時間：2023-03-16 16:27:20
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低碳視角下的項目都具有較為明確的目標，然而這些目標在不相同的低碳項目，或同一個低碳項目的不同階段也是不相同的；主要的目標分為安全保障、成本核算、項目進度和工程質量，而實現每一個目標都需要一定數量的成本投入。因此，投資者應及時知曉和把握低碳項目目標的完成情況和項目進行狀況，做到盡早察覺問題，及時拿出補救方案，確保低碳項目的成本核算和管理的及時性和可行性，從而確保整個低碳項目的總價值在企業可控范圍內。低碳視角下的項目是一個非常繁雜的外放式系統，是一個由低碳技術、精英人員、尖端信息等多種重要因素所組成的龐大的整合。低碳項目成本的核算和管理不單是一個單純的資金管理問題，而是一個牽涉到現代經濟、低碳技術和人力管理的綜合問題：如低碳技術管理人員的整體素質、工期調控、材料能耗、項目組織情況、質量與安全等。換言之，就是項目系統核心工作的質量成果都直接影響項目的總體價值，要全面兼顧，既要重視局部性并且要重視整體性。
低碳視角下項目成本核算管理中存在的主要問題
（一）成本核算管理意識淡薄,市場應變能力薄弱目前低碳項目招投標競爭壓力大，面對低碳市場中競爭的繁重壓力，多數企業難以適應市場狀況的改變，很多企業深受“成本已無法再降”的思想捆綁，未注意到企業是以追隨利益最優化為目標的有機體,只注重開源，眼中只看到開源，卻未重視到節流。[2]（二）缺少擁有權力、承擔責任的成本管理部低碳視角下的項目成本是一項全方位指標，它以貨幣的方式呈現，但不是單純的財務問題，它涉及到低碳項目的每一個環節，涉及低碳技術、項目施工、成本核算管理等項目活動的多個角度。因而，只依靠財務部門并不能完全達到成本核算管理的效果；并且在成本核算管理上，缺少系統控制和對項目各個環節成本支出的總管理。
低碳視角下加強項目成本核算管理的措施
科技在進步、技術在發展，新材料、新技術如雨后春筍般出現，我們要轉變舊觀念，用發展的眼光看問題，積極把它們應用到工程中來。在項目中要大力推廣可再生能源及新能源、煤的干凈高效應用、油氣資源和煤層氣的勘查開發、二氧化碳捕獲與埋存等范疇開發的有效掌握溫室氣體排放的新技巧。優化施工組織設計，應結合工程項目實際條件及合同價格，并充分結合施工單位自身施工能力合理地組織施工組織設計，便于選取經濟、合理、科學的施工技術方案。應加強施工現場管理工作，對各個施工環節進行控制，盡量壓縮施工工期以實現降低工程成本。采用先進技術，在工程實施過程中應盡量采用四新技術，認真對項目各個方面進行技術告知。嚴格執行技術要求，從而實現保證工程質量、降低項目成本。構建項目成本管理體系企業應建立、健全低碳項目成本管理體系，設置項目成本管理機構，明確責任，形成“全項目覆蓋、全過程控制和全員參與”的成本管理體系；同時根據具體低碳項目自身的特性，打造有代表性的項目成本核算管理方法，如項目低碳成本核算管理方法、項目期間成本核算管理方法、合同評審核算管理方法、低碳材料使用管理方法等。此類核算管理方法應該明確責任、切實可行、便于操作，從而讓項目的成本核算管理能夠依法運行，按章辦理。加強人員費用管理，應選擇技術能力強、素質高、作風頑強的精英團隊進行管理，施工中合理安排作業面以提高定額水平和全員勞動生產力，嚴格按照實際完成工作量計算報酬。并做好各工種和工序間銜接以提高勞動生產率，實現減少用工量和施工時間，以在降低人工費的基礎上相應降低其他費用。加強材料費管理，材料費在項目建設中占有很大比重，因此加強材料費管理對進行成本管理與控制而言至關重要。對材料費的控制應從供應、采購、保管、使用及回收等環節實施，將工程實施中發生的全部經濟行為和業務均納入成本控制軌道，對所發生的費用實施有效監控，并對產生的偏差隨時糾正，便于切實將材料費用控制在預定目標范圍內。實行目標成本管理成本費用還要逐級分解到個人負責制，形成個人管理個人負責，指標明確、責任明確，把目標成本具體分配管制，分工明確，實行成本當事人負責制，對節約與超支均有一定獎勵與懲罰，將目標成本執行的結果直接與負責人的經濟利益掛鉤，把降低成本目標落實到底。要管理好項目總成本，就必須有明確的努力方向，只有明確項目成本目標，才能使項目成本管理有的放矢。低碳視角下的項目成本預算要盡量詳盡，盡可能地切合項目要求，要逐層分配到專人負責。[3]項目竣工結算時需注重成本核算管理這個階段是低碳視角下項目總成本管理的最后步驟，該項目經濟效益的成敗與最后的項目決算編制完備、準確與否有著很大關聯，尤其是完備性。每一份單據都應妥善保管，留有備案。各個部分的結算，應該與總體進行的結算進行核對，各個部分的結算要具體、細致。最后向企業提供結算前，項目部門應帶領相關人員進行一次成本考察，結算數是否大于財務成本，結算上的材料總數量、總價格與耗用數量、采購價格是否能夠吻合。發現問題較大，要相互查明原因，確保取得足額的結算收入。低碳視角下的項目，聯系單的數量更加龐大，更需要引起我們的重視。
