時間：2023-03-16 16:27:46
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首先，簡單陳述下華瑞公司出現面臨分家前出現的危機。
危機產生的原因:
一、匯率的變化造成外匯的短缺，外方股東造成損失。由于中國改革開放進程的加快以及國際經濟形勢的向好快速發展，造成人民幣對國際貨幣匯率的快速變化，導致外方股東在這個問題上出現了巨大的損失。1990年中瑞雙方的談判，始終找不到解決外匯的長期辦法，最后只能夠和瑞典方面談分家清算。
二、阿斯特拉公司意圖分家。作為瑞典方面的股東之一的阿斯特拉公司，在其公司的產品中，銷售非常不如人意，加上外匯等多方面的問題，阿斯特拉生出了伏爾加的意圖
三、華瑞生產的藥品在中國國內沒銷路。在90年當時的中國市場上，中國人的富裕程度還達不到使用外國價格昂貴的營養液產品，瑞典派出的市場調查團隊得出的結論是，眼下中國市場上，脂肪乳最多能賣到每年25萬瓶，而且每瓶價格不能超過30元，這在當時華瑞的期望值相差太遠，市場銷路的缺乏加劇了危機的產生，導致危機出現直接原因。
四、經濟的困難加上政治的動亂。89年到90年的時候，中國經濟上出現困難，政治上出現輕度動亂，把瑞方在中國投資的信心打沉了一下。
4個原因快速加劇了華瑞面臨破產清算的危險。急需進行新的資本運營模式的探索和改變來扭轉華瑞面臨生死存亡的危機。
危機的化解和得到的成果：
新上任的總經理措施。
中國醫藥工業公司承諾對華瑞發放130萬美元無息貸款。
最后經過華瑞上下各方的努力，終于把危機初步解除并得到一定的驕人成績：
（1）提前實現扭虧的現狀。
（2）銷售額上升了150％，脂肪乳生產線開始兩班制生產。
（3）曙光初透，最艱難時期基本過去
并購模式的前提條件：
華瑞公司的主要并購模式是杠桿式，杠桿式并購模式，結果往往是公司資本結構基本達到雙方的平衡狀態，把原來退出去股東的股權采取對留下來股東相對平衡的方式出售給外來參股方，而不改變以往公司的管理結構和領導權的變化。
杠桿式并購模式能夠降低資本重組后所帶來的管理上斷層的風險，可以使新資本重組的公司的適應期縮短，避免因資本過度而形成的適應期內部的混亂和矛盾。
進行杠桿式并購的前提條件主要有：
（1）穩定而充足的現金流量。
（2）良好的經營前景與升值空間。在阿斯特拉公司分家和1％股權轉讓后，華瑞進行了公司的有形與無形資產記性評估，得出的結論是：在正式投產7年之后，企業凈資產已增值141％，達4.25億元，而由于華瑞在制藥行業、三資企業和無錫所占的地位、商譽及良好的前景，評估單位運用超額收益資本化方法估算出其無形自產價值也過億。因此，華瑞公司的經營前景和升值空間非常樂觀。
（3）收購者富有管理經驗和良好信譽。收購1％股權以及阿斯特拉分家所出的股權的公司是德國著名只要企業費森尤斯有著先進的只要生產技術和零線的管理體制。
（4）管理層有一個可行的企業經營計劃。
（5）收購前負債率特別是長期負債率較低。
（6）業務性質受經濟周期波動的影響小。華瑞所經營的是藥品行業，藥品是人所必須的物品，而且受到國家的嚴格管制和保護，因此，產品受到的經濟周期波動影響非常小。
綜上，華瑞公司基本具備了進行杠桿式并購模式的前提條件，能夠進行比較主流的此種并購模式來重組華瑞的資本結構。
并購模式的難點與分歧
(1)股權轉讓中費森尤斯公司沒明確答復其在中國的計劃。在最初的談判過程中，在中方認為，法—普和費森尤斯的交易中沒有提及、也不應該包含中國項目。這樣給中方的錯覺認為，費森尤斯是以資本運作為目的，而將來可能會將華瑞變賣以完成其資本的動作而產生對中方不利的各種因素風險的存在。
（2）費森尤斯北京公司和華瑞之間的重復生產和競爭關系難以解決。費森尤斯在北京建立的營養產品合資公司剛投產不久，與華瑞的產品線基本重合，一旦合并，公司的發展可能會受到抑止。而且費方也沒就這個問題對中方作出詳細的說明和書面協議上的承諾。
（3）中方和外方對華瑞公司控制權的爭議。在這個問題上，中方堅持原來建立華瑞時的領導和管理權上的分配方案，就是1：1對等的方式，而對方缺不盡愿意以這種方式進行并購，其中控制權的爭議是雙方熱論的焦點。
（4）中方資金的問題。由于控制權問題的爭議沒達到完全的雙方統一意見，中方不得不行使“優先購買權”來迫使對方進行讓步，使用優先購買權中方就要把51％的股權收購，產生的費用在中方資金面上存在著一定的困難。
杠桿式并購模式產生分歧矛盾的深度分析：
杠桿并購模式卻不可避免地產生文化差異引起的糾紛問題。這在新形成的股東結構中要有個適應調整期。而在調整期中，這樣的分歧需要雙方進行長期的磋商與讓步，中方在磋商中占有領先的地位，因為中方占有著巨大潛在市場和華瑞令人樂觀的經營前景。因此進行談判中中方要牢牢抓住這籌碼。華瑞公司出現的文化差異主要出現在硬指標和不容商量的強硬態度上。中庸之道在中國根深蒂固，而外國的文化思想就是弱肉強食，凡事進行硬指標的標準。管理文化上巨大的差異需要時間來磨合。
但如果文化差異能夠經過調整而形成公司的統一文化理念后，能夠促成公司內部的團結和效益的提升。
并購模式模式的效果：
經過長時間的雙方的談判，讓步，調整，并購協議最終1999年8月簽訂。
技術上的成功，華瑞獲得原法—普公司和費森尤斯—卡比腸外營養產品在中國的獨家生產、銷售權以及費森尤斯的所有腸內營養產品專有技術，對費—卡開發推廣的有關新產品，華瑞有12個月的優先選擇權。
管理上的優化，華瑞信息管理上進行系統優化，引進MOVEX管理軟件，使得生產、倉儲、銷售、財務和日常管理連成一體。公司每日內部信息能夠快速、整齊、準確地反應出來。
杠桿并購模式給企業引來的進步體現在新技術的引進和管理上優化上。
通過新股東的新技術和優秀管理方式，使企業效益更進步，資源整合利用能夠得到提升到新的層面。
但是如果不能得到迅速調整，會對企業造成損傷，帶來的風險成本也會相當驚人。
因此，杠桿并購模式帶來的高風險應該要提前做好準確的評估。
對華瑞公司資本運營模式深度研究：
1、資本的再投入問題：
作為中外合資企業的華瑞，在資本運營過程不可避免發生中外雙方的資本再投入比例問題。
在華瑞控制權對等的模式上，雙方對等的只是決策權的問題，資本的再投入問題一直是雙方的爭議性話題，且中方總處于被動的地位，這和當時的中國經濟狀況有很大的關系。中方可充分利用股權結構上雙方的比例對外方進行磋商，尋求最有效且公平的投資結構比例。
中方資本的優勢在于政府在中方股東結構上占有席位，這也是國營企業對于私營企業的最大優勢。政府可采用一定的財政手段對必要的投資項目進行資金撥款。華瑞前期發展就在于政府資金的支持下順利進行。
政府對華瑞的資金幫組不只是直接的作為股東方式投資，可充分利用行政手段的方式對華瑞進行低息甚至無息貸款。
2、外來資本參與方式：
在長期的發展過程中，隨著企業的擴大和國際化的演變，資金的短缺必然會成為障礙。
在這過程中就必須要引進外來資金的參與。在不以技術作為條件的前提下，適度引進風險投資商的資金參與。風險投資投資的進入，一定程度上避免了決策權和控制權不清晰的問題，這以中方股東和外方主要股東股權比例遠高于風險投資作為前提，且引進風險投資必定要以這作為前提條件。
3、華瑞公司資金發展模式：
華瑞公司長期的發展模式應該要以繼續進行并購的模式發展。
在中外雙方股東不斷地進行資金再投入的前提下，公司發展必然走向國際化道路。在制定國際化戰略時，前期以產品出口為主要戰略，目的是摸清目標市場的環境。
目標市場形成一定規模后，以收購或入資目標市場本地企業為主導，即直接資本投入，并購目標市場企業相對于投資建廠有著時間成本低，管理成本低的優勢。積極利用并購的企業成熟的市場基礎可以快速地將資本打進目標市場，一定程度上大幅降低營銷成本。
而且，制藥行業是一個高度依賴技術和質量的行業，各個地區對藥物的需求程度不盡相同，采取并購目標市場企業的方式能夠利用目標企業本身的資源和信息優勢準確把握市場的信息并吸收其精華技術進行產品開發和制造
關鍵詞：保險營銷渠道，運營模式，割裂營銷，整合資源，交叉銷售
對一個企業來說，營銷渠道運營模式策略最能體現其營銷戰略思維，營銷渠道運營模式的選擇其實就是市場覆蓋與占領模式的選擇，是市場營銷決策的關鍵內容之一。同樣，對保險公司來說，建立科學合理的保險營銷渠道運營模式是至關重要的。
一、當前我國保險營銷渠道運營模式類型及現狀
(一)我國保險營銷渠道運營模式類型
