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關鍵詞：
中圖分類號：TP39 文獻標識碼：A 文章編號：
客戶單位規模較大，包括13個直屬部門和11個分公司，項目建設內容范圍廣，涉及到門戶網站開發建設、企業WEB內容的管理、企業日常辦公、項目文件、合同、檔案的管理、企業郵件的部署與集成、企業即時通訊的部署與集成以及服務器采購等，涉及的項目干系人眾多，項目面向整個化工公司所有的直屬部門和二級單位，以及化工公司部分供應商和施工單位。
項目的范圍和規模較大，而項目的周期要求卻比較短，同時，合同中明確對延期處罰做出了明文規定，所以，如何制訂科學合理的進度計劃，對進度進行有效的控制，是項目成功的關鍵。
我在項目進度管理方面，采用規范的進度管理過程包括任務的定義、任務排序、資源估算、歷時估算，制訂進度計劃，進度控制，結合項目的實施特點，應用了箭線圖、甘特圖、滾動計劃等工具，有效的管理了項目時間，如期完成了項目的交付。
本文就以此項目的進度管理為例，論述了在信息系統集成和開發項目中，實施科學有效的進度管理的重要性和有效性。
[正文]
2009年3月，我承擔了某國有大型化工公司門戶與內容管理項目的項目管理工作，任該項目的項目經理。
客戶單位是一家國大型化工企業，包括13個直屬部門和11家分公司，企業職工共有6000余人。為了建立企業對外、企業內部公共的信息和交流平臺、實現企業WEB內容和文件內容的統一管理，并實現郵件、即時通訊應用，以及門戶信息、文件與內容管理應用與郵件和即時通訊的集成，決定對外招標，實施門戶與內容管理項目。
該項目采用WINDOWS2008操作系統、SQL SERVER 2008為數據庫管理系統、EXCHANGE2010為郵件服務器、OCS2010為即時通訊軟件，使用MOSS做為門戶及內容管理應用的開發平臺，項目整個實施周期8個月。
通過對項目背景，項目目標、進度要求和分析和了解，我認為該項目具有項目規模大、周期短、技術復雜、項目的干系人眾多、項目的范圍不夠明確、潛在的風險眾多等特點。特別是在進度方面，項目從3月份立項，10月份驗收，周期僅有8個月，僅從客戶單位的規模、項目建設的內容來看，就是很有挑戰性的，如何做好進度管理，能夠保證項目按期交付，是決定項目成功的關鍵，也是擺在我面前的首要問題。
為了做好進度管理，我帶領我的團隊首先對項目的范圍重新進行了明確和界定，然后對項目所要進行的工作進行了分解和細化、對所要完成的工作任務進行了排序，確定相互間的依賴關系，對每項活動所需的資源進行了估算，估計了完成每項活動所需的時間，確定項目的關鍵路徑，并計算出了項目的工期，根據項目工期要求和項目資源的限制對工期進行了調整優化。并確定了項目過程中進度的控制方法，在實施過程中，采用多種方法收集項目的績效，并與進度計劃進行比對，以采取糾正措施或對計劃做出變更處理。
首先，在項目過程中，進度并不是獨立存在的，進度管理也不是獨立的一個管理領域，明確的范圍是進度制訂和管理的前提，所以，我首先明確了項目的范圍，首先我根據合同和技術協議的內容確定了范圍調研計劃，并深入進行了項目調研和項目組充分分析后，對范圍進行了重新界定，并和客戶方進行了確認。
以此為基礎，我對完成項目所需的工作進行分解，對項目的任務進行了定義，我參考了公司項目模板庫中的任務清單的模板，然后組織團隊成員共同討論，在任務定義的范圍上，除了開發活動，實施活動外，還包括質量保證、質量控制、項目管理、項目溝通、配置等過程的活動；
在進行了活動定義之后，我接下來，確定了各個活動之間的依賴關系，并使用PDM（單代號網絡圖）的方式對活動進行了排序，通過圖形的方式，能夠更直觀的看出整個項目所要進行的活動間的先后順序。
在進行了活動排序之后，我對每項活動所需要的技術、人員、設備資源做了估算，其中，60%的活動我都有類似的工作經驗，所以，可以得到較準確的估算、對于其中一些新的技術，如實現 即時通訊OCS與應用平臺的集成活動，我通過公司的專家庫，找到相關的技術專家，了解了實現此活動需要的資源。
有了活動的順序和依賴關系，有了每項活動所需的資源，我對公司所提供的項目可用資源進行了獲取，通過資源日歷掌握了項目的可用資源情況，估算了每項活動所需的工作時長，為了對每項活動的歷時估算更準確，我采用了三點估算的方法，即考慮樂觀、悲觀、最可能這三種情況，每項活動的歷史分別是多少，然后對這三種情況進行綜合，得出估算值。
通過對每項活動歷時的估算，配合項目的網絡圖，接下來，我通過關鍵路徑法，得出了項目的計算工期，對于此項目，我首先在項目的網絡圖上，標出每個活動計算出來的活動歷史，然后順著活動的進展路線，很容易可以找到項目的關鍵路徑。對關鍵路徑上的所有活動的持續時間進行求和，我得出項目關鍵路徑的持續時間，為8.5個月。
通過以上方法得來的項目工期，為項目的計算工期 ，超出項目的要求工期（8個月）有0.5個月。
協調雙方對要求工期進行變更是不現實的，所以我決定對項目的關鍵路徑上的活動行行調整和優化，我從三個方面進行工期的調整和優化，首先是向公司申請了有集成經驗的高級程序員負責OCS集成與郵件集成開發，在消除風險的同時，可以節省此活動的持續時間0.5個月，同時，我將實施和集成工作在開發后期便提前開始，可以為項目爭取到一定的預留時間0.5個月。
進度計劃的制訂后，項目組內部首先進行了討論和評審，確定計劃的可行性，然后我將計劃交由公司的項目管理部，由項目管理部進行審核，這樣，在保證項目準確性的同時，還可以在項目實施中得到項目管理部提供的資源支持的保證。
進度計劃內部通過后，我協調客戶方的項目干系人開會，進行了進度計劃的匯報，在會議上，我對需要客戶方的配合工作以書面的形式進行了溝通，在雙方對進度計劃達成一致的同時，也為項目按照原計劃進展消除了來自客戶方的風險和阻礙。
