時間：2023-03-16 16:27:21
序論：在您撰寫公司經營管理論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
作為一名縣級供電企業工作人員，筆者對當前本縣供電企業同業對標體系已經有了一定的了解，下面將對供電企業同業對標體系的主要內容及組成部分進行介紹。首先，為了保證我縣供電企業同業對標管理體系及相關辦法的正常實施，我縣電力企業管理部門從國家電網公司“三抓一創”思路出發，充分考慮各個供電企業的意見及實際發展情況，制定了本縣特有的供電企業同業對標管理辦法。這使得我縣供電企業之間的競爭更加規范，有利于整個行業綜合素質的提高。其次，我縣供電企業成立了專門的同業對標管理組織，領導全縣的同業對標管理工作。該組織的工作人員根據同業對標管理辦法中的相關規定，對各種管理辦法、評價指標等進行審批。另外，工作人員還要定期召開管理工作會議，對上一階段的工作進行總結和經驗交流，對各個供電企業的數據、指標等進行分析和整合，并對未來發展趨勢進行合理的預測；制定各種獎懲制度，對同業對標管理工作中表現優秀的企業進行獎勵，并將該企業定位為行業典范，號召其它企業進行學習。再次，在同業對標管理工作中，工作人員必須堅持求真務實的工作原則，以嚴格的工作態度對待自己的本職工作；要公平公正，對待所有的供電企業一視同仁，在評價過程中不偏不倚；勇于創新，及時更新評價標準，提高同業對標管理工作的科學性。另外，在同業對標管理工作的進行中，工作人員必須完善相應的管理制度和評價指標，保證工作秩序，實行部門負責制度，對違規行為予以及時處理，并給予相應的責任人一定的懲罰。在本縣供電企業同業對標管理體系的運營過程中，工作人員主要從六個方面對所有的供電企業進行評價和考核：抄表管理工作、電費繳納工作、市場開拓工作、電能營銷工作、電能的計算工作以及企業的服務質量和水平。其中，電費繳納工作、市場開拓工作、電力營銷與計量與其他幾個方面相比占有更加重要的地位。
2當前供電公司同業對標管理體系營銷管理中存在的問題
結合自己多年的管理經驗，筆者對當前我縣供電企業同業對標管理工作進行了分析，并總結出其中存在的問題如下：首先，企業的營銷管理工作不嚴格。尤其是在電費收繳工作過程中，很多工作人員對電費回收工作不認真對待，工作不積極。這導致供電企業的電費不能被全部收回，影響了企業的經營效益和經營成果的真正落實。同時，我縣部分供電企業并沒有對抄表、用電計算、電費收繳工作進一步細分，很多工作人員職能交叉，遇到問題相互推諉，導致部分問題不能得到及時解決；部分工作人員用電管理工作不到位，電網線損嚴重，電能浪費較多；電能定價不合理，電價方案實施較為困難，等等這些問題都嚴重影響了本縣同業對標管理工作的順利進行。其次，供電企業的管理模式較為粗放。不少供電企業在進行電能營銷時，總是由一領導帶領多名電工對一定范圍內的多個用電區域進行營銷管理。由于地區范圍較廣，而工作人員相對較少，導致很多工作遺漏或者操作不規范。另外，大部分的基層電力工作人員營銷服務意識較弱，在工作中服務質量不高，影響了供電企業的資信等。再者，我縣供電企業的營銷服務能力較低。近年來，隨著社會經濟的迅速發展，我國電力事業取得了較大的發展成就。但隨著人們生活水平的提高，電力用戶對電能也提出了更高的要求。就目前我縣電能的供求情況來看，電能供不應求。同時，由于各種主客觀條件的限制，我縣部分供電企業硬件設施不健全，導致很多工作不精細、不到位，安全工作有待提高；電力故障搶修不及時，電力收費錯誤。此外，大部分供電企業都沒有建立合理的員工激勵機制，導致工作人員積極性不高，影響了企業的運營效率也影響了縣級電力行業的健康發展。
3同業對標對提升縣級供電公司經營管理的重要作用
3.1有利于幫助供電公司形成正確的經營理念
同業對標體系形成較晚，對于很多偏遠地區的工作人員來說，同業對標是個陌生的名詞。在縣級供電企業的運營發展過程中引入同業對標管理體系，有利于幫助供電公司形成正確的經營理念。首先，同業對標體系采用多個指標和評價方式對一定區域內所有的供電企業進行考核。通過考核，供電公司可以認識到自己的不足，進而轉變自己的經營理念，創新自己的管理方式和發展方式。其次，在行業競爭與合作的過程中，令供電企業的工作人員可以接觸到其它供電企業的管理理念、經營方式等，對于企業的轉型升級具有十分重要的意義。
3.2提升公司的內部評價機制
在同行業競爭與合作的過程中，通過對比不同供電企業的人力資源管理制度，工作人員能夠發現自己工作中的不足，進而形成良好的人力資源管理制度，優化自己的人力資源管理工作。一方面，部分供電企業會認識到自己工作中的不足，進一步優化工作環境，完善員工的社會保障體系，使員工以更加積極的姿態投入工作過程中。另一方面，企業要加強對工作人員的考核，落實工作責任制度，保證企業的所有工作都能夠順利進行。對于那些積極工作、為企業做出貢獻的工作人員，供電企業應該給予一定的表揚。同時，企業還要堅持“能者上，弱者退”的原則淘汰一批不思進取的工作人員。
3.3推動電力企業資源的優化配置
同業對標管理體系的建立和完善會對電力企業的發展產生十分重要的影響。尤其是在資源的優化配置方面，該體系的建立意義重大。首先，通過數據分析，工作人員可以全面了解整個縣城用電需求和供電數據、各個區域的用電情況、用電高峰等，為未來企業運營制定正確的供電方案等。其次，同業對標管理體系的建立，有利于優化電力企業的人力資源配置，提高人力資源的利用率及企業的經營效益。
3.4有利于形成電力企業的創新機制
在縣級供電企業同業對標管理體系的實施過程中，不同供電企業之間的競爭是難以避免的。只有那些具有創新精神、努力鉆研，不斷完善自己管理體制和運營機制的企業才能在激烈的行業競爭中占據主動地位。因此，各個企業都應不斷借鑒其它企業先進的管理經驗，在此基礎上不斷創新，形成自己的特色。
4總結