從目前來看，我國保險公司大都采用以下三種主要營銷渠道運營模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業務，主要銷售團體保險和大項目保險，銷售人員在享有底薪和福利之外根據銷售業績提取手續費，從總體上看，該類渠道業務大致占總業務的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業部門簽定兼業協議，通過兼業網點開展保險業務，主要銷售個人分紅型保險產品(過去幾年以5年躉繳業務為主，現開始重視長期個人業務和風險保障類產品的銷售)，銀郵兼業根據業務量提取手續費，該類渠道業務大致占總業務的25%左右；三是個人營銷型，即通過保險個人人針對分散型個人客戶銷售個人保險產品，該類渠道業務大致占總業務的一半以上。從三類渠道的業務規模和利潤貢獻度來看，直銷型和銀郵兼代型渠道的業務規模貢獻度較大，個人營銷型渠道的利潤貢獻度和創費能力較高。除了以上三類渠道模式外，保險公司還嘗試了直復型營銷渠道(網絡、電話、郵寄等)和專業經紀公司、公司等專業經代型渠道開展業務，但規模尚小。
(二)我國保險營銷渠道運營模式的特征及缺陷分析
當前，我國保險營銷渠道運營模式的最大特征便是各類渠道“割裂營銷”，具體體現在以下幾個方面：
1.銷售人員分離。保險公司制定了針對三類渠道營銷人員的獨立的銷售管理辦法(俗稱“基本法”)，即《個人人銷售管理辦法》、《銀郵專管員隊伍銷售管理辦法》和《團體保險銷售人員管理辦法》等，分別建立了對不同渠道銷售人員的包括組織架構、資格條件、業務范圍、活動管理、考核評估、職級升降、薪酬待遇等方面的銷售管理體系，每個體系之間是相對封閉的，關聯性很小。在國內保險公司中，只有平安公司比較早地開展了財產保險、團個險綜合開拓業務，也制定了專門的《綜合開拓專員管理辦法》，并在其他三類渠道銷售人員管理辦法中對綜合開拓業務考核進行了相關規定，從目前來看，平安公司的綜合開拓效果是可觀的。
2.銷售產品區隔。除卡折類大眾產品各渠道共同具有銷售權外，各家公司都針對不同營銷渠道特點開發了不同的渠道產品，不同渠道銷售各自的渠道產品。在不同渠道產品保險責任大致相近的情況下，保費價格卻有較大差異，因在厘定產品費率時已考慮到不同渠道的營銷服務成本的差異，從總體上看，個人產品價格最高，團體產品價格最低。
3.客戶需求撕裂。因不同渠道各自有相應的產品組合，客戶與某渠道接觸時往往只能在該渠道產品組合中進行挑選，而不能在一個渠道內得到其他渠道的產品，如果需要其他類型的產品，只能再次與另外的營銷渠道打交道。由此可見，客戶的需求被分裂的渠道撕裂開來，客戶不能得到一站式的服務。
4.銷售活動分裂。不同渠道內的銷售人員分別接受不同銷售管理部門的銷售活動規劃和指導，接受不同的活動管理，并分別享有實力不等的培訓資源。雖然三類渠道都分別建立了相對獨立的培訓體系，但由于個人營銷渠道的培訓實踐開始早、投入多、力量強、成效顯著，而團險培訓和兼代培訓力量相對較弱。
5.薪酬政策割裂。三類渠道在薪酬待遇方面最大的差別在于有無底薪、是否享有社會保障、業務提成比例等，一般而言，在編人員才能銷售團體保險，而個人營銷人員和兼代專管員往往是從社會招募的人員，沒有底薪和不能享受社會福利保障待遇等。
6.前勤系統與后勤系統脫裂。前勤銷售系統與銷售后勤支援系統之間缺乏有效溝通和聯動。另外，保險公司之間也是各自只管耕耘自己的領地，缺乏相互之間的營銷聯盟。
保險公司不同營銷渠道實行割裂營銷存在不容忽視的缺陷，包括：(1)浪費或擱置現成的可利用資源，如銷售人力資源，培訓資源；(2)未有效開發潛在資源，如客戶資源，很顯然，團體客戶可能帶來個人客戶，個人客戶可能介紹團體客戶，銀郵客戶也是如此；(3)未滿足客戶綜合性需求?？蛻粼谫徺I人壽保險產品時可能具有財產保險方面的需求，同樣，購買產險的客戶也可能購買人壽保險，但是，除了少數產壽險兼營的金融保險集團外，一般產壽險公司之間缺乏有力合作，客戶只能分別與不同的公司打交道；(4)銷售能力缺陷。由于不同營銷渠道銷售人員只賣本渠道產品，相對來說，對公司其他渠道產品缺乏了解或理解不夠透徹，并且缺少機會參與其他渠道的銷售活動，如個險銷售人員缺乏大項目保險招投標活動的經驗，其拓展銷售能力就相應受到限制。
二、我國保險業面I臨新的營銷環境
當前保險營銷環境正在發生變化，歸納起來主要包括以下幾點：
(一)金融保險業綜合經營已成定勢
自1996年美國通過《金融現代化法案》以來，銀行、保險、證券、基金業相互滲透和綜合經營越來越普遍，我國平安集團早在幾年前已經綜合經營銀行、保險、證券業務，2006年《國務院關于保險業改革發展的若干意見》(以下簡稱“國十條”)進一步明確：“穩步推進保險公司綜合經營試點，探索保險業與銀行業、證券業更廣領域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險服務”，中國保監會的《中國保險業發展“十一五”規劃綱要》明確：“支持保險機構參股商業銀行和證券機構，鼓勵保險機構設立基金管理公司。研究對其他機構進行股權投資。探索郵政等行業經營簡易保險的新渠道。穩步推進交叉銷售和綜合拓展?！眹鴥榷嗉冶ｋU公司均表示要打造世界級綜合性金融集團，如中國人壽集團已成為包括壽險公司、資產管理公司、財產險公司和養老保險公司等子公司在內的金融控股集團公司，在“集團混業，分業經營”、“主業特強，適度多元”的金融綜合經營格局下經營壽險業務、資產管理業務、財產險業務、養老保險業務等，并正在參股銀行業和證券業，為最終成為“金融航母”鋪平道路。
(二)國際國內保險競爭加劇，保險公司面臨經營轉型
我國已加人WTO并已于2004年12月11日起全面開放國內保險市場，隨著保險競爭越來越激烈，保險企業都在尋求規模與效益、速度與質量的平衡，追求又快又好地發展，注重內涵價值、優化資源、節約成本、提高效益等成為保險公司的明確思路，如中國人壽為實現“做大做強做優”，正在實施“積極均衡、整合轉型、創新超越”的發展戰略。
(三)客戶需求越來越多元化、個性化，客戶滿意成為企業營銷的核心理念，隨著中產階層的增加，綜合性金融投資與理財需求越來越旺盛，金融保險機構為保持可持續發展，必須順應客戶需求，為客戶創造價值。
三、我國保險營銷渠道運營模式創新策略
我國保險公司為減少目前的營銷渠道運營模式存在的缺陷和主動適應變化了的營銷環境，“整合資源，交叉銷售”應成為我國保險營銷渠道運營模式創新的必然選擇。
(一)“整合資源，交叉銷售”的內涵及優勢分析
“整合資源，交叉銷售(Cross-selling)”指以客戶為導向，整合公司銷售渠道和客戶資源，實現公司內部或公司之間各銷售渠道之間的優勢互補和資源共享，全方位多層次地開發客戶資源，發現或挖掘客戶的多種需求，并通過銷售多種產品或服務滿足其需求的一種多渠道一體化營銷方式。簡單說來，就是向客戶銷售本公司A產品的同時推銷本公司或其他公司的B產品或服務。在銷售過程中，需充分利用公司一切可能的資源來進行營銷活動，這些資源既可以包括公司內部或集團公司各子公司之間的資源，也可以包括合作伙伴如兼業機構的資源。在可利用的資源中，渠道資源是關鍵資源，因為渠道資源能直接帶來客戶資源、信息資源、智力資源及硬件資源等。
保險公司在整合資源和交叉銷售方面不乏成功經驗。2001年12月31日，臺灣國泰金融控股股份有限公司成立，該公司以國泰人壽為經營主體，另外成立了國泰產險、國泰世華銀行等三家子公司。2004年3月開始，國泰產險通過國泰人壽以及國泰世華銀行開展共同行銷，收取了1100億元臺幣保費，占國泰產險總保費的65%，國泰人壽營銷員單月人均貢獻財產險保費達3548萬元新臺幣。與其相似，2005年平安公司也通過壽險營銷員綜合開拓渠道獲得13.7億元的財產險保費，人均貢獻財產險保費達9300元，且其綜合開拓(u業務在2006年前幾個月依然保持了55%的高速增長。
整合資源，交叉銷售具備以下優勢：
1.可以增強客戶忠誠度，提升企業形象。客戶的綜合性需求因公司的交叉銷售行為而得到滿足，該客戶自然滿意，滿意的客戶又會重復和擴大購買，而客戶購買一個公司的產品和服務越多，其流失的可能性就會越小。來自銀行的數據顯示：購買兩種產品的客戶的流失率是55%，而擁有4個或更多產品或服務的流失率幾乎是零。一個贏得大量忠誠客戶的企業因為口碑效應其企業形象也會相應得到提升。
2.可以擴大銷售，減少成本，提高利潤。客戶一次性購買所需要的多種產品和服務本身能使公司擴大銷售，客戶多元化需求得到滿足后變成忠誠客戶進行終生購買及介紹他人購買也能使公司擴大銷售；而經驗統計數據已證明維持一個老客戶的成本只是開發一個新客戶成本的1／6，還有老客戶的轉介紹帶來的規模效應也能減少營銷成本。銷售擴大，成本降低，自然帶來公司利潤的提升。
