時間：2023-03-17 18:05:15
序論：在您撰寫企業班組管理論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
（一）以完備適用為原則加強班組制度建設
1.推行制度清單，規范基本制度和自選制度。
為兼顧制度建設的統一性和靈活性，推行班組制度清單制，區分“必選項”和“可選項”。將班務分工管理細則、班組臺帳分工管理、班組經濟責任制考核細則、班組文明生產考評規定、班組獎金分配方案、班組設備責任劃分、班組學習培訓管理細則、班組職工崗位績效評價等列為班組必須制訂的制度，其余如班組值班制度等可以參照上級管理制度設為班組自選制度。
2.強化重點突破，構建優績優效的動力機制。
班組制度體系的核心是調動人員積極性、提升班組執行力，因此要把建設“績效考評－獎金分配－評優評先”掛鉤的“動力”機制作為重點，發揮制度對人的激勵約束作用。各部門可以通過個別試點、逐步推開的方式，著力探索和建設班員議事、評優評先、獎金分配、獎懲激勵等制度。在關系班組建設和員工利益的重點事項決策執行方面應充分發揮群眾智慧和主體作用；在獎金分配方面，要充分發揮班組“二次分配”調節職能，對班員崗位績效每月進行量化，如檢修工時制，運行職工績效要量化到操作任務完成量、缺陷發現數量、小指標完成情況等，把班員在班組管理中承擔的工作也量化到績效考評中，切實實現按勞分配、多勞多得，讓班員干多干少、干好干壞不一樣，從制度設計上減少員工職業倦怠，發揮工作潛能；在評先評優方面，要建立與績效考評、經濟責任掛鉤的評先評優機制，規避以往部分班組先進輪流當等弊端，改進民主投票等簡單化的操作手法，做到“評有依據、獎有實據”，切實讓責任心強、績效突出、作風優良的員工評為先進，讓先進實至名歸，評先評優不流于形式。
3.狠抓制度執行，推進制度文化建設。
好的制度就是適用管用，衡量制度好壞關鍵是看執行。在以往班組考評中，班組建章立制的考評浮在面上，今后應將班組制度執行情況納入班組升級考評體系，同時還要對班組制度是否體現安全、節能、環保、文明、創新、崇學、和諧、人本、民主等文化理念進行評定。
（二）以精簡高效為原則完善班組臺帳
基層班組認為當前企業各類檢查學習的臺帳太多太繁瑣。班組安全學習、政治學習等還通過傳統的中心發言形式，已不能被身處互聯網自媒體時代的職工所接受。臺帳是一種過程的記錄，如何提高臺帳的實效性、真實性是體現管理功能有效性的關鍵。組織職能部門應當梳理臺帳、分清責任主次，各類計劃、總結要盡可能合并，對一些形式大于內容的文件要堅決取消，為班組管理減負。
（三）以分層培訓為抓手，推進班組培訓工作
人是企業第一資源，人才是企業核心競爭力。只有把班組培訓抓細抓實，班組學習力不斷增強，班組人員素質才能持續提升，企業培訓工作也才能真正落實到崗、落實到人。對班組人員技能水平、能勝任業務的范圍進行量化并與其績效評價、獎金分配掛鉤；將導師帶徒、內訓授課、技術比武成績計入個人績效、工作量。培訓工作要充分調動老班員、骨干人員的傳幫帶積極性，挖掘內部培訓資源潛力，形成人人事事、時時處處的團隊學習氛圍，將班組學習力轉化成班組生產力。
二、抓龍頭：推進班組長隊伍建設
“火車跑得快，全靠車頭帶”。一個班組要建設好，班組長是“靈魂人物”，所謂“強將手下無弱兵”，班組長自身的素質和能力對班組建設水平、班組文化氛圍、隊伍生機活力有著舉足輕重的影響。謀求班組管理提升，必須要著力加強班組長隊伍建設。
（一）豐富激勵手段，完善“爭優評先”機制
有激勵才有動力。從人才選拔使用、職業發展上講，班組長的職業晉升渠道主要是向專工、部門管理人員、中層干部發展。為保持和提高班組長管班組、帶隊伍的長期積極性，提高班組長的責任感和班組長崗位的吸引力，要進一步完善對班組長的選拔、任用、激勵機制，特別是在建立多元化、常態化、長效化的激勵手段上下功夫。
1.優化班組長選拔。
要細化班組長的任職條件、任職資格，對班組長的任職條件要區別于其他崗位，適當放寬學歷、年齡等要求，降低班組長任職門檻，而將“重實效、重能力”作為主要導向，甚至可以破格錄用，對廣大職工起到激勵示范作用。在方法上，班組長選拔也可引入民主選拔、競爭性選拔等手段。
2.開展“好班長”評選。
推行“好班長”常態化評選獎勵機制。工會已建立“好班長”考評標準和實施細則，通過實事求是、好中選優推選出群眾公認、業績優秀的“好”班長，豐富班組長的激勵方式，從而有效增強班組長的責任感、激發班組長的工作熱情和創造力，以持續加強班組長隊伍建設、提升班組長綜合素質、增強企業創新發展能力。
（二）拓展交流渠道，完善“能力增長”機制
班組長不僅要具備較強的職業技術能力，還要具備良好的職業道德素養、管理能力。對班組長的培訓要強化針對性，以學促干、以干促培。
1.開展班組長崗前培訓。
嘉興發電公司有關制度有條款要求進行班組長培訓，但對具體培訓內容、培訓時間、培訓方式沒有詳盡規定，應盡早完善并執行，最好是班組長上崗前進行專業培訓，或者在一定時間內進行培訓，或是對潛在班組長進行提前培訓。
2.加強班組長動態培訓。
隨著時代的變化、管理理念的創新、技術的進步，要為班組長提供適當的外出參觀、交流、培訓的機會，不斷更新、豐富自身能力，優化管理水平。
3.開展班組長崗位交流。
由于專業的壁壘，班組長的崗位交流難度大，今后要突出班組長“管”的能力，也就是弱化班組長的專業特長而強調管理能力。要實行班組長定期“輪崗”機制，促進班組長在管理上“跳出班組看班組”；提高班組長在班組骨干培養方面的積極性，避免班組對班組長業務能力的依賴性，規避班組“后繼乏人”的情況；同時也帶動對副班長、班組技術員的培養，通過“壓任務”促提高。
（三）打破“終身”慣例，完善“新老交接”機制
提高班組長的職業成就感和崗位價值，關鍵要打破“終身”制，讓班組長趕有方向、退有“空間”?？紤]讓班組長到一定年齡退下來做一些培訓工作、安全監督工作，包括做班組建設考評工作等，此舉一是可以解除班組長職業發展的“后顧之憂”，明確班組長的職業前景，讓班組長在職業生涯后期實現平穩“轉型”，變帶兵打仗為管事育人，從而也增強班組長崗位的吸引力和崗位“含金量”、榮譽感；二是充分發揮班組長的經驗優勢，讓班組長的隱性知識為企業所用，這也是企業知識管理的一部分；三是讓班組長崗位不斷新老“換血”，為年輕員工提供鍛煉成長和發揮才干的機會，讓班組長隊伍年輕化，提高班組長隊伍的生機活力。通過以上做法讓優秀班組長政治上受優待、經濟上得實惠、精神上有奔頭。