科學合理的計劃制定，來自項目干系人對進度的一致理解和約定是進行進度控制的基礎，而進度控制，則是保證項目按計劃執 行的有效措施。
在進度控制方面，我重點關注關鍵路徑上的活動的執行、同時，關注項目進度的偏差，進行偏差分析，進行項目的提前預測，保證了項目的按計劃執行。
為了有效的進行進度控制，首先是要能夠獲取有效的進展數據，項目組的績效匯報包括周匯報、月進展匯報、階段性進展匯報三種形式，我制訂了統一的匯報模板，除了包括項目計劃工作完成情況外，如果有偏差，需要對偏差做出分析。我要求本周工作的進展偏差必須在下周消除，這樣，就需要根據本周的工作情況對下周的工作計劃做出調整，滾動的計劃方式，使得計劃更具有指導性和控制性。
項目的實施過程中，變更的出現是不可避免的，對于進度方面的變更，我主要考慮關鍵路徑的變更，對于關鍵路徑的變更，我結合風險控制，做到預防為主，變更發生時，我會組織團隊成員，認真仔細評估期影響，做出決策，在項目實施實施中，就因為客戶范圍變更要增加工作流審批而造成對開發進度的影響，最終我們評估了影響，決定采用外購的方式集成了一個FLOWMAN的工作流中間件，雖然增加了少量成本，但極大減輕了對進度的影響。
通過進度計劃的制度，進度的有效控制，最終項目得以按期交付，通過該項目我有如下心得體會：
1） 應用項目進度管理領域的知識可以有效提高進度管理的科學性；
2） 進度管理需要結合項目的實際情況，針對項目的實際情況靈活變通；
3） 雖然進度是項目的主要方面，但要考慮進度、成本、質量、范圍等因素，進行綜合考慮，解 決進度編差或變更也需要綜合考慮；
當然，在項目進度管理的過程中，仍然暴露出一些問題，需要在以后的項目中預防和改進。
關鍵詞：測繪項目管理；進度管理；項目流程
中圖分類號：P205 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）17-0153-02
1 概述
隨著測繪市場不斷地發展，測繪單位承擔的任務逐漸增多，規模不斷擴大，社會責任也逐步增大。測繪工程項目能否準時交付使用，直接影響著該項目的順利完成、合同的正常履行并關系經濟效益和社會責任。而測繪項目涉及的工作繁雜，合同擬定、設計方案、員工設備安排、方案執行、質量檢查、驗收總結，運用管理學的進度管理方法統籌安排才能確保項目能準時高質量完成。因此，對測繪工程項目的進度進行有效管理，使其達到預期目標，是項目管理工作的中心任務之一。進度管理是測繪項目按時完成、資源得到合理供應安排、降低測繪成本的重要措施。
2 測繪工作中影響項目進度的主要原因
一個測繪成果能否在規定的時間內交付使用是衡量測繪項目質量的重要標志。由于測繪工作復雜和條件多變，測繪項目不確定性很大，需要測繪管理人員從多個角度考慮，合理安排測繪流程。一般在測繪項目開展過程中影響測繪進度的有以下三點原因：
2.1 前期估算的不確定性
測繪項目要求對各階段進行工作難度、工作量、設備人員投入及耗時詳細估算進度之后才能編制測繪計劃。而估算本身就不是絕對的準確，在并不一定可靠的條件下得到的結果才是估算結果。
例如，一些測繪工程項目負責人不能準確把握好進度、成本、質量之間的相互關系，所以進度估算也不會合理。加快進度就要增加成本，不可避免地就是趕工時要花費的費用；加快進度會直接影響到工程質量，尤其是測繪這種對技術性和準確性要求極高的行業，高強度的加班制圖、計算都可能就會影響到成果質量。
再例如，某些測繪工程項目負責人可能受限于客戶要求的緊迫程度，往往會為了取悅客戶而制定出不合理的進度安排來滿足客戶的期望，這樣不科學、不合理的進度估算方式很難有效規避風險。
2.2 執行和控制中的不確定性
測繪項目很容易受到外界眾多因素的干擾導致進度受到影響。包括設計更改、現場條件準備情況，甲方要求更改，費用的問題、技術人員的能力、設備老舊或損壞、天氣因素、政治因素的影響等等。
然而在項目開展過程中，由于客觀條件不允許或者主觀缺少能動性，往往控制手段不能時時跟蹤項目的過程或者即使發現了問題，也沒有及時糾正，同樣會使得測繪單位無法控制測繪項目進度上的滯后，從而導致進度拖延。
另外，如果對工作人員缺乏有效的監督，不設立考核機制，沒有明確的激勵措施，任務分解不夠明確，發現測繪項目進度滯后時沒有直接負責人，各部門人員之間相互扯皮，在測繪項目作業實施過程中將會首先表現出進度目標不能按期完成。
2.3 其他因素
其他不可預見的因素，如惡劣的天氣、、戰爭和天災人禍等事件的發生往往都會對測繪項目進度造成極大的影響。
3 進度管理在測繪項目中的應用
3.1 對測繪項目進行進度管理的意義
進度計劃在測繪項目管理中是非常重要的一個環節，其主要特點之一就是有嚴格的時間期限要求。進度管理是指在項目開展過程中運用管理學的相關知識、工具和評估方法，使項目能夠更加充分運用有限資源，按時或提前達到設定時限的要求。測繪項目越復雜、任務分工越細，就越需要全面綜合的進度管理來配合、協調的項目順利
完成。
3.2 測繪項目進度管理的步驟
3.2.1 設定測繪項目進度管理的標準。測繪工程進度管理的管理對象是項目的工期，測繪項目作業工期控制的有效程度標志著測繪項目進度管理所達到的成效，這就是目標工期。由于測繪行業以數量或者面積為收費單位，利潤率相對固定，所以測繪單位在目標工期的確立過程中通常以資源工期標準來確定目標工期。測繪單位的進度計劃應更多地根據測繪作業中人員及其技術水平、測繪設備等這些實際可以調配的資源，結合測繪現場準備情況，控制點布設情況以及天氣等因素，將這些資源進行合理配置，考慮在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這樣能最大程度地減少測繪作業過程中由于資源受限而導致的工程延誤陷入被動。