檢修項目有設備大修，搶修、維修，房屋、道路的維護等等，檢修工程有著其獨特的特點：工期短，技術難度大，邊界條件復雜，施工條件不確定甚至內容也不能完全確定，“三邊”工程(邊準備、邊設計、邊施工)較多是檢修工程目前不能回避的現狀。多數無圖紙檢修工程造價完全依賴于簽證，簽證的工程量的大小決定了工程的造價。我們認為控制好檢修工程造價主要應該從以下幾方面考慮：
1.1合同和招投標的管理
合同管理是全過程、動態、全員的有效協調和統一的管理，應避免招投標、合同簽訂、施工管理、竣工決算等部門各搞各的相互脫離，簽合同的不招投標，招投標的不管施工，管施工的、管材料的不知合同內容，竣工結算的不知付款方式等現象，造成其內部管理相互脫節割裂，不能組成統一有效反應迅速準確的管理體系。招標是選擇好的施工單位，降低工程造價的一種很好的方法。招投標工作是合同管理的基礎，也是合同訂立的一個重要階段，隨著招投標法律的健全，市場的成熟，用招標的方法來選擇質量優、信譽好、造價低的施工單位，已被廣泛采用。招投標文件是合同的一部分，合同的內容主要在招投標中確定，因此招標中招標文件的編制顯得非常重要。
1.2設計變更和簽證的管理
檢修工程有工期短，技術難度大，邊界條件復雜，“三邊”工程較多，施工條件不確定，有圖紙和無圖紙之分等特點，決定了檢修工程設計變更、簽證量較大。無圖紙工程造價結算的依據大多數取決于工程量的簽證，簽證的真實性、準確性、完整性直接影響檢修工程的造價，為此，做好簽證管理，提高簽證質量，對控制工程造價起著至關重要的作用。有圖紙工程的變更應先算后變更，對節約投資降低造價的變更應支持。工程量變更不只是圖紙內容的改變，如材料改變、設備參數修改、施工方法的改變、功能調整、尺寸變化都屬于工程變更，對變更加以認真審核，免得落入變更的“圈套”。如施工單位在投標時，為了中標將某些子目報得很低，按此報價施工單位獲利很少，甚至虧本，中標后，他會想方設法鼓動設計人員或建設單位改變原有做法，利用盈利的方法代替虧損的方法，以達到其盈利的目的甚至獲取高額利潤，引起投資增加。檢修項目套用檢修定額時，由于檢修定額費用很高，在簽證的工程量中一定要記錄檢修內容，以防未按規定內容完成，防止施工單位偷工減料。如明敷穿線管子目工作內容包括測位、劃線、打眼、埋螺栓、鋸管、套絲、煨彎、配管、接地、刷漆等，若在施工中未刷漆，那么在簽證時就應注明未刷漆；又如道路毛石墊層，該子目中包含鋪毛石和碎石，施工單位會利用施工員不熟悉定額，在簽證時會把毛石碎石分開簽證；再如干包電纜頭制作子目，施工單位往往壓三四個接線端子，端子處纏一層膠帶，接線，就算完成電纜頭的制作，其實它包含了裝手套、包纏絕緣、安裝固定等工序，這是不規范的，簽證時和施工時都要注意；又如電動機檢查接線內容包括配合拆卸電機、檢測絕緣電阻、測量氣隙、調整電刷、電機干燥、空載試運行等內容，施工單位往往只做調整電刷、測絕緣電阻和空載試運行。上述事例都是施工單位未按要求完成工程量的例子，在簽證時應注明，在結算時扣除相關費用。當然，那些未按規范、技術要求施工的應在施工時及時指出并糾正或返工。
1.3工程材料和機具的管理
檢修工程項目的主要材料多為甲方供應材料，如鋼材、木材、水泥、備件、設備及其他安裝主要材料。對于無圖紙工程，這時的材料數量往往是一個估價數量，無法準確準備，加上現場可利用拆除的材料，對材料的管理是比較困難。這要求施工人員、材料人員在工程施工時，不僅要對材料的供應，分項目分施工單位建立領料臺帳，詳細記錄材料的品種、數量、規格型號、領料時間等，還要認真核實利舊材料，并在竣工結算時作為結算資料，給相關部門進行審核、結算。建設單位不應提供輔助材料。施工單位在施工時往往利用現場方便領取或拿取一些輔材，如螺栓、螺帽、破布、黃油、氧氣、乙炔等等。若在搶修、維修工期較緊時，為了搶工期提供了輔材，應登記在冊或辦理領料手續，竣工驗收時將作為決算資料，財務結算扣回這些輔材費用。由于檢修工程是在已建成廠房，現有設備的基礎上進行的，施工單位經常會使用現有的設備進行施工，如起重機械、電焊機、壓縮空氣等。此時，現場施工人員應記錄各機械的使用臺班，并作為決算資料，待決算審核時扣回這部分機械使用費用。在材料結算時應按定額消耗指標量作為結算基礎，多供的材料應以市場價扣回或將多供材料退庫。領用量小于指標量時應考慮施工時是否有利舊材料或工程量有錯誤，有無乙方自供材料(甲方事先認可)，材料結算應做到定額指標量等于乙方領料量等于庫房出庫量。
1.4竣工結算管理
