大家對這個企業或者某個車型的評論，比如誠信度、性能、售后服務等。
總之，只有把握好市場需求和經濟發展的方向，才能做好汽車市場營銷渠道的改進和應用。新的、適合市場的營銷渠道必然取代舊模式，這為汽車制造企業、經銷商和汽車消費者之間的聯系和利益起著決定性的作用。
參考文獻：
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(一)日本壽險公司營銷渠道的發展同樣是亞洲國家的日本，相比我國，日本的壽險市場發展相對完善，無論從保險密度、保險深度和保費收入與規模等方面，日本壽險市場都位居世界前列。總的來說，日本壽險營銷渠道具有以下幾方面的特點:第一，壽險公司營銷主要以外勤人員直接營銷，這些外勤人員是公司的正式員工，但是他們沒有締約的權利，只起到了一個中介紐帶的作用?？蛻粢话阍谒麄兊闹笇绿顚懲侗⒗U納首期保費。日本也采用保險人制度，銷售人員與壽險公司是雇傭關系，目前，日本有接近90%的壽險業務都是通過銷售人員直接營銷完成的。第二，隨著近些年來居民及企業的安全防范意識的增強，以陌生拜訪為主要方式的壽險營銷方式已經開始被一些全新的方式所取代。例如很多較為大型的壽險公司都開始在一些繁華的市中心或人流量較大的交通樞紐開設“客來店”型的店鋪，這種直營店滿足了到店的客戶“想了解一下”、“想要份材料”等等的要求。壽險營銷人員可以面對面的和客戶溝通交流，進行展業。第三，目前，日本的一些壽險公司會參與開設一些類似“壽險超市”的“客來店”型店鋪，在這些店鋪中，一家公司不僅僅銷售自家的產品，也銷售其他公司的產品。在日本一些熱鬧的購物中心，這種被稱作“保險百花”的壽險直營店已經超過了數十家。第四，在2007年的一項調查結果顯示，年齡在30至40歲的男性中有70%以上為自己投保了個人壽險亦或是個人年金保險，但只有43%的20歲男性為自己購買同類型的保險產品。一些公司便發現了這個潛在的客戶群體，針對這個群體年齡小、接受度高以及喜愛獵奇的心理，保險公司開發了通過電腦動畫、電子雜志和網站投放宣傳廣告，希望利用新穎的視覺效果吸引更多的年輕群體。同時公司還開設有專門針對年輕客戶群體的壽險營銷網站，邀請當紅的明星為產品代言，拉近保險和年輕人的距離。第五，2008年在日本相繼出現了SBI安盛生命和Lifenet生命兩家網絡壽險公司，他們專門通過網絡進行壽險營銷。與傳統的壽險公司相比，網絡壽險公司的成本大大降低，以至于網絡壽險產品的保險費率處于行業最低水平。第六，日本非常重視行業教育培訓，對于壽險營銷人員，他們也要接受嚴格的培訓教育，在通過行業統一的資格考試后才能獲得相應的技術職稱。
(二)美國壽險公司營銷渠道的發展美國保險市場上壽險公司的數量接近5000家，由于保險發展的時間較為悠久，使得美國保險市場發育成熟、制度完善，不僅保險公司經營專業高效，而且消費者的保險意識也更強。美國的壽險營銷渠道豐富，其中最具特色的是保險人，也是壽險營銷的主要渠道，其中又以專用人為主要方式，專用人只能為一家壽險公司或保險集團服務。由于美國的保險市場發展較為成熟，中介機構數量眾多，相關的法律制度也相對完善，機構在健全的法律法規背景下形成了高效的競爭機制和便捷的購銷環境。而與日本所不同的是，美國的保險經紀人和保險人是可以兼業經營的，有些保險經紀人本身就是保險人，他們將業務安排給多家壽險公司，行使著保險經紀人的職責。在美國還有一種應用較為廣泛的營銷渠道———直接反應渠道。這種方式適用于簡單、經濟的保險產品。壽險公司一般通過郵寄、電視廣播、網絡、紙質傳媒等渠道進行營銷，在消費者可以比較直接地獲得這些保險產品的相關信息，激發他們的購買欲望。雖然該渠道所占銷售規模并不大，但卻是一種大勢所趨。這種銷售方式的成本低廉，不需要經由營銷人員的推介，客戶可以根據自身的實際需求直接獲得服務，省去了很多人力、物力的成本。美國壽險市場的又一大特色表現在，人們的生活中隨處可見壽險產品。無論是在超市、商場、賓館、銀行等營業場所，都有壽險公司設立的銷售點，保險產品可以由公司職員直接銷售也可以是銷售，消費者可以隨時隨地咨詢購買保險產品，壽險市場的銷售規模就是在這樣一點一滴中形成。
(三)英國壽險公司營銷渠道的發展英國是保險市場發展歷史最為悠久的國家，人們的保險意識強烈，保險公司數量眾多且已具備一定的實力和規模，保險產品種類繁多。英國的壽險營銷渠道以保險經紀人為中心，英國的保險經紀公司無論從數量、規模、專業化、影響力在國際保險領域都是數一數二的，在英國的保險市場上有近60%的業務是由保險經紀人作為中介完成的。保險經紀人既可以是個人，也可以是合作伙伴或是股份有限公司。但英國實行的是兩極化原則，即保險人不能從事保險經紀人的業務，二者的業務領域嚴格分離且分工明細。銀行保險在英國起步較早，且其市場份額逐年上升，因為保險行業發展較為成熟，且規模龐大，銀行為避免與保險公司的正面競爭，采取了一種聯合的策略，通過各種方式展開合作。
二、完善我國壽險公司營銷渠道的實施建議