3.2.2 編制測繪項目進度計劃表。根據測繪項目的種類、精度要求和階段性要求，將測繪項目分解成相互關聯的基本工作塊。在項目分解完畢后，根據每個基本測繪工作塊的工作量大小、工作難度高低、人員設備的投入比例多少及完成該基本工作塊的限制因素等情況，估算出完成每個基本工作塊所需的時間并用圖表形式表示出來。測繪進度計劃表的原則是確保測繪項目實現工期目標；確保測繪項目進展的均衡性和連續性；確保測繪項目進度與資源、費用和質量等目標的協調統一；確保進度計劃的科學性、合理性和現實性。大型、復雜、長工期的測繪項目要采取分期、分段編制進度計劃的方法，以確保計劃的可執行性和指導性。
3.2.3 對項目執行人員加強有效的管理。建立高效團隊，實施科學管理是執行進度計劃的重點。如果測繪作業組織成員工作效率低下，內業、外業工作量得不到合理分配，成員之間缺少溝通合作，團隊作戰沒有凝聚力，人才流失嚴重，就不能夠充分發揮每個人能力，影響了測繪項目的順利實施。在項目開始時就組建一支高效的測繪團隊是十分必要的，尤其是要選出團隊的領導者。在測繪儀器的使用，外業測量、內業制圖計算等工作中實施標準化、程序化作業，制定各項規章制度，規范團隊成員的行為，確保使責任落實到人。另外，嚴格的考核和明確的獎勵機制也是規范員工行為，保證作業進度的必要措施。
3.2.4 對測繪項目執行過程進行控制。測繪項目在作業過程中，實際進展情況是測繪進度管理檢查的重點，及時分析實際進度偏離計劃進度的原因及后續工作項目將出現什么問題，進度計劃總目標將受到怎樣的影響。采取切實可行的措施找出解決問題的辦法，對原進度計劃進行修改，然后進行新一輪的檢查比對、研究分析、有效調整，直至實際進展情況逐步回歸進度計劃總目標。甚至可以在不影響測繪成果質量和測繪成本的前提下，使得測繪成果提前交付使用。影響測繪項目按原進度計劃進行的因素很多，如待測現場準備不足、設計要點有變、測繪人員的技術水平不足、儀器操作不當、天氣條件不允許和突發事件等。在對測繪進度進行控制過程中，任何對進度計劃進行的修正、調整，都要在不影響工程質量總目標的前提下進行，要依據變化后的實際情況，而不能完全拘泥于趕進度，否則實際進度計劃總目標將難以達到。
4 結語
以上將進度控制管理引入到測繪工程項目管理，運用進度管理的相關知識、方法和技能對測繪項目進行統籌管理，使得測繪工程管理更加有序進行、高效運作，為規劃設計和工程建設等行業提供及時有效的支持服務，也為國家測繪事業提供及時的測繪資料。
參考文獻
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關鍵詞：項目；進度；管理
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
文章編號：1672―3198（2014）16―0073―01
1項目進度管理的定義
進度管理就是采用科學的方法確定進度目標，通過編制進度計劃和資源供應計劃，進行進度管理，在與質量、費用目標協調的基礎上，實現進度目標，從而在規定時間內向客戶交付一個合格的項目。
2實施有效的進度管理的意義
（1）為實現合同要求時間提供保證。在項目實施過程中，存在許多主客觀方面的不確定因素，或突發事件。如果實施有效的進度管理，在制訂項目計劃時就詳盡地分析那些會影響項目進度的不確定因素或干擾因素，將其誘因從源頭上消滅，并做好預防措施；對預計可能會發生的突發事件做好周密的應對措施，從而使項目順利進行，保證實現項目時間要素。
（2）減少或避免了費用成本的額外增加。項目實施的成本在合同簽訂好后，成本預算基本就固定下來了，如果項目進度管理不好導致項目實施不順，時間延期，不能按時交付項目，客戶必將會追究責任要求賠付，這直接造成了項目額外成本的增加；如果項目進度管理不好，在項目實施的后期出現盲目趕工，就會產生不合格品，引起返工或返修，造成材料、零件報廢，從而導致項目成本增加。
（3）提高項目進度的透明度。在項目實施過程中，采取有效的進度管理使項目進度公開化，顯性化，方便項目管理人及時發現項目實際進度與計劃的偏差，并采取相應的糾正或預防措施，以保證項目順利實施。
3實施項目有效進度管理的措施
3.1制訂合適的計劃
計劃是行動的指導，是行動成功的關鍵所在。對于進度管理而言，編制一個合理的進度計劃尤為重要，它的優劣影響到資源能否被合理使用，項目能否順利，甚至直接關系到項目的成敗。它的主要作用是在合同期限內，將工作總量按一定原則分解并制訂相應的時間節點、同時對完成各項工作所需的人員、材料、設備的供應做出具體安排。制訂進度計劃應遵循幾點原則：（1）計劃內容要嚴謹，邏輯性強。項目管理人應根據一定的邏輯關系來分解工作量，避免造成工作安排混亂，工人被同時安排幾個工作，幾個工作同時搶占同一臺設備等安排不合理現象。（2）計劃編排要詳細，要將各段工作相對應的起止時間節點具體到年月日，各崗位安排要落實到人員數量和具體人員。（3）制訂好的計劃要在工作區顯性，通過Project表格或甘特圖的形式張帖在工作區入口處，將方便各崗位人員對自己崗位工作進度做到心中有數，避免錯過工期的事件發生。
3.2制訂并執行進度定期檢查制度
進度計劃確定后，避免安于項目現狀，及時發現問題，應在項目辦公室建立項目進度檢查制度。首先，規定每周固定一個時間用來檢查項目進度。參加人員包括生產車間負責人，工組長，大家按照進度計劃表中的內容逐項檢查完成情況，分析并記錄潛在風險情況，比如材料型號特殊難采購，或采購周期長不一定能趕上生產使用、或有些崗位員工休假人手不夠等等情況。其次，建立周例會制度。即由項目總負責人召集項目相關成員在固定場所一周召開一次會議，用于了解進度、收集問題、解決項目實施過程中發現的風險和問題的一個過程。這些相關人員包括財務人員、各類供應商、采購負責人、生產負責人等，由生產負責人將進度檢查情況匯報給大家，再請潛在風險涉及到的相關人員分析原因并提出對策，由會議成員集體討論對策的可行性，并決定最終方案。再次，每日更新實際進度表。在生產車間及項目組辦公室張貼項目計劃表和一張實際進度空表，由專人負責每日將實際進度情況標注在進度表中，這樣可以更加直觀地觀察實際進度與計劃之間的差異。由于項目的交付時間是固定的，除了不可抗外力原因，供應商是不能隨便請求客戶更改最終節點時間。所以，進度檢查在項目管理中是最重要和最關鍵的工作，通過它執行可以及時發現并避免風險的發生，為項目的順利進行提供了有力保證。