竣工結算是工程甲乙雙方都十分重視的工作，要核對竣工資料是否符合合同條件要求，是否在合同范圍之內，工程是否驗收合格，是否與竣工圖相符，是否真實準確，有無重復簽證。正確使用合同中約定的結算方法，計價依據，取費標準和主材價格，優惠與承諾條件等，檢查核對隱蔽工程驗收記錄，有無簽證員簽字。加強各專業、各造價人員之間的資料交流，防止施工單位將部分子目工程量既在土建中計算，又在安裝中計算。為避免施工單位在結算過程中，用虛報工程量和高套定額等手段獲取高額利潤的行為，建設單位可在簽訂施工合同時增加竣工結算核減量的比例限制條款，注明超過一定審減額度的一定限度時，對施工單位竣工結算胡編亂造的行為給予一定的經濟處罰。綜合上述，檢修工程的造價控制，是一個動態復雜的管理過程，只有在施工實踐過程中不斷地探索，提高管理水平，才能更好地控制檢修工程成本，節約開支，降低生產成本提高效益。
二、造價工程師及其作用
造價工程師在工作中是項目造價工作的重要組織者和負責人，具有工程計量審核權、支付工程進度款審核權和工程造價審批權，對維護國家和社會公共利益，維護業主和承包商利益，維護監理單位自身權益，有著不可替代的地位和作用。造價工程師在工程項目立項決策到竣工投產全過程監理工作中，負責編制或審核投資估算、設計概算、施工圖預算，以及工程項目的設計、招投標、施工、結算等各階段的投資控制工作。造價工程師作為投資控制組負責人，對總監負責，做好投資工作的事前、事中、事后控制。防止決算超預算，預算超概算，概算超估算。為完成投資控制的監理目標，必須完善投資控制的組織措施，建立健全監理組織，明確職責分工及有關制度，落實投資控制的責任。造價工程師在工程結算階段的投資控制中．應認真及時審核竣工結算，這是施工階段進行投資控制的重要的環節。審核的具體內容包括：竣工結算是否符合合同條款，招投標文件、結算是否按定額，工程計量規則和造價主管部門的調價規定進行編制。要根據合同、圖紙、定額及預算書等，對工程變更、工程量增減、材料代換、甲方供應材料設備逐項審核，不重不漏。有疑問時，查看當時的施工日記，并進行現場校核，造價工程師應及時掌握施工方法和材料價格對造價的影響．不偏不倚，正確審核竣工結算，使竣工結算真實反映工程造價。
項目責任成本管理工作是一項復雜而艱巨的工作，并且貫穿項目建設的始終，中間任何一個環節的失誤都會對項目的成本控制工作造成嚴重的影響，因此使其規范化、標準化有助于項目管理工作的正常進行，保證責任成本管理工作實現應有的效果。建立項目責任成本管理體系是規范項目責任成本管理工作的具體體現。一個完整的項目責任成本管理體系由以下幾部分構成:項目責任成本管理體系的簡要說明;明確項目責任成本管理的組織機構;介紹項目責任成本管理的基本工作程序;責任成本考核與兌現并且要建立責任成本分析報告制度。具體來說，項目責任成本管理體系的構建過程主要包括確定責任成本目標值、成立責任成本管理中心、編制責任預算、實施動態控制、核算責任成本、考核工作業績并且編制責任成本核算報告等六個步驟。
1)確定責任成本目標值。項目的目標成本，是項目部與企業簽訂的項目在實施過程中可能耗費的成本值，這個成本值就是我們所考慮的責任目標成本值，即項目責任成本為項目的目標成本。這是進行責任成本管理工作的前提，是項目全體員工努力的方向，制定一個科學、合理的責任目標成本值，可以保證項目責任成本管理體系的實施效果，提升項目管理水平。
2)工作分解，成立責任成本管理中心。當確定了項目總的責任成本目標值后，需要按照項目的經濟責任制要求，在項目組織系統內部劃分不同層次的責任中心，分解項目的全面目標成本，形成各項目組織、各層次責任中心的目標成本，按照該分解的目標實施相應的管理，及時主動檢查實際成本與目標成本的偏差，采取措施減小偏差，從而實現對成本的全員、全方位、全過程的控制。這是責任成本管理工作的重點，責任成本中心的劃分一定要全面考慮項目發生費用的各項工作，將項目的責任成本目標值按照可控性的原則分配給各責任中心。
3)編制責任預算。科學的責任成本預算，是責任中心計算收入的標準和目標，是責任成本支出的最高限額，是考核、評價責任中心的依據，也是兌現經濟利益的依據。一般由各個責任中心編制責任成本預算表，成本考核中心制定相應考核標準。項目部責任預算編制完成后，項目部按照“誰負責，誰承擔”的原則，建立一個責任分配橫向到邊、指標分解縱向到底的責任成本管理體系，將成本控制指標和責任量化分解到具體責任人，并簽署責任書。每個責任中心有明確的預算指標，層層負責，避免脫節，保證正確劃分責任過錯界線和確定分享責任利益范圍，使責任管理人員能理清思路，控制重點，避免責任交叉與推委責任，做到“人人身上有指標，千斤重擔大家挑”。