由于各國的壽險發展歷程存在差異，所以每一個國家都會因地制宜，根據自身的發展特點，采用適當的營銷渠道組合。雖然各國情況不同，但是參考國外保險公司營銷渠道的發展模式，也可以獲得一些對公司乃至我國的壽險行業值得借鑒的經驗和啟發。
(一)加大保險宣傳力度，提高消費者的保險意識當前，我國金融保險市場尚未發展成熟，一般的消費者并沒有對保險產品產生很大的興趣，壽險公司可以在保險知識的宣傳與普及上投入一定的資金和成本，可以通過與一些電視欄目組、報紙專欄等媒體合作，用一些新穎的創意方式，展示保險的重要性同時展現公司的企業精神，像其他的日常生活用品一樣，讓公眾感覺保險在我們的生活中無處不在。我國壽險公司還可以嘗試建立壽險產品直營店。從日本的壽險營銷渠道可以看得出，他們有更加人性化的營銷方式，使消費者可以方便、快捷地向保險營銷人員咨詢投保事宜。因此我國壽險公司也可以嘗試在行業傳統營銷渠道的基礎上有所突破，在超市、加油站、商場、賓館等人流量大的公共場所設置直營店，增加與客戶面對面交流的機會。這樣做一方面想人民大眾普及人壽保險常識，此外還能有效的宣傳本企業，加深對壽險公司的印象，為消費者建立正確的保險觀念，引導消費者合理配置自己的壽險產品組合。
(二)加強壽險公司的品牌管理，樹立壽險公司信譽在壽險公司內部應該加強信用法制建設，設立專門的合規部門，加強對保險經營過程中出現的各種違法、違規行為的規范和約束。定期對公司職工進行誠信教育，建立個人誠信檔案，一旦發現人員有以牟取利益為目的的違法亂紀行為，一經發現必嚴肅處理，情節嚴重的應該移送司法機關，要從公司內部杜絕一切不誠信行為。在處理賠償糾紛案的時候，應在維護本公司合法利益的基礎上，盡量站在被保險人的角度著想，減少理賠過程中繁瑣的手續流程，降低賠付門檻。用實際行動為公眾樹立一個信譽良好，真正能為危難中的人們提供保障的公司。
(三)培養專業壽險理財規劃師，提升個險質量專業的壽險理財規劃師是對現有個人制度的一種完善，與傳統的個險人不同的地方在于，專業壽險理財規劃師擁有嚴格的資質認可和豐富的金融知識，可以幫助客戶指定全套的風險管理服務。根據客戶的財務狀況和需求，對其進行全方位的壽險產品及其他理財產品的配置，提供量身定做的投資理財建議。這項服務尤其適合于各大企業的高級管理人員，在進行團險展業的同時，對于目標企業內部的高級管理人員，他們有較高的收入，但或許沒有多余的閑暇時間去理財，專業壽險理財規劃師就可以憑借自身的專業理財知識開展高端客戶的開發。
(四)提高銀保渠道效率，實現長期互利共贏保險公司應改變以高手續費來吸引銀行與其合作的方式，嘗試開發銀保系統，其中包括產品設置、銷售授權、保單查詢、核保服務等項目，盡量簡化銀保產品的購買流程，為客戶提供“一站式服務”。此外，保險公司和銀行還可以建立策略聯盟，二者之間建立“一對一”的長期合作關系。雙方都著眼于長遠，各自發揮各自的專長，避免了當前短期的盈利行為。
農夫山泉的營銷渠道模式具有上述的優勢，但是同時，也存在著諸多的不足之處,嚴重影響其渠道的健康發展。
1.市場開發力度不足。農夫山泉以“天然”為賣點，因而，其水源選擇是其品牌及其形象的保證。目前，農夫山泉在我國只有四處水源，其生產能力以及市場受到很大的限制。因此，農夫山泉在國內的市場主要集中在華中、華東地區，相對來說，其他的地區仍有待進一步開發。
2.渠道類型較少。之所以有的企業可以立足國內市場，不懼怕與其他企業的競爭是因為他們的銷售渠道，企業會根據市場的需求變化，規劃出具體的銷售渠道方式來滿足顧客的需求，讓更多的顧客了解、支持企業的發展，得到他們的青睞。然而，農夫山泉采用的是從廠家到經銷商或者分銷商，再到消費者的渠道模式，由于經銷商的存在，而削弱了廠家的權利。
3.管理混亂。由于農夫山泉采取的是橫向縱向相結合的營銷渠道模式，如若缺乏完善的渠道網絡管理控制體系，就會存在管理失控的局面。例如在渠道激勵政策、竄貨管理、賒賬管理、經銷商管理、小店管理等方面沒有形成系統的管理體制，不能正確建設和樹立品牌的忠誠度和信譽度。
二、農夫山泉營銷渠道優化對策
一個企業如果有很好地銷售渠道，那它在市場上就有很大的優勢，渠道作為企業聯接消費者的通道，能很好的通過中間商處理好生產企業和消費者的關系，同時，更好的將產品銷售到顧客的手上，在不損害各自利益的前提下達到三贏，滿足大家的利益，因此，為了能夠讓消費者獲取自己需要的產品，要建立一個高效并且符合市場規律的產品銷售渠道模式。以下就是我對農夫山泉營銷渠道改進的建議和對策：
1.加大市場開發力度?？煜沸袠I具有快速消費品單價相對較小，大批量生產以及產品質量差異化較小等特征。要想在同行業競爭中去的相對優勢，就必須要加大市場的開發力度。農夫山泉應該在一二線城市進行營銷渠道建立并完善的同時，發展鄉鎮及農村市場領域，拓展自身品牌的市場，建立覆蓋面更廣，更系統化的營銷渠道模式。
2.促進渠道的簡單化發展。在買方為主導的快消品行業中，企業只有加強對銷售終端的把控和對市場需求變化的及時反應，才能獲得競爭優勢。所以農夫山泉應該通過簡化渠道結構，縮減渠道層級，減低分銷成本，直接面對消費者進行產品的宣傳及銷售。同時還應采取多種渠道進行產品的分銷，樹立產品品牌和企業形象。