3.3合理進行人力資源分配
由于項目承制單位確定后，其人力資源是項目組的人力資源，項目組不可能再零時召集人員組建一個新的承制單位，所以項目組只能充分整合現有資源，使每個成員最大限度地發揮自身優勢，做到“人盡其才，物盡其用”。首先，項目組必須對現有成員信息進行收集，涉及的相關內容有：學歷、專業、技術等級、工作表現、責任心強弱等。其次，根據工作性質按不同原則對全體成員進行分類：工人先按工種再按其技術等級分類，分別執行相應工種零部件的生產加工；技術員按專業分類，直接負責相應專業的工藝工作；質檢員按工種分類，分別負責不同工種零部件質量的檢查等。核心工作必須花大力氣安排項目核心人員完成，不太重要的工作留給那些工作效率較低的員工去完成。如此分類，使各成員做到崗位與能力相匹配，再輔以一定的激勵機制，相信項目必將會按期完成。
3.4建立每日早晚班會制度
對于一個加工制造類的項目而言，工人工作效率的高低是決定進度能否按計劃進行的決定性因素。只有工人的工作效率高，才能保證生產計劃順利執行，才能避免出現工期延誤的情況。而工人的效率除了自身技術水平外，還取決于組織者的組織能力。所以，項目組應通過某種制度來更好組織工人進行生產加工。本人認為在生產車間可以建立每日早晚班會制度。即：（1）每個工作日下午下班前，由各工組長收集當天進度情況，并與計劃進行比對，如果實際進度滯后，則找到原因，責任落實到個人，再制定出解決方案，下班前30分鐘，召集本組成員開會，通報當天的工作情況，如有問題就將解決方案告之責任人，責任人則按方案行動，進行補救。（2）每個工作日上午開工前，各工組工長利用30分鐘時間召集工人開個班前會，用于總結昨天的工作質量，布置當天的工作內容，強調注意事項，讓關重件生產人員提高警惕。這樣工人對自己的職責就了然于胸了，工作效率也將大大提高。
關鍵詞：醫藥項目進度管理控制
中圖分類號：R 文獻標識碼：A 文章編號：
一、醫藥項目
1.醫藥項目管理方法的特。是利用管理重構新方法和采用特殊的管理技術, 以更好地控制和有效地利用現有資源。醫藥項目管理具有下列特征的一系列活動和任務：有一個依據某個計劃書來完成的特定目標；有確定的開始和結束日期；有經費限制；消耗資源(如資金、人員、設備)；多職能。
2.醫藥項目還具有以下難度特點: 醫藥項目的復雜程度；醫藥特殊商品帶來顧客的特殊需求和規模的變化；組織結構；醫藥項目風險, 比如開發生物工程藥品；高新技術發展變化；將來市場變化、疫情突發對計劃和價格的影響。
3.醫藥項目管理包括項目計劃和項目控制。包含以下幾方面。項目計劃：定義工作需要；定義工作質量和數量；定義所需資源。項目控制：跟蹤進程；比較實際產出與計劃產出；分析影響；做出調整。然后，成功的醫藥項目管理可定義為達到以下項目目標。在一定的時間內；在一定的成本內；在要求的性能或技術水平下；高效有力地運用分配的資源；被顧客認可。
二、進度管理
1．進度管理概述
進度管理可稱為項目的時間管理或工期管理。項目進度管理是對項目總計劃和各階段計劃進行管理，體現設計、采購、施工合理交叉，相互協調的原則。項目計劃的管理就是要時刻對每項工作進度進行監督，然后，對那些出現偏差的工作采取必要措施，以保證項目按照原定計劃進度執行，使預定目標按時和在預算范圍內實現。醫藥工程領域由于其工藝的特殊性和產品的多樣性，使得項目管理尤其是在進度管理應用的推廣受到一定限制，不如石化工程領域廣泛。醫藥工程相當于大型石化工程來說，規模相對較小，在管理方面的重視程度不高。目前，越來越多的醫藥項目正朝向總承包方向發展，項目進度管理的意識需要進一步加強。
2．進度管理的方法
（1）進度計劃的編制。進度計劃是進度管理的基礎。編制進度計劃前要進行詳細的項目結構分析，系統地剖析整個項目結構構成，包括實施過程和細節，系統規則地分解項目。進度計劃編制的主要依據是：項目目標范圍；工期的要求；項目特點；項目的內外部條件；項目結構分解單元；項目對各項工作的時間估計；項目的資源供應狀況等。進度計劃編制主要工具是網絡計劃圖和橫道圖，通過繪制網絡計劃圖，確定關鍵路線和關鍵工作。根據總進度計劃，制定出項目資源總計劃，費用總計劃，把這些總計劃分解到每年、每季度、每月、每旬等各階段，從而進行項目實施過程的依據與控制。
（2）進度檢測?，F代計算機技術的發展為實現進度、費用、質量的聯合監控提供了條件，建立以網絡進度計劃為主線的項目集成系統是目前采用較多的方式之一。通過對網絡計劃的量費加載，實現對進度、費用偏差的量化，更準確反映了工程的實際進展，可以實現對項目進度和費用的雙控制。
在項目規劃階段通過網絡計劃編制，將預算費用按時間序列繪制出一條費用累計曲線，即計劃工程預算費用曲線。這條曲線在經過優化后得到較為理想的投資費用曲線，工程實施中以此作為比較基準控制曲線在項目控制中至關重要，它隨著項目的發展也是一條動態變化的曲線。在工程實施過程中定期檢查時，實際投入費用隨時間的推移可以繪出一條時間投入費用曲線。根據檢查日已完工程的預算費用和時間關系繪制一條費用曲線，即到檢查日已完工的工程預算費用，也就是所謂的贏得值。工程實際投入費用大于贏得值，說明該工程已超支。
（2）三級進度計劃的編制。項目控制基準是項目的三級進度計劃，
三級計劃生成項目的進度、人力資源控制曲線，根據三級計劃編制的任務檢測表作為基礎的支撐文件，任務檢測表按專業設置，反映了項目活動的主要成品文件的計劃開始、結束的時間、節點進度及所需的人力資源等信息。