4)實施動態成本控制。施工項目的成本控制是項目責任成本管理的重要環節，當確定各責任中心的成本預算值后，就要借助一定的成本管理方法對責任成本中心的執行情況進行控制。一般來講，項目成本的控制按照控制的主體的不同可分為內部控制和外部控制，其中內部控制是指責任中心對本中心責任預算執行過程所進行的控制，外部控制是指上一責任層次對所屬責任中心責任預算執行過程所進行的控制。通常以內部控制為主，外部控制為輔，責任中心對施工生產活動的自我控制是責任成本管理的最重要、最基礎的職能。
5)跟蹤記錄信息，核算責任成本。在項目的整個實施過程中對各責任中心完成的任務量進行跟蹤、記錄，便于項目結束時對各責任中心進行考核。對各責任中心所完成工作量進行統計的時候，要遵循分階段、按期驗收、計量精確以及責任分明的原則，對各責任中心所完成工程的數量和質量進行驗收。工程質量的驗收，按照工程項目的質量標準和規范進行;工程數量的驗收，按照責任中心實際完成的合格工程項目的數量進行驗收。任務量的驗收采用驗工計價單的方式進行。計量、驗收各責任中心所完成的工程數量，是責任中心編制業績報告，上一責任層次考核、評價所屬責任中心責任成果、兌現各責任中心經濟利益的重要依據。
6)評價考核工作業績，編制責任報告。上一級責任中心要以計量、驗收的工程數量和質量情況及業績報告為依據，對責任中心的責任成果進行考核、評價，找出責任中心存在的問題及其成功的經驗，并且按照合同和有關的管理規定兌現相關責任中心經濟利益。
二、工程實例分析
1.工程案例概況
某機場擴建配套交通中心工程為機場交通樞紐地鐵配套工程，地下兩層鋼筋混凝土框架結構，建筑面積約34000m2，基坑最深26．5m，圍護結構采用地下連續墻加一道鋼筋混凝土支撐。地下連續墻115幅，混凝土灌注樁121根(含臨時樁31根)。合同總價52271．7萬元，合同工期2011年12月1日～2013年12月25日。截止到2012年4月25日該項目地下連續墻全部完成，累計澆筑混凝土30778m3，鋼筋制安完成5880t，型鋼接頭997t;工程樁完成55根，鉆孔樁成孔3190m，鋼管柱制作安裝完成1014t;項目部完成投資9242萬元，完成投資占合同價52271．7萬元的17．68%。
2.工程的責任成本管理工作
1)成立項目責任成本管理中心。按照項目的組織機構劃分出各責任中心，成立了以項目經理、黨工委書記為組長，項目總經濟師為副組長，相關業務部門參與的項目部責任成本管理領導小組，同時明確各責任成本管理中心的責任。2)健全責任成本中心管理制度。通過制定一系列的制度保障責任成本管理的效果。3)制定責任成本考核、兌現體系。確定各責任中心的預算值，將責任預算分解到單項工程或勞務隊;對項目實行年度考核和竣工考核，科學評價項目管理成果。4)實施責任成本管理與控制。對項目的投標階段、施工組織設計評審、經濟技術論證、合同管理、工程量、工程設備等方面進行管理和控制。
3.案例項目責任成本管理的成果
通過分析項目的經濟活動及責任成本考核的結果可知:截止到2012年4月25日，未出現超撥款現象，并且根據項目部與公司簽訂《責任成本承包協議》計算責任成本為8091萬元，實際成本支出為7866萬元，為公司節約成本225萬元，增加了項目的收益，收益額達1490萬元;同時材料費用和管理費用上也有結余。上述數據表明，實行項目責任成本管理給企業帶來了很大的積極影響，有效的控制了項目的成本支出，節約了企業成本。
4.案例項目責任成本管理中存在的問題
【關鍵詞】成本管理；成本控制；關鍵；成本核算
近十年，公路行業發展迅速，但 機遇和挑戰同在。一方面國家各種方針政策的支持與鼓勵，使公路行業的發展呈現良好的發展勢頭；另一方面隨著公路建設市場行業競爭日趨激烈，獲利空間越來越小，使得各施工企業也面臨著前所未有的挑戰。工程項目是施工企業的成本中心，也是利潤的主要來源，而加強項目成本控制，將是施工企業進入成本競爭時代的競爭利器，也是企業推進成本發展戰略的基礎。因此，施工企業不僅要對工程實施精細化管理，同時應更加重視工程項目的成本管理，把成本控制目標作為重要的考核指標，通過成本核算反映的問題進而加強成本管理，這是工程成本管理的關鍵所在。本文結合我公司實例就成本管理工作談點粗淺的看法。
一、成本控制的主要內容
（一）增強全員成本控制意識
加強項目成本管理，首先要讓每個參建者樹立強烈的成本控制意識，要使降低成本成為自覺行為。做到這一點，靠教育和灌輸是一方面，更重要的是從項目管理運作體制上加以保證。目前施工企業的項目運作模式，一般都是由項目經理承包或實行經濟責任考核。但不論哪種形式，一個普遍存在的問題就是利益與風險不對等，權力與義務不相稱。正是由于這種弊端的存在，可能導致項目參與者對各項成本不重視，管理不精細，甚至出現“黑洞”，成本控制成為空話，項目的利潤目標大打折扣，甚至出現嚴重虧損。因此，要從運作體制上做文章。如實行項目風險經營。其實質是維護企業利益和增加項目班子或個人的風險度。這里包含二層意思，一是確保上交，可實行個人錢物抵押；二是實行責任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在有“黑洞”導致虧損的應及時調離崗位并追究責任。至此，項目成本才能真正與參與者利益密切相關，促使其真正地重視成本管理，形成全員參與管理的成本控制系統，以獲得良好的經濟效益，達到企業與個人雙贏的目的。