3.完善產品配送體系。一直以來，配送在物流體系中也是很重要的一部分，因為這個環節是真正的連接生產商與消費者的，為了企業的完善發展，農夫山泉企業可以考慮由總公司與第三方物流企業進行合作，這樣一來的話，不僅可以避免中間商的大力加價，同時，也可以將各級經銷商的利潤回收過來。
4.制度化、規范化管理體系。公司的發展離不開管理，為了企業發展，要對企業進行規范化，制度化管理。其中在管理體系規范化方面，合同中應明示獎懲原則，制定嚴明的獎罰制度；建立明確的價格級差體系；產品包裝區域差別化；企業要積極采取激勵措施為誠信關系的維持提供動力。
三、結語
種子企業重營銷、輕服務現象突出，表現為重視種子銷售環節，而忽視對購種用戶產前、產中的技術指導;種子使用者因種植效益難以提高而轉向購買其他品牌的種子，品牌忠誠度降低［5］。隨著我國種業市場競爭的日益加劇，加之農作物品種同質化嚴重、營銷模式容易復制等影響，中間商或經銷商大多進行惡性的價格戰而導致利潤降低，陷于紅海而無法自拔。不少經銷商為了維護自己的利益，往往銷售多個品牌的種子，造成區域市場的渠道重疊、交叉，并青睞高返利品牌種子的，對種子生產經營企業的忠誠度降低。一些種子企業對經銷商缺少技術培訓和專業指導，而大部分中間經銷商特別是鄉鎮及村級零售商并不具備專業知識和技術，造成種子使用者無法從其購種單位獲得全程技術指導，只能經常變換購買種子的品牌;而銷售量的減少迫使零售商轉向其他種子品牌的，導致經銷商和零售商對種子企業的忠誠度下降。
2國內種業營銷渠道的變革趨勢
2．1渠道扁平化為克服傳統渠道模式的弊端，適應市場需求，在激烈的種子市場競爭中立于不敗之地，許多種子企業紛紛采取渠道扁平化的模式，加強營銷渠道建設，減少中間環節，拓展營銷網絡，提高市場占有率。渠道扁平化有利于種子企業的銷售政策得到有效的貫徹落實，便于企業更好地控制營銷渠道;有利于種子企業節省營銷成本，形成作物良種的價格競爭優勢;有利于種子企業快速適應市場需求的變化，加強品牌建設。如魯西南各縣的玉米種子經銷商，直接從的種子企業或者從企業的區域營銷中心進貨，然后直接供應到終端零售商，簡化了渠道結構，降低了經銷商的經營成本，有利于培養企業的核心競爭力，加快企業的發展步伐。
2．2渠道重心下移掌握終端意味著掌握市場是永恒的市場營銷規律。我國種業市場經過多年的競爭發展，營銷渠道的競爭主要體現在渠道營銷模式之間的競爭。隨著我國種業市場特別是雜交玉米種子壟斷競爭的加劇，終端市場的重要性日漸凸顯，營銷渠道重心正由總經銷商向終端零售商下移。未來種業市場誰掌握的終端零售商數量多，誰就有了市場的發言權，進而主導區域市場。為爭取到更多的用戶，種子企業要建立終端營銷網絡，最大限度地服務于種子使用者。傳統營銷模式的種子企業過于偏重總經銷商，種子的生產銷售往往是按照總經銷商所需進行銷售，常常造成農作物種子在流通過程中的積壓。今后種子企業將種子營銷渠道的重心下移，更加重視終端需求。如種子銷售商在雜交玉米種子營銷中采取“種子預訂”、贈送禮品的模式，有利于種子企業掌握終端的實際需求，增加種子的銷量。
2．3渠道關系趨于合作共贏在種子市場競爭異常慘烈的環境下，為提高營銷渠道的效率，種子企業與經銷商及零售商建立長期、互信、互惠的合作伙伴型關系，種業渠道關系逐漸趨于合作共贏化。目前一些從事雜交玉米種子生產經營的企業，通過在目標市場建立連鎖店的營銷模式，統一進貨，統一價格，統一向農戶提供技術指導服務，避免了種子經銷商之間的惡意競爭和價格戰，渠道關系更加穩固，實現了互利多贏。
2．4渠道建設更加依賴戰略性對策21世紀的競爭不僅是種子企業之間的競爭，更重要的是營銷渠道甚至是供應鏈之間的競爭。這就要求種子企業不僅要從戰術層次解決渠道短期效益問題，更重要的是上升到與品牌推廣、營銷策略等戰略協調高度，充分發揮渠道資源優勢，提高企業商品種子的市場占有率，提升服務質量，加強品牌建設。例如，山東登海種業與杜邦先鋒公司合資成立了由登海種業控股的“登海先鋒種業有限公司”，完成了國際合作，提高了企業競爭力;登海種業通過兼并泰安市五岳泰山種業有限公司等方式收購一些玉米、小麥、蔬菜等品種的產權，成立了新的控股子公司，實現了規模的擴張膨脹。隨著企業知名度的提高，登海種業利用其“先玉335”、“登海605”等玉米良種的品牌優勢，實施“品牌延伸”戰略，帶動了大白菜、蘿卜、西瓜良種等的產銷，為企業發展奠定了更為堅實的基礎。
2．5利用物流配送貨拓展營銷網絡隨著信息、網絡、數字化等內容為特征的知識經濟的發展，種子企業的營銷模式將發生重大變革，種子的網絡營銷渠道有便捷性、透明性的特點，受地域限制小，利用物流外包可提高資源利用效率。那些市場份額不大、客戶群較為分散的種子企業，為節省人力、物力，采取建立龐大的營銷網絡、利用物流業務配送貨成為其種子營銷的主要模式。而對于從事市場需求量較大的玉米、小麥良種經營的中間商，常采用為零售商送貨上門的模式，既有利于企業了解終端商和市場的需求，也有利于加強對營銷渠道的控制。