設計和采購的承包商，負責向業主匯報項目的進度控制，同時對照檢查點，對那些計劃上應該開始而未開始，應該結束而未結束的活動，標注預期的時間，對于可能出現的延誤提出預警和解決方案，按照項目日歷，在每月月底完成任務檢測表的更新工作，在三級計劃上更新活動項的實際開始和實際結束時間，提交。三級計劃是控制級的計劃，對項目的實施起著指導和控制的作用，并且定期更新，能提供最新的項目進展情況，一般到工作包級。
（3）項目進度的檢測。項目進度的控制和檢測是以三級進度為基準，通過任務檢測表和人力負荷表來進行。任務檢測表的控制基準是設計成品和采購包的節點進度的狀態，是在三級進度的基礎上更詳細的進度管理和檢測的方法和依據，由項目各專業負責人提供的工作內容（包括：圖紙名稱、尺寸、數量和采購分包的情況）、計劃開始、結束時間、人力資源，制定出設計過程中的每類圖紙的節點進度和在采購過程中的采購包的階段里程碑，由此生成計劃曲線，每月根據圖紙和采購包的實際完成情況檢測，輸入各節點的實際完成時間，生成贏得值曲線，來控制項目的實際完成情況。根據計劃和實際的對比，監督設計和采購的完成情況，分析進度產生偏差的原因，及時提出解決的建議和方法。根據項目的三級進度，加載人工時到各細化的任務作業中，生成人力負荷柱狀圖，關注計劃的人工時和實際發生人工時的偏差情況，結合進度的檢測，及時反映出項目人力資源的缺口等；設計專業任務檢測表。
（4）進度檢測綜合效果和分析。將在三級進度表的基礎上生成的任務檢測表和人力資源表相結合，整個項目的三條基本進度檢測曲線可生成可以看出項目的進度延期的原因。針對這些情況，項目經理會同設計經理、采購經理及時采取應對措施，首先，要求設計人員努力
提高設計質量，避免和減少返工，同時，要求業主縮短審查時間。
在采購方面集中力量加強設備和資料的催交，對于未能及時提交資料的供應商派專人蹲點，以保證詳細設計所需條件。增加配管設計人員，包括操作人員，同時，要求他們適當地加班加點以滿足設計進度要求。設計經理協調各專業之間的資料互提，同時，項目控制人員對各專業資料提交的時間進行督促和控制，以滿足項目進度節點要求。項目組人員要充分認識到項目控制的重要性，協調一致，共同努力，將項目最終完成在業主的可控期間內，在進度管理方面累積下的大量數據和控制資料使業主認可了項目的兩個月延期有雙方共同的原因，雙方的合作取得了圓滿的結果。
三、定義醫藥項目成功
定義醫藥項目成功包括要在以下條件內完成項目：在一定的時間期限內；一定的預算成本內；在適當的性能和規格下；得到客戶或使用者認可；能將客戶的名字列入你的項目成功列表中；使范圍變化最少或雙方就范圍變化達成一致; 不影響組織的主要工作流程；不改變企業文化。
最后三個因素需進一步的解釋。只有極少的項目是在原有項目的范圍內完成的。比如醫藥工程設計的范圍、要求經常發生變化，它有可能不僅打擊項目的士氣，甚至可能還會破壞項目本身。范圍變化必須控制到最低限度，并且在不得不改變時，一定要保證項目經理和客戶都同意。項目經理必須樂于使公司的主要工作流程不改變，并在其母公司的標準、政策、程序、規章和指導下進行管理。所有公司都有自己的企業文化，盡管項目各有特點, 項目經理不應期望項目成員游離于企業文化之外。
我們必須認識到僅僅一個醫藥項目的成功并不意味著整個公司在其醫藥項目管理工作上的成功。出色的醫藥項目管理是連續成功的項目管理。醫藥項目管理更多的是行為的藝術而不是數量的分析。項目經理負責對橫跨多個職能線的活動進行協調和整合。為了做到這一點，項目經理要有強大的溝通和人際交往能力，要熟悉每個直線組織的運作，并對將要使用的技術有個了解。在管理醫藥設計、研發活動， 對技術的掌握要非常了解。處理好項目團隊內部管理人際關系；項目團隊和職能組織之間管理人際關系；項目團隊和高級管理人員之間管理人際關系；項目團隊和客戶組織(包括內部組織和外部組織) 之間管理人際關系。要做一個成功的醫藥項目經理，一個人要同時具備管理和專業技術。項目經理的主要職責是制定計劃。如果項目計劃合理, 那么實施時，項目經理就可以置身其外，因為項目自身能夠正常運行。醫藥項目管理的成功依賴于組織內項目經理的地位。而成功的醫藥項目管理必須是項目經理、直線經理與高級管理層組成。
四、結束語
項目進度管理是獲得經濟效益的良好保證。每個建設項目在建設期間每個建設單位都要投入巨大的財力，都要承擔巨大的財務壓力和資金回收的風險，通過以上實例證明，只要對醫藥工程的進度管理采取足夠的重視，運用合理的控制方法，工程的進度也可以得到良好的編排和控制，使工程保質、保量的按期完成，投入使用，產生效益，有利于后續各項工作的順利開展。
IT項目管理是項系統工程，在其生命周期內，通過設立臨時性的項目團隊進行計劃、組織、指導、控制和實施，以實現全過程的優化管理和既定目標的達成。時間、成本和質量是項目的三要素，而時間控制即進度管理是項目的靈魂，貫穿項目始終。本文以筆者公司實施的項目為例著重探討了影響IT項目進度的四個主要因素：進度計劃、需求分析、團隊管理、進度控制。
二、IT項目進度管理中的問題
本案例是筆者公司研發平臺整合的IT項目，該項目包括研發平臺整合及需求定制開發；信息網絡建設及硬件平臺搭建，是一個一體化綜合性的系統集成項目。企業希望通過本次項目的實施，建立產品研發管理平臺系統，把產品設計、產品數據管理、變更管理及研發并行設計過程的協作等有機地集成為一個整體。
（一）進度計劃不周全。項目涉及多個事業部的研發部門，各自的基礎環境均有差異，實施的進度計劃也都會有不同的時間點和困難點，初期計劃定制時并沒有考慮到這些關鍵影響因素，因而計劃的執行和落地有些顧此失彼。
（二）調研分析不到位。項目的實施方把售前和售后嚴格分開來，致需求調研信息脫節，實施方人員銜接不到位；其次實施方人員對企業的業務模式了解不透徹，雙方在范圍定義的理解上存在偏差，含糊的需求和頻繁的變更容易導致外延無法界定。