（二）項目成本的全方位管理
項目成本的主要內容包括人工費、材料費、機械使用費、臨時設施費、其他直接費以及項目管理費。對這些成本的控制涉及到技術、財務、材料、設備、行政后勤等各個管理部門，直至一線的施工工區。因此，成本管理應該是全方位的管理。如何使各項成本得到有效的控制，筆者認為應該做好以下幾方面的工作。
1、建立和完善成本控制系統
建立以項目經理為第一責任人，各管理層面和工區人人參與其中的成本控制系統，系統中的每一個環節都擔負著一定的成本管理內容，從項目經理、各部門負責人到現場管理員都必須明確職責，落實成本管理責任。成本控制系統應根據工程的進展和需要及時調整和完善，同時要注重對管理人員的業務培訓以不斷提高業務素質和管理水平。
2、材料管理
在施工全過程中，材料費占施工總成本的60%左右，要想控制施工總成本，須在材料管理和使用上引起高度重視，減少施工過程中不必要的損耗。目前企業大多由職能部門行使材料采購權歸，這在很大程度上減輕了項目部的壓力和負擔。但為了更好地發揮職能部門的作用，使工程在降低成本投入的情況下順利完工，筆者認為材料采購部門及現場相關人員應做到以下幾點：
（1）做好材料采購前的基礎工作。工程開工前，項目經理、項目總工、各工區長必須認真分析工程圖紙，據實測算材料用量，編制材料使用計劃和資金使用計劃。材料采購部門應成立詢價小組，定期不定期對材料的市場價格進行調查，公示調查結果，列舉選材使用理由，同時公開廠家的聯系方式，并采取對外公開招標的形式選定供應商，其全過程由上級公司參與監控，以提高透明度，保證做到貨比三家、優質低價地購料。
（2）加強材料使用管理。施工現場應由生產技術部根據施工計劃填寫《材料領料單》，生產場、站的一線人員根據工作內容領取計劃用量的材料，并根據施工現場的情況如實填寫實際用量，為成本核算及分析提供第一手的資料。
3、機械管理
機械費占施工總成本的20%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環節。項目部應建立機械設備日常保養和定期檢修制度，操作人員定期上崗培訓，加強機械設備各級保養，減少機械事故的發生，使其盡可能地在正常負荷下工作，提高機械的完好率、利用率和使用效率，降低機械費用的支出。
4、合同管理
項目在實施過程中要簽訂各類合同，涉及面廣，合同簽約方的身份也很復雜，稍有不慎，就會使自己陷于被動甚至增加額外的成本，因此，必須加強合同的管理。合同管理主要把握以下幾點：一是印鑒管理，落實專人保管，使用登記；二是合同歸口管理，建立合同審核會簽制，所有合同均應建立臺賬，統一保管；三是盡可能使用統一格式合同，如設備租賃合同、材料供應合同、臨時用工合同，以確保合同條款的嚴密性和合法性，起到保護自己的作用。
5、其他方面
非生產性費用的開支紳縮性較大，必須從嚴從緊控制?？梢愿鶕こ塘康拇笮?，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目部的構成應精干高效，避免人浮于事，以減少工資總額的開支。辦公費用、交通工具、差旅費等開支，必須厲行節約，采取部門包干，節約獎勵的辦法。業務費用開支遵循必要和從嚴原則，建立嚴格的審批、報銷制度，規定權限不得突破。
1．1建筑工程項目的過程成本基本概念
建筑企業一旦接下某個建筑工程的任務，開始進行施工計劃和具體的安排，就以為這建筑工程項目開始，直至整個工程完工并通過質量檢驗，交付工程之后，建筑工程項目才算結束。因此，建筑工程項目的過程指的是建筑開始到結束的各個環節的整合，在項目實施過程中所產生的一切費用，都應該計算到建筑工程項目的過程成本當中，對過程成本進行管理，實際上就是對建筑工程的整體成本進行管理。
1．2探討建筑工程項目的過程成本管理的重要意義
建筑工程項目的過程成本中包含了項目的直接成本即建筑設計和施工的費用，還包括間接成本，即施工管理費用、財務費用等。這一系列成本費用的使用效率決定了建筑過程的完整性和順暢性，也決定了施工的效率和管理效力，因此，成本管理除了發揮幫助建筑企業盈利的作用之外，還能夠使項目管理本身得到優化。探討建筑工程項目的過程成本管理，是建筑企業進一步發展的關鍵。
2目前建筑工程項目過程成本管理的實際情況