三、抓內化：推進班組文化建設
推進班組管理提升，必須進一步發揮班組文化建設“柔性”、高層次管理作用，通過文化的“凝心劑”、“催化劑”作用，進一步提高班員對班組集體的認同感、歸屬感，全面發揮班員的創造力和積極性，推進“閃光”企業文化落地，深化文化強企，促進班組軟硬實力的同步發展。
（一）理念提煉，讓班組文化符號化
班組理念是班組文化的精髓，因此要著力對班組文化理念進行再提煉、再完善，突出“個性”，體現班組自身鮮明的管理特色。在理念口號上要做到朗朗上口、深入淺出，讓文化口號成為班組成員的精神動力和座右銘，激勵班組成員自覺地向著所認同的目標奮進，這將是班組健康發展、和諧發展的力量源泉，促進班組各項工作的開展。
（二）硬件入手，讓班組文化可視化
1.提升班組形象。
對班組休息室、更衣室等進行形象布置，統一班組定置，優化辦公家具、“職工小家”布置，結合企業VIS視覺形象系統開展設計和裝飾，提升班組的外在形象，美化班員日常工作環境。
2.推進文化上墻。
經過不斷的探索和實踐，相當部分的班組形成了具有自身特色的班組文化，但要對班組建設上墻工作采用更加先進的工藝、創意，進一步細化、美化、優化，達到強化班組職工的學習認知，通過入眼入腦入心，發揮班組文化的潛移默化作用。
（三）典型引領，讓班組文化人格化
先進典型是企業和班組文化的具體體現，通過選樹典型，強化典型引路和榜樣示范作用，以身邊事教育身邊人，具有弘揚平凡、激勵進取的精神激勵意義。各級工會組織要主導在部門和班組設立“明星欄”。大力挖掘和宣傳員工先進事跡，做好先進“亮化”工作，提高先進員工的榮譽感、自豪感，促進員工比學趕超，在業績考評的基礎上，定期對績效優秀、表現突出的員工事跡進行展示，讓明星“亮”起來，強化精神激勵。
（四）豐富活動，讓班組文化親和化
開展健康向上、員工喜聞樂見的班組活動，不僅是企業精神文明建設的載體，也是營造陽光氛圍、積聚正能量、激活“細胞”活力的需要。工會要大力開展豐富多彩的員工文化、文體活動，注意形式創新、點面結合，寓教育于活動，寓活力于活動。如開展安全親情活動、環保宣傳活動、工間健身活動，讓員工勞逸結合，促進團隊協助，強化人文關愛，緩釋員工壓力，促進員工身心健康。
四、抓創新：完善班組建設管理模式
（一）完善班組建設領導體系，從上至下落實責任
管理工作最重要的是落實任務和責任，最終都要落實到基層班組。因此認識上要到位，班組建設不僅是工會的事情，也不僅是職能部門的事情，而是各級管理層都需去做的事情。成立各級班組建設領導小組和工作組，專業部門協同配合，形成整體合力，建立起“公司領導、工會牽頭、部門負責、班組參與”的班組建設格局；明確科室職能部門、生產專業部門、分場、班組在班組建設中的職責。針對以往對班組建設的評價側重于檢查班組，忽視了檢查各級管理層履行班組管理的職責。有針對性地修訂標準，把部門班組建設成績和部門業績考評掛鉤。另外在完善各級班組建設領導體系的同時，要設置班組建設專業工作組，制定工作組的工作細則、標準。讓考評組更有針對性的指導班組建設，切實把班組建設融入專業管理和日常工作，形成整體合力。
（二）建立科學的考評體系
班組建設的重要性在企業的發展中是不容小覷的，因此，我們要特別看重班組的建設過程。班組的建設主要包括以下兩個方面：
1.組織建設。
雖然班組是企業中最小的組織，但是它的組織結構還是一應俱全的。第一，班組的成員設置。包括管理能力強且技術水平高的班組長，主要從事過程抽檢和巡檢工作的質量檢驗員，監管產品不良率、返工率及報廢率的核算統計員，熟知設備的設備管理員，掌握收發材料的材料管理員，負責員工生活和紀律的生活衛生員。第二，生產的六大要素。包括人員、設備、材料、方法、環境和信息。
2.制度建設
無論組織的大小都需要相應的制度來制約。班組需要建立的制度有：晨間會議制度、交接班管理制度、安全生產制度、月初計劃中控制末總結制度、經濟責任制度等。
二、班組長的作用和使命
車間班組長處于“兵頭將尾”的位置，是聯系企業經營管理者與員工的橋梁和紐帶。他的作用顯得至關重要。
1.生產決策的執行人。企業生產決策關鍵的實施者是班組長，他是企業利益的最終實現者。班組長要做到毫無折扣地執行生產決策，認真落實企業決策人設定的生產目標以及采取的措施方案。
2.領導員工的聯系人。班組長不只起到傳達企業經營管理者決策的作用，也是員工的代表，把員工的建議、想法、需求及時反饋到企業經營管理者那里。
3.科學生產的組織人。班組長不僅是車間生產的勞動者，也是生產一線的直接組織者。他時刻加強技術知識的學習和生產操作技能的提高，把自己培養成為一個全能的人才，憑借自己全方位的素質和先進的科學的管理技能組織班組生產。
車間班組長在生產中的使命就是要組織和領導全班組員工充分地發揮全班組員工的生產積極性、技術創造性和主觀能動性，全面地了解和利用全方位信息，使班組生產安全地、有效地、均衡地進行，更好地完成上級制定的生產計劃指標。詳細地說，有四方面：
1.做到安全生產?！鞍踩谝弧笔敲總€企業都必須遵守的基本準則。對于機械設備的安全性能班組長需要主動聯系有關技術人員一起認真改進，并且監督員工按照相關操作規程工作，因為，員工的違規操作往往是造成生產事故的主要原因。
2.保證產品質量。市場的大小、企業的存亡都是取決于產品質量的好壞。車間班組長要領導員工依據標準生產，保證產品的質量，用高質量的產品來搶占市場。
3.提高生產效率。只有生產效率提高了，在一定的條件和時間下創造的利益才會增加。班組長要積極地挖掘員工的生產潛力，不斷地提高員工的創新能力，來進一步改良設備操作技術和生產管理流程，為生產質量更好地產品打下堅實的基礎。