以經營管理范疇來分類，這次選取的15家公司，除陜西金葉、永新股份地處中部外，其余13家企業都屬沿海地區，其中內容印刷企業1家（盛通股份）、票據印刷企業2家（東港股份、鴻博股份）、煙標印刷的企業2家（陜西金葉、勁嘉股份）、包裝印刷企業7家（界龍實業、紫江企業、麗鵬股份、珠海中富、合興包裝、永新股份、美盈森）、文教類產品企業2家（廣博股份、姚記撲克）、設備制造類企業1家（長榮股份）。7家包裝企業中既有從事紙張印刷的，也有從事金屬制罐或塑料制瓶印刷的。在這15家上市公司中，東港股份的成績最為出色，在大氣候未見明顯好轉的背景下，他們卻是所有業務板塊全線飄紅。作為支柱的票據印刷盡管面臨電子發票的挑戰，但在過去的一年里還是增長了5.48%，比重似乎不大，但因為基礎龐大，絕對值接近3500萬元。此外，彩印增長14.72%、標簽增長33.3%，經過數年培育的智能卡印刷增長率更是高達127.85%，這有著起點相對較低的原因，但凈增加值也達到2401.8萬元。細觀東港股份的年報，可以發現在絕大多數印刷企業都感到勞動力成本上升是最大壓力的時候，東港的管理者硬是在全年產值增加13.37%的情況下，人力成本占營收的比重反倒從2012年的8.13%降至2013年7.25%，即便是員工薪酬的絕對值也是2013年低于2012年的23.5萬，能做到這一點是減員增效的結果，實屬難能可貴。
事實上，除了原材料成本上升這一企業不可控因素外，直接人工費、制造費、其他輔料費三項在營收中所占比例分別比上年下降0.88%、0.63%和0.09%，這不得不說是精益管理結出的碩果。如果說東港對內是在努力提高勞動生產效率，那對股東則是一如既往的慷慨，他們推出了10派2元轉增2股的方案，與上年持平，分紅總金額達到6065.6萬元，接近當年實現利潤的一半，也是印刷板塊上市公司中最好的分配方案。值得一提的是，東港對研發工作的重視，2013年他們的研發投入金額達到5089.6萬元，較之上年的4728萬元增長了7.64%，一般企業是很難做到的。事情往往就是這樣，步入良性循環的企業，他們有較好的利潤回報，有意識也有能力從事科研開發工作，此舉為企業的可持續發展打下了基礎；反之，效益每況愈下，即便企業有心搞開發，但也心有余而力不足，最終也阻礙了企業的上升之路。這也說明科技是第一生產力，是產出之源，這是所有印刷企業都值得思考的。我國要實現從印刷大國到印刷強國的轉變，除了在資產總量、印刷規模上需要有進一步的發展外，更為關鍵的是要增加對研發的投入，增加企業間的差異化，增加對世界印刷業發展的實質性貢獻。認真閱讀分析印刷板塊上市公司2013年年報，還有以下幾點值得注意。
1.經過數年運轉，印刷板塊上市公司的資產規模在逐漸擴大，基本上都在數億元至數十億元之間，但資本積累快慢不一，每股凈資產已達到4元以上的有長榮股份、勁嘉股份等7家，占到15家企業的近半，但另有個別上市公司的凈資產僅有微增甚至出現跌至本金以下，這就不免讓人嘆息。
2.2013年這15家企業營收上升的有12家，但利潤下降的卻有8家，其中又以處于調整中的國內唯一一家制作PET啤酒瓶的廠家——珠海中富的情況最為嚴重，不僅戴上了ST的帽子，而且在實現年營收28億元的情況下居然出現11.1億元的巨額虧損，相當于其他14家企業創造的21.1億元利潤的一半。這說明印刷企業的獲利能力在下降，企業的轉型升級是一個艱難的過程，這從盛通股份在營收增長3.43%的情況下，利潤卻下滑46.07%的數據中可見一斑。當然，這些企業的經營管理層在大氣候不佳的背景下都還在勉力工作，原先以期刊印刷作為重要業務之一的盛通股份在發行量大幅下滑的背景下營收還能有所上升就很不容易。好在幾年前他們新增的包裝印刷已經開始贏利，占總營收4.89%的業務量獲利比重卻達到5.42%，19.3%的毛利率也高于出版物印刷（16.25%）與商業印刷（18.86%）的毛利率。即便是上馬不久的云印刷也為企業帶來了2394萬元的營收與293萬元的利潤（除盛通外，鳳凰傳媒、長榮股份也在積極地發展云計算業務），假以時日，這兩塊新業務或許會改變盛通的業務結構。盛通的轉型也告訴我們，所有以內容印刷為主的印刷企業必須順勢而變，從市場需求與企業的人力資源出發，與最新的科技成果結合在一起，走出一條印刷企業發展的新路，圍著傳統團團轉，僅是在降本增效上做文章是走不出困境的。
3.數據表明，15家企業雖然都屬印刷板塊，但從事的印刷門類不同，獲利能力的差異也很大。除了煙草、票據印刷企業毛利率依舊可以維持在30%以上外（天津長榮高達42.91%的毛利率正好說明加工業與制造業間的巨大差別），其他企業已經很難做到這一點（2013年專司電子產品包裝、有著大幅增長的美盈森除外），有6家企業的產品平均毛利率在20%以下，如果這些企業的用工量大的話，要獲得像樣的利潤自然就十分困難。所以在轉型升級中應該盡量考慮走低資產、少用工的路，這樣企業的獲利能力會相對強些。
4.無論是效益相對好還是相對困難的企業，除了東港自上市后一直給股民較好回報外，大部分企業在分紅上做得不夠，似乎以10股派發0.2元至1元的居多（永新股份是個例外，達到了10派3元），樣板企業中唯一一家每股收益超過1元的長榮股份居然做出不分配不轉增的決定，讓人感到詫異。相當一段時間來，投資股票的年回報還低于銀行存款，但后者更安全，根本不用擔驚受怕，前者則始終行走在刀尖上，存在著貶值的可能，這也是中國股市自1990年開始重新起步運營至今25個年頭，股民投機的成分始終大于投資、拒做股東的真正原因。
[摘要]集約化經營管理是現代企業管理的重要特征之一。中國保險業要深刻領會做大做強的戰略意義，正確理解做大做強的辯證關系，堅定不移地走有效益的發展之路，從粗放化經營管理轉為集約化經營管理。要實現集約化經營管理，必要前提是：樹立正確的企業發展觀，以效益為中心，追求內涵式增長?；痉铰允牵哼m度控制保費規模，調整和優化業務結構；在產品開發、營銷手段和客戶服務等方面進行全面創新；構建風險管控體系，全面提升競爭力。重要支撐是：信息技術；人才。
一、實現集約化經營管理的必要前提
要實現從粗放化經營管理模式到集約化經營管理模式的轉變，一個必要的前提，就是要樹立正確的企業發展觀。
那么，什么是正確的企業發展觀呢？眾所周知，企業的經營管理有粗放型和集約型兩種方式。一般來說，粗放型經營管理以企業的外延式的擴張為基本特征，主要依靠生產要素數量的擴張來實現企業的發展，注重的是速度和規模；集約型經營管理則以企業內涵式的增長為基本特征，主要依靠生產要素的優化組合來實現企業的發展，注重的是效率和收益。作為企業經營管理的一般規律，在企業發展初期，往往會比較注重企業外延式擴張。這對企業在短期內迅速提高市場認知度、迅速占有市場、迅速完成原始積累是有著重要的、不可替代的作用的。但是，當企業發展到了一定的階段后，就應該將經營管理的方式轉到注重企業內涵式增長上來，即在保持適度的增長速度和增長規模的同時，把企業的效率和收益放到更加重要的位置。只有這樣，才能保證企業的可持續發展。因此，正確的企業發展觀，就應該以效益為中心，追求內涵式增長。