2．1成本管理出發點模糊
對建筑項目過程進行成本控制是大多數建筑企業一直在追求的擴大企業利潤的方式，但是，成本控制始終都拘泥于節約人工費用、加強施工管理、保證施工質量或者對施工材料進行核對等方面，所提出的成本管理措施在理論上看起來十分科學，但卻難以進行實踐。成本控制的出發點是成本的構成而不是實際建筑過程中的成本應用，這使得項目過程成本控制行為本身的有效性受到質疑，成本控制行為究竟能為企業節約多少資金，產生多少效益，也沒有具體的評估原則。
2．2成本管理方式刻板
建筑企業通常按照項目過程成本的結構選擇管理方式，對不同的成本內容應用不同的管理策略。以施工人工成本管理為例，廣東省聚集大量外來的農民工，這些人施工技術熟練但對施工管理和勞動法規并不熟悉，為了規避使用農民工造成的賠付成本風險和降低人力資源管理成本，企業通常以簽訂合同或者將管理委以工長負責的方式進行管理。這種管理方法最為簡便，也能夠節約成本，但是很容易受到人工流動性的影響，一旦某一施工小隊出現管理問題，就會影響到整個項目進程。可見，傳統的、刻板的管理方法并不能滿足項目過程成本管理的要求。
2．3成本管理對風險規避的能動性較弱
在建筑工程的具體施工過程中，常常會有這樣或那樣的因素導致項目局部設計變更、材料變更、施工工藝變更等等，這些變更或多或少都會給項目成本造成一定的影響。來自于施工設計和施工工藝的變革通常是由房地產開發企業提出的，施工方必須嚴格審批需變更項目，一旦確定變更會造成成本的增加，就必須想辦進行控制。另外，建筑企業還需要正確預測施工過程中可能發生的索賠事件，要對一些索賠因素做出預測，同時應該爭取工程保險來加強索賠風險的分散或轉移。但是，并不是每一個建筑企業都擁有這樣的能力對過程成本的變動風險進行規避，這也影響了成本管理的效力。
3對建筑工程項目過程成本管理的建議
3．1關注成本管理的指向性問題
對建筑工程項目的過程成本進行結構分析并制定管理策略是比較妥善的方式，但是成本管理的指向性被局限在成本結構之內，而且不能體現到各部分成本管理之間的聯系性。本公司在進行客天下旅游產業園疊院一、二期的建筑時，從施工目標入手進行成本管理，明確各部分成本與施工目標之間的因果關系并采取相應的成本管理措施，取得了良好的效果?？吞煜侣糜萎a業園疊院一、二期的建筑的工程質量目標是確保一次交驗合格;施工工期目標是在2010年9月完成;安全目標是實現安全生產“五無”;文明施工目標是達到文明工地驗收標準。要完成這些施工目標，就必須保證項目成本施工能夠對施工目標起到控制的作用。我們對項目成本進行了重新劃分，將其分為施工材料成本、人工成本、驗收成本和施工資源成本四項，對單項成本進行了清單形式的處理，例如規定施工資源成本中每日的用水量和用電量;在人工成本中使用全面績效評估方法，將安全管理與工資掛鉤，以此減少安全管理成本并保證安全施工目標的達成。
3．2采用先進的管理方法
建筑項目成本管理是一個動態的過程，因此，刻板的管理不適用于目前的管理要求，有許多企業也采用了動態成本管理方式，然而，動態性的成本管理需要造價工作人員長期在工地駐守，同時需要各施工小隊和階段性施工負責人對成本變化進行系統梳理。然而在實際施工過程中，并不是所有施工小隊的小隊長和負責人都對資金和材料的使用特別敏感，因此，傳統的動態成本管理也可能會出現差錯，導致管理失效。建議建筑施工企業使用精細化管理方式，將施工中的責任劃分到每個施工人員身上，以責任的承擔和工作責任的變化來觀察和記錄施工過程中的成本動態變化。由于施工責任與施工強度直接相關，因此，工地實際參與施工的工作人員會對施工內容的變化極為敏感，他們的反饋比造價員和施工管理者更為準確和全面，也能夠促進動態成本管理的精確性。
3．3通過合同制度保證成本管理的效力
建筑項目過程成本管理中的風險主要來源于施工計劃的變化和人工變化，這種變化通常需要建筑企業預先墊付相應的款項，從而增加了施工企業的成本花銷，有時候這部分成本花銷很難進行清單計算，加大了企業成本管理的難度。施工合同的簽訂能夠幫助我們充分規避施工中的風險，保證成本管理的效力。建筑企業應該與建筑的甲方簽訂完整的施工合同，在簽訂合同時候就應該對合同中所包含的的內容進行嚴格的規定，體現出施工進程、施工質量與造價之間的因果關系，并單獨列出與施工計劃臨時變動有關的條款，為建筑企業爭取成本控制的主動性;另外，建筑企業還應該與臨時的建筑施工小隊和建筑機械員工簽訂合同，按照國家勞動法和企業施工管理條例明確規定雙方的責權和義務，使這部分成本責任由雙方公平分擔，以避免額外的成本花銷。
4結語
【關鍵詞】工程項目；成本管理；預算控制
一、建筑工程項目成本管理存在的問題
（一）人員管理問題