（三）團隊成員溝通不順暢。本項目組的成員來自不同部門的業務骨干，容易從自己部門的角度出發希望平臺的建設能更加符合其應用習慣，剛開始的磨合期工作推進緩慢。另外實施方顧問人員不穩定工作銜接也出現問題。
（四）進度控制追蹤不及時。實施范圍臨時擴大且時間節點不容變更，使得項目時間更為緊迫。首先每個事業部的領導重視程度不同，推行執行力度不同，其次產品遷移的數據量不同，還有部門本身設計使用的軟件的兼容性，數據規范性可用性等等。為項目計劃落實帶來了一定的難度，各事業部任務完成的時間點無法同步，進度執行追蹤的及時性無法保障。
三、完善研發平臺整合項目進度管理的對策
（一）采用分層管理細化計劃?！胺彩骂A則立，不預則廢”。計劃的制定對于整個項目運行來說無疑十分重要。
1.多層計劃分段制定。項目計劃分成整體、事業部、底層三個層次，分別對應項目組、事業部組和關鍵用戶的管理結構。按里程碑的節點計劃進行逐步細化，每層計劃的變化頻度及單位不同。
2.底層計劃實時更新。動態跟蹤關鍵用戶的工作任務完成情況，可趙文星廈門廈工機械股份有限公司有效地了解項目的當前狀況和整體趨勢，及時發現問題點有的放矢地進行糾錯。采用該方法制定的項目計劃，既可符合事業部自己的進度，又可全面掌控各組的進度。
（二）掌握正確的調研方法。IT項目主要風險來自于不準確的需求，目標清晰范圍精準是前期調研的重點。
1．售前售后脫節處理。要求實施方的售后經理等人直接介入到售前的投標階段，并一直負責到項目結束，同時企業方的信息部人員全程督導協助，可較好的解決這個問題。
2．多輪調研把控。首輪調研注重現狀與未來平臺的差異分析；第二輪調研與技術人員溝通評估其工作量和工作難點，選出數據遷移最優方案；第三輪調研重點了解各部門、各崗位之間的聯系，及其準確真實的業務流程。本過程對于優化現有平臺提供有效準確的依據。
（三）縮短團隊的磨合溝通。團隊內的信息溝通、意見交流，保證順暢至關重要，成員之間建立和改善人際關系是必不可少的條件。
1．建立良好的溝通。項目組周例會進行重點難點的問題溝通，日常問題則是電話或OA直接溝通，若發現進度偏差則采取糾偏措施，及時調整或變更工作計劃，確保項目整體進度。
2．增加團隊的凝聚力。使團隊成員都明了項目目標并共同為此努力，及時通報項目進度讓大家清楚自己、他人和整個項目的工作進展，主動參與所關注的問題并及時協調解決，團隊意識才能得到進一步強化。
3．知識傳遞增強成員自信。項目組內部根據進度計劃，適時舉行專題培訓進行相應的知識傳遞，提升成員的自信心，對系統平臺構架配置等有更多了解，為日后平臺維護奠定基礎。
（四）進度控制采用關鍵鏈。項目是若干個相對獨立的任務鏈條組成，各鏈條之間的協作配合直接關系到整個項目的進度，利用系統網絡化的管理方法，可以優化整個項目的進度控制。
1．監控關鍵環節實現動態平衡。項目的進度管理絕不是一個靜態的過程，實施與計劃是互動的，不斷優化協調以實現整體的動態項平衡，保證項目的均衡發展。底層計劃關鍵鏈的任務之一就是數據遷移，遷移工作量與數據的多少及數據的規范性密不可分，是確保項目能否按時完成的關鍵。根據各事業部的數據現狀，采用并行整理，分批遷移的策略。
2．找短板強突破。任何部門和環節的時間延誤，都會導致整個項目實施周期的延長。因此，對影響項目進度的”短板”環節，進行著力攻堅，協同共進有效保障項目的實施周期。例如小型機事業部的服務器老舊數據多，數據形態與總部差異較大，如同步替換修改時間長達2-3個月，直接采取了先遷移后修改的方式以保證數據安全，事業部成員積極配合將進度提前了半個月。該短板的突破為項目按進度保質量提供了有效的保障。
四、結束語
1．1PMC項目管理主要的工作內容
PMC項目管理主要是從工程項目最開始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業主接收的整個過程所有的管理活動。隨著我國中外合資工程項目的不斷增加，合作方一般會要求把PMC這種國際通行的管理模式應用到工程項目中，并且向金融機構提出要求，業主聘用專業PMC承包商越來越多，業主可以聘用PMC承包商來管理工程項目，進而確保工程項目的質量、進度與投資，并且保證建成項目的安全可靠。
1．2PMC項目管理的階段劃分
在每個工程項目管理中，每個階段都有關鍵的管理活動，都有管理上的重點，也叫做關鍵活動。在關鍵路徑上進行活動時控制工程進度的重點，例如:某項目PMC在統籌計劃中最主要第一階段的關鍵路徑就是:授予工程基礎的設計合同，接收專利的技術包。為專利商與基礎設計的分包商提供公用工程的消耗指標，進而獲取初步的設計審批。做好公用工程與界外設施以及基礎設施的設計包，百分之十左右的投資估算，做好執行階段招投標的策略。第二階段的關鍵路徑主要指的是:制定執行階段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的資格預審與投標過程。第三階段的關鍵路徑主要指的是:從財務規劃一直到確定最終的融資。
2在PMC項目進度管理的特點
2．1組織保障
PMC組織體系強調建立并且保持工程項目的計劃管理與進度控制核心的管理組，要設置管理核心工程項目計劃的進度經理，并且通過編制進度控制的方法程序，進行技能培訓，還要指導FEL與EPC項目組計劃的進度工作，為控制工程項目的進度提供組織保障。
2．2工程項目的工作程序
PMC項目在中標的意向書發出之前，成立聯合的工作小組，并且根據業主要求與希望結合PMC經驗，來制定工程項目特定計劃的進度程序，進而確保其在工程項目實施的過程中不斷的完善，并且嚴格執行。
2．3全面性
我們從上面所講的可以知道PMC項目管理所涉及到的項目，是從概念開始一直到工程項目運行的整個過程所有的管理活動。計劃進度管理的范圍更加大，是一項一體化的項目總體的統籌計劃，項目每個階段的進度計劃，還包括業主審批的文件計劃，所涉及的合同分包策略與日ES策略。