企業的發展觀是否正確，關系到企業的生死存亡，這是為無數企業的經營實踐所證明了的。日本保險業在20世紀90年代中后期的系列破產案就是一個有力的佐證。
第二次世界大戰后，伴隨著日本經濟的恢復和發展，日本的保險業步人了高速發展的軌道。但自20世紀90年代中后期開始，隨著日本社會和經濟環境的變化，日本保險業一些潛在的問題開始暴露出來，再加上保險公司自身的原因，終于引發了一系列保險公司破產倒閉的事件。那么，是什么原因結束了日本保險業曾經有過的輝煌呢？
其一，是因為泡沫經濟導致了巨額利差損的產生和投資的失敗。日本經濟在20世紀80年代中后期至90年代初期出現了嚴重的泡沫現象，整個社會都出現了虛假繁榮的景象，保險業也不例外。在日本銀行放松了銀根之后，日本保險業的大部分資金流向了股票、債券等有價證券和房地產市場。由于貨幣利率居高不下，一些保險公司在此期間設計和銷售了大量的高預定利率的、儲蓄性較強的養老保險和個人年金。預定利率最高時達6.25％，并長期維持在5％左右。這樣，隨著日本泡沫經濟的破滅，利率的一再下調及日本政府隨后實施的零利率政策，多家保險公司就出現了利差損。而房地產市場的低迷，使得多家保險公司在房地產投資方面形成了大量的壞帳和不良資產。再者，泡沫經濟破滅以后，證券市場股價低落，債券難兌，又使許多保險公司的投資效益連年下滑，難以彌補巨額的利差損和其他損失。
其二，是因為保險公司對保險市場的過度開發破壞了保險業的可持續發展。自20世紀70年代末開始，日本的保險業進入了高速增長期，特別是壽險中介人（包括個人營銷員及經紀人）的大量涌現和激烈競爭，使得對保險市場的開發很快就到達了極限。這樣，到了90年代中后期，日本的保險市場就開始萎縮。但是，盡管保險市場的可拓展空間已日益狹小，但保險公司仍在拼命擴張。隨著保險市場的惡化，保險公司業務來源的減少，有些保險公司饑不擇食，一些不該保的也保了，該分保的也不分保了，承保質量急劇下降，增大了保險公司的風險。結果是當泡沫經濟破滅后，有些收入低的客戶只能退保。如千代田生命在1996年至2000年間，有效保單的持有率連年下降，平均退保率達20％以上。這種在日本保險史上從未有過的退保潮，讓許多保險公司一下子陷入了窘境。
其三，是因為日本政府推出的保險業改革方案對日本保險業帶來的沖擊。1996年11月，日本政府宣布了一項改革方案。該方案的主要內容是：保險公司的生存要按市場經濟的原則優勝劣汰；政府由原來的保護保險公司轉為保護投保人；要求保險公司信息公開，保險公司必須將經營狀況、財務資信評級、償付能力通過媒體對社會公眾公布。這樣一來，那些資質較差的公司就難以生存下去了。
由此可見，日本保險公司的系列破產案雖然有著諸多原因，但最根本的原因卻是保險公司忘記了穩健經營的原則，一味追求規模而忽略了效益。
回顧中國保險業近10年的發展歷程，我們固然可以為中國保險業蒸蒸日上的發展景象感到自豪，但是我們更應該時刻警惕中國保險業潛在的危機。應該看到，雖然中國保險業的發展速度很快，業務規模也達到了相當的水平，但是，中國保險業抵御風險的能力并沒有隨著業務的擴張而同步提升。不可否認，這種情況的存在有一些客觀原因，但更主要的原因是在保險公司自身。在我國保險業的快速發展中，的確有不少保險公司心態浮躁，頭腦發熱，盲目攀比發展速度，刻意追求發展規模，只注重眼前利益，忽視長遠利益。占領市場是為了獲取利潤，如虧損經營，那么，已經占領了的市場也會得而復失。
因此，中國保險業在當前及未來的發展中，迫切需要實現經營管理模式的轉變，要從注重外延式擴張轉移到內涵式增長上來，從粗放式經營管理轉移到集約式經營管理上來。而要順利地完成這種轉變，就必須樹立正確的企業發展觀。
二、實行集約化經營管理的基本方略
（一）要適度控制保費規模，積極調整和優化業務結構
看一個企業優秀與否，并不是看其規模和市場份額大不大，而主要看其盈利能力。從中國企業的發展狀況來看，雖然有些企業進入了世界500強，但盈利能力較弱。比如，中國石化進人世界500強后，雖然1998年的總收入排第73位，但利潤卻排在倒數第7位，利潤率只有1％，與排在第一位的?？松靖哌_6％的利潤率相差甚遠?？梢娮龃笪幢鼐褪亲鰪?。據專家認為，一個保險公司適度的市場份額應該是10％左右，如市場份額過大，或業務增長率與GDP增長速度不相匹配，保險公司就會有潛在的經營風險。目前，中國的保險公司盡管在規模上發展很快，但與國際著名的保險公司相比，資產盈利能力仍然是比較弱的。比如，2001年中國保險公司的資產利潤率一般都不到1％，而世界前20位的保險公司資產的最低利潤率為1.76％。因此，中國保險業的業務結構調整工作迫在眉睫。
業務結構調整，從根本上講，就是要大力發展有效益的、邊際利潤率高的業務，堅決退出無利潤區，將利潤建立在每一張保單上；要將扶持優秀業務和淘汰劣質業務結合起來，大力推出有效益的險種。比如，從人壽保險來說，當前，就是要加大力度發展傳統人身險和短期意外險業務，提高保障型業務和傳統個險期繳型業務的占比，適度控制分紅險業務和萬能壽險等投資類產品，特別是對于客戶比較歡迎的分紅險業務，更要有清醒的認識。2002年，全國壽險分紅產品保費收入是1121.7億元，占人身險保費收入的49.3％，成為新的業務增長點。但是，分紅產品的高速增長不一定全是好事。其一，歐美國家的分紅產品開發和銷售比較多，但是我國目前的情況與歐美不同。在歐美的商業保險市場上，保障型的保險產品已基本飽和，投資理財則成了主要需求。我國的保險市場目前還處于發展初期，廣大老百姓最主要的需求還是保障。其二，分紅險中，躉交所占的比例較大，有不少老百姓把20年的保費一下子交上了，這樣就會帶來行業后勁發展的不足。其三，有些保險公司在銷售分紅險時，片面強調投資效應和收益率，但是，如老百姓一旦發現了更好的投資渠道時，就會出現大量的退保現象。
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（二）要在產品開發、營銷手段和客戶服務等方面進行全面創新
1.產品開發。精良的產品，既能受到客戶的歡迎，給客戶帶來實惠，保險公司也能有較高的利潤。目前，保險產品中既受到客戶歡迎、又有較高盈利水平的產品并不多。業務結構調整后，保險公司要加快新產品的研制步伐，積極開發內含價值高的新產品，以代替內含價值較低、效益較差的產品，逐漸形成一方面有著人性化設計、符合客戶需求，另一方面又有較高的邊際效益、有利于公司的長遠發展的產品體系。