2．6實行產銷服務一體化為兼顧種子生產企業、中間商和農戶的利益，種子企業應積極構建產供銷服務一體化的渠道模式;切實加強服務營銷，切實考慮種子使用者的切身利益，以獲得購種用戶的信賴，提升企業品牌的知名度、美譽度，提高種子使用者的品牌忠誠度，實現企業的持續發展。目前，不少經營玉米、小麥等大宗農作物種子的種子企業采用“公司+縣級配送中心+鄉鎮零售連鎖店+農戶”模式的社會化服務體系，依此建立三級配貨體系和網絡溝通體系，實現了優質種子直接到戶的要求。公司對銷售網點技術人員進行多次技術培訓，并印發各種技術材料隨種子直接發送到農戶，終端商做到全程技術跟蹤服務，并及時反饋公司。這不僅有效地保障了用種農戶的切身利益，也為公司的發展注入了新的活力。
2．7與農資農機企業聯合擴展渠道種子企業在營銷過程中與化肥、農藥或農機企業合作，既可借用合作伙伴企業的銷售網絡宣傳自己的企業;還可以實現種子企業和農資農機企業營銷渠道網絡資源的共享，有利于構建健全的種子營銷網絡，降低種子營銷成本，穩定價格，實現良種、良法配套;有利于加快優良新品種的推廣步伐，提高購種者的種植效益，提升種子企業和農資農機企業的知名度、美譽度，達到雙贏或多贏。
3關于渠道模式多樣化的討論
種業營銷渠道模式的選擇受種子企業作物產品線、企業自身發展情況和市場結構、農作物種子供求狀況、國家相關政策導向等諸多因素的影響。種子企業應考慮我國種業市場的特點以及不同區域的差異性，根據不同作物產品線，企業自身的資金、科研實力、自育品種多少、目標市場種子需求量的大小等情況，采取相應的渠道模式。
3．1主要大宗作物產品線采用的營銷模式對于雜交玉米、雜交水稻和小麥等大宗農作物種子，采取種子生產企業－種子經銷商－種子零售商的扁平化的營銷渠道結構，具有較強的市場競爭優勢。登海種業、北京德農、隆平高科等國內知名種子企業，其生產經營的雜交玉米、雜交水稻種子面向全國市場、需求量較大，采用扁平化的渠道模式既節約成本，又能較好地控制營銷渠道。如登海先鋒種
業經營的“先玉335”雜交玉米種子，通過銷售終端把商品種子直接送到田間地頭并進行現場技術指導，實行產銷一體化，為其迅速提高市場份額做出了貢獻。
3．2根據企業自身發展情況選擇適宜的模式根據種子企業有無自有農作物品種、自有品種的多少、資金是否雄厚、科研實力是否強大等特點，所適合選擇的營銷渠道模式也不盡相同。登海種業、隆平高科等資金雄厚、科研實力強、有多種自育品種的大型種子生產經營企業，對于雜交玉米、雜交水稻種子的經營，在種子需求量大、較為集中的區域，一般采取扁平化的渠道模式;但對于蔬菜類作物種子，往往還是采用傳統渠道模式。但對于那些資金不足、科研實力較弱、只有較少自育品種的中小型種子企業，對大宗農作物種子在企業所在地的周邊區域可以采用扁平化的渠道模式，對于外地市場往往采用傳統的營銷渠道模式將會減少投資風險，為企業發展創造緩沖空間。
(一)渠道外部環境多變
營銷渠道在變化中的外部環境運作,外部環境包括經濟環境、競爭環境、社會文化環境、技術環境和法律環境。我國自20世紀90年代以來,經濟、社會與市場轉型對我國企業渠道外部環境產生巨大影響,市場轉型階段,市場要求在更大范圍和領域內合理配置資源,加速開放市場的建立。轉型期市場同時又是不成熟的市場,企業所處渠道環境錯綜復雜,市場的發展和變化難以預測,國家的相關政策和法規變更頻繁,消費者、競爭者、中間商的市場行為都深受影響。經濟全球化、信息化使企業競爭日趨激烈,企業所處市場大、發展不平衡,體現出明顯的差異,不同行業、不同地域、不同體制的企業,市場狀況大相徑庭,而企業間產品差異化變小、價格可比性變大、最終客戶需求由單一功能向綜合服務需求轉變,需求個性化日益明顯。企業面臨著市場界限模糊化、市場競爭多極化、世界經濟規模化、產品趨向高新化及營銷方式現代化的經營環境,渠道復雜性和風險性加大。
與之相應,轉型期渠道呈現出多種特性:一是關系準則缺失,渠道成員多從自身利益出發制定實施規則,相互之間隨意性大,信任度低,渠道處于一種不協調的生存狀態;二是渠道穩定性差,由于環境不確定,企業渠道決策對未來發展預期普遍持謹慎態度,追求眼前短期利益成為企業保險的選擇,渠道關系短期化;三是渠道對終端客戶的關注達到前所未有的高度,渠道的建立更多地體現為最終客戶獲取其所需產品或服務的通路,而制造商原來所擁有的渠道權力逐漸轉向更為貼近最終客戶的零售商。
多變的市場環境動搖到企業原有渠道生存的基礎,渠道關系只有努力適應競爭環境,與所提品和服務的特性相符合,滿足客戶的個性需求,才具有生存力,渠道環境多變的現實誘發企業渠道轉換動機。
(二)現代渠道理論優化