4.降低生產成本。企業產品價格的多少，能夠體現其競爭力的大小。物美價廉的產品才是最受歡迎的產品。因此，我們企業想要提高競爭力和生命力，保障員工的報酬和福利等，就得在控制成本上下功夫。在這方面，班組長要首先確立節約成本的意識，領導員工在節約能源消耗、降低材料使用、節約人力成本上集思廣益，爭取降低生產成本，用最少的支出取得到最大的收獲。
三、班組長設置的標準
班組長作為班組的“掌門人”，擔任這個職位需要符合其設置的標準，這樣才能幫助企業躋身于競爭激烈的市場之中。主要的設置標準有以下幾點。
1、思想進步，積極向上。班組長是與員工接觸最密切的領導，是對員工影響最大的管理者，他的思想道德倍受關注。因此，想要勝任班組長這個職位就需要時刻加強自己的政治修養，為班組成員起到良好的帶頭作用，使得班組內部的政治氛圍不斷地積極向上。
2、勤于學習，技能精湛。隨著科技的不斷發展，設備的不斷更新，勤于學習、技能精湛是班組長必備的條件。想要成為班組長就需要緊跟著先進技術的腳步，不斷地提高自己的設備操作水平和技能掌握水平。這樣才能成為班組成員的主心骨。
3、堅持原則，以理服人。想要保證班組工作的正常進行，按制度辦事是前提。作為班組長要公私分明、有賞有罰。這樣才能對員工樹立威信，以理服人。
4、善于溝通，以情感人。班組長要及時的與班組員工溝通，化解不必要的麻煩，并且在日常生活中關心組員，與大家成為真正的一家人。
5、推崇民主，平等待人。班組作為一個集體，每個人都有自己的觀點和想法，身為班組長不可以“一手遮天”。在班組內提倡民主，傾聽來自組員的不同想法，平等的看待每一個人，使班組內人員和平共處。
四、如何做好班組長
班組長作為基層管理人員，地位特殊、作用重要、責任重大。因此要無時無刻地要求自己做得更好。
1、明確自己的權利與義務。班組長承上啟下的作用，使得其必須要搞清楚自己的角色，從而更充分的行使自己的權利、履行自己的義務。在工作中兢兢業業的下達決策者的立場及策略，對員工依照制度管理，并且代表員工向上級及時的反應基層的情況。這樣，通過班組長的連接，企業才會生龍活虎的發展下去。
2、明確領導對自己的要求。班組長著實作為下級員工，要能機靈的領會領導的各項指示、了解領導的做事風格與習慣。采用正確的方法與領導及時的溝通，使領導更全面的了解自己的才能。這樣，對領導作出正確的決策，引導班組任務的圓滿完成有很大的好處。
3、明確下屬對自己的期望。做為一個小領導，還是要注意自己管轄范圍內員工對自己的期望，盡自己所能做一名好領導。最基本的要做到辦事公道、體恤民情、思路清晰、指揮有序、嚴格管理、不吝賜教、賞罰分明。達到下屬的期望值，得到尊重，使班組內工作越來越好進行。
五、班組長的管理、考核、培訓
班組長的地位和作用在企業中是極其重要的，對班組長的管理、考核、培訓便成為了企業中不可或缺的工作。
1、對班組長的管理。
班組長是企業的后備力量，需要企業規范的管理。首先要制定合理的管理制度，使得管理的時候有所依據。制度要具體地說明擔任班組長的設置條件、需要具備的素質、待遇的高低、獎罰的原則、自身的權利和義務等有關方面；其次要加強各方面的監督。班組長要在上級干部和管轄員工的監督下積極地做好自己的工作。企業可以設置舉報箱和表揚箱來勉勵班組長。最后要增加班組長的緊迫性。有工作能力的、業績好的班組長可以繼續擔任。同時，不阻止其他優秀員工公平的競爭這個崗位。
2、對班組長的考核。
針對班組長的考核，首先要建立考核檔案，使考核有條理進行；其次要制定完善的考核制度，使考核有明確的依據；最后要定期進行考核，并做好總結工作，這樣的考核結果才能真正作為提拔、獎勵的依據。
對于直接從事生產性任務的人員，企業多采用計件制或工時制來管理其工作量，而對于維修人員，則較少采用。常見的做法是：接到設備故障信息，維修班長指派維修人員前往處理，如無法排除故障，該人員返回報告班長，另行安排其他人員前往。對于處理故障所需時間、人員數量并無明確依據，僅依靠主管班長的主觀判斷。因此在一定程度上存在著吃“大鍋飯”的現象，影響了維修工作效率的提高。所以在對維修人員進行評價考核時，應把工作效率作為一個重要指標。應對各類型設備的每次維修工作進行詳細記錄，當記錄累積到相當數量后，加以統計即可總結制定出各類設備各種常見故障維修所需工時定額。以維修工時定額來管理維修人員的工作量，會更加科學、合理。需要注意的是，制訂設備維修工時定額，是一項復雜而繁瑣的工作，必須有相當長時間的數據積累，制訂定額時，需要考慮設備的復雜系數，已使用年限，過往維修的時間記錄等多方面因素，方可制定出合理可行的工時定額。
2、鼓勵修舊利廢節約維修成本提高經濟效益
設備維修成本在企業生產總成本中占有相當比重，壓縮此項開支，對于提高企業經濟效益具有積極意義。在維修人員處理設備故障時中往往會出現以下情況：為了不影響生產，對故障零部件直接更換以恢復設備功能，這當然是合適的做法。但過后，如不考慮更換下的零部件是否仍有利用價值而廢棄，則可能造成嚴重浪費，導致設備運行成本上升；如果鼓勵維修人員修舊利廢，將更換下的零部件修復以備后用，則可節約成本，提高效益。所以在對維修人員的考核標準中，應把經濟性放在很重要的位置，對故意浪費的行為采取嚴厲的懲罰性措施，若員工有努力修舊利廢的良好表現，則應予以適當獎勵。
3、建立完善設備養護責任人承包制度
建立完善的設備承包養護制度，可使設備得到良好的維護保養，經常處于良好的狀態，減少故障發生頻率。企業中常見的做法是：設備操作使用人員負責設備的清潔保養，維修人員則負責設備的定檢、周檢、大修和緊急維修。由于設備的清潔保養主要依靠操作者來完成，而操作者因水平所限，以及對于那些由班操作的設備，因難以明確責任到個人，設備不能得到很好的養護，以致故障高發，不能充分發揮功用。所以應在設備的清潔養護、定檢周檢、大修計劃之外，補充制定一套設備初級維護保養制度，由維修人員來完成這項工作。將每臺設備的養護責任承包到個人，對于大型復雜成套設備，可由多人負責，但也應明確責任到個人，每名責任人負責設備的某一部分，應予厘清。管理人員應對維修人員的養護工作進行定期及不定期的檢查，并將這一項內容在考核結果中反映出來。設備發生故障，還應分析是否與養護不當有關，如是則應予以處罰，如養護得當，設備運轉良好，故障率下降，應對養護人進行獎勵。養護制度建立實施成熟后，還可進一步擴大責任人工作范圍：從養護擴大到巡檢，養護人員每天巡視檢查自己所負責的設備，防患于未然。