在項目成本管理中責任沒落實，分工不到位。施工前沒做到預算在先，或做了再算和邊做邊算等情況時有發生。到施工工完成后清盈虧時找不到具體的原因所在。項目管理人員和施工人員的專業理論知識，工作經驗等有限，在強化責任制，目標成本分解，合同觀念意識不強。還有就是項目各級的管理上勾通不到位，時常遇到不愿或有意拖的情況。人員流動較頻繁，工作不連續，進度跟不上而沒有及時采取措施，甚至因沒完善必要手續工序而收不回工程款。
（二）材料管理問題
在項目的實施過程中因沒能嚴格執行領料用料制度，從倉庫領料而沒有余料回收，浪費現象嚴重。尤其是計件承包只包工不包料的工程。鋼材看管不嚴，遺失時有發生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應量與實際不符；監督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，造成成本失控。
（三）成本核算問題
在項目成本核算時預結算員沒有很好的把施工成本預算和成本核算結合起來。由于項目沒有階段和分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本等做比較，從而不能對項目施工指導起到很好的作用。
二、建筑工程項目成本管理的具體措施
（一）提高項目人員的整體素質和責任感
職能部門應加強監督力度對哪些無經過專業學習和培訓，未按規定持證上崗，業務不熟悉，核算能力有限，無法保證成本核算的質量和工作的人員組織培訓提高他們的素質。同時應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。約制成本核算員要對施工生產中發生與施工成本相關的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續，定期向公司經營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況以防給工程竣工結算造成損失。項目經理作為企業法人在項目上的個權委托人，以項目經理為代表的項目管理班子的素質很重要，如果這層人素質低，將直接反映整個項目的管理水平低下，因此，要想方設計法提高項目承包班子人員的素質，特別是項目經理的整體素質，組織進行內部交流學習，向同行吸取先進經驗，不斷提高項目經理的管理水平。
（二）力度于項目成本核算管理和監督
建筑項目成本核算是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業經營核算部門要發揮其應有的職能，挖拙其內在的潛力，調動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位。在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理。改革現行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。
（三）深入成本預測預控和經濟合同的履行
項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在項目工程簽約后，同時開展編制施工預算、成本計劃，另外編制工程施工任務單和所需機械臺班。根據數據進行對比、校正，再結合現行、當地人工、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。
（四）勞務分承包商的使用和激勵的關鍵性
選擇一班信譽好、實力強的勞務隊伍進行綜合評議，定期考核，建立相對穩定的合格勞務分包商很關鍵。勞務分包應實行招投標制度。公司成立招標領小組，評委由項目經理、生產、勞資、質安等人員組成，制定招標文件，邀請二家以上的分包方投標，根據投標方的標書、資信等確定中標隊伍，勞務分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。從中還要積極根據WTO的有關規則，建立健全適應市場發展的成本核算體系、成本核算制度和相應激勵制度，調動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質量，把工程項目部建設成一支懂經營、善管理、優質低耗的施工隊伍。還有就是要加強勞務資金的集中管理很重要。項目部每月要對勞務隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據勞務完成量與項目部報公司的已完成工作量表進行核對，報財務部門。財務部門根據勞務分包合同核定拔付勞務費用的額度，報公司經理審批，工程發生變更的勞務增加費，如無經濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發生。