2.營銷手段。以往，保險公司要增大保費規模，往往只是想到增人增職場，而很少想到在營銷方式和營銷方法上進行創新。這是走人了誤區。近年來，不少保險公司盲目增員，而留存率卻很低。營銷員的高流失率使得保險公司對營銷員的培訓始終處于低水平的重復狀態。因此，在將來的營銷策略上，要提高營銷員的招聘標準，走精兵之路，并著重在營銷手段的創新上下功夫。第一，要妥善協調好產、壽險雙方的利益和責任關系，努力推動產壽聯動的工作。第二，要加強與銀行等兼業機構的合作。要豐富銀行適銷險種，提高銀行點均產能。同時，還要進一步擴大與其他兼業機構的合作，如大型商場等。第三，要大力開展網上銷售活動。電子商務的開展，對于保險公司減員增效，實現集約化經營管理，有著十分重要的意義。
3.客戶服務。目前，保險公司的競爭已從價格競爭轉為服務競爭?？蛻舴盏暮脡闹苯雨P系到保險公司的信譽，關系到保險公司是否能持續發展。但粗放化經營管理往往是只追求保費規模，而忽略客戶服務，以致于客戶投訴不斷。這種情況必須引起足夠的重視。
（三）積極構建風險管控體系，全面提升競爭能力
保險公司的風險控制直接關系到其償付能力和盈利能力，它既是衡量公司競爭力強弱的一項重要標準，也是公司穩健經營的重要保證。因此，我們要引進先進的風險控制理念，整合各種風險控制手段，積極構建風險管控體系。
1.要建立和完善內控體系。要加強稽核、財務、精算、單證契約管理、核保核賠、機構管理六大內控系統之間的溝通與協調，建立事前預警、事中監控、事后檢查相結合的內控體系平臺。同時，還要拓展稽核深度，加大稽核力度。
2.要積極推進核保核賠體系的建設。實行核保核賠集中管理，有利于風險防范，有利于提高專業化經營水平，有利于規范經營、提高效益。因此，實行核保核賠集中管理是實行集約化經營管理的一項十分重要的工作。當前，就大多數保險公司來說，就是要加快建立適應集中管理要求的規章制度和業務流程；加快建立兩核中心信息技術支持系統；落實核保核賠人制度，加強培訓和考核，初步建立起一支具有專業水準的兩核隊伍。
3.要加強對新設機構的風險控制。第一，要嚴格控制機構數量。新設機構對保險擴大保費規模、提高市場占有率起到了積極的作用。但是，我們更要清醒地認識到，擴張機構雖然能增加保費收入，但短期內不會產生效益。新建機構在當地為搶占份額，成本一定會迅速上升，如果管理不嚴，就會長期虧損。面對激烈競爭的市場環境，保險公司要站穩腳跟，做大做強，那么，對開設新機構就得十分審慎。要考慮到投入產出的比例、經營者的素質、成本的承受能力等綜合因素。如不能達到盈虧的平衡點，就不能開設新機構。同時，對于長期經營不善的機構，要堅決撤、并。第二，要確保新設機構質量。要從提高新設機構的經營管理水平，提高人均產能和效益出發，建立責任制和報告制度、健全預算管理、落實稽核制度。
三、信息技術和人才是實行集約化經營管理的重要支撐
（一）信息技術目前，信息技術在保險公司中，發揮著起來越顯著的作用?？梢哉f，沒有信息技術，就沒有現代保險業的發展。保險公司要提高經營管理的效率和效益，就必須發揮信息技術的作用。正因為如此，國外的保險公司都十分重視對信息技術的投入。一般來說，用于信息技術的資金通常占企業運營總成本的10％以上，信息技術人員占員工總數20％左右。我國的保險公司在實行集約化經營管理過程中，同樣應該十分重視信息技術的作用。抓住全面信息化這一戰略目標，以融人經營管理和業務發展的全局為工作指針，加強管理，銳意創新，扎扎實實地做好工作。
（二）人才
中國保險業改革與發展的實踐表明，優秀的人才資源是提升公司核心競爭力的基礎，是建設國內一流保險公司的重要保證。目前，中國保險業正面臨著經營管理模式的轉型。如果說粗放化經營往往采用人海戰術，更需要的是“人手”的話，那么，集約化經營講究的是精耕細作，需要的是人才。為此，人才隊伍的建設對保險公司實行集約化經營管理、實現可持續發展來說，顯得尤為重要。
1.人才培養。在人才培養戰略的實施中，要建立完整的教育培訓體系。要以提高從業人員的整體素質為目的，積極開展與高校的合作關系，建立完備的人才培訓基地；要充分利用電視電話、互聯網、衛星通訊等現代信息通訊技術，開發設計各類應用教學軟件，建成遠程電視教學和遠程網絡教學系統；要加強與國外保險公司和高等院校的合作與交流，有計劃的選拔各類重要崗位的人才去國外培訓。要根據保險行業的特點，加強各類培訓教材的開發，加強講師隊伍建設，實行課程、教務的標準化管理。要以培養和選拔高級管理人員為重點，通過干部交流和掛職鍛煉，讓干部和技術骨干在實踐中增長才干。
1.氣源供應
由于天然氣市場始終處于一個競爭激烈的狀態之下，且上游的供氣也存在著不足的狀況。大部分城市中的探礦權已被國家石油、石化等公司所擁有控制，使得天然氣公司的勘探投資方式過于單一陳舊，投資呈現出嚴重不足的狀況。天然氣勘探速度緩慢，則會產生天然氣氣源供應不足的現象。在此種狀況下，有部分地區的天然氣公司會選擇與上游供應商進行合作，但其成本又會大幅度提升，不利于天然氣公司獲得更多的經濟效益，阻礙了其良好的發展。
2.天然氣基礎及網絡覆蓋面
天然氣公司的成立時間有早有晚，較早成立的天然氣公司自然能夠搶占先機，占領較為優良的發展位置。但部分成立起步較晚的天然氣公司所能占據的市場份額則大幅度減少，相應的網絡覆蓋率范圍也較為狹窄。工業用戶是天然氣公司經營發展過程中的主要用戶，而大部分的工業用氣企業會習慣性地選擇與老字號天然氣品牌公司合作。如此一來，成立時間較短的小型天然氣公司在發展過程中便會受到嚴重的壓制，發展空間狹窄。天然氣行業自起步發展以來，其整體的投資金額便較大，覆蓋范圍又存在著一定的限制。因此，有大多數的天然氣公司無法實現一種科學的規?；洜I，其經營成本無法下降，競爭力偏低。
二、天然氣公司的經營發展特點
1.一定的公益性與危險性
公益性：天然氣公司所供應的天然氣產品，與社會民生、公共利益等均有著直接性的牽連，與此同時還與所在城市居民的收支水平能力及生活質量密切相關。因此在天然氣公司的經營發展過程中，存在著一定的公益性質危險性：與普通的公用事業及基礎產業相比較，天然氣自身帶有一定的危險性，即毒性、易燃易爆性。因此，無論是在天然氣的儲存、經營還是使用過程中均帶有一定的危險性。天然氣一旦發生泄漏容易造成中毒、燃燒、爆炸事故，危及人民生命財產安全和社會公共安全，影響社會穩定。在天然氣公司的經營管理過程中，燃氣資源的儲備、經營、使用等各環節均是日常經營管理環節。因此，在天然氣公司的經營管理過程中，具有一定的危險性特點。