4、實行浮動等級管理制度以激勵員工積極性
在一個維修班組中，各個員工的能力水平顯然不會是完全一樣的，有的維修人員可以處理大型關鍵設備的復雜故障，有的則只能處理一些普通設備的較簡單故障，甚至還有個別員工不能獨自處理設備故障。但在部分企業中，尤其是國企中，仍然存在著“水平高低一個樣，干多干少一個樣”，員工的技術水平，在薪金待遇方面，沒有體現或沒有完全體現。這樣的狀況，顯然無法激發員工的工作熱情。因此，應根據員工的技術水平進行等級評定，此等級與職業技能鑒定等級不掛鉤，且等級評定不搞終身制，可以一年或兩年一評，可上可下，等級與薪金掛鉤，使得真正有技術、表現突出的員工享受較高待遇；而水平低的員工由于待遇相應降低，也會受到激勵而努力向高的等級奮斗。若某一名員工始終處于最低級別，甚至應考慮將其調離維修班組。如此形成員工在技術上相互趕超的局面，必可提高維修人員的整體技術水平。
5、結論
1.以創建“五型班組”為目標，整體推進班組建設管理上水平
建設“五型企業”是企業發展的戰略目標，而建設“五型班組”是“五型企業”的基礎。
1.1建設本質安全型班組。
牢固樹立“以人文本、安全發展”的理念，以實現全年安全生產任務為目標，認真落實班組崗位責任制，加強安全教育培訓，提高安全操作技能和安全意識，狠剎“三違”行為，嚴格遵守勞動紀律，嚴格按照技術標準、工作程序、操作規程，全員參與危險源管理、風險評估和隱患整改，提高應急反應能力和處置能力，全面提升現場安全管理水平。將班組建設成為事事有人管、人人有專責的本質安全型班組。達到追求“零違章”，實現“零傷害、零事故”的終極目標。
1.2建設文明生產型班組。
牢固樹立“文明生產”的理念，以職工文明管理、設備文明管理和環境文明管理為目標，積極開展文明生產宣傳教育，規范員工言行舉止，加強設備維護和保養，改善現場作業環境，做到設備整潔標識齊全，物品擺放整齊有序。將班組建設成為員工整體素質高、環境文明標準高、組織生產效率高的文明生產型班組。
1.3建設學習創新型班組。
牢固樹立終身學習的理念，以培養高素質、高技能、適應性強的員工隊伍為目標，積極營造良好的學習工作氛圍，建設好學習型班組，不斷充實和更新專業理論知識，將班組建設成為增強技能、提高素質的技術創新型班組。
1.4建設經濟核算型班組。
牢固樹立節約發展的理念，以加強成本核算、提高生產效益為目標，強化全員節約意識，發揚勤儉節約傳統，積極開展增產節約、增收節支、合理化建議、勞動競賽等活動，落實指標責任，加強班組考核，創新節約手段，做好資源的綜合利用，降低生產能耗，提高工作質量。將班組建設成為優質、低耗、高效的成本節約型班組。
1.5建設和諧團結型班組。
牢固樹立“和諧發展”的理念，以實現班組和諧發展為目標，堅持以人為本，注重職工素質提高和個人成長，努力形成員工之間關系和諧、工作協調、互助互愛的良好氛圍，通過培育特色班組文化、加強民主管理、實施班務公開、規范員工行為等活動，促進個人與企業和諧共進，將班組建設成為員工愛崗敬業、團結互助、奮發向上的和諧團結型班組。
2.夯實班組六項基礎，實行全員全過程管理
2.1組織機構。
成立班組建設領導小組，全面負責班組建設工作。按照“分層管理、上下聯動、分類指導，突出落實”原則，實行以黨委為主，黨、政、工、團分工負責，齊抓共管的組織領導體制。在班組內設置黨小組、團小組、工會小組、群眾安全監督員、青年安全監督崗員、安全員、臨時負責人、生產設備管理員、核算員。
2.2規章制度。
煤礦要求班組要依據自身不同的工作內容和運行機制，建立健全班組管理制度，制度要符合《哈爾烏素露天煤礦制度管理辦法》文件規范要求。班組管理制度應包含班組安全生產管理制度、班組設備管理制度、經營核算制度、班組員工管理制度等內容。
2.3崗位職責。
煤礦要求班組要建立班組成員“一崗雙責”，明確各崗位在完成生產任務的同時應履行的安全責任。班組要健全班組長、安全員、群眾安全監督員、青年安全監督崗員、臨時負責人、員工的崗位職責。
2.4三大規程。
煤礦在貫徹執行國家《煤礦安全規程》和行業標準的基礎上，結合生產實際情況，制定了《安全技術作業操作規程》，內容有安全規程、采礦技術參數標準、作業規程、操作規程等，涵蓋了安全生產的各個環節。要求班組每個崗位成員所從事的作業及其所操作的設備、使用的工器具等都必須按照煤礦安全技術作業操作規程或相應的操作標準執行。
2.5作業標準。
煤礦按照“煤礦崗位標準作業流程”的要求，對照標準，嚴格將崗位標準7個大項172個作業流程落實到班組。并要求班組要建立和健全現場管理標準、員工行為標準、崗位作業標準、設備點檢標準、質量控制標準等。標準要科學、合理、適用，做到“簡化、量化、程序化”。
2.6臺賬管理。
煤礦在班組臺賬管理方面建立了兩類管理臺賬：，靜態的管理制度類臺賬和動態的原始記錄類臺賬。
3.七大體系為支撐，保障班組安全高效運行
3.1標準化體系。
煤礦標準化班組以國家安全生產協會《安全管理標準化示范班組評定標準》為基礎，結合班組建設考核細則，出臺了《哈爾烏素露天煤礦標準化班組創建標準》，該標準把班組日常管理工作分為靜態標準和動態標準兩部分。
3.2班組會議體系。
班前會是班組工作中最重要的環節之一，班前會的質量直接影響本班的安全、生產任務的安排及員工工作的積極性。為了保證班前會質量，煤礦要求班組必須召開班前會，具體安布置和總結上班的安全生產工作；要求班組要根據自身工作時間，每周確定一天為安全活動日，緊密圍繞作業安全和班組安全管理開展安全活動；要求全員參加，并明確活動內容和活動主題，活動時間不低于45分鐘；班組要根據自身工作時間，每月召開一次安全專題會，研究解決作業安全中存在的主要問題。
3.3職業健康、應急預案與事故處理體系。
班組作業場所環境和條件符合職業健康有關法律法規、標準規范的要求；班組應按照礦應急救援體系和預案體系，結合班組特點，針對崗位存在薄弱環節和可能發生的事故，編制班組現場應急處置方案；班組按照預防和預警要求，做好事故預防工作，將事故消滅在萌芽狀態。