2．4整體性
在一個工程項目建設的壽命周期內，每個階段都有著一定的規律，也存在著一定的內在聯系。PMC項目管理可以通過系統的組織與計劃，使得每個相關活動有序合理的交叉，在每個階段按照工程項目的發展一環扣著一環的進行，每個階段的工作要做的更加細化，工期縮短了不少，工程進度進步了不少。
2．5計劃分級管理
一般工程項目的進度與計劃主要是由各EPC的分承包商來編創與控制的，而PMC項目管理中一級和二級的計劃主要是由PMC核心的控制組來管理和控制。在這兩級的計劃內所涉及到的任何建議修改和變動都必須向PMC報送批準，制造商與分承包商服從由PMC確定的工程項目一級與二級計劃前提之下，編制與執行控制計劃(也就是三級計劃)與作業計劃(也就是四級計劃)。通過計劃分級管理，不僅僅對整個工程項目進行統籌管理，并且使得整個工程項目協調一致，PMC計劃進度方面的風險也大大降低了。
2．6計劃與協調的重要性
在PMC項目管理的思路中，計劃和協調以及進度三者的關系可以這樣表示:計劃占60%，協調占25%，進度占5%。由此我們可以看出計劃的重要性，也就是說計劃就是把工作范圍使用時間與資金表示出來。就是把所有的管理活動進行分析控制與預測。溝通的前提要有一個好的管理理念，要綜合各個方面的建議、經驗、信息，并且和相關人員來討論問題，對可能出現的結果進行計劃與協調，為全員性的進度管理創造了前提條件。
2．7風險區城管理
一般來說在PMC項目管理中，質量、安全與項目控制都是項目管理活動中風險區域，并且按照橫向專業來劃分，或者縱向區城來劃分，把整個工程項目的施工工作劃分為許多分包商，把工作風險轉移到承包商，進而降低工程項目的進度風險，工程項目的費用也大大降低。
3提高PMC項目進度管理的措施
3．1加強各類信息的協調溝通
在實際工作中，工程項目每個成員之間與項目的數據信息的溝通必須順暢，大大提高了工程項目的工作效率，也縮短了工期。工程項目溝通管理主要包括:確立溝通計劃，建立健全項目工程各個部門的溝通程序，團隊的建設，工程項目的信息平臺運行等等。
3．2加強政府關系的協調
在工程項目的組織機構中，設置專門的審批與許可的組織機構，主要的職責與政府部門進行聯系與溝通，協調與管理工程項目中所有的審批工作，其工作效率得以提高，使得審批成果一體化，進而保證工程項目總工期的進度。
3．3要預防分承包商拖延工程項目的進度
要想保證整個工程項目的總進度得以實現，我們可以選用以下的措施:對于工程項目分承包商的資質進行嚴格的審核，控制好工程項目的進度。在分承包的合同中，要明確工程項目的進度管理體系與進度控制要求。對于進度款的支付，要按照分承包商的進度來付款，最好按照百分比來付款，并且要設置好進度激勵與懲罰條軟。
3．4加強管理技術
在實際工作中，要重視關鍵活動與關鍵線路的邏輯關系，關鍵活動的持續時間要合理改變，要調整好關鍵活動管理的邏輯關系，并且利用工作交叉優化與縮短工程項目總工期。在那些不是關鍵線路的活動，一定要充分的利用浮動時間，并且在資源平衡與資源利用方面取得相應的管理效益。
3．5加強采購管理
在實際的管理工作中，要重視關鍵線路上面的關鍵活動，對那些安裝周期比較長的設備，其采購活動一定要特別重視。
3．6在工程項目策劃與實施的過程中，推進EPC深度交叉管理的理念。
4結語
總而言之，在實際工作中，PMC項目管理主要是從工程項目最開始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業主接收的整個過程所有的管理活動。我國通過PMC項目承包商的管理來保證工程項目的質量、進度與投資，保障了建成后工程項目安全可靠，并且符合綠色生態環保的要求。在這個時候PMC就相當于業主自身組織管理機構的延伸，并且和所有的第三方進行合作，盡量保證業主利益達到最大化。
作者:張海生 單位:中國電建集團貴陽勘測設計研究院有限公司
中圖分類號：V217+.3 文獻標識碼：A 文章編號：在一系列大型、復雜的投資項目中，PMC管理逐漸顯得更加的重要，通過對PMC項目階段及主要工作內容的介紹，對這一管理模式中的進度控制管理的特點、關鍵活動及影響因素等方面進行了分析，提出了為確保實現PMC項目進度目標應采取的有效措施。一、PMC管理的階段劃分及主要活動項（一）EPC如實實施關鍵
由于我國開展EPC總承包管理時間較短，由于 PMC管理的項目與以往的EPC總承包項目有所不同， PMC作為業主組織機構的延伸，在EPC實施階段的主要任務側重于運用現代化、集成化的管理軟件，通過制定一系列的管理程序，協調各EPC（或EP+C）分包商、國內外采購供貨廠商、國內外專利商、其他第三方等界面關系，其中自然包括對各分包商所負責的各級計劃、進度的管理以達到項目目標。（二）管理的關鍵活動每個工程項目在各個階段都有其重點，即關鍵活動，控制好這些關鍵活動直接影響項目目標的實現。關鍵路徑上的活動就是進度控制的重點，以某一項目為例， PMC在項目統籌級計劃中的主關鍵路徑是：接收專利技術包；授予基礎設計合同；專利商及基礎設計分包商提供各項公用工程消耗指標；獲得初步設計審批；完成公用工程、界外設施及基礎設施的基礎設計包；完成+/-10%投資估算；定義執行階段的招投標策略。第二層關鍵路徑是：發展執行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預審及投標過程。第三層關鍵路徑是：從財務規劃到最終融資確定。另外，在FEL階段前90天應完成的關鍵任務是：確定PMC辦公室及人員動遷計劃、發展項目標準規范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標及授標。
二、PMC管理中進度控制的特點
PMC管理因其項目大型化、復雜化及高投資特點決定了其進度控制具有以下諸多特點：（一）組織保障：