（五）加在力度抓好材料管理
在建筑項目成本控制成本中材料管理很為重要。從項目成本中比例，材料成本一般都占55％以上。我們（下轉第148頁）（上接第199頁）要做到把材料管理全方位、全過程的管理。那么在項目中標后，公司和項目部組織施工技術人員編制施工預算。審批后的施工預算即是作為項目部編制材料需求量計劃和項目部對操作層限額領料的依據。施工預算報材料部門，由材料部門根據項目部編制的采購計劃和企業的資金情況采購材料，如施工過程中發現超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領用，強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實施招投標，各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項目部自行采購，采購時采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構監控。項目部應使用委托書約定所委托的采購材料的質量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間。
三、總結
經論述可見建筑工程項目中成本管理的重要性。建筑項目成本管理是一項復合性的工作。需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏，都給項目成本帶來損失。對建筑工程項目進行成本管理，不但可以改善企業的經營管理和管理水平的提高。做到合理預算控制降低工程項目的成本管理。
【參考文獻】
[1]龔維麗主編.工程造價的確定與控制[M].中國計劃出版社，2000．
另外就是在電力工程土建項目的施工階段的成本管理的問題，針對這一問題首先要能夠對建設的可行性進行研究，并要進行投資額的審批程序，但是當下的一些電力工程土建項目在這些程序上都沒有進行嚴格的執行，還存在著急于開工，從而對施工前的準備工作沒有做足，特別是在投資額度的限制方面以及對建設的標準確定和設計的嘗試要求等方面的把關不嚴。這就在很大程度上造成了電力工程土建項目施工中對于設計變更的情況，不僅是耽誤了工期，并且在成本上也大大的增加了，另外就是有的電力工程土建項目的施工過程中還存在著施工的隨意性問題，往往是想到哪里就做到哪里，在設計的變更合理性以及必要性方面沒有一個標準，這就對土建項目的成本造成了很大的損失。
2解決電力工程土建項目成本管理問題的措施
通過以上對我國的電力工程土建項目成本管理的相關問題的分析，要想在成本管理方面得到有效的控制就要從多個方面多個角度的進行探究。首先在電力工程土建項目施工之前要做好準備工作，必須要能夠將建立制度得到有效的實行，這一環節的加強在建設設計的合理性方面能夠起到很大的促進作用，也能夠使得成本控制在一個合理的范圍，真正的做到采用最小的投入來獲取最大的產出。另外在限額設計這一方法要能夠積極的推行，實踐證明這不只是一個經濟問題，嚴格來說這是一個技術經濟的問題，這一限額設計的方法可以將電力工程土建項目的整個成本得到有效的控制，從而達到預期的控制目標，在這一限額設計的方法實施的過程中，要能夠保證設計的人員是有著豐富經驗并且對技術經濟有著實踐的設計師，只有如此才能夠將這一設計的方法得到有效的完善到位。另外在電力工程土建項目實施階段要在成本管理上得到有效的加強，這是最為關鍵的一個環節，首先要在施工的合同管理方面得到有效的加強。合同管理對于整個項目建設是成本管理的保證，所以必須要能夠具備科學性以及法制性的特點，它對于土建項目的工程結算以及撥付工程價款這些都是比較重要的成本管理內容。在進行簽訂合同的時候對于其中的每條內容要能夠明確，嚴格的按照合同的內容進行操作，避免施工問題引發的索賠現象發生。同時在施工階段的材料的成本管理也要得到有效的加強，電力工程土建項目成本管理的材料成本管理是比較重要的管理內容，在工程造價當中占據著比較大的造價比例，所以加強這一方面的成本控制對于整體的成本能夠在很大程度上得以降低，從而實現良好的工程效益。而在土建項目的結算成本管理方面也要進行強化，對于竣工的結算及時的做好，在核算的技術資料方面得到有效的加強管理并歸檔，在土建項目結算方面得到有效的加強有著其必要性。有效的對電力工程土建項目成本就行控制要能夠從組織上采取措施，對組織的結構進行明確，在技術上也要能夠得到加強，嚴格的檢查監督各階段的設計，采取技術經濟的觀點來進行審查設計方案，還要能夠通過經濟的層面進行對成本加以控制，動態比較實際值和計劃值，對審查的各項費用支出要嚴格的執行，要以市場作為中心，只有在各個重要的環節得到了有效的控制，那么對于電力工程土建項目的成本管理就能夠見到實效。