3.4教育培訓體系。
班組要根據本班組的具體情況和上級要求，制定并實施班組安全教育和專業技能培訓計劃；班組長、安全員、群眾安全監督員經過崗位任職能力培訓，經過考核合格后任職；在新工藝、新技術、新材料、新設備設施投入使用前，班組要對有關操作崗位人員進行專門的安全教育和培訓。
3.5信息化體系。
煤礦建立了班組信息化管理系統，實現了班組與上級、班組與班組直接的快捷溝通、交流、共享及資料的儲存，大量節約了人、財、物，達到管理過程的即時性、系統的共享性。
3.6考核評價體系。
煤礦建立了完整的三級評價考核體系，通過考核評價，實現了礦對隊部、礦對優秀班組；隊部對班組、隊部對班組長；班組長對員工的全方位的考核。七是班組長管理體系。煤礦選拔班組長采用公開、公平、公正原則，一方面由班組全體人員民主選舉；另一方面隊領導提名，經過隊領導集體研究通過后認命。煤礦要求班組長：應具有一定的文化程度，熱愛黨、熱愛社會主義、熱愛集體、熱愛本職工作；有較強的責任心，能以身作則，敢抓善管，辦事公道；熟悉生產，熟悉所管轄的設備系統和主要工種的技術業務；能憑借較高的業務水平和豐富的工作經驗獨立解決班組安全生產中的問題；具有一定的組織管理能力，能帶領職工較好地完成生產、安全任務，積極開展好班組的各項管理工作；作風民主，關心愛護和團結同志，會做思想工作，在職工中有一定的群眾基礎。
4.支柱為保證，構建班組科學持續發展
4.1安全生產管理支柱。
煤礦要求各班組必須要牢固樹立“安全第一、預防為主”的思想，嚴格遵守勞動紀律、作業紀律，嚴格執行作業標準、操作規程，杜絕“三違”，保證安全生產。嚴格落實安全責任制，參與本質安全體系的建設，做好危險源辨識、風險預控，提高安全意識，確保安全措施到位，減少和杜絕“三違”現象的發生，爭取或探索本質安全管理體系在班組落地。做到安全、高效、優質、低耗、文明生產，按時保質保量地完成上級下達的各項生產任務。
4.2機電設備管理支柱。
煤礦為了保障安全生產、提高設備出動率，要求每班對設備進行安全設施、設備附屬油及設備運行狀態的點檢工作，并根據設備的運行小時數定期進行設備維護保養，保障了設備運行的最佳狀態。嚴格執行設備、工具、備品管理制度，搞好日常維護，保證設備處于良好狀態。
4.3工程（工作）質量支柱。
煤礦要求班組工程質量管理要嚴格執行《哈爾烏素露天煤礦技術參數標準》，嚴把質量關，實行標準化、程序化作業，作業現場做到“制度落實達標、環境安全達標、設備完好達標、操作程序達標、工程質量達標”。
4.4模擬準軍事化支柱。
煤礦要求班組執行《哈爾烏素露天煤礦模擬準軍事化管理辦法》，其基本任務是使每名職工明確和認真履行工作職責，維護個人、單位、企業的良好形象，保證圓滿完成工作生產任務。模擬準軍事化主要是對班組職工著裝舉止、禮節交往、服從執行、文明就餐、文明乘車、會議活動、環境衛生等方面進行了規范。
4.5民主管理支柱。
煤礦要求班組實行班務公開制度，讓班組成員參與決策、參與分配，保證班組成員行使民力。充分利用班務公開欄對員工比較敏感的內容進行公示，如獎金分配、績效考核、評優評先等。使員工能夠在公開欄中了解到自身進步和不足，并通過與班組成員的溝通及對自身不斷強化，有效的提高了班組自主管理水平。
4.6黨的建設支柱。
煤礦要求班組成立以班組為中心的黨小組，并有計劃地經常對班組員工進行黨的基本路線、改革形勢、目標任務、企業理念、職業道德、社會公德和法紀教育；關心職工疾苦和思想問題，開展家訪談心、堅持“送溫暖”活動；開展“創先爭優”、“黨員先鋒示范班組”、“黨員先鋒示范崗”、“黨的群眾路線教育實踐”等活動，要在加強學習教育的基礎上，引導職工樹立市場觀念、競爭觀念、質量觀念、效益觀念。
4.7班組文化支柱。
煤礦要求班組打造獨特的班組文化，形成愛崗敬業、誠實守信、遵章守紀、團結和諧、開拓創新的團隊精神。班組以多種形式開展安全文化創建活動，逐步形成為全員所認同、共同遵守、帶有本班組特點的安全價值觀，逐步塑造“想安全、會安全、能安全”的本質安全型員工，打造班組及崗位長效安全生產的本質安全型班組。
4.8班組活動與陣地支柱。
煤礦積極開展班組建設對標、班組大講堂、企業文化進班組、法律知識進班組等活動。通過開展這些有型多樣的班組建設活動，使我礦班組建設工作豐富多彩，推動班組建設管理水平穩步提高。
二、哈爾烏素露天煤礦班組建設的成效
1.生產效率大幅度提升
實行班組建設新模式，極大地調動了班組的勞動積極性，通過大力開展班組勞動競賽，2013年原煤綜合單產同比提高3.7％，剝離總量同比提高11.42％，剝離效率同比提高2.4％（m3/工）。其中，剝離量以日產46萬立方米、月產1060萬立方米、季產3150萬立方米，再次刷新露天煤礦原煤日產、月產、季產紀錄。2013年，哈爾烏素露天煤礦躍升為全國最大露天煤礦。
2.安全管理再創新水平
班組建設新模式強化了班組現場危險源辨識和風險預控措施落實，員工的安全意識明顯增強，安全生產工作持續平穩發展。自2008年建礦至今，在原煤產量每年平均攀升500百萬噸的情況下，連續6年實現了原煤生產百萬噸死亡率為零的記錄，消滅了重傷以上事故，消滅了輕傷以上事故。涌現出一批國家、神華級安全生產的先進區隊、優秀班組。
3.員工技能素質全面提升
煤礦通過執行“五六七八”班組建設管理，員工各方面素質得到了很大的提升，先后涌現出“全國煤炭行業百名優秀青年礦工”獲得者吳連剛、關小偉；神華集團“勞動模范”張清海；全國煤炭系統“勞動模范”李文江；全國煤炭系統技術創新能手羅懷廷等一批先進個人。
4.創新創效成果顯著
煤礦32個班組全面開展合理化建議、小改小革、修舊利廢及“五小”發明創新創效活動，形成了“哈爾烏素露天煤礦北端幫運輸系統優化”、“哈爾烏素露天煤礦非工作幫殘煤回收”、“黑岱溝西部運輸系統優化”、“處理采空區的爆破方法”等一大批的技術創新成果。2013年，全礦共提出合理化建議113條，完成技術革新項目9余項，直接創造效益4.4億元。
5.特色班組建設成績喜人