傳統以“產—批—零”為主的營銷渠道系統,渠道層級被分割為由廠家—總經銷商—二級批發商—三級批發商—零售店—消費者,這種總分銷制渠道是一個高度松散的網絡,在該網絡系統中,生產者、批發商和零售商以疏遠的態度彼此進行交易,各自為政,渠道成員相互利益沖突阻礙著營銷渠道的正常運行,核心企業很難有效控制自身營銷渠道。再者,渠道目標市場上,由于城鄉經濟二元結構,市場購買力多集中于城市,相應的,目標市場也指向城市市場,目標市場趨同,營銷渠道競爭無序,競爭成本增加。在這樣的背景下,渠道理論被不斷優化,進而引導企業渠道轉換。相關理論有:其一,關系型渠道理論?，F代渠道理論認為關系型渠道是一條戰略聯盟,生產商、經銷商共同遠景的樹立,呼喚協同式渠道、伙伴型關系渠道的建立,要求在保證制造商、中間商雙贏的前提下,從團隊的角度理解制造商與運作商的關系,實現交易型傳統渠道轉向關系型渠道,以協作、雙贏、溝通為基點,加強對企業營銷渠道的控制力。關系型渠道追求的是系統利益最大化,其價值主要體現為戰略過程的協同性、信息溝通的雙向性及營銷活動的互動性,為消費者創造更具價值的服務,提高營銷渠道的質量和效率,最終實現企業渠道管理的目標。
其二,終端渠道理論。菲利普-科特勒1994年提出“顧客讓渡價值”,是一種終端渠道理論,該理論強調企業為爭取顧客、戰勝競爭對手、鞏固市場占有率時,采取“顧客讓渡價值”最大化策略,在取得優于競爭對手的“最終用戶利益”情況下,渠道增加的成本分攤到渠道各個環節,會增加渠道環節成本,當渠道環節即將無法承受時,就會出現渠道關系損壞的征兆,渠道環節無法承受的界限,也就是渠道環節能夠保持自身生存的底限。如果成本承受能力突破了底限,則必須在渠道鏈中重新協調利益關系,轉換渠道,以此保持“最終用戶利益”優勢帶來的競爭優勢。
其三,渠道多路并用理論。社會中一些一牌多品或一品多牌的企業,面臨通路整合的問題,即通過銷售流程及管理方式的調整、改進,發揮通路關系、銷售人員、配送體系、促銷配套等方面的資源效用,要求轉換渠道關系提高通路效率,節省費用。
在關系型渠道理論、終端渠道理論以及渠道多路并用理論引導下,時機相對成熟,一些企業開始放棄總分銷商,轉換到“總公司+大區分銷商”渠道,由大區分銷商向各小區市場滲透。而在廠商直銷、電子商務興起后,迫于高價格、利潤和服務的壓力,又有大量企業轉而實施“分公司(辦事處)+終端經銷商”的渠道,賦予終端經銷商或商兼具銷售與服務雙重功能,隨著細分市場和潛在渠道的增加,越來越多的生產者轉向采取多極型市場營銷渠道。目前,隨著信息技術的廣泛應用,行業競爭激烈,產品的同質化日趨嚴重,對渠道的集成要求明顯,渠道趨于扁平化,渠道扁平化理論指導減少企業渠道流通環節,轉換實現終端競爭的成本優勢。
(三)企業渠道實踐變動
從渠道產生起,企業渠道轉換實踐要求就沒有停止過。特定企業在產品的不同生命周期、產品品類的不同推出期、企業的不同發展期、不同消費時段、商業資本發展的不同階段,渠道競爭的不同狀況下,渠道結構要求都不同,渠道結構的不同,企業渠道實踐必然有所差異。在考慮成本的前提下,渠道對于企業產品的銷售狀況、企業產品的市場占有率、企業和企業產品的品牌形象以及企業長期和短期目標都會產生影響。為了使企業在生命周期的發展軌跡中,及時發現渠道問題,保持更長久、更強的競爭力,要求在適當時機轉換渠道。又由于市場環境和企業戰略目標的變化,就特定企業而言,強勢的、高績效的渠道可能在一段時間之后,變為弱勢的、低績效的渠道,或者企業可以找到更為強勢的、更高績效的渠道,企業在經常性考察現有渠道表現,動態判斷企業渠道成效過程中也會產生渠道轉換要求。
為滿足實踐需要,常見三種實踐模式:一是復合通路模式。復合通路模式是順應消費者多層次結構和不同時期的個性化需求,細分不同的目標市場,開發出不同的產品,企業實施的不同的通路。其出發點是考慮到一條通路在現實中不能滿足市場的多元化需求和企業的持續發展,渠道的選擇是動態的,適應企業發展階段的演進和外在環境的變化,拓展靈活實用的副渠道,分散風險,提高產品的市場占有率,轉換實現復合通路渠道成為大勢所趨。
二是終端領先模式。企業渠道決策在于通路,其核心是通路資金的爭奪,而落腳點則是對終端零售網點的占領。終端就是售點,是實現企業產品銷售的門戶,產品或服務最終需要通過消費者實現其價值,掌握銷售終端就能贏得市場,因而,渠道體系中最能體現價值的部分是終端,渠道實踐應能實現面向消費者終端的渠道轉換。
三是經營援助模式?，F代企業商多開自營店、加盟商多開分店,這對企業的渠道關系提出新的要求。渠道重心向直營偏移,企業組織架構、人才配置自然也應向經營重心偏移,現代渠道要求企業組織建設重心轉移,通過渠道成員業務管理,以相應的業務規范和考核激勵辦法,促進渠道成員對渠道的幫扶效率和質量。渠道轉換要求優化、提升商自營店拓展經營加盟商多店經營管理。
結論
渠道轉換動因研究目標為企業把握渠道轉換時機和轉換方向,上述渠道轉換動因分析揭示了兩方面問題。
其一,轉換時機的認識。環境不同、情況不同,渠道轉換時機也應不同,總體上不能在穩定時轉換,或者轉換后不能達到一個穩定的狀態,為了在穩定和轉換之間取得平衡,關鍵就是要把握轉換的時機,具體而言,渠道轉換應遵循企業生命周期規律,以及企業產品特性、地域、企業發展戰略等內外部條件變化,把握轉換機遇。
其二,轉換方向的認識。盡管渠道沒有統一的發展方向,市場不同,客戶不同,渠道的選擇自然也不同。渠道轉換最大的障礙在于慣性思維,實質上,同一類型的產品或服務并不一定就應有相同或類似的渠道,適合當地市場、適合自己客戶的渠道是最好的選擇,因此,凡是能提高效率降低成本達到公司經營目的的渠道方向就是好的轉換方向。