2.地域限制性
在天然氣公司的經營管理過程中，由于受到燃氣管網運輸等條件的限制，在實現跨區域網絡建立方面存在著一定難度，通常是將某個城市作為中心來建立起像個的天然氣公司，實行一種壟斷式經營。另一方面，天然氣網絡建設也會受到地理、資源、人口集中以及經濟發展水平等多方面的限制。通常在人口較為集中、經濟發展水平高等城市中，天然氣公司的發展狀況則較為良好，而在經濟發展水平偏低、人口較少的城市中，其天然氣公司的經濟效益則較差。
三、做好天然氣公司的經營管理的科學策略
1.實行科學合理的安全控制目標
由于天然氣公司在經營管理過程中具有一定的危險性特點，因此在其經營管理過程中實行一個科學合理的安全控制目標是必要且關鍵的?？茖W合理的安全控制目標主要分為這么幾點：第一，對天然氣公司內部的各項設施實行定期的安裝檢定，確保其完好率達到98%以上；第二，確保安裝設施的整體事故率小于0.5次/臺年；第三，確保安全值班車輛的事故發生率在0.5次/輛車范圍內；第四，確保安全設備的使用完好率為100%；第五，杜絕重、特大安全生產責任事故，最大限度地減少一般事故和意外停氣事故的發生。另外，在經營管理過程中，還應始終堅持將安全管理作為基礎，將排除隱患作為職責的工作目標，在公司內貫徹落實安全監管職責。在安全監督與管理的工作過程中，應將其工作力度進一步加大，以此有效避免出現各項安全責任事故，將危險事故從生產中徹底清除。
2.走規模與質量協調發展之路
在天然氣公司的經營管理過程中，始終堅持走一條規模與質量進行緊密結合、協調發展的道路。將天然氣公司業務流程的打造重點及關鍵放置在產品的質量及相應的經濟效益之上。在公司的科學經營管理過程中，還應著重關注生產技術的整體功能優化整合和經營管理方面的職能優化，以此將整個企業日常生產運轉效率進一步提升，促使企業在經營發展過程中其內部的質量、效益、安全等多方面均能夠得到科學良好的提升加強。
四、結語
一、中資保險公司目前所面臨的經營環境
（一）宏觀經濟環境
保險業的發展不僅有賴于市場化進程中保險需求的擴大，更有賴于國民經濟的有效增長。從保險需求的角度看，我國保險深度不到2％，而發達國家的保險深度大多在7％—9％；從保費收入占居民儲蓄的比重來看，發達國家占到15％，世界平均水平達到了7％，而我國是2.3％，這表明我國保險業有巨大的潛力待挖掘。
自經濟體制由計劃經濟向市場經濟轉變以來，我國國民經濟在較長時期內保持了高速穩定增長，企業和居民可支配收入穩步增加，人口結構狀況和家庭結構狀況都發生了很大變化，社會福利制度的進一步深化改革，為保險業保費持續增長提供了有利的宏觀經濟基礎。僅以過去10年保費收入來看，保險公司的總保費收入每年以29％的速度在增長，壽險的年均保費增長速度更快，達到了46％。
（二）資金運用環境保費收入持續高速地增長，必然要求保險投資收益的相應提高，要求保險資金與資本市場有效互動。然而，在大的宏觀背景下，投資環境雖有一定改善，但保險資金的運用卻出現了一些新的難題。一是新發行債券的利率下降或走低，這不利于新增資金的投資，原資金也面臨著再投資的利率風險。國債、金融債利率處于較低水平，5年期以內債券收益率在2.2％左右；10年期債券收益率在2.8％左右；15年期債券收益率在3.3％左右；二是金融市場資金供給充足。2001年底，貨幣供應量增長比經濟增長和物價漲幅之和還高6個百分點，目前國有商業銀行的超額準備金為7.2％，在中央銀行的存款比例超過了13％，全部金融機構的存貸差為4萬多億元。股市的持續低迷，部分資金從股市回流至銀行，加之通貨緊縮及貸款難放等原因，使得各大商業銀行資金充裕，存貸比率很低。受此影響，存款利率也出現了持續走低的現象，5年期協議存款利率從前兩年的5％左右，逐步降至目前的3.3％左右；三是受資本市場政策變化及股指持續下降的影響，使得保險公司間接入市的證券投資基金凈值與市價屢次下挫，保險公司投資證券投資基金的收益大幅回落，由前兩年市場的平均收益15％左右，降至目前的較低收益水平，且基金投資收益具有不穩定性特征。
一方面保費收入大幅增長，一方面投資環境欠佳，可以說，保險投資資產與負債匹配的難度加大了，高風險的證券市場環境導致保險公司投資連結、分紅類產品在創新、營銷及服務等方面出現了新課題，保險投資與有效經營的風險被放大了，面對保費收入的快速增長，保險投資運作要取得更高的投資收益面臨著階段性的困難。
（三）市場競爭環境在同業競爭中已經出現了由于所有制的差別或經營管理及風險控制能力的差別原因，有些保險公司對費率市場化的風險呈剛性或不敏感，由此出現了“價格自殺”的行為，對其它規范經營的商業保險公司在業務規模和效益上產生了負面影響，有些公司因此已出現了虧損的跡象。事實上由于股市不振和惡性競爭帶來的承保能力和利潤的下降，已經形成一種惡性的循環趨勢，我們所企求看到的是一種良性互動?？梢钥隙ǖ卣f，隨著經營主體的增加和國有與非國有保險公司改革的不斷深入，保險市場的競爭將更加激烈，同時保險市場也會更加繁榮，一個以中外保險公司為主體、保險中介機構為紐帶的公平有序的保險市場有望形成，將會有力地推動中國保險業的快速發展。
（四）政策制度環境中資保險公司目前所面臨的政策環境是：一方面，由于我國已經加入WTO，各方面的政策逐步與國際接軌。另一方面，有些政策對保險公司經營又限制過死或需要適時進行調整。加入WTO后，要求我國政府的各個管理部門減少過多的不必要的行政審批項目，必須全面接受和遵循世貿組織的基本原則，以市場經濟的理念調整自己的定位，轉變政府職能和監管模式，為保險公司經營提供寬松的政策環境。如進一步拓寬保險資金運用渠道，借鑒國際通行做法改革資金運用管理體制；完善保險監管的基礎性工作；加快有關法律、法規及其配套措施和管理細則的制定、修改和廢止工作；建立以償付能力監管為核心的保險監管模式；建立和完善一些必要的制度，如保險精算規則、精算報告制度、精算師資格考試制度、預警指標分析制度、年檢報告制度、保險企業自律公約等等?？梢哉f，保險公司的政策制度環境還有待于進一步完善。
二、中資保險公司目前應采取的經營策略