關鍵詞：化工企業；班組；人性化管理
化工企業的班組管理無異于其它企業的管理模式，在管理理論和實踐上整體框架相似，管理者都是通過制定理性的管理制度，來指導員工的工作，對員工的行為標準、工作效率做出相應限制，使員工的工作效率更高，以此來提高企業的效益。在管理過程中，更重視制約的作用，而隱含的引導作用往往被忽視，主要是因為引導作用與領導的權威性相悖，而且實際應用的難度較大。但是從社會的發展來看，結合化工企業生產特征以及對管理本質的深化，人性化管理成為化工企業班組管理中的發展趨勢。
一、化工企業人性化管理的必然性
目前化工企業一般采用顯形指標來對員工進行管理，雖然效果比較明顯，但是對員工的激勵作用較差，不利于對員工潛力的激發。一般的離散型生產企業員工的工作效率都體現在產品的數量和質量上，員工的工作和產品的產出存在明顯的因果關系，管理者可以通過對產品的數量和質量的檢測來衡量員工的績效。由此可見，顯性指標對離散型生產企業管理更為有效[1]。但是，化工企業的生產過程具有動態連續性，有很多的因素影響著產品的數量以及質量，產品的產出量彈性較大，多以員工工作的投入與產品的產出大體上呈正比，但是因果關系卻比較模糊，難以界限。所以，利用顯性指標來管理化工企業班組，雖然能夠保證企業正常的生產效率，但是對員工潛能的激發卻有很大的局限性?；て髽I生產活動需要集體合作，與離散型生產企業不同。離散型生產企業員工的工作態度、積極性等只影響該崗位的指標，對整個的生產活動沒有影響。但是化工企業屬于連續型生產企業，對不同崗位的協同性、均衡性以及實效性要求高，每個員工的工作態度、積極性不僅會影響該崗位的指標，同時也會對整個生產過程造成嚴重的影響，集體合作成為了生產的重要制約條件，所以對集體合作的要求較高[2]。通過以上分析可以看出，化工企業的生產特征決定了離散型的企業運用的權威性管理方式和權威管理加交易管理的模式，并不適用于化工企業的班組管理。這些制約性的管理方式嚴重阻礙了員工創造力的發展和潛能的開發。
二、化工企業班組人性化管理的實踐
（一）建立人性化管理理念
企業的管理理念是指導實際管理的基礎，在化工企業班組管理中實現人性化管理是對傳統班組管理的變革與挑戰。所以管理者必須要從科學的角度認識人性化管理，并通過分析和思考，從深層次去了解人性化管理，進而促進管理理念的轉變，徹底顛覆以單純追求生產效率為標準的原有理念，使班組管理走向以人為本的管理思想。只有這樣能夠提高管理者的管理境界，以寬廣的胸懷和寬容的心態去接受管理制度的變革，實現班組管理的轉型，并將這種管理形式長久持續的進行下去。在管理過程中充分尊重人的作用，以人性的發展規律為導向，尊重人、信任人、理解人，使員工感受到企業的溫暖，從而促使員工更好的為企業服務，充分激發員工的潛能。
（二）利用多種管理模式，豐富企業管理的內涵
1.以民主管理為基礎。民主管理是人性化管理的基礎，在化工企業班組管理中，民主是第一要素。民主管理能夠賦予員工一定的權力，使員工在企業中能夠得到公平的待遇，管理者也不是高高在上的姿態，這樣更有利于上下級將的溝通。首先在民主管理中，管理者必須放下“架子”，對員工的管理不能以壓制的方式，而是要加強管理者自身的修養，以身作則，用自身的個人魅力來感染員工，使員工能夠心悅誠服。同時，在民主管理中，需要信息透明化，使員工能夠及時分享企業的信息資源，這樣才能保證，班組內的和諧、規范，充分的體現出民主的作用。此外，民主決策也是民主管理中重要的一環，班組民主管理中，要堅持民主決策，班組的規章制度制定、方案改革以及福利分配等方面都需要開設民主會議，征集職工的意見，然后由員工投票決定。
2.以親情管理為輔助。親情化管理是化工企業班組人性化管理中不可缺少的一環。管理者不僅要執行相關的管理制度，又要懂得變通，以親和的態度面對班組人員，用親情來凝聚員工的心，使班組管理更具人情味，班組人員更加和諧，這為生產打下良好的基礎。班組實行親情化管理，就應該將員工視為親人，想之所想，真正的做到關心愛護每一個員工，注意對員工的人文關懷，不要吝嗇贊美的語言，為員工創造溫馨、融洽的工作氛圍。
3.以發展管理為目標。發展管理是化工企業班組管理的目標和拓展。在經濟飛速發展，社會不斷變革的時代，員工看重的不僅是薪酬和福利，更關心跟人未來的發展和個人價值的體現。發展管理就是針對員工的個人發展和價值體現而設置的，所以在發展管理中，要為員工提供合理的職業生涯規劃，并在實際的工作中予以相應的指導，使員工能夠將工作與學習有效的結合，為員工提供足夠的發展資源和空間，充分滿足員工的發展需要。
三、結語
綜上所述，傳統化工企業班組管理已經不適應當代的發展形式，對人員的管理缺乏人性化關懷，使員工的工作積極性得不到有效的激發，為了提高企業的管理水平，激發員工的潛能，化工企業班組管理必須以人性化為依托。
作者:蔡恒 單位:中石化武漢分公司工會
參考文獻：
首先要創新員工的思想教育，轉變員工的思想觀念，強化員工的“五種”意識。新的形勢下，航空賓館已進入一個新的發展階段，既面臨“輔業向主業轉變”的重大機遇，又面臨資源、市場約束增強和體制、機制性矛盾凸現的嚴峻挑戰。在這種形勢下，要確保經營效益、員工收益和社會效益的“三個效益并重”的和諧發展，就必須始終堅持用科學發展觀統領酒店工作的全局。通過強化“五種”意識，即在員工中，通過著力強化大局意識、角色意識、機遇意識、危機意識和創新意識，為踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”打下一個良好的思想基礎。大局意識，就是全局，就是發展趨勢，增強大局意識就要認識大局，把握大局，服從和服務大局，只有胸中有大局，將自己所負擔的責任與大局聯系起來，認清自己的方位，才能工作得有方向、有意義、有章法、有輕重緩急，具體到賓館來講，首先是服從賓館領導的大局，堅決貫徹上級有關決策、方針，做好接待服務、安全保障工作。