參考文獻:
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關鍵詞：營銷渠道；渠道激勵；渠道權力
前言
在激烈的市場競爭中，廠商為了獲得競爭優勢，分別在產品、價格和促銷方面大做文章，但是在瞬息萬變的市場格局中，廠商發現產品、價格和促銷方面漸漸缺乏“張力”，但是與此同時，營銷渠道對于企業的發展的重要性正日益凸現。所以營銷渠道成為廠商最關注的問題。
一、營銷渠道與渠道激勵
菲利浦﹒科特勒在《營銷管理》（新千年版）中指出：“營銷渠道是促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織?！睆拇硕x中可以看出營銷渠道是由眾多的渠道成員組成（如批發商、經紀人、商等），它的運作和發展要受到來自這些成員各方面力量的制約。無論這些力量是有形還是無形的，他們對渠道的長期發展都產生著深遠的影響。所以要求廠商運用有效外力政策規避渠道發展的阻力，推動渠道成員的合作，提高渠道效率，這需要渠道激勵。營銷渠道成員激勵簡稱為渠道激勵，就是指廠商為促進渠道成員努力完成公司指定的分銷目標而采取的各種激勵或促進措施的總稱。國內目前渠道激勵的方法有很多種?？偟膩碚f激勵方式可以分為直接激勵和間接激勵。具體的細分如下：依據激勵措施針對的對象不同，可以分為針對總、總經銷的激勵以及針對三級甚至零售終端的激勵；依據激勵實施的時間不同，可以分為年度激勵、季度激勵和月度激勵等。
二、國內廠商渠道激勵存在的問題
現在每個廠商都花精力建設自身的營銷渠道，但是大多數廠商都感到眼下的渠道是那么的脆弱，處處需要精心呵護、倍加關懷，稍有不慎辛辛苦苦打造的渠道將會分崩離析。對于渠道的激勵也倍感疑慮，常常對運用渠道激勵之后的效果感到失望。渠道激勵失效的例子具體表現為：
1.過度依賴返利引發了渠道成員短期行為。2.頻繁使用“進貨獎勵”引發竄貨和低價拋售。3.激勵不當造成渠道成員缺乏信任和忠誠。渠道激勵失效的例子還有很多，這里不一一列舉。通過這些例子不免讓我們想到了“智豬博弈”（Pigspatyoffs）的例子，例子當中“小豬躺著大豬跑”的現象在現實中大量存在，在廠商的渠道激勵過程中也不乏其例。很多廠商抱怨覺得對于渠道成員己經采取了有效的激勵，但他們依然缺乏銷售的能動性，不能創造優異的績效，很多事情還得自己親力而為。為何會產生這樣的現象？
分析原因有以下幾點：
(1)從宏觀環境分析，我國市場正處于轉型期，消費者、企業和政府都有著不甚成熟的市場表現。與此同時，當今的市場漸趨多元化，消費者需求偏好的差異日益明顯，而且復雜多變，難以把握。使得大多數企業在營銷渠道的建設上，仍然沿襲著固有的觀念和思路，遠遠跟不上形勢的發展。
（2）公平對效率具有滯后性，公平與效率的提高并不是同步的。當新的渠道效率開始提高，舊的渠道公平觀仍居于主導地位，但它并不適合新的發展。如果繼續按照舊的渠道公平觀看待己變化了的現實，就會阻礙渠道的發展。
(3)簡單的物質激勵是不能調和廠商和渠道成員在利益上的矛盾的。消費者對商品的終端零售價格是有限的，渠道沖突的成本不可能通過把抬高的價格全部轉嫁到消費者身上。這就造成廠商和中間商共同制造的蛋糕是份量是有限的，從而導致利益沖突，渠道成員之間缺乏穩定性和連續性。
(4)單一的激勵方式是不能約束渠道成員的自利行為。因為渠道的中間環節的中間商，他們并不會天然與廠商同心同德、保持一致，他們多少會有各自的需求與愿望。同時計劃經濟時期對人們物質欲望和金錢欲望進行規范和調劑的規則也逐漸失去了約束力，全新的約束規則和調劑杠桿的形成還需要個過程。
（5）渠道成員之間缺乏信息交流。渠道成員往往存在信息溝通不及時、溝通手段落后、信息失真的情況，使的廠商的各種激勵政策不能有效的傳達或不能被渠道成員正確的理解，從而造成廠商與渠道成員在觀點和行為差異。更嚴重的是有些廠商低估了渠道成員之間互通信息的重要性和忽略了隨著新產品的進入到產品的成熟期，不同的階段需要不同的激勵措施。他們錯誤的認為對中間商的激勵是一勞永逸，以不變應萬變的。
三、解決的措施
通過以上的分析我們知道“分蛋糕的方法會影響蛋糕的大小”，激勵就是“分蛋糕的方法”。但是廠商僅考慮具體的激勵方法是不夠的，廠商還應從分蛋糕的思想上考慮，也就是要從戰略的高度考慮激勵，才能更好的激勵渠道成員，根據原因分析，試提出建議：