（一）理念領先策略。一是堅持“穩健發展，永續經營”的管理理念。保險公司在制定公司的整體經營管理目標和管理戰略時，應充分考慮體制及政策環境的制約及影響因素。無論是在有利還是不利的環境下，都更要強化一個法人的管理制度，防止分支機構各自為政，這是公司盈利和穩健發展的基礎和前提。二是堅持以客戶為中心、市場為導向、利潤為根本的經營服務理念。抓全質量管理，實行差別化、個性化、優質化服務，用高質量的服務來贏得高素質的重點客戶，降低展業成本。同時也應該防止保險公司利益過度向客戶傾斜的問題產生。三是堅持追求股東價值進而公司價值最大化的經營理念。應采取各項積極有效的經營管理措施，使投資與承保業務良性互動，用高質量的承保業務、積極穩妥的投資業務、客戶滿意的服務業務等多項業務與管理為股東創造最佳的投資回報。四是堅持以人為本的經營理念。根據保險公司對人才的特殊要求和人力資源的才干優勢特征理論，優化經營管理隊伍資源配置，同時，加強企業文化建設，提倡創新精神和團隊精神，切實實施激勵機制。
（二）產品定位策略。在現階段我國的保險公司在產品的定位策略上，應考慮國情因素，不斷總結、借鑒經驗，加大產品開發、創新的力度，以利于不斷滿足更廣泛的保險市場需求。在有利的宏觀經濟背景下大力創收保費的同時，要適時調整險種或產品結構，鞏固和擴大有效益的傳統和非傳統業務，壓縮或堅決停辦規模不經濟或規模效益遞減的業務。特別對于壽險業務來說，應該適時調整個別險種過高的預定利率；審慎發展與利率及股票市場關聯度高的投資型業務，以及其他保證回報型業務；大力發展預定利率適中的側重保障的傳統險、分紅險及有效益的健康險業務。讓盈利建立在穩健投資及科學的產品開發和定位策略基礎之上。
【關鍵詞】管理層持股；經營績效；外生性；內生性
關于管理層持股和公司績效的研究最早可以追溯到1932年Berle與Means的著作《現代公司和私有財產》。這本書首次提出管理層持股比率愈低時，由于公司績效與管理者自身財富的關系愈小，因而愈容易形成管理者特權消費行為，進而降低企業價值。自此大量的文獻開始關注管理層持股對公司績效的影響，但研究得到的結果卻很不相同。本文主要回顧一下國內外的學者在這一領域的主要研究成果。
一、國外研究現狀
（一）外生性視角的研究
所謂外生性視角是指把管理層股權作為一個獨立的外生變量，研究其對公司經營績效的影響作用。代表人物主要有Stulz（1988），Morck、Shleifer和Vishny（1988），McConnell和Servaes（1990）等。主要的研究結果都表明，管理層持股比例與公司績效存在非線性關系。
最早對管理層持股比例與公司績效關系進行建模分析的是Stulz（1988）。他建模發現，公司績效先隨著內部人持股的增加而增加，當內部人持股達到某一水平后反而開始下降。
Chen、Hexter和Hu''''s（1993）采用1976、1980和1984年《財富》500家大公司作為樣本，檢驗了管理層股權與公司績效之間的關系，發現托賓Q值是管理層股權的函數：當股權在0％～5％之間時，托賓Q值上升；當股權增加到12％時托賓Q值下降；當股權超過12％時，研究結果隨著樣本年度不同而有所變化。
Griffith（1999）檢驗了CEO持股對公司績效有重要影響這一假設，發現公司績效是托賓Q值的非單調函數。具體說來，當CEO持股0％～15％時，Q值上升；當CEO持股上升到50％時Q值下降，超過50％時Q值再上升。McConnell和Servaes（1995），Steiner、thomas和Lorenz（1996），Myeong-Hyeon和Cho（1998），以及Holderness、Kroszner和Sheehan（1999）都發現，美國公司績效與管理層持股比例之間存在非線性關系。
（二）內生性視角的研究
早期的研究忽略了股權結構的內生性，近期的研究文獻試圖克服早期的缺陷，開始從新的角度去分析管理層持股比例與公司績效的關系，它們將研究的重點轉移到管理層股權的內生性問題上。內生性視角認為管理層股權水平本身不是一個獨立的外生變量，而是行業、規模、企業戰略、治理結構乃至政治、文化、法律等諸多微觀和宏觀因素共同作用的均衡結果。
Demsetz（1985）和Cho（1998）認為，所有權結構是在均衡中被內生所決定的，它取決于公司的外部和內部環境，如行業、投資機會、成長性、商業風險和信息不對稱，所以公司的管理層股權和公司績效之間不存在系統的關系。
Kole（1994）提供了所有權與公司績效之間存在的因果關系證據，表明公司績效決定所有權結構，而不是被所有權結構所決定。Himmelberg等(1999)拓展了Demsetz和Lehn(1985)的研究,加入了一些新變量解釋管理層持股比例。他們采用固定效應模型和工具變量來控制各種可能無法觀察的異質性,例如股東監督管理者的能力、無形資產和產品的市場競爭力,運用二次方程、分階段線性回歸方程的方法來預測公司的績效。研究發現管理層持股與資本/銷售收入、研發費用/銷售收入成反比,而與廣告費用/銷售收入、凈利潤/銷售收入成正比。當控制這些變量并消除固定公司效應后,管理層持股并不顯著影響公司的績效。
二、國內研究現狀
國內也有不少學者對管理層持股和公司績效的關系進行了實證檢驗，研究的內容主要集中在管理層持股和公司績效是否相關，但是也沒有形成權威和一致的意見。由于采用的方法和角度不同，結論出現很大的差異
（一）兩者不存在顯著性關系
袁國良等（1999）以1996年和1997年年報為依據，隨機抽取了100家上市公司為樣本，對這些上市公司高級管理層（包括董事、監事和高層經理）的持股比例與公司經營業績的相關性進行了回歸分析，回歸結果表明:目前上市公司的經營業績與公司管理層持股比例之間基本不相關，而且，即使非國家控股上市公司，高級管理人員持股比例與公司經營業績的相關性也非常低。他們認為，我國上市公司獨特的股權性質是造成管理層股權激勵不明顯的重要原因。李增泉（2000）以1999年年報披露的848家上市公司中的799家和748家公司為樣本，分別研究了經理人員(僅包括董事長與總經理)的持股情況、經理人員的年度報酬與公司績效之間的關系，發現我國上市公司經理人員的年度報酬并不與公司績效相關聯，持股制度雖然有利于提高公司業績，但大部分公司經理人員的持股比例都比較低，不能發揮其應有的作用。魏剛（2000）以1999年年報公布的816家中國上市公司為樣本，對管理層持股與公司績效的相關性進行研究，發現兩者并不相關。陳湘永等（2000）發現總體上我國上市公司股權結構與公司績效（EPS,ROE）之間基本不存在正相關或負相關關系。徐二明、王智慧（2000）則從另一角度，選用公司的戰略績效(相對公司績效、公司的價值