其次就要眼前利益服從于長遠利益，改變信息閉塞、目光短淺、急功近利、只顧眼前，不顧長遠，甚至以鄰為壑，只謀一地一時之利的本位主義現象。角色意識，就是要知道自己這個崗位、這道工序、這個環節在整體鏈條中所處的位置和作用，集中精力，全身心地投入到職權范圍內的工作中，增強對賓館的忠誠度，也就是按照崗位職責，工作流程的要求，立足本職，盡心、盡責、盡力，使自己的工作高質量、高標準、高效率的完成，改變坐享其成、熱衷形式主義、虛報浮夸，或對不正之風、違紀現象不敢頂、不敢碰、不敢管的私利現象。機遇意識，就是要堅持用辯證的觀點觀察問題，用戰略的眼光分析問題，善于從形勢和環境的變化中洞察機遇，從對信息的收集中捕捉機遇。要改變等靠思想，克服不思進取，無所作為的精神狀態。危機意識，就是居安思危，未雨綢繆，市場競爭不相信眼淚，也不憐憫弱者。市場競爭的游戲規則是優勝劣汰。因此，我們必須正視面臨的困難，如硬件設施的老化、客源的流失、市場的競爭、體制的束縛等等，要共同奮發圖強，防微杜漸，既看到眼前的危機，也看以潛在的危機，采取相應措施，防患于未然。改變陶醉于現實，滿足于現狀，當危機來臨時，變得手足無措，而被殘酷的市場競爭所淘汰。應時時有如履薄冰之感，細心防備危機，要敢于挑戰危機，設法化解危機，才能立于不敗之地。創新意識，就是想常人不敢想的問題，提出超常規的獨到見解，善于聯想，從而開辟新的思維境界，創造性地解決難題。如“網絡營銷”，目前網上預訂、網上宣傳、促銷將逐步取代傳統的電話預訂、郵寄宣傳資料和新聞媒體廣告等。在工作中深入調查研究，找準結合點，找出解決問題的新思路、新方法，取得實實在在的成效。五個意識的強化，管理人員與員工在班組管理中，能夠做到待客戶如上帝，千方百計降耗節支，提高工作執行力，從而提高整個賓館的市場競爭力和經營水平。
二、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”
其次要創新賓館的企業文化，善待客戶的同時要善待員工，營造家園文化氛圍。賓館企業文化似乎是看不見摸不著的東西，但卻是一個成功企業內在獨特的行為理念和規范，它是在長期的經營管理活動中所養成、提倡和總結出來的寶貴財富。在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”，賓館所倡導的企業文化應體現在經營理念、服務理念和管理理念中。一是以人為本，重視客戶沒有錯，但是也要重視員工，應該是要努力搭建與顧客、業主、員工、社會的多贏平臺。確保入住酒店的客人獲得超值享受，確保賓館獲得良好的經濟效益的社會效益。二是星級有限、服務無限。雖然我們經營管理的賓館星級是有限的，但對客人服務的規范化、個性化是無止境的，對客服務沒有最好，只有更好。所以班組經營管理中，要事必躬親，流動管理，對在一線發現和解決經營管理中發生的問題，要及時處理，任何細節問題都不忽視。三是要加強人力資源開發，設計好員工的職業生涯。賓館的員工結構多樣化，要激活用人機制，首先要能上能下、能進能出、視才錄用，切忌地域岐視和臨時工、合同工的區別。其次，待遇上要一視同仁，按崗、按勞、按效取酬，做到公正、公平；提倡以人為本，就是把員工視為企業的寶貴資源，不但要從觀念上重視，更重要是在行動上把員工放在第一位，造就認同和忠誠企業的員工，增強員工的滿意度。要提倡對賓館員工的在崗培訓和換崗培訓，在抓好員工的技能培訓的同時，更要重視員工的綜合素質提高；要定時給員工充電，要創造員工發展的機會等等。四要實行精細化管理。制定并實施《會議管理制度》、《各部門服務質量及衛生標準》、《客人投訴事件認定及處理程序》等制度，使賓館的各項工作做到了周有布置、月有檢查、季有考核，大大提高班組管理的實效性。實行一線員工等級評定考核激勵機制，量化考核并與工資實行聯動，充分調動廣大員工的工作積極性和創造性。在班組長激勵機制方面，建立完善了班組長崗位津貼制度、班組長和高技能人才研修深造制度、班組長的評優選樹制度、合理的分配制度等多項規章制度，充分調動了班組長的積極性，發揮一線典型示范作用
三、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”
要創新員工的服務方式，全方位發揮服務功能，不斷提高服務質量。賓館服務方式的創新，主要相對于賓館服務的標準化、規范化、程序化而言的。航空賓館在不斷改善服務設施和硬件下功夫，更需要在不斷改善員工的親情服務上做文章。對客人的服務方式更要求真務實，圍繞“方便”二字去開展。如可實施“一站服務”、“目的地服務”模式。即客人入住酒店后，其需要提供的服務和對酒店的不滿，只通過酒店服務中心專門電話便可得到解決；凡客人入住酒店后，酒店可為客人提供目的地延伸服務；如為提高結帳速度，可嘗試免查房制度。我們所訂的查退房制度，本意是怕客人遺留物品和迷你吧的消費，但一些酒店卻是查客房物品少了沒有。我們不能為防百分之一的人而去冒犯99%的客人；如我們要落實《模式》規定的總經理定期大堂值日制度，總經理親自征詢和傾聽客人的意見和建議，是對客戶服務和提高管理效率的可行辦法。同時，要使員工深刻認識到：客戶觀、成本觀和工作觀的踐行意義，加強服務行動的原始驅動力。首先，要明白賓館與的客戶的關系應該建立在尊敬和信任的基礎上，而不是僅僅建立在友誼的基礎上。如果客戶是出于對賓館的品質與服務的認可、贊賞和放心而選擇入住賓館，那么賓館與客戶才會是長期、穩定、互利的關系。因為沒有永恒的友誼，只有永恒的利益。明白賓館經營必須降低和控制成本，而降低和控制成本不只是管理層的事，以是每一個員工的責任所在，只有全員增收節支，才能從根本上提高效益。
班組是煤礦企業的基本單位，班組安全建設是加強煤礦企業管理、搞好安全生產的基礎，也是企業實現科學發展、安全發展、和諧發展的基本保證。公司在班隊長中深入開展“把八關、創三無”競賽活動，并以此為載體，抓實班組安全建設工作?！鞍寻岁P、創三無”競賽明確了班組安全建設的基本要求，建立健全了相應的組織管理及制度體系，使班組安全建設工作做到了高位起步、有序開展。
（1）明確班組安全建設的基本要求。通過班隊長發揮現場安全把關人的作用，主要做到把好“八關”（班前安全教育培訓關、動態安全確認關、班中走動巡查關、安全隱患處理關、質量標準化達標關、無把握人員包保關、班后驗收考核關、自身素質提升關），推進班組安全建設工作進一步強化，安全管理水平不斷提升，爭創班組安全管理“三無”目標（無責任事故、無傷害、無嚴重違章），逐步向本質型安全班組邁進。