1.廠商構建新的激勵機制時應該轉變原有渠道成員之間的公平觀。應該強調渠道激勵中不僅要考慮結果公平，還要考慮過程公平。因為利益分配公平影響渠道成員的滿意度；過程公平更多地影響渠道成員對廠商的忠誠度和信任度。因此廠商對渠道成員的激勵應該讓渠道成員感受到公平的過程，享有公平的結果，才能有效的激勵渠道成員。這種過程＋結果的公平觀才是廠商制定有效激勵政策的根本基礎。2.廠商應多采用過程激勵的方式激勵渠道成員。首先，要求廠商對銷售及市場進行一種過程化的管理和構建一套完整的渠道信息系統，通過對渠道成員定人、定量等措施對銷售過程進行全方位管理。之后，在過程管理和掌握充分信息的基礎上進行過程激勵。過程激勵既可以提高經銷商的利潤，增強他們的安全感，從而擴大銷售，又能防止經銷商的不規范運作，還可以培育一個健康的市場，保證廠商的利潤目標，同時也可以回避銷量返利可能造成經銷商竄貨亂價等的短期行為。但是廠家在設置具體的過程激勵政策時，還要注意不同市場階段激勵的側重點是不同的，如在產品成長期，激勵的重點應在競爭品排斥、加大專銷、市情反饋、配送力度、促銷執行效果等項目上；而在產品成熟期，其重點就應該是維護通路秩序，返利應以專區銷售、價格維護、規定出貨和守約付款為主。
3.我們也應該認識到對渠道成員的激勵政策中“胡蘿卜加大棒”的政策是永遠存在的。因為渠道成員的行為不會自發的合作，它們各自尋求自身利益的無約束行為只能產生次優的結果。激勵和引導渠道成員去共同努力，權力常常是不可缺少的?！昂}卜加大棒”的政策具體表現在：
（1）廠商在運用正激勵（獎勵權力）的同時也應該適當采用的負激勵（強制權力），也就是獎勤激勵，是獎勵和懲罰的合稱。具體表現為獎勵得當和懲罰得當。（2）正確運用專家知識和聲譽認同權力。專家可以利用勞動的劃分、專業劃分等比較優勢為渠道成員提供專業化幫助。使得廠家積極去爭奪渠道成員隊伍的“意識股份”，也就是與渠道成員發展起一種互利的商業的關系。
（3）保護合法權力。這種權力主要表現在兩個方面：①強調的是廠商的激勵政策應該具有法律保障，②通過合同的方式來約束廠商和渠道成員間的權利和利益關系或者廠商采用排他的銷售政策對自身和其渠道成員所提供合法的保護。
以上分析的權力不是分離的，只有這些權力結合起來運用，才能使胡蘿卜加大棒”政策產生很好的效果。例如，合法權利可以加強專家權力，反之亦然，適當的獎勵會增強認同，而強制權力有時鞏固合法權利又是必要的。
最后要強調的是消費者需求是企業營銷源頭活水，營銷渠道如灌溉系統，在灌溉系統中廠商與渠道成員分別在不同的接點上，即使它們的側重點有差異，但他們的利益卻是同整個渠道的運營效率息息相關的，所以只有采取有效動態的渠道激勵，使商品流效率得到最大限度的提升。
參考書目：
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關鍵詞：營銷渠道中間商期望利潤有限理性主動權
營銷渠道是一個制造商的產品流向消費者的渠道，制造商對其管理水平的高低和控制力度的大小，對該產品的市場占有率的提高有至關重要的作用，每一個制造商必須加強這一方面的工作，特別是隨著加入世貿組織后外資企業的貿易權和分銷權的取得，營銷渠道的競爭會更加激烈。
一、在營銷渠道的設計既定的情況下，對營銷渠道的建立與控制
（一）建立營銷渠道
（1）渠道成員的選擇
選擇渠道成員應該有一定的標準：如經營規模、管理水平、經營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務水平、其下游客戶的數量以及發展潛力等。
（2）爭取渠道成員的基本原理：
1）計算期望利潤
良好的中間商是各大制造商爭取的目標，他們一般正經營著某些競爭性品牌的產品。中間商是否經營一種產品主要考慮期望利潤的大小，而期望利潤又由以下因素決定：短期利潤、預期利潤、風險。
短期利潤：主要指經營該產品的毛利，毛利=單位商品的差價×銷量。一般來說，制造商剛開始經營目標市場渠道時，必須要給中間商以高的差價，因為這時的銷量是不確定的。日后，隨著銷量的上升，可以逐漸降低單位商品的差價。
預期利潤：當期的利潤并不是中間商決定是否加入渠道的唯一因素。中間商還要考慮制造商未來的發展狀況，即自己若成為該制造商的渠道成員后的預期利潤的大小。如果中間商認為未來會有大的銷量或高的利潤，即使短期利潤不高，他也可能會考慮加入。
風險：這也是中間商主要考慮的因素之一。利潤高，但風險高，中間商不一定加入。利潤低，但風險低，中間商也有可能加入。
因此，我們可以獲得一個公式：期望利潤=f(短期利潤，預期利潤，風險)，短期利潤、預期利潤與期望利潤正相關，風險與其負相關。
2）影響期望利潤的各因素分析
短期利潤：中間商計算短期利潤時主要考慮差價的大小。差價的大小主要由制造商來制定，但應由如下幾個因素所決定：A、競爭對手的價差：一般不能低于競爭對手的價差。B、可能的銷量：而可能的銷量又要受競爭品的銷量，與競爭產品相比之下的優缺點，包括產品、價格、促銷、分銷，以及中間商所了解的該產品在其他地方的銷量、中間商對銷售該產品的信心等因素的影響?？赡艿匿N量大，其價差可以小。制造商要確定一個合理的差價。
預期利潤：預期利潤是建立在制造商的經營管理水平、其他產品或該產品在其他市場的盈利能力、對中間商的扶持和優惠政策、信譽以及其業務代表的風貌、業務發展前景等基礎之上。當然，預期利潤的大小還與中間商的自身條件有關。