3.能更有效地開發利用客戶信息資源?？蛻粼谫徺I金融產品或服務時，必須提交真實的個人信息，這些信息一方面可以用來分析挖掘客戶的現實與潛在需求，從而為能給客戶提供更好的服務提供基礎；另一方面也可以在保護客戶個人隱私的前提下，利用這些客戶信息資源與其他具有互補性的企業建立合作伙伴關系聯合開展營銷，共享客戶資源。
4.能促進公司精細化管理和執行效率，并更有效地開發利用公司的營銷資源。實現集團公司內部各子公司之間和子公司內部資源共享，促進了集團內部各子公司的融合與相互協作，提升了整體競爭力，并提升了營銷人員的活動率、績效與產能，提高了營銷人員的收入，穩定了營銷隊伍。
(二)對保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式的構想
我國保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式應遵循以下幾條基本原則：一是“客戶滿意”原則，能滿足多元化的客戶需求，能讓客戶方便地得到所需要的產品和服務；二是“最大的覆蓋最合理的成本十最大的產出”原則，營銷資源的配置應與市場覆蓋率、合理成本率和銷售績效率等緊密結合；三是“塑造差異化競爭優勢”原則，要把一體化交叉銷售打造成區別于競爭對手的有力武器。
保險公司可通過以下兩條思路來架構“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式：
1.以客戶需求為核心整合不同公司和營銷渠道的產品，也就是讓同一客戶擁有幾家公司或帶有不同渠道特征的產品。這里所講的公司，主要是指同一家控股集團公司下的各子公司，各子公司之間可相互對方產品；渠道既包括保險公司內部的營銷渠道，如團險直銷渠道、個人營銷渠道、網絡、郵寄、電話等直復渠道，又包括公司外部的營銷渠道，如銀行、郵政、證券機構等兼業渠道。對不同公司或營銷渠道的產品進行組合捆綁銷售來滿足客戶的多元需求，如對某團體銷售團體保險的同時發現其中一些成員有個人保險需求，于是向其提供個人保險產品，這便是團險直銷渠道的產品與個人營銷渠道的產品的整合；又比如，某客戶向A公司的個人人買個人保險產品的同時提出想買車險，該銷售人員向其提供了B產險公司的車險產品，這便是壽險公司產品與產險公司產品的整合。整合不同渠道產品來滿足客戶多元需求，需要保險公司在公司內部不同渠道之間建立溝通合作機制，在同業公司之間、與其他金融企業間建立戰略聯盟機制(包括客戶信息分享、聯合開發產品、協作進行培訓等機制)，通過聯合為客戶提供互補性強或關聯性強的產品。以這條思路我們可以歸納出幾種交叉銷售模式：一是團體直銷產品直復(網絡、電話、郵寄)營銷渠道產品個人營銷產品，這其實是保險公司所有權式渠道與管理式渠道的整合；二是壽險公司產品產險公司產品、保險公司產品銀行產品、保險公司產品郵政產品、保險公司產品證券產品、保險公司產品基金產品等，這5種方式其實均屬于保險公司內部可控渠道(包括所有權式渠道和管理式渠道)與外部契約式渠道的整合。
2.以同一產品來整合不同公司和渠道的客戶，即讓來源于不同公司和渠道的客戶能購買到同一種產品。目前存在這樣的現象，銀行客戶如果不與個人營銷員打交道，就只能買到銀行渠道的保險產品，而當前銀行保險產品較為單一，客戶的選擇性不強。而2006年國務院出臺的“國十條”、保監會出臺的《中國保險業發展“十一五”規劃綱要》等文件明確金融保險企業可進行綜合經營和交叉銷售，2005年保監會出臺的62號文件也已從政策上解除了不同營銷渠道之間對產品銷售權限的限制，只要愿意，一個金融保險公司可銷售各類金融保險產品，一個金融保險公司的各種營銷渠道能銷售公司各種類型的產品。現在的問題是保險公司應盡快運用好政策，既整合好公司的營銷資源又滿足好客戶的綜合性需求。
(三)保證“整合資源，交叉銷售”模式成功運行的對策
1.需正確理解“整合”與“交叉”的內涵。需要強調的是，“整合”、“交叉”與“混合”屬于不同的概念，交叉與整合不是簡單地把兩者或多方攙和在一起，對公司和渠道進行差異化定位仍然要保持，不同公司和渠道應該有各自明確的營銷側重點，要注重專業化建設，如對個人人隊伍進行升級改造，打造服務于中高端客戶的高績效銷售隊伍；強化團體直銷人員的團隊攻關和職場營銷能力；加強中介渠道客戶經理和理財經理隊伍建設等。但應該看到不同渠道之間的關聯和共性，對資源進行整合，實行交叉銷售。
2.應在客戶細分的基礎上開發多元化、多層次產品體系，以滿足客戶多元需求。產品體系應包括：一是為配合不同營銷渠道特點而開發的渠道專營產品，如分別適合于銀郵渠道、團體直銷渠道和網上渠道銷售的銀行儲蓄型分紅產品、團體意外產品和電子化產品等，不同渠道產品除價格有差異外，應在保險責任方面增加差異，否則不同渠道產品容易相互替代，并易導致渠道沖突；二是適合所有渠道銷售的大眾共性產品，如卡折類短期意外保險產品；三是特定客戶群系列產品，如女性保險產品套餐、家庭保險產品套餐等；四是為特別對象量身訂做的人性化、個性化特別保險方案，如為某明星、知名企業家特制的保險方案等?？蛻粜枨蟮亩嘣嵌嘣?、多層次產品體系形成的依據，而多元化、多層次產品體系又是整合資源和交叉銷售的前提和原因。
3.應建立具有橫向協作職能的扁平化組織架構，如在金融保險集團內各子公司之間設立交叉銷售協調委員會，由集團公司牽頭，各成員子公司參與，建立聯席會議機制，解決交叉銷售活動中的問題；又如某公司分別負責業務管理、財務管理和客戶服務的“三個中心”因“客戶經理制”和“首問負責制”而被整合起來，個人業務部、團險部和中介部因“綜合開拓專員”而被貫通起來等，從而減少內耗，有效利用營銷資源。
4.應建立既有區別又有融通的渠道考核機制，如對個人營銷員的考核，個人業務指標和人力發展指標成為考核重點，但也可在一定程度上把團險業績和中介產品銷售業績作為其考核指標，計算業績，兌現獎勵，調動交叉銷售的積極性。
隨著科技的發展，手機不再停留在作為簡單的通訊工具，其越來越承擔著更大的信息傳播功能。經濟水平的提高，進一步促進了手機的快速普及，截止到2006年6月，我國移動用戶已經達到4.2億，無線市話用戶達到9000萬。手機傳播信息功能的提高，以及普及迅速擴大，為手機的商業傳播提供了廣闊的發展空間。所謂商業傳播也就是手機的附加價值——手機廣告傳播。手機普及率的提高，也就意味著廣告市場中廣告對象的提高。手機廣告是繼互聯網廣告之后，又一巨大的廣告媒介資源，而這種廣告資源也遠遠超越了傳統的四大媒體以及新興的互聯網廣告，并以其獨特的魅力深深地吸引著廣告主、廣告媒介、移動通信商等。因此，手機通信的發展就孕育著無限的商機，也將成為未來廣告發展的主要媒體。以下首先從手機廣告的特點來探討手機廣告的運作。
一、手機廣告價值及其存在的問題
（一）手機廣告的價值，也就是手機作為廣告傳播媒介所擁有的優勢。就現實而言，手機廣告存在以下幾種傳播媒介所特有的優勢。
其一，手機媒介具有大眾媒介性質。手機用戶資源的巨大，2006年五月底，中國的手機用戶已達4.2億，使用手機人數已占中國總人數的30%，中國手機上網用戶已超過4000萬，是目前最大的廣告群體。如果能夠覆蓋所有的用戶，其受眾超過傳統單一媒介擁有量，且也超過了中國現有網民一億三千七百萬網絡媒體。
其二，手機媒介又是分眾媒介，手機用戶在申請號碼的時候，每個用戶都填寫了自己基本信息，這種信息被通信運營商所擁有，是巨大的商業資源。將手機用戶信息進行綜合分析，分類處理。可以有效把握消費者消費行為。就是這種有利條件，決定了手機廣告優于其他任何一種廣告形式。手機廣告明確了廣告的受眾類型，這樣巨大的受眾便被分為若干個小的傳播群體，當手機廣告傳播時便可以進行有目標，有針對性的廣告傳播，減少資源的浪費。于是便構成了媒介的分眾傳播。傳統的媒介即使有分類也是粗糙，寬泛的，根本無法與這種精確的分眾傳播相提并論。
其三，手機廣告傳播效果具有易測量且準確的特性。由于目標受眾的確定性，廣告效果的可以直接對受眾進行精確的測量，避免了既有市場調查的隨機、不確定性。直接面對廣告傳播對象進行調查，節約調研費用，而且廣告效果更容易體現。
其四，手機傳播媒介具有及時快速的特點，也是其他媒介所無法企及的。這種速度應該說是現有媒體中最便捷、快速的一種媒介傳播方式?，F代電視受到接收條件的限制，互聯網同樣也存在接收條件的限制，其他媒介都受到收受手段的限制，唯有手機這種貼身的傳播媒介，跨越了這種限制。
其五、手機廣告也具備相當高的互動性，對于互動性，互聯網彌補了傳統媒介的不足。受眾的信息需求，消費需求都可以通過及時互動的形式得以體現，手機可以說將這種互動性進一步提升。
（二）手機廣告存在缺陷：
其一，手機用戶對廣告的抵制。就手機廣告目前的發展而言，由于缺少相關的法律法規，廣告運營商在未經手機使用者的任何許可，就任意廣告，也是司空見慣的。很多消費者也只能接收這種被動的廣告信息，消費者正當的權利得不到維護。而且目前的手機廣告多是沒有對受眾進行分類，不僅達不到預期的廣告效果，而且還受到手機用戶的抵制。
其二，傳播技術原因，信息量少，傳播質量差。由于手機的自身接受條件的限制，屏幕小，以及現代技術的難以將多媒體技術應用與手機廣告。因為手機廣告的信息傳播目前多停留在廣告的告知功能上。難以適應復雜的廣告形式。因此廣告的沖擊力就會減弱很多。
其三，廣告費用高。目前由于中國手機廣告的剛剛興起，通信費用高，導致了手機廣告的費用也必然高。彩信、游戲、WAP廣告多由視頻數據構成，目前受網絡傳輸速度限制客戶在接收廣告時會有等待，運營商對移動數據業務進行收費，眾多WAP網站同樣收費，這就導致了用戶接收手機廣告成本高。
其四，缺少法律法規對手機消費者權利的保護。廣告作為一種信息的傳遞方式，其所傳遞的多是商業信息，這種商業信息，對于需要的消費者而言，是其在購買決策中必不可少的消費信息指南?？墒牵斚M者不需要時，這種信息便成為一種垃圾信息，干擾消費者正常的生活。由于缺少法律的保護，消費者也無法通過法律的形式來維護自己正當的權益。
由于通信技術，以及手機自身信息接受量少的限制。手機廣告剛進入市場導入階段，因而手機廣告的傳播水平也就受到很大的限制。在其他媒體上所出現的極其精美和富于創意的廣告都擺脫不了受到消費者的抵制的命運。同樣，當手機廣告剛剛起步仍處于告知階段的廣告形式，必然會受到手機用戶的抵制，即使將來手機廣告的形式和內容走向成熟，能夠傳播精美的廣告，但是也無法排除消費者的抵制。因而這就需要合理的手機廣告模式來維持手機廣告運營與手機使用者之間合理的關系。
二、手機廣告運行現狀分析
手機廣告的商業鏈涉及廣告主、手機廣告制作者、手機廣告傳播者（媒介）、移動通訊運營商、手機用戶等這幾個環節，手機廣告才得以順利傳播。合理的手機廣告運作模式是對手機廣告相關的商業鏈進行資源整合，減少不必要的中間環節，充分發揮各自的特點和優勢，形成一個成熟的手機廣告運作模式，指導手機廣告在不干擾手機用戶正常的生活條件下，實現廣告的商業目的。目前所存在的手機運營模式大概有四種。
一、移動運營商廣告模式
移動運營商向廣告主、廣告公司提供短信、彩信、游戲下載等多種方式，另外還效仿目前的互聯網廣告模式，在其手機網頁上提供網頁欄頭廣告等。用戶收費以免費贈閱為主，在條件具備的情況下可能實行話費補償。在這種商業模式下，運營商擁有用戶號碼資源和歷史消費情況等資料，可以確定發送廣告的對象和內容。
二、用戶被動接收信息模式
北京分眾無線傳媒有限公司是一家短信群發公司，強制推送廣告信息給廣大客戶。目前該公司擁有大量WAP手機用戶使用WAP的信息記錄，公司可以通過無線互聯網將廣告精確投放到某個具體的用戶手機上。這種群發短信，對用戶有強制性，因此目前這種方式已經受到運營商的嚴格監管，未來的發展前景不容樂觀。
三、手機用戶數據庫營銷模式。
當前，有許多廣告機構打著數據庫營銷的幌子，以非法的手段攫取用戶的隱私信息，濫發廣告信息，沒有利用手機用戶可以進行精確分類的特點，也是對資源的極大浪費。這樣的數據庫營銷需要監管和規范，如果任其發展將影響手機廣告的信譽，最終會營銷手機廣告整個行業的發展。
四、WAP網站免費發送模式
手機廣告還采用一種利用WAP網站免費發送的模式。它們以手機門戶網站的形式，用免費的內容吸引用戶訪問，然后利用流量做類似目前互聯網廣告的手機廣告。
三、手機廣告模式探討
前文所提出的四種主要手機廣告業務的商業模式目前還沒有全面盈利的案例，由于手機獨特的優點，其廣闊的市場前景也是被普遍看好的，手機廣告要像互聯網廣告那樣得到較大發展，需要行業法律法規的健全，更需要手機廣告行業本身建立一種合理運作模式，促進行業健康發展。
合理的模式最主要是需要移動通信商（擁有通信資源技術）結合廣告公司（廣告業務、廣告信息服務）整合手機通信資源，在沒有規則的情況下，探索一種成熟的手機廣告傳播渠道，為廣告主提供良好的廣告信息服務，為手機用戶并根據其需求提供有針對性的商業信息服務。一般而言，手機廣告商業鏈主要涉及廣告主、手機廣告制作者、手機廣告傳播者（媒介）、移動通訊運營商、手機用戶等這五個環節。廣告的理想效果就是尋找對產品或服務的需求者，進行有針對的信息傳播。為需求者提供必要的信息服務，最終促進需求者采取購買行動。廣告是信息傳播的一種方式，要達到廣告費用的有效降低，以及實現良好的廣告效果，必須盡量減少中間環節，信息的傳播過程越少，廣告費用就會越低；同時有針對性地進行信息傳播，就會更加有效地發揮傳播功能。理想的廣告運營模式，應盡量減少中間環節，節約信息傳播成本，所以手機廣告運行模式應該為：
這種模式具有以下幾點優勢：
其一，手機廣告運營商的專業化。
手機廣告運營商在廣告行業也就是專業的廣告公司，也是符合我國目前所推行的廣告制，只是，這是更為專業的廣告。手機廣告運營商可以是移動通訊運營商本身，或者是其就內部分離出來的一個獨立的部門，這個部門專門負責手機廣告的運營；手機廣告運營商也可以是廣告公司，廣告媒介等其他團體，移動運營商通過對外開放的形式，將這種業務承包出去，按業務，或營業額為移動運營商提供資金，或者通過兩者協商共同開發手機廣告資源。這種手機廣告運營商具備手機廣告傳播技術和渠道，同時還兼有手機廣告內容專業制作能力。
其二，協議廣告傳播
協議廣告傳播：廣告傳播者與廣告受眾以協議的形式，實現廣告傳播的自由，與廣告接受的自由。這種協議廣告模式，體現了對受眾價值的尊重，是未來廣告必經的一種趨勢。既有的廣告傳播模式，都是借助大眾傳播媒介，沒有任何一種廣告傳播方式是通過與受眾協商的方式實現廣告傳播的。手機廣告具有這種優勢，體現了公眾對信息控制權的一種尊重。手機廣告運營商由于與移動運營商的合作，可以擁有手機用戶的信息資源。當然這種資源也不是可以任意使用的，倘若如此，就會導致前文中所出現的用戶被動接受廣告模式的弊端。勢必會侵犯到消費者的隱私權，作為一種成熟行業模式，必須顧及消費者正當利益，否則是無法長久發展的。手機廣告運營商可以根據數據庫對手機用戶進行分類，具體的分類可以根據年齡、收入、職業、愛好等方面來劃分，建立不同類別的數據庫。這樣可以做到廣告傳播的針對性，小眾化傳播。然而信息的傳播能否被手機使用者所接受，需要手機廣告運營商與用戶的協商，通過合同的方式來建立信息傳播。
舉例而言：根據年齡來劃分的手機用戶。目前我國18——25歲之間的青少年，這是一個巨大的消費市場，這個群體以學生居多，且這個年齡階段的具備經濟能力占很少的一部分，就目前的手機消費市場來看，他們要承擔自身的通信費用外，每月還要向移動運營商繳納每個月的座機費用。手機廣告運營商通過與其協商，每月為其提供座機費用，或者提供一定額的手機通話費用，條件是用戶要接受廣告信息。為了手機廣告的健康快速發展，廣告的數量與質量不能干擾手機使用者的正常生活。手機使用者通過接受廣告信息來實現手機廣告運營商的廣告活動。這種方式對雙方都有益處，消費者不僅可以減輕自己的經濟負擔。同時，也可以獲得更多有價值的商業信息，有計劃地采取購買行為。手機也同樣可以借鑒電子郵件的技術，分為用戶信息，和商業信息，這樣會更加方面手機用戶對廣告信息的處理；另外一方面，手機廣告運營商可以根據這個群體的消費習慣、愛好、信息接受習慣等有針對的商業信息傳播，商業信息可以關于快速消費品、電腦、手機、娛樂、運動等各種適合青少年消費的廣告內容，有針對地傳播。這種傳播效果優于傳統廣告傳播方式，同時也避免傳播費用的浪費。這個群體的市場如果能夠培養成功，其以后都將成功手機廣告的消費者，根據消費者基本信息，分析其所處的年齡階段，當處于25——35階段的消費者就需要重新定義其消費特點進行廣告訴求。例如這個階段，房地產、汽車、家用電器等便成為廣告信息傳播的主要內容。這種資源便構成手機廣告運營商最寶貴的財富，超越了單純的媒體資源。
其三，受眾權益的維護
之所以說受眾權益的維護，是因為這種有規則、有目標的信息傳播方式，避免不必要信息的干擾，廣告運營商所傳播的廣告以使用者需求的信息居多，維護了受眾對信息需求的支配權。當然并不是所有的用戶都會接受這種廣告，如果用戶不需要時，通過短信就可以取消手機的商業廣告。這樣就充分維護了消費者權益。一個行業的規范不僅需要法律法規，更需要行會規范、行業自律，這樣就可以維護了消費者的權利避免廣告商與消費者法律方面的沖突。就目前的手機廣告運營而言，消費者是完全被迫地接受廣告。
其四、廣告費用的降低、廣告效果的提升
這種有針對需求的廣告信息傳播，不僅降低了廣告費用，更重要的是有效地提升廣告效果，維護廣告主的權益。這種信息傳播過程中，廣告主可以清晰地了解廣告信息傳播的媒介，廣告信息傳播的對象，以及準確的廣告效果測評。廣告活動運營與廣告效果的測評得到很好的控制。也是對廣告界“我知道的我的廣告費用有一半浪費了，可是我不知道哪一半被浪費了”這句話的徹底顛覆。
這種模式應該說是比較理想的方式，體現了社會分工，可以降低移動運營商的經營風險，而且其也可以增加新的業務，這種業務可以為其提供為手機用戶通信以外的信息服務。提高移動運營商的收益。這種廣告模式還可以維護三方的利益。廣告主，廣告主可以得到精確的信息傳播，達到良好的廣告效果；手機廣告運營商，廣告的專業化，提升了服務水平，自身的利潤得到維護；最后，手機廣告信息接受者，信息支配權得到體現，商業信息的獲得既有價值，又有節約了自己的通訊費用，這種形式是將部分廣告費用轉讓給消費者，也就是廣告媒體的使用者，也就必然節約了整體廣告活動的費用。
筆者所提倡的這種模式傾向從廣告信息消費者的角度而言來探討，傳統的廣告模式很少從廣告信息的消費者的角度來探討廣告的信息傳播，且多數沒有經過消費者的同意而任意進入消費者的生活。這種廣告模式，使廣告信息的傳播者與接受者達成一種協議，最終形成信息的傳播是有目標，有針對的精確傳播，并且不被受眾所排斥。其實，在現實的消費過程中，由于商品信息傳播的不平衡，（由于客觀條件的限制，消費者不能獲知商品或服務的全部信息。）消費者一直處于劣勢，這種劣勢就決定了消費者在消費過程中，自己的利益得不到維護。例如手機的廣告傳播，這種傳播方式很少，或者是幾乎沒有經過消費者的許可，便采取強推式廣告傳播，這樣勢必侵犯了消費者的正當權益，可是由于現實中通信服務商的強勢，以及對于保護消費者法律法規的不健全。因而，消費者的權益得不到保障。但是，隨著社會的進步，消費者的這種權利必然在現實中得以體現和維護。這種強推式的廣告形式是無法適應手機廣告的長期發展的。因此，這種模式就可以使消費者利益得到很好的維護，廣告主的廣告效果能夠得到最大實現，而且有利于整個手機廣告行業的健康發展。
四、結語。
2006年移動、聯通相繼宣布開展手機廣告業務，面對手機廣告廣闊的前景，各種商業利益團體都在爭先恐后地投入這種行業，中國的手機廣告剛剛起步，距離到一個成熟的商業模式還有一段很長的路要走，這種模式能否適應現實社會的需要，需要實踐的檢驗，當然任何的模式都不是完美的也是需要在實踐中不斷完善。其中有一點不變的就是手機廣告中間商需要不斷成熟，這種成熟需要自身業務能力的不斷提升，同時還需要對受眾也就是手機使用者的權利的維護，為手機使用者提供更為豐富實用的商業信息服務，才能促進消費者和廣告傳播者之間的和諧關系。
參考文獻：
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《手機廣告催生無線營銷市場》諾勝《中國經濟信息》2006/19
《探討手機廣告業務》波記《市場營銷》2001/2
關鍵詞：手機電視；3G；運營模式
1引言
所謂“手機電視”，是指利用廣播網絡（包括地面數字電視網絡、衛星通信廣播網絡以及具備廣播能力的移動通信網絡），面向移動通信終端進行數字內容廣播（包括音頻、視頻和數據內容廣播）的新型移動多媒體業務。隨著通訊技術（例如3G）、計算機技術的發展與普及，手機將成為具有通訊功能的迷你型電腦；相對應的，手機媒體則將成為網絡媒體的延伸。
2手機電視的個性特征
2.1手機電視是傳統信息接收方式的一種補充
手機電視是傳統信息接收方式的一種補充，它彌補了社會人群的信息接收結構。當今社會是一個信息的社會，只要身處其中，人就需要信息。人們可以從多種途徑獲取信息，但是有時可能會因為這樣那樣的原因，導致我們想要的信息沒有及時看到或聽到，這種時候手機電視就可以在一定程度上彌補這種缺陷。
2.2交互性和娛樂性
手機電視的出現將會是電視的一個革命，單純的廣播式將會被互動式所取代，用戶從被動的接受轉變成主動的收取和選擇，可以非常方便地進行視頻節目的定制和互動操作。
3手機電視的運營模式
3.1電信運營商單獨運營模式
該種運營模式是國際上普遍采用的運營模式。在國際上，很多移動運營商早就認定手機電視將是下一個殺手級應用，有可能在將來取代現在的語音服務或者短信服務。在這種運營模式下，移動運營商可以利用現有的移動通信網絡或者重新建設一個以地面數字電視廣播標準為實現技術的地面廣播網絡，并可以利用地面蜂窩移動通信網絡提供上行的用戶管理，鑒權和計費。在這種運營方式下，廣播電視部門不僅提供服務內容，而且還需要向移動運營商提供一定的頻段供其建設地面廣播網絡。如果移動運營商僅僅是單純的利用現有的移動通信網絡建設下行的手機電視業務，則廣播的頻率資源需要使用現有的蜂窩移動通信頻率，或者采用IMT-2000擴展頻段，或將來的IMT-Advanced的頻率。如果移動運營商另外建設新的地面數字廣播網絡，除了需要蜂窩的頻率外，還需要廣電現有的UHF或者VHF頻段建設地面的數字廣播網絡。
3.2廣電運營商單獨運營模式
目前在我國各地的試驗系統和計劃商用的系統都是廣電系統建設和組織的。廣電系統可以使用兩種方式實現手機電視，既可以采用衛星實現方式，也可以采用地面廣播實現方式。受國家政策的影響，廣電系統在手機電視方面有其特有的優勢，既有VHF/UHF和廣播衛星的頻率，又有廣播的服務內容，但由于目前廣電網絡只能夠提供下行通道，這對手機電視業務的開展會產生一些阻礙：（1）用戶認證問題；（2）計費和收費問題；（3）無法提供節目定制和互動等用戶個性化服務。
3.3合作運營模式
在這種模式下，移動運營商提供上行服務，負責用戶的鑒權、計費和提供個性化服務，而廣電網絡負責提供下行服務。合作之后廣電運營商不必再考慮移動用戶管理的問題，通過與電信運營商進行網間結算即可獲得收入。另一方面，通過支持手機電視業務，不僅能夠提高已有網絡的使用率，增加網絡收益，同時，電視和用戶的信息交互和互動還可以提高電視節目的收視率。對于電信運營商來說，通過合作解決了頻率資源緊張和經營許可的問題，而且不必增加建設廣播電視網絡的大量投入，通過與廣電運營商的網間結算可以獲得相當的網絡收益，并且能夠提高移動數據業務的使用率，增加網絡自身的收益。
3.4中國手機電視業務運營模式分析預測
手機電視的三個重要環節分別掌握在兩個陣營的旗下：電信運營商掌握著終端和上傳網絡，而廣電部門從本質上可以界定為SP（增值服務提供商）或CP（內容提供商），是內容和下行網絡的主導者。雙方都可以通過其他手段繞開對方的權力范圍開展手機電視業務。比如廣電部門可以使用MP4和車載電視作為接收終端，舍棄上行通道，只做廣播和直播業務；而電信運營商則可以通過升級2G或3G網絡，加大下行帶寬，開展視頻點播和互動業務。
隨著三網融合的趨勢日益明顯，未來在我國手機電視的商業模式中，廣電和移動運營商合作的可能性最大。通過合作，廣電與移動運營商可以實現優勢互補，為用戶提供無縫的上、下行網絡，這樣推行手機電視業務就具有了得天獨厚的優勢。因此，廣電和移動運營商的合作將成為手機電視業務長期發展的關鍵，廣播電視技術和移動網絡二者的融合將會是手機電視業務發展的趨勢。但由于廣電業與電信業多年的競爭合作關系十分微妙，要實現真正的融合，還有待時日。不過在手機電視發展的初期，移動運營商也可單獨運營。4手機電視面臨的問題
4.1管制政策方面
各國管制的主要內容包含頻率分配、許可證發放、行業運營管理等，而各國有著不同的限制政策。就目前來說，我國尚無全面的有關政策出臺。
4.2惡劣的無線接收環境
無線接收環境帶來了多徑問題，接收到的信號是來自不同路徑的發射信號的矢量疊加。
手機電視業務必須為以不同速率運動的移動用戶提供高質量和可靠的視頻傳輸，包括基本靜止的室內用戶，低速跑動的移動用戶（小于30km/h）和處于高速運動的車輛中的用戶（大于100km/h）。接收方相對于發送方的運動會產生多普勒頻移，此頻移與相對運動的速度成正比，它會導致相鄰載波的干擾，影響載波之間的正交性。系統設計者希望解調器具有較大的多普勒頻移范圍，它是衡量無線電信道時間選擇性的尺度。
4.3手機電視使用終端
在手機系統設計中，功耗是設計者最為關心的因素之一。移動電視業務的引入不能以過多地犧牲待機時間為代價，畢竟手機的首要功能是通話。以往的地面數字廣播標準，比如DVB-T，雖然在高速運動下有不錯的接收性能，但并沒有為移動接收的功耗作特別的設計和優化；目前較省電的DVB-T前端也要消耗約300-500mW的功耗，這對手機的電池而言，還是不夠經濟。在移動電視業務給手機引入的功耗中，接收前端大約要占到80%的比例，因此，選擇針對功耗專門設計的移動電視標準，設計低功耗的調諧器和解調器，是芯片設計者需要面對和解決的問題。
5結語
手機電視業務在我國的發展還有諸多的問題有待解決。相信隨著技術的發展和業務的相互融合，以及業界為手機電視所做的諸多努力，手機電視的未來必定一片光明。
參考文獻
一、傳統研發管理模式下的創新成本
研發創新是一種高度專業化的活動，關系企業的核心能力與競爭優勢，但研發需要耗費很多資源，技術商品化時間長，失敗的風險也很高。通常研發的投資報酬很難衡量，研發創新的機會成本很高。傳統上，全球很多大型企業一直以來大都采取傳統的內部研發戰略，它們主張技術創新必須來自于企業內部的研發，創新成果也主要僅供企業自己使用，企業必須要牢牢掌握這些技術專利，以維持領先創新的市場地位，同時企業還要積極投入基礎研究，以探索未來技術發展趨勢，并積累未來產品所需要的核心技術能力。在這樣的觀念下，一些大企業每年投入數十億美元的研發經費，因此奠定了他們在相關產業的領先地位，但研發效率與實際投資報酬其實并不是很高，很多行業領導型企業無法長期保持在內部事業研發上的投資。
以美國通信制造業巨頭朗訊與思科公司的競爭為例，1996年，朗訊公司從美國電報電話公司抽資脫離后獲得了強大的發展動力，它從原來的美國電報電話公司繼承了貝爾實驗室最大最好的部分，因此在遠程通信市場，朗訊公司獲得了雄厚的研究實力和技術優勢，朗訊公司把大量的資源消耗在開發新材料、高精尖的元件和系統上。但是，朗訊的競爭對手思科則并不采用此種內部研發模式：它在世界范圍內尋找合適的新創企業，思科公司采取的策略是投資于這些新創企業，或者直接收購收購這些公司。此外，思科公司還與創新能力非常強的高校和研究機構保持著緊密的合作關系——如著名的斯坦福大學。利用這樣的模式，思科公司一直保持著較高的研發速度和數量頗豐的研發成果。相比之下，朗訊公司的內部研發戰略則遇到資金與管理方面的問題。
同樣的例子還有諾基亞、施樂等公司。通過收購以及產學研合作創新，在短短的20年內，諾基亞就從一家紙漿和膠靴制造企業成長為無線電話市場的巨頭。而與此同時，施樂公司由于財務上的問題，已從著名的成果累累的帕洛阿爾托研究中心中脫離出來，原惠普公司的惠普實驗室也已經被惠普和安捷倫兩家公司瓜分。
當今的研發創新環境已經發生重大變化，知識型員工具有高度的流動性，支持創新活動的風險資金規模持續擴大，技術交易市場活躍，投資者對于企業研發效率與研發投資報酬的要求更是不斷增高。2000年底的美國經濟下滑，顯示了資源過度投入科技研發的泡沫化后果，尤其在通信與網絡產業所投入的技術創新，大都未能為這些企業帶來實際的利潤。因此，如何使研發投資能在較短的時間內獲得回收，如何使研發投資為企業創造顯著的回報，將是未來以科技創新為導向的企業面臨的最大挑戰。
二、精益研發管理模式的提出
20世紀80年代初，美國汽車制造業成功地采用精益生產系統（leanproductionsystem），大幅度提高汽車的品質與產出效率。精益生產系統運用同步工程及品質機能展開等手法，將供貨商、顧客、營銷人員、生產人員納入產品的設計與開發活動中，并徹底打破本位主義與現行分工的傳統汽車設計模式，對于縮短新產品開發時間帶來重大貢獻。
汽車業的經驗顯示，精益的觀念，如提高效率、消除浪費、增加市場效率、強化合作關系、發揮人力資源潛能、充分利用外部資源等，應該同樣也能使用于過去被視為比較保守封閉的研發活動。而事實上，一些跨國大企業如IBM、諾基亞、P&G等都已經采用精益研發（leanR&D）的觀念來改造研發創新活動，并因此顯著提高研發創新的成果產出與投資回報。
傳統的觀念認為研發活動關系企業核心競爭力，因此企業必須要向內發展研發能力。但精益研發的觀念強調，要以最少的研發投入來獲得最多的創新成果，并且為研發投入創造最大的投資回報。而且當全球競爭日益激烈、產品技術日益復雜時，幾乎沒有任何一家大型公司足以承擔所有技術的研發工作，因此企業也不得不轉向精益研發，采取開放創新與有效運用外部資源的做法。
采取精益研發戰略的公司，其研發活動的定位與功能將會發生變化。這些公司知道創新的來源不應局限于內部，企業應學習充分運用外部資源來進行創新。他們更著重于技術信息來源的發掘、外包管理研究、技術資源的整合與運用、產品系統整合能力的開發，項目管理，風險管理等。
這些公司大都有效運用大學、政府研究機構、供貨商、風險投資基金、客戶、競爭者、研究機構、新創科技公司等外部研發資源，并能充分運用各階段的研發產出，將整體研發成果的市場價值最大化。他們還能靈活使用委托研究、合作研究、共同開發、研發聯盟、技術取得、購并、技術轉讓、技術授權、內部創業等手段，減少本身的研發資源投入，擴大研發成果收益，并以提高研發產出效率與研發投資回報為最終目標。
總之，比較傳統的研發模式，精益研發采用的是開放式創新（openinnovation）的態度。也就說，研發資源與創新構想不完全來自于企業內部，企業可以采取外包研究、合作研究、技術轉讓等方式來取得所需要的各項知識與技術，同時企業的創新成果也不一定要由企業本身來使用，企業可以采取技術授權、技術轉讓、內部創業等方式，盡可能為企業創造最多的回報。
三、精益研發管理模式下的開放式創新及其對策
1、向全球搜尋技術創新來源（scouringtheglobe）。開放式創新的本質是創新要素的融合和集成，企業充分利用開放式創新模式，構建強大的創新網絡，從而整合創新資源、獲得溢出效應、突破技術障礙、減少創新風險。因此，企業應向全球尋求創新構想與研發成果，不再將研發視為純粹的內部流程活動。向全球搜索技術創新來源的關鍵是企業與外部建立開放性的創新網絡，將全球該領域的創新主體涵蓋到自身的創新體系中來，獲得遠距離的知識和互補性資源，并不斷向外部開拓新市場。
2、技術創新與經營模式有機結合。開放式創新不僅是將創新源從組織內部擴大到組織外部，而且企業要采用與創新匹配的經營模式將創新轉化為產品，最終獲得經濟收益。開放式創新條件下企業可以通過如下辦法利用創新并獲得價值：第一、擴大技術收益（licensingintellectualproperty），充分發揮研發成果的商業價值，主動將技術推向交易市場，并藉由技術授權收益來支付對外的技術取得費用；第二、積極購并轉讓技術（buy-inandtransfertechnologies），通過技術轉讓與企業購并等手段，盡量從外部取得所需的各種可用技術，以減少內部研發投入的風險。網絡通信廠商思科快速崛起的原因就是運用購并的手段，大量快速向外部取得所需要的各種技術，朗訊科技承襲AT&T貝爾實驗室的豐富研發資源，由于堅持內部研發，結果產品創新速度遠遠落后于采用精益研發管理模式下進行開放式創新的思科公司；
(一)我國保險營銷渠道運營模式類型
從目前來看，我國保險公司大都采用以下三種主要營銷渠道運營模式：一是直銷型，即通過公司在編外勤人員開展業務，主要銷售團體保險和大項目保險，銷售人員在享有底薪和福利之外根據銷售業績提取手續費，從總體上看，該類渠道業務大致占總業務的20%以上；二是銀郵兼代型，即通過與銀行郵政等行業部門簽定兼業協議，通過兼業網點開展保險業務，主要銷售個人分紅型保險產品(過去幾年以5年躉繳業務為主，現開始重視長期個人業務和風險保障類產品的銷售)，銀郵兼業根據業務量提取手續費，該類渠道業務大致占總業務的25%左右；三是個人營銷型，即通過保險個人人針對分散型個人客戶銷售個人保險產品，該類渠道業務大致占總業務的一半以上。從三類渠道的業務規模和利潤貢獻度來看，直銷型和銀郵兼代型渠道的業務規模貢獻度較大，個人營銷型渠道的利潤貢獻度和創費能力較高。除了以上三類渠道模式外，保險公司還嘗試了直復型營銷渠道(網絡、電話、郵寄等)和專業經紀公司、公司等專業經代型渠道開展業務，但規模尚小。
(二)我國保險營銷渠道運營模式的特征及缺陷分析
當前，我國保險營銷渠道運營模式的最大特征便是各類渠道“割裂營銷”，具體體現在以下幾個方面：
1.銷售人員分離。保險公司制定了針對三類渠道營銷人員的獨立的銷售管理辦法(俗稱“基本法”)，即《個人人銷售管理辦法》、《銀郵專管員隊伍銷售管理辦法》和《團體保險銷售人員管理辦法》等，分別建立了對不同渠道銷售人員的包括組織架構、資格條件、業務范圍、活動管理、考核評估、職級升降、薪酬待遇等方面的銷售管理體系，每個體系之間是相對封閉的，關聯性很小。在國內保險公司中，只有平安公司比較早地開展了財產保險、團個險綜合開拓業務，也制定了專門的《綜合開拓專員管理辦法》，并在其他三類渠道銷售人員管理辦法中對綜合開拓業務考核進行了相關規定，從目前來看，平安公司的綜合開拓效果是可觀的。
2.銷售產品區隔。除卡折類大眾產品各渠道共同具有銷售權外，各家公司都針對不同營銷渠道特點開發了不同的渠道產品，不同渠道銷售各自的渠道產品。在不同渠道產品保險責任大致相近的情況下，保費價格卻有較大差異，因在厘定產品費率時已考慮到不同渠道的營銷服務成本的差異，從總體上看，個人產品價格最高，團體產品價格最低。
3.客戶需求撕裂。因不同渠道各自有相應的產品組合，客戶與某渠道接觸時往往只能在該渠道產品組合中進行挑選，而不能在一個渠道內得到其他渠道的產品，如果需要其他類型的產品，只能再次與另外的營銷渠道打交道。由此可見，客戶的需求被分裂的渠道撕裂開來，客戶不能得到一站式的服務。
4.銷售活動分裂。不同渠道內的銷售人員分別接受不同銷售管理部門的銷售活動規劃和指導，接受不同的活動管理，并分別享有實力不等的培訓資源。雖然三類渠道都分別建立了相對獨立的培訓體系，但由于個人營銷渠道的培訓實踐開始早、投入多、力量強、成效顯著，而團險培訓和兼代培訓力量相對較弱。
5.薪酬政策割裂。三類渠道在薪酬待遇方面最大的差別在于有無底薪、是否享有社會保障、業務提成比例等，一般而言，在編人員才能銷售團體保險，而個人營銷人員和兼代專管員往往是從社會招募的人員，沒有底薪和不能享受社會福利保障待遇等。
6.前勤系統與后勤系統脫裂。前勤銷售系統與銷售后勤支援系統之間缺乏有效溝通和聯動。另外，保險公司之間也是各自只管耕耘自己的領地，缺乏相互之間的營銷聯盟。
保險公司不同營銷渠道實行割裂營銷存在不容忽視的缺陷，包括：(1)浪費或擱置現成的可利用資源，如銷售人力資源，培訓資源；(2)未有效開發潛在資源，如客戶資源，很顯然，團體客戶可能帶來個人客戶，個人客戶可能介紹團體客戶，銀郵客戶也是如此；(3)未滿足客戶綜合性需求?？蛻粼谫徺I人壽保險產品時可能具有財產保險方面的需求，同樣，購買產險的客戶也可能購買人壽保險，但是，除了少數產壽險兼營的金融保險集團外，一般產壽險公司之間缺乏有力合作，客戶只能分別與不同的公司打交道；(4)銷售能力缺陷。由于不同營銷渠道銷售人員只賣本渠道產品，相對來說，對公司其他渠道產品缺乏了解或理解不夠透徹，并且缺少機會參與其他渠道的銷售活動，如個險銷售人員缺乏大項目保險招投標活動的經驗，其拓展銷售能力就相應受到限制。
二、我國保險業面I臨新的營銷環境
當前保險營銷環境正在發生變化，歸納起來主要包括以下幾點：
(一)金融保險業綜合經營已成定勢
自1996年美國通過《金融現代化法案》以來，銀行、保險、證券、基金業相互滲透和綜合經營越來越普遍，我國平安集團早在幾年前已經綜合經營銀行、保險、證券業務，2006年《國務院關于保險業改革發展的若干意見》(以下簡稱“國十條”)進一步明確：“穩步推進保險公司綜合經營試點，探索保險業與銀行業、證券業更廣領域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險服務”，中國保監會的《中國保險業發展“十一五”規劃綱要》明確：“支持保險機構參股商業銀行和證券機構，鼓勵保險機構設立基金管理公司。研究對其他機構進行股權投資。探索郵政等行業經營簡易保險的新渠道。穩步推進交叉銷售和綜合拓展。”國內多家保險公司均表示要打造世界級綜合性金融集團，如中國人壽集團已成為包括壽險公司、資產管理公司、財產險公司和養老保險公司等子公司在內的金融控股集團公司，在“集團混業，分業經營”、“主業特強，適度多元”的金融綜合經營格局下經營壽險業務、資產管理業務、財產險業務、養老保險業務等，并正在參股銀行業和證券業，為最終成為“金融航母”鋪平道路。
(二)國際國內保險競爭加劇，保險公司面臨經營轉型
我國已加人WTO并已于2004年12月11日起全面開放國內保險市場，隨著保險競爭越來越激烈，保險企業都在尋求規模與效益、速度與質量的平衡，追求又快又好地發展，注重內涵價值、優化資源、節約成本、提高效益等成為保險公司的明確思路，如中國人壽為實現“做大做強做優”，正在實施“積極均衡、整合轉型、創新超越”的發展戰略。
(三)客戶需求越來越多元化、個性化，客戶滿意成為企業營銷的核心理念，隨著中產階層的增加，綜合性金融投資與理財需求越來越旺盛，金融保險機構為保持可持續發展，必須順應客戶需求，為客戶創造價值。
三、我國保險營銷渠道運營模式創新策略
我國保險公司為減少目前的營銷渠道運營模式存在的缺陷和主動適應變化了的營銷環境，“整合資源，交叉銷售”應成為我國保險營銷渠道運營模式創新的必然選擇。
(一)“整合資源，交叉銷售”的內涵及優勢分析
“整合資源，交叉銷售(Cross-selling)”指以客戶為導向，整合公司銷售渠道和客戶資源，實現公司內部或公司之間各銷售渠道之間的優勢互補和資源共享，全方位多層次地開發客戶資源，發現或挖掘客戶的多種需求，并通過銷售多種產品或服務滿足其需求的一種多渠道一體化營銷方式。簡單說來，就是向客戶銷售本公司A產品的同時推銷本公司或其他公司的B產品或服務。在銷售過程中，需充分利用公司一切可能的資源來進行營銷活動，這些資源既可以包括公司內部或集團公司各子公司之間的資源，也可以包括合作伙伴如兼業機構的資源。在可利用的資源中，渠道資源是關鍵資源，因為渠道資源能直接帶來客戶資源、信息資源、智力資源及硬件資源等。
保險公司在整合資源和交叉銷售方面不乏成功經驗。2001年12月31日，臺灣國泰金融控股股份有限公司成立，該公司以國泰人壽為經營主體，另外成立了國泰產險、國泰世華銀行等三家子公司。2004年3月開始，國泰產險通過國泰人壽以及國泰世華銀行開展共同行銷，收取了1100億元臺幣保費，占國泰產險總保費的65%，國泰人壽營銷員單月人均貢獻財產險保費達3548萬元新臺幣。與其相似，2005年平安公司也通過壽險營銷員綜合開拓渠道獲得13.7億元的財產險保費，人均貢獻財產險保費達9300元，且其綜合開拓(u業務在2006年前幾個月依然保持了55%的高速增長。
整合資源，交叉銷售具備以下優勢：
1.可以增強客戶忠誠度，提升企業形象?？蛻舻木C合性需求因公司的交叉銷售行為而得到滿足，該客戶自然滿意，滿意的客戶又會重復和擴大購買，而客戶購買一個公司的產品和服務越多，其流失的可能性就會越小。來自銀行的數據顯示：購買兩種產品的客戶的流失率是55%，而擁有4個或更多產品或服務的流失率幾乎是零。一個贏得大量忠誠客戶的企業因為口碑效應其企業形象也會相應得到提升。
2.可以擴大銷售，減少成本，提高利潤?？蛻粢淮涡再徺I所需要的多種產品和服務本身能使公司擴大銷售，客戶多元化需求得到滿足后變成忠誠客戶進行終生購買及介紹他人購買也能使公司擴大銷售；而經驗統計數據已證明維持一個老客戶的成本只是開發一個新客戶成本的1／6，還有老客戶的轉介紹帶來的規模效應也能減少營銷成本。銷售擴大，成本降低，自然帶來公司利潤的提升。
3.能更有效地開發利用客戶信息資源?？蛻粼谫徺I金融產品或服務時，必須提交真實的個人信息，這些信息一方面可以用來分析挖掘客戶的現實與潛在需求，從而為能給客戶提供更好的服務提供基礎；另一方面也可以在保護客戶個人隱私的前提下，利用這些客戶信息資源與其他具有互補性的企業建立合作伙伴關系聯合開展營銷，共享客戶資源。
4.能促進公司精細化管理和執行效率，并更有效地開發利用公司的營銷資源。實現集團公司內部各子公司之間和子公司內部資源共享，促進了集團內部各子公司的融合與相互協作，提升了整體競爭力，并提升了營銷人員的活動率、績效與產能，提高了營銷人員的收入，穩定了營銷隊伍。
(二)對保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式的構想
我國保險公司建立“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式應遵循以下幾條基本原則：一是“客戶滿意”原則，能滿足多元化的客戶需求，能讓客戶方便地得到所需要的產品和服務；二是“最大的覆蓋最合理的成本十最大的產出”原則，營銷資源的配置應與市場覆蓋率、合理成本率和銷售績效率等緊密結合；三是“塑造差異化競爭優勢”原則，要把一體化交叉銷售打造成區別于競爭對手的有力武器。
保險公司可通過以下兩條思路來架構“整合資源，交叉銷售”營銷渠道運營模式：