（2）確定班組安全建設組織管理體系。為加強“把八關、創三無”競賽活動的領導與協調，確定了公司統一領導、職能部門齊抓共管、基層單位重點管理的三級縱向組織管理體系，成立了“把八關、創三無”競賽領導小組，組長由該公司黨委書記、經理擔任，明確了人力資源部、黨建工作部、紀委監察部、安全管理部、工會、計劃定額科等職能部門以及基層單位在班組安全建設中的職責與分工，建立健全了相應的監管與激勵約束機制，為班組安全建設工作的順利開展提供了組織保障。
（3）建立健全班組安全建設制度體系。為確保班隊長現場安全把關作用的發揮，推進“把八關、創三無”競賽的深入開展，在公司和基層單位兩個層次全面構建班組安全建設制度體系，即班組安全建設六項機制、十項制度。其中各單位本著教育引導、制度約束、考核激勵并重的基本原則，構建和形成“六位一體”的班組安全建設機制，具體包括安全教育培訓機制、準軍事化行為訓練機制、班組安全制度落實機制、重點人員包保機制、班隊長教育管理機制、利益考核驅動機制，以此規范班組安全建設的內容和職責，推動班組安全建設工作的實施和深化，引導班隊長現場安全把關作用的發揮。同時，為有效推進班組安全管理，建立健全十項管理制度，具體包括班組安全建設狀況季度分析制度、班組安全建設推進情況季度檢查制度、班隊長安全履職季度總結講評制度、班隊長爭做安全把關人競賽評選制度、班隊長安全把關典型選樹宣傳制度、安全“信得過”或“三無”班組競賽活動制度、班組群監員匯報管理制度、班組員工討論安全和建議制度、班組安全考核制度、班組安全建設經驗推廣交流制度，以此促使班組安全建設工作逐步朝著制度化、規范化方向邁進，激勵班隊長現場安全把關作用的發揮。
2規范管理，夯實基礎，為“把八關、創三無”競賽的深入開展提供基本保障
班組安全建設工作的有效開展離不開班隊長隊伍建設基礎工作的不斷規范與加強，我們通過對班隊長崗位及人員的合理調整、班隊長選拔任用與管理制度修訂完善等工作的落實，進一步夯實了班隊長隊伍建設工作基礎，為班隊長“把八關、創三無”競賽的深入開展提供了基本保障。
（1）合理調整，實現班組崗位設置規范和人員精減精干。隨著公司生產作業環境日趨復雜，安全生產要求日益提高，公司現有班組和人員配備已不能適應工作需要，出現了個別單位未經公司有關職能部門同意，私自任用班隊長并享受班隊長待遇的現象，造成了公司班隊長人員使用的混亂。針對這些問題，我們從開展班隊長調研入手，本著實事求是、精干高效、裁撤冗余的原則，對基層單位班組及班隊長崗位設置和定員進行了合理調整。按照生產一線、輔助、地面單位的順序，通過各單位登統上報、人力資源部核實、職能部門確認定員、主管領導審閱、單位任用公示等程序，逐一確定各單位班隊長崗位和人員；通過召開基層單位動員會、職能部門定員商討會，使班隊長崗位設置和定員更加合理；通過利用班子考察、日常檢查等方式，積極深入基層單位調研，為班組及班隊長崗位設置提供準確依據。公司班組及班隊長崗位設置和定員調整工作共涉及基層單位25家，確定班隊設置201個，班隊長定員422人。與2008年相比，基層單位增加3家，班隊設置增加50個，班隊長定員增加125人；與各單位上報相比，班組設置減少10個，班隊長定員減少46人；與安管部掌握享受班隊長待遇的人數相比，減少55人。通過班組崗位及班隊長人員的核實調整，實現了班組崗位設置規范和人員精減精干。
（2）完善制度，不斷規范班隊長選拔任用與管理流程。為進一步規范班隊長選拔任用與管理，我們在充分結合公司目前班隊長管理現狀的基礎上，將現行的班隊長選拔任用與管理制度進行了有效整合與匯編，修訂完善了《班隊長選拔任用管理辦法》，規范了正式和預備班隊長的選拔任用流程和審批程序，明確了各基層單位和職能部門在班隊長日常管理方面的職責。要求各單位對班隊長個人信息、培訓情況、日?？己?、工作業績和任免變動等進行檔案化管理；人力資源部建立健全班隊長信息數據庫、定員本、檔案等基礎資料，并對各單位班隊長的日常使用、培養、管理、考核等工作進行檢查與督導。為加大班隊長崗位競爭，對正式和預備班隊長崗位實行任期制（3年）管理，明確了班隊長被免職的條件，有效地激發了班隊長競爭意識和搞好安全管理工作的積極性。重新修訂的《班隊長選拔任用管理辦法》對班隊長的任用進行了大膽創新，具有一定靈活性。如確實因安全生產需要增加班隊長的，經人力資源部、計劃定額科核實，報主管領導簽批后，可臨時增設班隊長，以滿足基層單位工作變化的需求
3嚴格檢查，強化考核，積極跟進班組安全建設工作的全面落實
各項工作的真正落實，必須在建立健全組織結構和相應制度體系的基礎上，采取有效的后續跟進措施，對工作完成的質量和效果進行檢查驗收，針對結果進行相應的考核與激勵，并將信息及時反饋，形成一個閉合的循環管理體系。公司開展的班隊長“把八關、創三無”競賽，對競賽的后續跟進工作采取了有力的考核措施，制定了完善的考核辦法，創新考核方式，擴大考核范圍，強化考核內容與標準，形成了閉合管理，確保班組安全建設工作落到實處。
（1）擴大考核范圍，強化考核內容?！鞍寻岁P、創三無”競賽將班隊長和區科班子成員同時納入被考核對象，充分調動班隊長和各單位抓實班組安全建設工作的積極性。針對班隊長，圍繞“把八關”的具體內容和“創三無”班組安全建設的目標，以及班隊長的安全履職情況進行考核；針對區科班子成員，以組織“把八關、創三無”班隊長競賽及構建班組安全建設工作長效管理機制的落實情況為重點考核內容。
（2）完善考核辦法，創新考核方式。針對班隊長的考核，制定了《班隊長安全結構工資考核辦法》，各單位根據安全管理部反饋的考核信息，依據班隊長綜合考評標準進行綜合考核，考核結果作為二次分配系數，直接與班隊長月度浮動工資掛鉤，激發了班隊長參與競賽的積極性；針對區科班子成員的考核，制定了《區科班子安全生產綜合考核補充辦法》，對各區科的月份考核結果直接與區科每月安全生產綜合評價獎掛鉤，確保了競賽的有效組織與落實。