風險：風險要去降低。風險有兩方面的風險：一方面是市場風險，一方面是制造商政策風險和信譽風險。市場風險是指這種產品的盈利如何，是否存在產品向下游客戶或消費者傳遞時的阻塞。制造商的政策風險是指制造商促分銷政策的設計是否有利于減少市場風險，如飲料制造商怎樣處理即期品，如何處理品種不適銷對路問題。若承諾可以調換貨，則無疑降低了客戶的風險。制造商的信譽風險是指制造商對中間商的政策承諾能否兌現。市場風險不是由單個制造商所能決定的，而制造商的信譽風險和政策風險卻是由其自身決定的。
（3）爭取渠道成員的方法
由以上可知，中間商要根據制造商和市場其他方面的信息進行決策，而這些信息又有很多是制造商及其業務代表提供的。根據人的有限理性、信息不充分和不對稱的原理，制造商及其業務代表要通過各種渠道不斷宣傳以上各種有利于中間商加入銷售渠道的各種信息，影響中間商的決策，促使其加入營銷渠道。
（二）對營銷渠道的控制方法和策略：
渠道控制的目標應是：渠道成員的合作與支持，在渠道控制中擁有主動權。其基本手段是：溝通、利潤控制、庫存控制和營銷方案控制、掌握盡可能多的下一級中間商等。
溝通：是指制造商的業務代表或其他成員要經常對中間商特別是對直接供貨的中間商拜訪。很多大制造商的成功的一個經驗就是定期拜訪中間商，其作用之一是加深了私人感情、中間商與制造商的感情，作用之二是使中間商對制造商的政策更為理解，減少對一些問題的分歧，并通過中間商了解市場信息，作用之三是對中間商進行業務指導，作用之四就是增大中間商進入其他制造商銷售渠道的壁壘。中國是一個受儒教影響很深的國家，普通人對人情看得較重，制造商與中間商保持良好的關系、業務代表與中間商的良好的私人關系，有助于在業務方面的合作與支持。但是業務代表又不可能與中間商保持太密切的關系，否則要損害制造商的計劃執行與利益，這也是應該注意的。而我國的中間商大都由個體戶發展而來，自身文化素質不高，管理水平比較落后。隨著市場競爭的激烈，他們迫切需要提高自己的文化和管理水平，大制造商有這一方面的優勢，可讓業務代表不斷對其進行輔導，運用專家力量增強對其影響力和控制力。
利潤控制：利潤取決于銷量和差價，并且與這兩項正相關。若該中間商加入該銷售渠道時，當時既沒有社會平均利潤率又沒有高的預期利潤，那么它就會有怨言，長期下去有可能會選擇退出渠道。因此最重要的應是想辦法擴大其銷量。而銷量小的原因有可能是中間商重視程度不夠即營銷資源投向別的產品，還有可能是經營不得法，還有可能就是沒有信心。對此一般有兩類辦法，一類是制造商幫助其分銷產品，如制造商可以幫助其發展下游客戶，另一類就是動員中間商的銷售積極性和提高其銷售能力，如制造商可以幫助其制定分銷方案等等。
庫存控制和促銷方案控制：一個中間商一般經營很多品牌的產品，其把資金投入某制造商產品的水平，反映了其對該制造商的重視程度和積極性程度。而反映資金投入大小的一個重要指標就是庫存的大小，增大其庫存，就會促使其把更多的資源投入本制造商的產品，而這樣做的結果一方面促使其擴大銷售量，另一方面增大其退出該營銷渠道或加入競爭廠商的營銷渠道的壁壘。而庫存的多少又與促銷方案、銷售季節、中間商的庫存成本等因素有關。促銷方案力度大、市場銷售旺季、中間商的庫存成本低都會促使其擴大庫存，而其中促銷方案力度的大小是主要的。促銷方案力度大，中間商銷售積極性高，就會使商品周轉較快，在新的促銷方案的作用下，又會使其更加增大其庫存，這樣周而復始，就會使該中間商的庫存越來越大。當然，如果處于市場淡季，應盡量減少中間商的庫存，因為這時商品周轉慢，庫存成本很高，不利于發展制造商與中間商的關系。但是如果制造商為中間商較大的庫存進行一定的補償，這時增大其庫存又是可行的。如雀巢制造商在入冬之前，就把大量的庫存轉向經銷商，但是這個時候的進貨價格特別低，另外還給予其他方面的優惠。總之，對庫存的適當控制，也就在一定程度上控制了中間商，但是要以盡量不損害中間商利益為前提。
掌握盡量多的下游中間商甚至于零售商：目前中國的法律不健全，通過合同契約根本無法約束中間商，因此制造商若想爭取主動，必須掌握愈來愈多的下游中間商，以及未來的可替代該中間商的其他多個中間商，這樣當遇到特殊情況時可以對其更換，而不會受其制約。因為渠道越長，可控性越差，如大的中間商對制造商的一些促銷資源發放不到位，政策執行時有折扣等，且向制造商索要的代價越高，同時有可能改旗易幟，加入競爭對手的渠道。如果掌握下游中間商，若該中間商對制造商的合作與支持達不到要求，由于下游中間商都是該中間商的客戶，是該中間商的利潤之源，同時制造商又掌握了其他的可替代的中間商，那么從中選擇一個可替代的中間商就很容易。因此，一方面掌握下游中間商，另一方面掌握可替代的其他中間商，就會在渠道管理和控制上占有主動地位。而掌握下游中間商的方法主要靠該中間商的市場開發，當然制造商也可以去自主開發，而對可替代的中間商當然要靠制造商的開發。
當然，對渠道成員進行控制的方法還有很多，其中有一種就是對中間商的負激勵，如果中間商達不到對制造商的合作與支持要求，制造商可提出如中止合作、延遲發貨、減少折扣等，但本人認為這些手段一般不能使用，因為其負作用極大，甚至于使日后的合作破裂，根本達不到制造商的要求。