一體化的PMC組織體系強調建立并保持項目計劃管理和進度控制的核心管理組，設立核心項目計劃進度經理，通過編制控制方法程序、進行業務培訓、指導所有FEL、EPC項目組的計劃進度工作，為進度控制的實施提供有力的組織保障。（二）客戶化的項目工作程序：PMC在中標意向書發出前，成立特別的聯合工作小組，結合業主的要求、希望和PMC的經驗，制定項目特定的計劃進度程序，確保其在項目實施過程中不斷革新完善和嚴格執行。
（三）全面性：
由項目階段的劃分可見PMC管理涉及項目從概念開始直至項目運行全過程的所有管理活動，計劃進度的管理更是大到一體化項目的總體統籌計劃、各階段進度計劃，細到業主審批文件計劃，其中涉及項目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質量策劃、采購/施工/EPC分包商資質預審、各裝置/公用工程及輔助生產設施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實施階段直至項目運行、交付全過程進度。（四）整體性：一個工程建設項目壽命周期內各階段有其內在的規律和必然聯系，PMC管理通過系統地組織、計劃使各相關活動有序地、合理地交叉，各階段按項目發展一環扣一環，其計劃既遵循統籌網絡計劃，又是各階段工作進一步的細化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進度。（五）多界面性：
PMC執行的是大型、復雜的一體化項目，工作內容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發生管理界面聯系，在項目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項目工作分解結構（Work Break Down Structure）體系和計劃活動編碼體系（Activity Code System），并嚴格規定各級計劃所涉及的WBS與Activity Code的要求，各級計劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過統一檢測及匯總準則、統一進度報告要求實施計劃、進度一體化的多界面管理。（六）計劃工具的集成化：集成化的項目管理軟件是現代的項目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項目管理中不容質疑地處于主導地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實施平面優化、進行早期大宗材料鑒別、開發裝置三維可視化，通過可視化模型進行平面布置優化、可施工性研究，減少了項目周期內的費用支出、縮減了工程進度，同時生成的各專業工程量為P3軟件提供了進度控制基礎數據，由此在項目初期通過數據庫有效地連接了設計、采購、施工各階段的管理。（七）風險區域的管理：PMC通常認為安全、質量、項目控制（費用和進度）是管理活動中的風險區域，并按橫向的專業劃分或縱向的區域劃分將整個施工工作分成若干個分包商，通過將工作轉移到表現較好的承包商那里來降低項目的費用和進度風險。三、影響PMC進度管理的因素
一是審批工作是項目在不同階段（FEL和EPC）最大的進度風險之一；二是PMC管理為降低費用及進度風險常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態，為進度檢測數據的可靠性帶來一定困難。三是承擔PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會影響項目進度周期。
四、采取有效措施確保實現PMC項目進度目標
（一）加強協調溝通：
保證項目成員之間以及項目各類信息的溝通順暢，是提高項目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一。 （二）協調政府關系：
在項目組織機構中設立專門的審批和許可組織機構，專門負責與有關政府部門的聯系和溝通，協調和歸口管理項目所有審批工作，可以提高工作效率，實現審批成果的一體化，并達到保證和縮短項目總工期的目的。
（三）預防分承包商的進度拖延，確保整個項目總進度工期目標的實現。
（四）盡早將PMC辦公室移至項目所在國，保持資源（關鍵人員、工作程序與工作平臺等）投入的連續性，從FEL階段轉移至EPC階段的連續性，以及在項目生命周期各階段內投入資源的連續性，這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病，提高效率，縮短有效的工期。
（五）管理技術措施：運用網絡技術，重點關注關鍵線路和關鍵活動的邏輯關系極其活動時間（工期），即：“對關鍵線路促使工期縮短，對非關鍵線路實現資源優化”。 （六）重點關注關鍵線路上的關鍵活動，對長周期設備的采購活動予以特別重視。 （七）在項目策劃和實施過程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。 （八）實施動態的、針對項目自身工作要求的各類專題培訓是提高工作效率
五、結束語
PMC管理涉及從項目最初的概念到建成后裝置試運行，直至業主接收全過程各個發展階段中所有管理活動。通過PMC承包商管理來確保項目的進度、質量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環保要求。在這種情況下，PMC的角色相當于業主組織機構的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業主利益最大化。
【參考資料】
[1] 政府投資項目管理模式與總承包管理實踐 盧汝生等著 中國建筑工業出版社 2009年