成長能力)作為業績衡量指標，分析了其與高管人員持股的關系，認為業績指標與高管人員持股之間沒有獲得任何預期的正向關系。
（二）兩者之間存在的關系
劉國亮，王加勝（2000）通過對經理人員持股比例、職工持股比例與公司ROA,ROE,EPS的關系進行研究后認為，公司經營績效與經理人員的持股份額正相關。吳淑混(2002)研究表明，內部持股比例與公司績效（總資產利潤率ROA)呈顯著性倒U型相關關系。張宗益，宋增基(2002)認為企業績效與經理持股比例存在立方關系。許承明和蹼衛東(2003)，張俊瑞等(2003)分別發現公司經營績效與董事長、總經理的持股呈正相關關系?？靶旅窈蛣⑸泼?2003)將經營者界定為董事長和總經理，選取加權平均的凈資產收益率(ROE)為衡量上市公司的主要經營績效指標，發現持股比例與經營績效有顯著性弱相關關系。上海榮正證券公司(2004)的研究報告也指出，董事長總經理的持股市值與公司業績呈弱正相關關系。黃小花(2004)的研究認為管理層持股比例在0～4.41%的范圍內與公司治理績效正相關，在4.41%～32.88%之間時，關聯程度還有所加強，而如果管理層持股比例大于32.88%，則與公司治理績效負相關。徐大偉等(2005)則發現當管理者持股比例在0～7.50%的范圍內，上市公司經營績效ROE值與管理層持股比例正相關，在7.50%～33.35%之間時表現負相關，大于33.35%又恢復為正相關。
三、結語
從上面的綜述看出來，國外對這方面的研究比較早而且比較廣泛，因為國內股票1999年才要求上市公司披露管理層持股，對管理層持股和公司績效的研究開始得比較晚。但是他們得到的結果都相差很大，我認為主要的原因如下：
（一）管理層股權的界定不同
有的界定為股票所有權，有的除了股票所有權之外，還包括股票期權。根據Sanders（2001）的研究，股票所有權和股票期權的風險-報償特征不同，存在不對稱風險效應，因此這兩種不同性質的股權對公司管理層的激勵作用是不同的，股票所有權將使公司管理層更趨向于風險回避，而股票期權將導致公司管理層追求風險，因而股票所有權和股票期權對公司績效的影響也是不同的。由此可以看出，對管理層持有的股權的界定不同將導致不同的管理層股權與公司績效關系的實證研究結果。
（二）公司經營績效的測度指標不同
在研究中有的使用ROA等會計指標，有的使用托賓Q值等市場指標。使用會計指標還是市場指標來測度公司經營績效將導致實證研究的不同結果。因此使用會計指標測度公司績效其隨意性相比使用市場指標而言要小。
（三）解釋變量設置不同
管理層股權只是公司治理結構中激勵機制的一種形式，在公司治理結構中還存在其它諸如董事會、公司控制權市場、經理人市場等的監督和激勵機制形式。公司治理結構中的各種監督激勵機制是相互依賴和相互制約的。因此，在研究管理層股權與公司績效關系時，解釋變量設置的不同將導致不同的研究結果。
（四）研究樣本不同
不同研究人員所選用的研究樣本是不同的,無論是樣本規模、樣本公司的特征、樣本期等都存在顯著差異。我們還發現樣本數據的口徑也經常不一致，有的是對橫截面數據進行分析，有的是考察時間序列，有的則采用面板數據(paneldata)。應該說，研究樣本的不同也是導致實證結論差異的原因之一。
（五）計量方法不同
在研究中，有的使用線性回歸模型，有的使用非線性回歸模型，有的則采用分段線性回歸的方法，有的采用單一方程，有的則是聯立方程。計量方法的不同無疑將導致實證結果的差異。
【參考文獻】
[1]于建霞，曹廷求.管理層持股與公司績效：理論及實證的國際觀點[J].河北經貿大學學報，2003，24（5）.
一、物業管理行業的市場現狀分析
深圳的物業管理在全國處于領先地位,其行業特征和市場現狀在物業管理行業中具有極強的代表性,可以折射出全國其它地區的物業管理的行業特征和市場現狀。
縱觀深圳的物業管理行業的行業特征和市場現狀,大致可以這樣概括:少數幾個依靠大房地產公司成長起來的大物業公司,牢牢地控制著作為其母公司的開發公司開發的大部分樓盤,同時在國內東一個西一個地占領著一些類似的樓盤;數百個中小物業公司溫順地守著其依靠的中小開發公司開發的中小樓盤,對非屬本開發公司開發的樓盤和外地樓盤,不敢越雷池半步(主要是越不了)。
本來,任何一個行業的情形都會與此相似,處于風口浪尖,能呼風喚雨的公司只有少數的幾個,大多數中小公司都是默默無聞者,其狀如眾星捧月,或綠葉扶花。但物業管理行業與其它行業不同的是,物業管理行業一開始并不是作為一個原生行業誕生,而是作為房地產行業的緣生行業或延展行業誕生,甚至可以說是房地產行業的寄生行業。物業管理行業與房地產行業的血親關系,決定了物業管理行業的行業特征和市場現狀與房地產行業的相似。在目前房地產開發公司與物業公司未能完全脫離關系的情況下,相似性實則是依賴性,而依賴性,其實就是物業管理行業未進入真正的市場化。
具體體現在以下幾個方面:
1.物業管理公司的大與小,強與弱的區別,主要是由房地產開發公司的大與小,強與弱所決定的。物業管理公司的真大與真小,真強與真弱,沒有完全的物業管理行業的市場背景。
2.物業管理公司的品牌,其實質是開發公司的品牌在支撐。如果認為不是的話,我們可以想象一些著名的物業管理公司如果其背后的開發公司倒閉了,它的情形會是怎么樣。當然不排除已有極少數的物業公司正逐漸走出開發公司的影子。
3.物業公司所服務的客戶(業主),開始選擇時主要是選擇開發公司,而非物業公司,也即物業公司的客戶并不是在完全自由的情況下選擇物業公司的,客戶沒有選擇的自由,是缺乏市場化的顯著特征。
4.再有,從一些在全國范圍內攻城掠地、大力拓展市場的大公司來看,其樂于表現的是,言必稱又接了幾個幾個樓盤,鮮有說它的管理服務特色及其品牌的內涵。如果不是出于商業機密的話,大致是因為“物業管理都差不多”。從一些大公司的行為可以看出,其真正的競爭力并非完全來自其物業管理服務的優勢,而主要來自其“大”和“強”的優勢。
從以上的這些情形可以看出,物業管理行業還沒有制訂真正屬于自己的游戲規則,現在的物業管理行業奉行的是房地產行業的游戲規則,而非作為服務行業的物業管理行業的游戲規則,其原因是物業管理行業未能做到真正完全的市場化。