1.以客戶需求為核心整合不同公司和營銷渠道的產品，也就是讓同一客戶擁有幾家公司或帶有不同渠道特征的產品。這里所講的公司，主要是指同一家控股集團公司下的各子公司，各子公司之間可相互對方產品；渠道既包括保險公司內部的營銷渠道，如團險直銷渠道、個人營銷渠道、網絡、郵寄、電話等直復渠道，又包括公司外部的營銷渠道，如銀行、郵政、證券機構等兼業渠道。對不同公司或營銷渠道的產品進行組合捆綁銷售來滿足客戶的多元需求，如對某團體銷售團體保險的同時發現其中一些成員有個人保險需求，于是向其提供個人保險產品，這便是團險直銷渠道的產品與個人營銷渠道的產品的整合；又比如，某客戶向A公司的個人人買個人保險產品的同時提出想買車險，該銷售人員向其提供了B產險公司的車險產品，這便是壽險公司產品與產險公司產品的整合。整合不同渠道產品來滿足客戶多元需求，需要保險公司在公司內部不同渠道之間建立溝通合作機制，在同業公司之間、與其他金融企業間建立戰略聯盟機制(包括客戶信息分享、聯合開發產品、協作進行培訓等機制)，通過聯合為客戶提供互補性強或關聯性強的產品。以這條思路我們可以歸納出幾種交叉銷售模式：一是團體直銷產品直復(網絡、電話、郵寄)營銷渠道產品個人營銷產品，這其實是保險公司所有權式渠道與管理式渠道的整合；二是壽險公司產品產險公司產品、保險公司產品銀行產品、保險公司產品郵政產品、保險公司產品證券產品、保險公司產品基金產品等，這5種方式其實均屬于保險公司內部可控渠道(包括所有權式渠道和管理式渠道)與外部契約式渠道的整合。
2.以同一產品來整合不同公司和渠道的客戶，即讓來源于不同公司和渠道的客戶能購買到同一種產品。目前存在這樣的現象，銀行客戶如果不與個人營銷員打交道，就只能買到銀行渠道的保險產品，而當前銀行保險產品較為單一，客戶的選擇性不強。而2006年國務院出臺的“國十條”、保監會出臺的《中國保險業發展“十一五”規劃綱要》等文件明確金融保險企業可進行綜合經營和交叉銷售，2005年保監會出臺的62號文件也已從政策上解除了不同營銷渠道之間對產品銷售權限的限制，只要愿意，一個金融保險公司可銷售各類金融保險產品，一個金融保險公司的各種營銷渠道能銷售公司各種類型的產品?，F在的問題是保險公司應盡快運用好政策，既整合好公司的營銷資源又滿足好客戶的綜合性需求。
(三)保證“整合資源，交叉銷售”模式成功運行的對策
1.需正確理解“整合”與“交叉”的內涵。需要強調的是，“整合”、“交叉”與“混合”屬于不同的概念，交叉與整合不是簡單地把兩者或多方攙和在一起，對公司和渠道進行差異化定位仍然要保持，不同公司和渠道應該有各自明確的營銷側重點，要注重專業化建設，如對個人人隊伍進行升級改造，打造服務于中高端客戶的高績效銷售隊伍；強化團體直銷人員的團隊攻關和職場營銷能力；加強中介渠道客戶經理和理財經理隊伍建設等。但應該看到不同渠道之間的關聯和共性，對資源進行整合，實行交叉銷售。
2.應在客戶細分的基礎上開發多元化、多層次產品體系，以滿足客戶多元需求。產品體系應包括：一是為配合不同營銷渠道特點而開發的渠道專營產品，如分別適合于銀郵渠道、團體直銷渠道和網上渠道銷售的銀行儲蓄型分紅產品、團體意外產品和電子化產品等，不同渠道產品除價格有差異外，應在保險責任方面增加差異，否則不同渠道產品容易相互替代，并易導致渠道沖突；二是適合所有渠道銷售的大眾共性產品，如卡折類短期意外保險產品；三是特定客戶群系列產品，如女性保險產品套餐、家庭保險產品套餐等；四是為特別對象量身訂做的人性化、個性化特別保險方案，如為某明星、知名企業家特制的保險方案等?？蛻粜枨蟮亩嘣嵌嘣?、多層次產品體系形成的依據，而多元化、多層次產品體系又是整合資源和交叉銷售的前提和原因。
3.應建立具有橫向協作職能的扁平化組織架構，如在金融保險集團內各子公司之間設立交叉銷售協調委員會，由集團公司牽頭，各成員子公司參與，建立聯席會議機制，解決交叉銷售活動中的問題；又如某公司分別負責業務管理、財務管理和客戶服務的“三個中心”因“客戶經理制”和“首問負責制”而被整合起來，個人業務部、團險部和中介部因“綜合開拓專員”而被貫通起來等，從而減少內耗，有效利用營銷資源。
4.應建立既有區別又有融通的渠道考核機制，如對個人營銷員的考核，個人業務指標和人力發展指標成為考核重點，但也可在一定程度上把團險業績和中介產品銷售業績作為其考核指標，計算業績，兌現獎勵，調動交叉銷售的積極性。
5.公司應建立各子公司和渠道都能一定程度分享的客戶信息資源系統，這是做到客戶資源整合的前提和工具，也使渠道整合成為可能。
6.交叉銷售應要求各渠道銷售人員具備綜合的銷售技能，因此需整體提高銷售人員綜合和專業素質，銷售人員除應具備保險專業知識，還應具備投資理財、資金運用、財務稅務、生活審美知識等，真正成為客戶的風險管理顧問、理財顧問、生活顧問。
1多渠道協作的B2C模式首先是O2O。電信運營企業要連鎖化統一管理營業廳，接著和實體營業廳進行互動，通過線上獲得人流以及訂單，相互補充和發展。同時，傳統互聯網公司不具備運營商現成的門店資源，所以運營商和傳統互聯網公司有一爭高下的資本。其次，電信運營商自身就是呼叫中心，可以不斷擴大“線上”范圍，促使其既可以覆蓋互聯網和移動互聯網，還可以拓展營銷渠道，運營商可以主動呼叫客戶，客戶也可以自主撥打銷售熱線。例如，電話銷售可以主動打電話給目標客戶群，向其推薦手機，緊接著給有意向的客戶發送更多的產品信息以及Wap地址，促使用戶可以直接連接到地址自行全面了解產品的信息，最終獲得客戶的手機訂單。將電話、手機以及互聯網相結合的營銷方式可以有效提高銷售業績。再次，O2O和電話營銷的結合。電信運營企業將電話人工介紹、互聯網自主瀏覽、實體渠道親身體驗相結合，可以大大提高購物成功率。比如，客戶聽到廣播宣傳的手機銷售活動，覺得有需求，就會主動撥打銷售熱線，簡單聽取活動信息介紹，接著連接到銷售人員發給自己的WAP地址，還可以到附近的營業廳親身體驗產品，最終購買產品。
2整合價值鏈的B2B2C模式電信運營商可以整合自身價值鏈的實體社會渠道以及自身的114或者12580整合，構建B2B2C模式。首先，構建網絡銷售平臺，促使實體店可以在網上開店。電信運營商可以采取一定的措施促使自身的實體店到運營商官網開店并銷售產品，因為電信運營商自身就具備大量管理渠道的人員，這些人員可以有效解決網店遇到的問題，這是電信運營商構建B2B2C模式的優勢。這種模式不僅促使實體店可以網上開店，也促使其以較低的成本鞏固實體渠道，與酬金補貼相比更具現實意義。其次，整合114或者12580的本地商家資源，并銷售給自由客戶第三方產品。電信運營商可以支持與114或者12580合作的本地商家在自己的官網開店并銷售。因為電信運營商直接和本地商家合作，其服務和產品具有本地特征，所以可以做出有差異的產品。此外，電信運營商自身具有一定的規模，可以和第三方合作設計并實施低價團購的活動。這種模式即將用戶的忠誠度提高了，也促使用戶的保有成本降低，更增加了運營官網的流量，提高了品牌力量。
3B2B模式電信運營商還可以整合大量的集團客戶資源，形成B2B模式。電信運營商具有很多集團客戶，而這些集團客戶之間有潛在的合作需求，電信運營商正好可以創設一個溝通合作的平臺。同時，電信運營商自身具有一定的信譽和客戶經理機制，構建B2B平臺之后可以促成集團客戶之間的合作。這種模式發展了集團客戶，鞏固了客戶市場，將集團客戶忠誠度提高。
4移動電子商務電信運營商具有大量的數據，較強的基站定位能力，大量網絡管道，所以具有構建移動電子商務的優勢。首先，電信運營商具有大量的數據。運營商具有的用戶數據是互聯網公司不具備的，因為運營商具有用戶的真實信息和日常消費情況，以此為基礎進挖掘分析數據，然后以分析結果為依據進行銷售，提高了銷售成功率。其次，電信運營商具有智能管道。電信運營商可以差異化對待使用電子商務服務的用戶和第三方服務的用戶，獲得更好的發展。再次，電信運營商可以和互聯網公司加強合作利用自身的移動網絡優勢開發更多的移動支付類軟件應用，例如：翼支付、添翼寶等，培養客戶的移動支付使用習慣，在推動流量業務發展的同時，打造新的移動電子商務運營模式。
二、電信運營商未來的發展
電信運營商可以形成多元的收入模式。電信運營商在發展到一定的銷售規模后可以發展處更多的收入模式，例如，廣告、手續費等，從多種渠道獲得收入。其次，電信運營商可以改變營業廳的定位，促使其成為體驗廳以及物流配送點。電子商務發展迅速，實體廳轉變成為線上各種商品的體驗店，為線上銷售服務。此外，運營商不斷加強集中管理各個營業廳，促使每個營業廳發揮本區域的物流配配送作用，更具物流配送競爭力。
三、結語