但不管怎樣,物業管理作為一個新興的行業,其真正的市場化一定會到來。在完全的市場化下,行業將制訂屬于自己的游戲規則,物業管理公司將奉行這種游戲規則。而目前,在游戲規則未完全清晰制定的情況下,如果僅作為一個物業管理公司而言,大公司與小公司是站在同一道起跑線上的,機會亦等同。在機會等同的情況下,優勢是決定勝出的前提。但必須看到,大公司與小公司的優勢都是相對的,大公司有大公司的優勢,小公司有小公司的優勢,很難說誰的優勢更具有競爭力。這樣,優勢也只是一個理論上勝出的“假設”,是一支握在手中的上上簽,而非實際上的真正把握,在結果產生之前,沒有真正的勝利者。
在新規則下的大公司與小公司處于均勢,中小物業管理公司的希望正在于此。如果中小物業公司采取恰當的經營策略,則完全可以經過幾輪行業洗牌后由小到大,由弱而強,由強而勝。
二、中小物業公司的經營策略
根據物業管理行業的以十所述的市場現狀,中小物業管理公司并不是完全沒有希望,并不是要完全聽命于其所依賴的開發公司求得生存,相反,中小物業管理公司在行業市場化的進程中,是一個獨立的主體,有自己的意志,只要采取合適的經營策略,完全有可能從小到大。
中小物業管理公司可以考慮采用以下一些策略,組合運用,逐漸形成自身的競爭優勢。
(一)夯實基本功
在完全市場化的環境下,物業管理公司的核心競爭力,最終取決于其經營管理的基本功?；竟梢詮南旅鎺讉€方面來加強、夯實。
理清物業公司與開發公司的關系,建立合理的體制。物業公司與開發公司的關系不清,從根本上制約了物業公司的發展,有不少人認為,理清二者關系的主體是開發公司,其實從物業管理公司經營的角度來看,理清二者關系的主體應在物業管理公司。中小物業管理公司往往與開發公司的關系很密切,更易于與開發公司溝通協商,應主動推動二者脫離的進程,確立物業管理公司相對獨立的地位,建立適宜物業公司發展的體制。
加強專業化建設。中小物業管理公司應在安全管理、維修保養、清潔綠化、社區文化等各方面切切實實地加強專業化建設,在自己的領域內成為各方面的專家。
抓好管理處的經營。中小物業管理公司轄下一般只有幾個管理處,數目不多,應立足于管理處的經營,將每個管理處經營成精品。要將管理處經營鑄成精品,就要下大力氣抓好管理和服務。一個管理處從其職能來看,完全可以作為物業管理公司屬下的一個獨立經營的“分公司”來經營,這個“分公司”要自主經營,自負盈虧,在總公司的指導原則下,建立完備的管理機制和向業主提供靈活的、富有特色的服務。同時,管理處要大力培養人才,為公司的進一步發展壯大提供必要的人才儲備。
在目前大的物業公司抬頭大力開拓市場的急進情況下,他們往往忽視了基礎建設,而這正是中小物業公司的機會所在,中小物業公司因為小,所以更容易把基礎打得更扎實,更容易鑄就精品。
(二)概念領先
中小物業公司因為小,力量集中,可以對客戶的需求作非常深入的研究分析,在此基礎上,提出一些新的經營概念,以新的經營概念在行業中取得突破,提高自己的知名度和樹立自己的品牌。在未完全市場化的情況下,大的物業公司所持的經營理念和執行的路線,未必就代表了物業公司經營的真理。大的物業公司在一個經營概念的形成、實施、到總結而成整個公司的經營指導方針,往往是一個相當漫長的過程,經營的效果如何,經營方針對與錯,要經過長時間的驗證,如果中途要發生改變,就更加麻煩,這就是大公司易于僵化的原因。而中小物業公司包袱非常小,要采用一種新的經營概念,對其進行試驗,會非常容易,即便是錯了,也容易改正過來。這樣,這種允許不斷對新的經營方法作嘗試的機制和環境,更有利于公司的成長。中小物業公司應該發揮這種優勢,大膽嘗試一些新的經營思路,形成自己的經營特色。
(三)服務領先
服務領先,這是中小物業管理公司最容易取得突破的途徑。中小物業公司管理的小區本身就比較小,對業主的情況掌握得非常清楚,與業主接觸很近很多,完全可以提供“一對一”式的個性化服務。有了“一對一”的條件,就可以根據業主的情況提供量身定做的服務內容,物業公司不但擔當了小區公共管理者的角色,還擔當了業主的生活顧問和生活管家。中小物業公司通過提供這種貼身的服務,將與業主的關系拉得很近,而業主也將物業公司融入了自己的生活中去,須臾不能離開。服務如果達到了這種層次,則中小物業公司具備了強大的生存力,其壯大僅是一個時間的問題。當大的物業公司手握大量資金,動用多種高層關系在市場中進行攻城掠地、搶占客戶的時候,正是中小物業公司在服務方面苦練內功的大好時機。
(四)橫向聯合,資源共享
與大公司依靠實力的市場擴張力相反,中小物業公司往往處境孤立,經濟實力不足,人際關系薄弱,要單靠自身力量沖向市場,實在太難。從目前行業中所舉辦的一些活動來看,幾乎聽不到中小物業公司的聲音,他們完全被一些較大的物業公司遮住了。這種情況下,中小物業公司應橫向聯合起來,組成關系聯盟,共享各種資源:人才智力共享、信息共享、經驗共享、方法共享、供應商共享等。共享資源后的中小物業公司可以形成一個“虛擬的大物業公司”,在一定程度上可以與大的物業公司競爭。
(五)創造模式品牌
一個企業的競爭力往往不是來自其自身的力量大小,而是來自其品牌。而品牌有實力品牌和模式品牌兩種。實力品牌是完全依靠企業經濟規模實力、在市場中的絕對壟斷地位;而模式品牌,依靠的是企業采用的經營模式的獨特性,如麥當勞一類富有特色的加盟店、連鎖店,不同的店,卻采用相同的模式。中小物業公司在實力不如人的情況下,單靠其經濟實力難以樹立品牌,這種情況下,就要創造模式品牌。可以這樣創造模式品牌;幾個中小物業公司聯合起來,共同開發創造一種具有鮮明特色的物業管理服務模式,并采取相應的措施將模式的內容和特征固定下來,然后在各中小物業公司所管轄的小區推廣開去,采用相同的ci策劃和形象推廣,在小區內打出“本小區采用某某模式進行管理”,“本小區被授權采用某某模式管理”等標語和旗號,然后再借助一些新聞媒體宣傳報道,逐漸培育起某種物業管理服務模式的品牌。各中小物業公司就可以憑該種模式品牌去開拓市場,參與競爭。
縱然,中小物業公司可以憑著以上的一些策略增強自身的競爭力,但問題是,大的物業公司始終控制著市場和搶奪著新的客戶,中小物業公司如何從這些強者手中搶過客戶呢?如果做不到這一步,中小企業花再多的力氣也沒用。我們可以這樣來分析采用以上策略后中小物業公司得以發展壯大的機會:
