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序論：在您撰寫項目管理實踐時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
針對多方合作的軟件項目工程而言，在開發過程中必須要嚴格遵循生命周期理論，對軟件項目有關的質量、期限、風險性、資源利用狀況和需求進行綜合性的分析和研究，制定出有效的軟件項目開發模式，強化實踐過程中的項目管理效率。項目管理工作包括多方面的內容，對管理人員技能有著較高的要求，屬于一種跨學科和部門的綜合性管理任務。處在當前競爭激烈的是市場環境中，為了擴大市場競爭力，強化多方合作項目的管理工作勢在必行。
1必須要增強項目管理的理論、實踐水平
由于軟件項目的特殊性，其管理工作相對復雜，尤其在多方合作項目下，一定要做好當前市場的調研工作，掌握軟件項目管理的先進技術和手段，發揮這些技術、管理理念的優勢，改善軟件項目的經濟效益。管理工作是軟件項目效益發揮的基礎所在，同軟件質量保障、軟件開發設計等工作有著直接的聯系，在做好管理工作的基礎上，可以使軟件項目順利的實施，起到事半功倍的效果。因為多方合作項目管理工作的技術性要求較高，所在進行實踐管理的過程中，要求管理人員必須具備扎實的理論基礎，并結合市場及行業發展狀況，不斷充實項目管理知識，擁有豐富的項目管理經驗，能夠根據以往的項目管理工作經驗，為今后管理工作的開展提供指導。多專業性、跨學科是多方合作項目管理工作最顯著的特點，管理人員要站在整體性的角度，統籌把握各方面的因素，對各項資源進行優化配置，準確把握項目管理的關鍵點，從而確保項目管理工作的有效落實。除了基礎性的理論指導外，項目管理人員要應滿足技師規定，能夠為項目管理工作提出建設性、可行性較高的意見，全面提高工程項目管理質量。筆者所在企業就專門構建了專業項目管理團隊，在施工過程中全程性的巡查項目現場，科學的調控項目，開展監督工作，對工程質量的提升提出針對性的改進意見。在專業技術人員的管理指導下，項目管理工作的科技含量更高。就項目管理的實踐狀況而言，管理人員應結合實際情況，結合多方合作軟件項目的實際狀況，研制出最優化的管理方案，為項目實踐提供堅實的保障，使項目的整體效益充分體現出來。
2做好項目設計工作，嚴格落實行業規范管理標準
同項目監理工作存在本質性的區別，項目管理貫穿在整個工程項目中，尤其在項目前期規劃設計中發揮著重要的作用，需要分析項目實施的可行性，設計工程項目的實施和落實方案。做好項目規劃設計工作也是項目管理的一個關鍵部分，應綜合性的分析使用者的需求、項目開發能力、項目功能等因素，制定出科學、合理的項目管理目標。項目管理人員在統籌把握上述規劃設計要點的基礎上，可以進一步改善項目管理效率。
3軟件開發項目中風險管理分析
項目經理估計風險不再是軟件項目管理工作的單一形式，在當前實踐管理工作中，要轉變管理方案和策略，憑借頭腦風暴的管理途徑，使軟件項目的風險性降低到最小。針對軟件項目開展頭腦風暴管理工作時，可以根據權重開展列表管理，對項目的不同風險類型進行劃分，并根據風險類型的不同制定出有效的應對方案。如果軟件項目存在一定的技術性風險，可以在項目實踐中提前進行技術測試和技術檢驗，利用迭代開發法、原型開發法，按照開發規劃方案規避技術風險。當前在軟件項目開發方面就可以發揮先設計原型界面，并獲取客戶方review的手段，來有效的解決可能存在的風險。
4執行項目時要借助溝通方式進行監管，避免沖突的發生
在軟件項目管理領域，溝通發揮著極其重要的作用，在監督、管理軟件項目時，應做好充分地溝通和交流，保障信息能夠高效的傳遞，避免信息獨島現象的發生。軟件項目經理肩負著管理整個項目的重任，需要對不同部門和崗位的工作人員進行溝通和交流，這就迫切的需要項目管理人員利用溝通策略來減少沖突的發生幾率。項目管理人員一定要定期同客戶、各個機構管理層進行溝通，針對項目的質量、資金耗費、進展等內容進行會議討論，制作相關的報告，便于多方監督和控制項目的開展狀況。
軟件項目管理者要具備較高的管理素質和能力，在開展項目前應在頭腦中勾勒出項目的整體布局、進展和應用技術，并輔以充分的溝通，逐步完善項目開展方案。在統一軟件項目開發流程，明確項目管理工作目標后，各部門工作人員才可以共同協作，彼此進行積極的配合，提高項目管理水平，增強凝聚力，避免內部矛盾和沖突，發揮出項目管理組織的最大效益。
5構建規范化的項目管理組織
作為項目管理工作的實施者，項目管理組織團隊承擔著重要的職責，要配置充足的管理人員，滿足工程項目的實際管理需求。項目管理團隊要對每位工作人員的職責進行嚴格、統一的劃分，使管理人員的能力和工作崗位相匹配，同時還要增強不同管理人員之間的聯系和溝通，提高內部凝聚力，共同致力于項目管理工作，嚴格落實各項管理任務。
項目管理工作并不是由獨立部門完成的，而是需要各個單位共同聯合起來，在良好的團結協作模式下共同完成項目管理任務。團隊的建設在軟件項目管理中同樣不可缺失，團隊就是一個項目的中堅力量，是實現項目目標的重要工作者，這部分人才是關鍵，一個項目質量的好壞，完全取決于團隊成員的素質和團隊之間的合作。所以加強團隊建設不可忽視。專業、規范化的項目管理團隊能夠將先進的管理理念和手段運用到實踐管理工作中，在管理過程中進行監管、規劃和總結，實現管理理論同實踐項目管理工作的有機整合。在項目管理組織的保障下，能夠將項目管理工作水平提升到一個新的臺階，全面貫徹和落實各項法制規定，為項目后期檢查工作提供極大的便利，可以動態化的調控項目的各個實施環節，能夠大大增強項目管理的科學性。
關鍵詞：項目管理;最佳實踐;項目管理體系
1項目管理的最佳實踐
1.1分享波音公司的一則項目管理實踐
1981年7月的波音正面臨艱難的抉擇，一直游說聯邦航空管理局制造兩個而不是三個駕駛艙的寬體飛機的提案最終被許可，此時距離新飛機767按期出廠僅剩13個月，問題是最初3個駕駛艙的設計，已有一定數量的飛機正處于生產的關鍵階段，交貨期是嚴肅的，座艙模型必須轉換且可能會因此造成重大的拖延，如何進行才是最佳途徑呢？1981年8月，成立專門任務組決定最佳修改方案，小組直接向總經理報告。任務組從以下方面開展工作：(1)通過對項目進度、成本等多方面的權衡評估，決定將前30架處于較早生產階段的飛機改裝，后續飛機按新設計執行。(2)第一時間告知用戶變化需要額外的時間和成本，以及為用戶帶來的優勢，并得到用戶認可。(3)論證改裝方案，最終確定改裝在飛機撤離生產線后進行而不是生產過程中進行，首要解決下線飛機停機安排，并建立進度計劃和獨立生產程序。通過波音有效的項目管理實踐，1982年8月，第一架包括310萬個零件的767飛機按計劃出廠，只有少數幾架推遲1個月出廠。
1.2公司的一則項目管理實踐
第一批項目首臺鉆機進入組裝調試階段，外方從HSE以及使用經驗的角度考慮，要求對固控區域進行兩項重大的更改，此時外方的要求，對于公司來說感受到了項目運作的風險和壓力，從客戶需求出發，項目組通過集中決策、論證技術方案，與外方協商溝通，決定著手調整，雖然時間和成本顯著增加，但最終的效果美觀、規范，客戶滿意。
1.3比較兩公司的項目管理實踐
通過以上兩例不同公司的項目管理實踐，我們深切的感受到項目管理在公司所發揮的重大作用，也不難發現一些共性和差異。共性：兩家公司運用項目管理的方法，通過項目決策、積極溝通，探尋公司獲得競爭優勢和利益最大化的途徑。差異：更改提出的發起人不同，波音公司是自身，我公司是客戶；最終獲得效果不同，波音按期交付、我公司交付滯后。同樣運用了項目管理，但差異令人深思，彼得•德魯克曾說，管理就是自主的為組織做貢獻，波音并行工程的恰當實施，有效消減了不利影響。
1.4什么是項目管理的最佳實踐
項目管理在公司運營并不陌生，它為公司提供手段以達到質量標準,不是孤立存在的，而是與公司質量體系、生產經營、組織行為的目標是融合的、一致的、相輔相成的。隨著項目管理的不斷運用，最佳實踐的定義也在不斷演進，我理解的公司項目管理的最佳實踐定義是：不斷完善符合公司發展戰略的項目管理體系，滿足各相關方需求的，全員認同的、起作用的、效果好的項目實踐；既能為公司規避風險，又能獲得競爭優勢和利益最大化的實踐。
1.5認識項目管理的最佳實踐
第一步，為什么要獲取最佳實踐？持續改進、滿足用戶；贏得新業務，保持公司可持續發展。第二步，最佳實踐落腳點放在哪？放在影響項目成功的因素。考量項目是否成功主要四個因素：交貨期是否滿足、成本是否有效控制、產品質量是否可靠、客戶是否認可。第三步，確定最佳實踐的深度。公司全范圍的學習建立并運用項目管理體系，宏觀和微觀有機的結合，也就是決策層、執行層、操作層的統一。第四步，確定最佳實踐的推動因素。用戶需求、項目需要，企業持續發展的需要。
2公司項目管理實踐
2.1項目特點
(1)項目本身越來越全球化。(2)設計理念新、技術要求高，制造遵循國際化、專業化，配套多元化、檔次高，成熟的鉆機交流變頻技術加之便捷的移運方式和環保理念，接近同類國際行業標桿。(3)交貨周期短、客戶質量期望高，對公司管理是新考驗。
2.2優劣分析
2.2.1分析從兩方面著手
公司性質怎樣：公司作為裝備研發制造型企業，具備成熟的質量管理體系和組織框架，項目管理是依托矩陣型組織，訂單驅動、帶有項目運行。某種程度上講，項目運行屬弱矩陣，主導依靠生產拉動，關鍵的項目活動與企業生產經營活動契合度不高，未能充分發揮作用，進而產生項目管理就是與外方溝通的單一想法。公司項目管理演進歷程怎樣：隨著項目的正式啟動，項目辦公室應運而生。公司總經理授權項目經理、組建項目辦公室，旨在確保項目順利運行。伴隨項目的深入，公司對項目辦公室戰略化發展的思路逐漸清晰，需要項目管理專業化。從項目辦公室到項目管理部，期望成為涵蓋項目管理職能并融合客戶的一個部門，依托企業組織機構，形成公司橫向、縱向工作流。項目管理部門發揮溝通橋梁作用，通過各種方式支持項目經理，進行集中協調管理。
2.2.2優、劣分析
2.4項目得與失
3探索公司項目管理的最佳實踐——完善公司的項目管理體系
公司項目管理處在成長期，需要項目管理從“懵懂”走向“成熟”，最終走向“出色”。筆者理解的成熟的項目管理是：采用標準和高成功率的方法實施項目管理。出色的項目管理是：組織創造良好的環境，使項目管理不斷成功，這種成功是以公司和客戶雙重利益的最大化為衡量標準。需要公司有一個完善項目管理體系的愿景，促使項目管理與組織內其他業務共同發展。嘗試探索以下方面。(1)優化項目管理戰略計劃從6方面考慮戰略計劃：管理層的支持(不僅是高層管理者)、全員認同項目管理、項目管理文化與企業文化有機融合、整合的流程(項目管理與其他領域流程的整合，是實現卓越的關鍵)、卓越的項目管理行為、持續地培訓和教育。(2)項目管理觀念深入人心項目管理是一種“行為藝術”，核心是人而不是技術，人是項目管理的實踐者。項目管理大師詹姆斯•劉易斯說過，項目管理是人做的，關鍵路徑進度表或甘特圖僅是管理工具，從來沒有哪個項目的失敗是因為項目經理或者其團隊畫不好一張關鍵路徑進度表；相反，太多的項目中的重大挫折是因為“人的問題”引發的。全員理解、運用項目管理的方法，像全員清楚質量方針、質量目標一樣，清楚業務范圍內的項目管理目標，以項目結果為導向，形成主動高效、團隊合作的項目管理氛圍。(3)清晰項目管理定位和職責讓項目管理部的管理定位成為公司項目運行的核心。采用同一方法在每一部門構造項目，包括范圍、職責、風險和里程碑，使得項目管理部與各部門的緊密互動和有效運行，引領各部門對項目提供支持和貢獻，實現項目目標。(4)項目管理團隊建設項目經理是項目管理的靈魂，團隊建設是提升項目管理能力的前提。項目管理團隊成員，需要在緊張的時間壓力下密切合作3～5年，我認為高效的管理團隊建設著眼于：項目目標與團隊成員職業目標一致；發揮語言優勢，有效溝通；培育責任心、提倡合作和創新；解決沖突、相互激勵、提升士氣。(5)借鑒項目管理知識體系指南，完善項目管理五大過程組項目管理是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求，通過合理運用與整合五大過程組來實現。五大過程組，即：啟動、規劃、執行、監控、收尾。通常需要：識別需求、處理需要；平衡相互競爭的項目制約因素，諸如質量、進度、成本、資源、風險等。我們可借鑒PMI(項目管理協會)的PMBOK指南，通過結構化方法管理項目，規范的思考過程去完成工作。(6)探索項目時間管理交貨期管理已成為公司參與競爭的重要尺度，應納入項目時間管理的核心，從時間、流程的角度，優化項目時間管理，不斷實踐產品交付客戶的管理過程和方法，使公司鮮明的“拉動式”交貨流程得到全員認同、組織高效、執行順暢，以期解決項目長期困擾。(7)項目管理的重要機制和持續改進管理項目的重要機制是：可靠的狀態和問題報告、變更管理過程；持續改進重點放在：持續地交流和更新項目計劃、維護項目問題表、定期審核項目流程并改進、項目總結等。
4結語
項目管理是為創造獨特的產品或服務而進行的臨時性工作，臨時性并不一定意味著持續時間短，約瑟夫•朱蘭博士曾這樣描述“，項目就是在已確定好的時間內解決問題”，需要構建符合公司實際的項目管理體系，而不是簡單的生搬硬套項目管理體系要素，實踐中發現問題、解決問題，不斷摸索最佳實踐。通過項目實踐可以創造：一種產品、一種能力，甚至是一種文化，為公司帶來競爭性優勢和管理提升。
作者:徐煒華 呂拴明 張輝 單位:寶雞石油機械有限責任公司
參考文獻
[1](美)項目管理協會.項目管理知識體系指南(第4版)[M].電子工業出版社,2009(4).
我和一些做財務總監的朋友在聊天時，經常有人在反思過去幾年中所執行的項目時十分傷心?！澳呐掠煤艿偷睦拾堰@筆錢存到銀行中，我們至少還能收回投資并賺些錢。”。他評論道，“我們的經理們總是逼著上新項目、進行新投資，但我們沒有得到想要的回報?！?/p>
這些組織沒有一個好的戰略，它們會在項目管理辦公室上浪費它們的投資。即使他們的戰略成功地實施了，它們仍無法處于行業競爭的前沿，也不能使項目的干系人滿意。最終的結果是指責和解散項目管理辦公室，或指責項目經理們。
記得有人說過“糟糕的戰略實施得再好也是糟糕的戰略”。
有些企業，它們制定了很好的戰略，有一個出眾的主管人員團隊，十分清楚應當做什么；可是其中也有一些企業會將這些好的戰略白白浪費掉。
這些公司沒有項目管理辦公室。主管人員把他們的戰略計劃以新項目的形式在組織中實施，完全不管組織的資源對完成這些工作是否足夠。項目的實施將變得十分漫長?？赡苡刑嗟恼谶M行的項目，其中許多因為互相之間爭奪資源而沒有被主管人員批準。還有許多項目將永遠無法實施。
制定一個正確的組織戰略并盡快地予以實施是一種共識。但正如馬克·吐溫所說，“共識其實并不十分相同”。這是因為共識不是十分的顯而易見，特別是對實施戰略的人而言更是如此。
為什么直接與主要項目成果相關聯的、有效的戰略規劃如此難以獲得？你怎樣才能從一開始就確保公司的戰略能在一年內使投資的回報達到25%或更高?區別項目管理辦公室成功或不成功的戰略的和戰術的要素有哪些?
2.項目管理辦公室概述
項目管理辦公室（PMO）出現于20世紀90年代初期。當時PMO僅提供了很少的服務和支持工作，而更多被企業用來“管制”項目經理，而不是為他們提供項目管理的方向和指導。在90年代后期，對于企業領導來說，將項目放到整個企業的運作中統一管理的需要變得越來越明顯，PMO隨之大量地出現。不論是對于項目經理還是企業主管人員來說，PMO都被證明是理想的選擇。因為公司需要建立一個可以執行商業策略的理想環境，PMO實現了這一點，它對每一個項目根據商業策略進行評估和排序，然后對他們進行恰當的資源分配。
具體來說建立項目管理辦公室的是為了滿足兩方面的需要：
一、滿足商業競爭的需要
早期建立PMO的一個重要原因是失敗的項目給企業所帶來的痛苦感受。而現代商業社會競爭的殘酷性，使得任何企業都有可能因為個別項目的失敗而陷入困境。項目的成敗在當今社會已經和企業的成敗密不可分了，由此產生了對PMO的迫切需求。
一個成功的中大型企業必然有許多的項目在進行，是否有優秀的項目管理技術人才，成為是否能夠在有限的時間及成本條件下，完成客戶需求的關鍵。但是，再優秀的人才都不可避免的有各種局限，況且一個企業所能擁有的優秀人才是有限的。大量項目的實施過程中，必然要求企業有一個對項目工作提供強大支持的機構，來協助項目經理和項目團隊及時、有效地克服各種困難，高質量、高績效的完成項目。為了讓項目管理技術和經驗能夠成為企業的組織財富，最終能改善項目團隊的整體生產力和提高企業的獲利能力，在企業內部建立PMO就有其必然性和緊迫性。
一旦項目開工，PMO就持續地對每一個項目的變化進行監控，提供各種項目經理和項目團隊的所需要的支持與服務。這里我要強調的一個關鍵就是隨著企業戰略的變化，任何一個項目的狀況也要跟著發生變化。PMO通過對項目進行修正，加速，終止或是優先權的排序，實現了項目向適應企業戰略變化的方向調整，以滿足商業競爭的需要。
二、滿足合理配置資源的需要
要想獲得PMO所帶來的好處，企業的大小首先要達到一定的級別。如果一個企業每年只有一個項目，那就不要在PMO上浪費有限的資源了。對于一個有眾多項目的企業來說，你會發現項目經理相當多，每一個都具有不同的技能和經驗。這些項目經理經常不會意識到其他項目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出現類似的情況的話，就應該建立PMO了。任何一個PMO的運轉都需要資金和人員的投入。但是投入PMO的時間和資金將會是物有所值的，它讓項目經理能夠在企業中更好、更快、更節省地執行項目工作。因為PMO是在整個企業運作的高度而不是單個項目的高度將企業有限的資源進行合理分配，同時為項目經理和項目團隊提供各種支持，確保符合企業戰略的項目成功實施。
集中化的PMO就可以保證所有的項目經理具有核心的項目管理技能，使用共同的方法，處理過程和模板，并得到企業最高層的支持。PMO組織的簡單性使得每個人都可以建立這樣的辦公室。但是PMO人員配置是非常重要而復雜的工作。為了具有在各方面提供支持和配置資源的能力，PMO應該包括企業的高層主管、項目經理、各類專項專家、項目協調人員等角色。
PMO通常具有如下的責任與功能：
1．為項目經理和項目團隊提供行政支援，如項目各種報表的產生；
2．最大限度的集中項目管理專家，提供項目管理的咨詢與顧問服務；
3．將企業的項目管理實踐和專家知識整理成適合于本企業的一套方法論，提供在企業內傳播和重用；
4．在企業內提供項目管理相關技能的培訓；
5．PMO可以配置部分項目經理，有需要時，可以直接參與具體項目，對重點項目給與重點支持。
3.項目管理辦公室組建
雖然，一個成熟的項目管理辦公室的作用與功能非常強大。但是，路要一步一步走，在沒有PMO運作經驗的情況下，我個人認為在PMO成立的初期，其工作應該集中在如下幾個方面：
1．為項目經理制定發展計劃，并推動其實施
人力資源部、部門主管和PMO共同主導項目經理的發展計劃。同時，由部門主管、項目經理及未來的項目經理，組成企業內部的項目管理協作組織（或稱為項目管理俱樂部）。項目管理協作組織通過形式多樣的討論與交流，總結分享各自的經驗。PMO要根據項目管理協作組織的需求和企業內項目經理發展計劃，開設各種培訓班提供專業化的培訓和面對面的交流。
2．收集和整理項目經驗，提供給其它項目分享
通過參與各個項目的會議，總結和分享不同領域的相關知識、技術及經驗，形成可再利用的支持能力，讓知識管理在日常運作中能被落實。
3．項目投入的工期和成本的分析
建立和推行一套工具，記錄每個項目所花費的人力、時間，經過整理產生可供項目經理和主管參考的項目管理報表。
4．制定項目建議書、項目計劃、項目總結報告等模版，提供給項目經理和項目團隊參考使用。
由于項目經理和項目團隊在進行具體項目時，往往會面對以前沒有遇到的問題和情況。但是，這些問題和情況在企業內部可能已經遇到或實施過，因此PMO能通過對其它項目的總結，提供出標準的解決方案，并以文檔模版的形式提供。這樣，可以使項目團隊的工作總是在企業過去積累的基礎上向前發展，而不是簡單的低水平重復。
總之，在一個以項目為基礎開展工作的企業內部，PMO的建立是勢在必行的。但是，如何成功設立PMO，更重要的是如何成功運作PMO是一項非常復雜和專業的工作，需要企業和其員工長期努力。
下圖為項目管理辦公室的組織模式簡圖：
4.項目管理辦公室的運作
一年前，朋友見到我，向我訴說，他正在努力考察項目管理部門的10個項目經理，他們正在進行的工作能夠為公司帶來的價值。除非他們能能夠證明其部門的價值，否則朋友打算撤銷這個部門和它的項目管理工作。
朋友聲明他是公正的，項目經理們說可以在下一個財年證明他部門的價值。朋友將使用他們各部門的年度費用預算（70萬人民幣）的增值系數來衡量其硬性資金價值。增值系數取3，所以經理們必須達到使他們的工作具有210萬人民幣硬性資金價值這一目標。
你可以想象這些決定在朋友公司中所產生的恐慌，沒人曾經被要求做這樣的事情。很多關于其它團隊將會被削減的傳言浮出水面。
負責多個項目的經理小張召集跨職能團隊的項目管理專家，建立了項目管理辦公室這樣一個團隊。這個團隊決定，這不安已經產生，部門面臨幾個選擇：
第一，仔細清點那些提供項目管理支持的團隊擁有的資產，比如通訊設備的軟件升級特性。團隊評審這類資產的賣方合同，確定為了公司的利益，是否還有壓縮開支的余地。
第二，評審項目評估流程以及部門如何完成包括市場客戶在內的工作。這方面的努力將識別現有的項目組合和財年工作計劃，以便發現團隊是否能夠縮短項目周期時間，是否能夠完成本財年計劃外的額外工作。
第三，評審部門項目經理們的作用和他們的項目工作的質量。項目經理們進行的項目是客戶所需要的嗎？在輔助按時交付那些項目關鍵里程碑時，團隊能夠使用經那些未被充分利用的資源嗎？
第四，分析項目交付的瓶頸，尋找加速完成項目和避免項目交付危機的時機。
結果出人意料：
一個項目團隊發現有一項軟件削支一年就可以節約220萬元
另外一個項目團隊發現，使用公司倉庫里，新系統由于延期交付而閑置的舊設備。這樣的調整使項目比時間表提前60天交付，并且可以取消新系統的訂單。這樣令人矚目的提前交付項目，為項目節省150萬元的成本。
一些需要額外人力資源的項目團隊（他們正在等待獲取外部資源的批準）發現，部門內部的人員可以補充他們的需求，這又為財年節省了30萬元。
當財年結束，朋友會見各經理時，團隊已經實現了上述措施。項目管理辦公室搜集了所有項目節支的證據，它們顯示，部門為公司節省超過750萬元的硬性資金價值。團隊具有的管理技巧和能力就像一個部門。團隊達到了210萬元的目標，并且還超出540了萬元。
據說，那年的圣誕紅包非常大！
讓我們回顧一下，什么是項目管理辦公室工作的真正價值？這一年項目管理辦公室的價值體現在超額完成了團隊應該交付公司210萬元的目標，超出的額度比項目管理辦公室的投資少的多。所以，用于獲得這些利潤的投資為零。
團隊僅僅改變了他們對待項目的觀點，態度，方式，通過項目管理辦公室這個部門，他們相互溝通戰術項目交付的方式變得更加有組織。他們達到了目標，改變是必須進行的。
可見，一個組織確定了年度目標后，項目就是實現這些目標的主要手段。完成的項目越多，達到或超過這些目標的機會就越大。
項目管理辦公室為它的不同客戶提供了很多單獨的價值。項目管理辦公室存在的主要的價值和主要理由是，促使項目交付物在力所能及的范圍內，加速影響它所支持的企業和/或主要業務單位。
這種加速的直接結果就是，除了必需增加財年的總的開發預算，更多交付的項目能影響使用衡量標準的財年。
【關鍵詞】信息化 項目管理 ERP 電網企業
一、項目背景
本項目是某電力公司代管縣ERP推廣項目，實施范圍6家代管縣公司，實施模塊為項目、設備、財務、物資、人資。項目實施的總體目標是：“通過ERP項目實施，形成符合電力公司發展方向的業務流程和業務應用規范，實現全公司一體化、精益化、規范化管理。項目需要在四個月內完成，時間短，任務重，涉及項目干系人多，項目實施工作有一定的難度。
二、范圍管理
范圍管理是項目管理的基礎，也是項目管理工作的重點和難點。模糊的需求和頻繁變更的范圍讓項目充滿了不確定性及風險性。
項目組首先進行制定了實施策略，規定了實施范圍，以避免后續實施過程中用戶提出過多的需求，在工作任務書中明確項目相關各方在每項工作中清晰的分工界面和責任，實施的組織范圍及業務范圍，項目實施前及時與甲方確認。
其次明確正式切換時間根據國資委對劃轉單位批復意見動態安排，即項目實施提前完成系統構建、測試、系統功能切換等工作，待收到國資委批復意見后立即進行業務數據轉換和正式系統上線應用。
三、計劃管理
編制項目計劃所遵循的基本原則有：全局性原則、全過程原則、人員與資源的統一組織與管理原則、技術工作與管理工作協調的原則。除此之外，更具體的編制項目計劃所遵循的原則如下：
目標的統一管理。項目的各方干系人通常有不同的，甚至是互相沖突的要求，在編制項目計劃時要做出權衡，盡量統一管理他們的要求，使項目目標被所有的干系人贊同、接受或至少他們不會強烈反對。多數項目客戶對項目目標不一定有整體的理解。在編制項目計劃時要為客戶進行全目標的統一管理，以實現客戶的要求。項目進度、成本和質量三個目標既互相關聯，又互相制約。編制項目計劃時需要統一管理三者的關系。項目經理在管理項目時，需要對項目目標進行優先級排隊，以確保重要的目標。
過程的統一管理。項目整體管理的任務之一是對項目全生命周期進行管理。各個管理過程與項目生命期的各個階段有緊密的聯系，各個管理過程在每個階段中至少發生一次，必要時會循環多次。項目階段的統一管理首先需要通過制定統一的項目計劃來實現。然后通過積極執行這個項目計劃來實施項目，在項目的實施過程還要對任何變更進行統一管理，直至項目收尾。
計劃的統一管理。項目啟動后排定工作整體計劃，根據ERP實施方法論，列出項目階段性里程碑，用甘特圖的形式表現，并通過評審確定里程碑完成時間。
由于項目的漸進明細特點，在整體計劃及里程碑完成的時間范圍內，項目組每周排定更加細致的雙周滾動計劃，即本周末即排出下周及下下周的工作計劃，同時反饋上周的計劃完成情況。任何工作明確工作內容、工作目標及完成時間，協調人力資源，工作任務責任到人。
四、溝通管理
每周召開匯報會，將項目進度、完成情況、遇到的困難及時上報給用戶方。
通過郵件溝通交流要求有主題。由于有五個業務模塊及開發人員，一般組內人員交流，要求抄送組長?？缃M交流抄送涉及到的組長外，還要抄送項目經理。
每周召開正式的監控與溝通渠道：項目組周例會，會議議題布置近期任務要求、任務完成情況及反映問題，為增加溝通質量，減少溝通成本，會議以跨組的問題協調為主。在遇到重大問題時，隨時組織召開會議。會后，會議紀要發送參會人員。設置項目組文檔服務器，項目文檔及交付件上傳到文檔服務器，便于文檔查閱及共享。
在培訓及輔導關鍵用戶時，盡量使用讓他們覺得通俗易懂的俗語，如系統中的采購訂單稱為合同，同時關鍵用戶是與最終用戶協調溝通的重要橋梁。
五、質量控制
文檔方面，所有的文檔均制定標準的模板，防止各組提交的文檔各異。
其次，項目組要求所有的項目過程文檔及交付件完備，項目文檔由組長檢查其內容，項目經理抽查文檔。在項目轉交運維前，由第三方進行測試以保證項目的質量。項目交付過程中的問題，需要進行整改，整改完成后項目才予以交付。
再次，實施有嚴格的開發環境、測試環境及生產環境，在開發環境完成單元測試，在測試環境完成集成測試無誤后，才將程序傳輸到生產環境。
六、人力資源管理
首先根據工作量的估算組建項目成員人數，根據不同人的資歷和性格，分配不同的工作。在任務分配上一般安排兩名人員，一名負責，一名配合，以防有一人因各種情況不在的情況下依然可以完成工作。
在項目過程中，通過團隊活動增加凝聚力，通過工作分配和績效考評來激勵項目組成員。通過公司的日志提報系統提報日志并每周匯總周報，項目經理通過工作完成情況進行考評。
由于涉及到的公司及人員較多，在項目計劃的時間內，集成測試、權限設計工作內會出現人員資源緊張的情況。項目調動最終用戶的積極性，讓他們更多的參與項目的實施工作。通過評選項目之星的方式對他們進行激勵。
在實施人員人力分配時，核心員工盡量抽身于具體的工作，多在組內進行交流與溝通，把控質量。同時在做完和一個項目后，將經驗總結沉淀下來，形成實施規范，在項目組內共享，避免以后出現同樣的問題。
七、風險管理
筆者從參與過的項目管理實踐入手，以自身的視角，解讀項目管理的最佳實踐。從項目的實施和項目管理的演進，著重分析項目管理的優勢、劣勢和所面臨的困擾，歸納了項目管理的得與失；從探索項目管理的最佳實踐為切入點，為深入地、更好地開展項目管理實踐提供建設性的思路。
關鍵詞：
項目管理；最佳實踐；項目管理體系
1項目管理的最佳實踐
1.1分享波音公司的一則項目管理實踐1981年7月的波音正面臨艱難的抉擇，一直游說聯邦航空管理局制造兩個而不是三個駕駛艙的寬體飛機的提案最終被許可，此時距離新飛機767按期出廠僅剩13個月，問題是最初3個駕駛艙的設計，已有一定數量的飛機正處于生產的關鍵階段，交貨期是嚴肅的，座艙模型必須轉換且可能會因此造成重大的拖延，如何進行才是最佳途徑呢？1981年8月，成立專門任務組決定最佳修改方案，小組直接向總經理報告。任務組從以下方面開展工作：(1)通過對項目進度、成本等多方面的權衡評估，決定將前30架處于較早生產階段的飛機改裝，后續飛機按新設計執行。(2)第一時間告知用戶變化需要額外的時間和成本，以及為用戶帶來的優勢，并得到用戶認可。(3)論證改裝方案，最終確定改裝在飛機撤離生產線后進行而不是生產過程中進行，首要解決下線飛機停機安排，并建立進度計劃和獨立生產程序。通過波音有效的項目管理實踐，1982年8月，第一架包括310萬個零件的767飛機按計劃出廠，只有少數幾架推遲1個月出廠。
1.2公司的一則項目管理實踐第一批項目首臺鉆機進入組裝調試階段，外方從HSE以及使用經驗的角度考慮，要求對固控區域進行兩項重大的更改，此時外方的要求，對于公司來說感受到了項目運作的風險和壓力，從客戶需求出發，項目組通過集中決策、論證技術方案，與外方協商溝通，決定著手調整，雖然時間和成本顯著增加，但最終的效果美觀、規范，客戶滿意。
1.3比較兩公司的項目管理實踐通過以上兩例不同公司的項目管理實踐，我們深切的感受到項目管理在公司所發揮的重大作用，也不難發現一些共性和差異。共性：兩家公司運用項目管理的方法，通過項目決策、積極溝通，探尋公司獲得競爭優勢和利益最大化的途徑。差異：更改提出的發起人不同，波音公司是自身，我公司是客戶；最終獲得效果不同，波音按期交付、我公司交付滯后。同樣運用了項目管理，但差異令人深思，彼得•德魯克曾說，管理就是自主的為組織做貢獻，波音并行工程的恰當實施，有效消減了不利影響。
1.4什么是項目管理的最佳實踐項目管理在公司運營并不陌生，它為公司提供手段以達到質量標準,不是孤立存在的，而是與公司質量體系、生產經營、組織行為的目標是融合的、一致的、相輔相成的。隨著項目管理的不斷運用，最佳實踐的定義也在不斷演進，我理解的公司項目管理的最佳實踐定義是：不斷完善符合公司發展戰略的項目管理體系，滿足各相關方需求的，全員認同的、起作用的、效果好的項目實踐；既能為公司規避風險，又能獲得競爭優勢和利益最大化的實踐。
1.5認識項目管理的最佳實踐第一步，為什么要獲取最佳實踐？持續改進、滿足用戶；贏得新業務，保持公司可持續發展。第二步，最佳實踐落腳點放在哪？放在影響項目成功的因素?？剂宽椖渴欠癯晒χ饕膫€因素：交貨期是否滿足、成本是否有效控制、產品質量是否可靠、客戶是否認可。第三步，確定最佳實踐的深度。公司全范圍的學習建立并運用項目管理體系，宏觀和微觀有機的結合，也就是決策層、執行層、操作層的統一。第四步，確定最佳實踐的推動因素。用戶需求、項目需要，企業持續發展的需要。
2公司項目管理實踐
2.1項目特點(1)項目本身越來越全球化。(2)設計理念新、技術要求高，制造遵循國際化、專業化，配套多元化、檔次高，成熟的鉆機交流變頻技術加之便捷的移運方式和環保理念，接近同類國際行業標桿。(3)交貨周期短、客戶質量期望高，對公司管理是新考驗。
2.2優劣分析公司性質怎樣：公司作為裝備研發制造型企業，具備成熟的質量管理體系和組織框架，項目管理是依托矩陣型組織，訂單驅動、帶有項目運行。某種程度上講，項目運行屬弱矩陣，主導依靠生產拉動，關鍵的項目活動與企業生產經營活動契合度不高，未能充分發揮作用，進而產生項目管理就是與外方溝通的單一想法。公司項目管理演進歷程怎樣：隨著項目的正式啟動，項目辦公室應運而生。公司總經理授權項目經理、組建項目辦公室，旨在確保項目順利運行。伴隨項目的深入，公司對項目辦公室戰略化發展的思路逐漸清晰，需要項目管理專業化。從項目辦公室到項目管理部，期望成為涵蓋項目管理職能并融合客戶的一個部門，依托企業組織機構，形成公司橫向、縱向工作流。項目管理部門發揮溝通橋梁作用，通過各種方式支持項目經理，進行集中協調管理。
3探索公司項目管理的最佳實踐——完善公司的項目管理體系
公司項目管理處在成長期，需要項目管理從“懵懂”走向“成熟”，最終走向“出色”。筆者理解的成熟的項目管理是：采用標準和高成功率的方法實施項目管理。出色的項目管理是：組織創造良好的環境，使項目管理不斷成功，這種成功是以公司和客戶雙重利益的最大化為衡量標準。需要公司有一個完善項目管理體系的愿景，促使項目管理與組織內其他業務共同發展。嘗試探索以下方面。
(1)優化項目管理戰略計劃從6方面考慮戰略計劃：管理層的支持(不僅是高層管理者)、全員認同項目管理、項目管理文化與企業文化有機融合、整合的流程(項目管理與其他領域流程的整合，是實現卓越的關鍵)、卓越的項目管理行為、持續地培訓和教育。
(2)項目管理觀念深入人心項目管理是一種“行為藝術”，核心是人而不是技術，人是項目管理的實踐者。項目管理大師詹姆斯•劉易斯說過，項目管理是人做的，關鍵路徑進度表或甘特圖僅是管理工具，從來沒有哪個項目的失敗是因為項目經理或者其團隊畫不好一張關鍵路徑進度表；相反，太多的項目中的重大挫折是因為“人的問題”引發的。全員理解、運用項目管理的方法，像全員清楚質量方針、質量目標一樣，清楚業務范圍內的項目管理目標，以項目結果為導向，形成主動高效、團隊合作的項目管理氛圍。
(3)清晰項目管理定位和職責讓項目管理部的管理定位成為公司項目運行的核心。采用同一方法在每一部門構造項目，包括范圍、職責、風險和里程碑，使得項目管理部與各部門的緊密互動和有效運行，引領各部門對項目提供支持和貢獻，實現項目目標。
(4)項目管理團隊建設項目經理是項目管理的靈魂，團隊建設是提升項目管理能力的前提。項目管理團隊成員，需要在緊張的時間壓力下密切合作3～5年，我認為高效的管理團隊建設著眼于：項目目標與團隊成員職業目標一致；發揮語言優勢，有效溝通；培育責任心、提倡合作和創新；解決沖突、相互激勵、提升士氣。
(5)借鑒項目管理知識體系指南，完善項目管理五大過程組項目管理是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求，通過合理運用與整合五大過程組來實現。五大過程組，即：啟動、規劃、執行、監控、收尾。通常需要：識別需求、處理需要；平衡相互競爭的項目制約因素，諸如質量、進度、成本、資源、風險等。我們可借鑒PMI(項目管理協會)的PMBOK指南，通過結構化方法管理項目，規范的思考過程去完成工作。
(6)探索項目時間管理交貨期管理已成為公司參與競爭的重要尺度，應納入項目時間管理的核心，從時間、流程的角度，優化項目時間管理，不斷實踐產品交付客戶的管理過程和方法，使公司鮮明的“拉動式”交貨流程得到全員認同、組織高效、執行順暢，以期解決項目長期困擾。
(7)項目管理的重要機制和持續改進管理項目的重要機制是：可靠的狀態和問題報告、變更管理過程；持續改進重點放在：持續地交流和更新項目計劃、維護項目問題表、定期審核項目流程并改進、項目總結等。
4結語
項目管理是為創造獨特的產品或服務而進行的臨時性工作，臨時性并不一定意味著持續時間短，約瑟夫•朱蘭博士曾這樣描述“，項目就是在已確定好的時間內解決問題”，需要構建符合公司實際的項目管理體系，而不是簡單的生搬硬套項目管理體系要素，實踐中發現問題、解決問題，不斷摸索最佳實踐。通過項目實踐可以創造：一種產品、一種能力，甚至是一種文化，為公司帶來競爭性優勢和管理提升。
參考文獻
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[2](美)科茲納.項目管理最佳實踐方法:達成全球卓越表現[M].電子工業出版社,2007(6).
一、項目概述
隨著我國社會經濟的不斷發展，各種金融機構在全國各地興起并迅速成長起來，金融產品不斷豐富，服務領域不斷拓展，金融押運已經從傳統的現鈔、有價票據的安全守護和運送服務拓展到自動取款機的取送款以及日常維護、各種貴重物品的押運等各個方面。服務領域的拓展對于社會來說具有極大的社會效益，對金融押運業本身來說也帶來了一定的經濟效益。但是，隨之而來的是金融押運任務變得更加繁重、押運模式更加復雜，傳統的手工作業押運方式很難做到押運行業所需的規范、高效、安全、靈活多變的要求。該項目重新架構了保安服務公司的各個部門，并整合各部門業務，以數據共享中心為核心，建立各種標準和規范并嚴格實施，以此消除各子系統之間存在的“信息孤島”，這主要是通過內部管理、金融物流、一卡通、集成指揮、車載監控、輔助決策等六個子系統模塊來實現的，前提是保證保安服務公司和銀行之間信息資源的充分共享。公司采用項目型的組織方式，項目成員直接歸項目經理領導，但核心算法科學家除外，他們需要獨立工作。項目組成員包括：1名項目經理，2名質量保證與控制人員，1名技術經理，8名程序員（其中4名數據庫處理員，4名Java編程人員），5名新系統業務培訓人員，1名配置管理員，共計18人，團隊中除了1名質量保證與控制人員和2名程序員以外，都具有類似的項目經驗。
二、質量管理
該項目部署難度比較大，涉及的部門以及系統接口都比較多，數據交換比較復雜，并且任務繁重、時間緊迫。如何保證項目順利進行、如何保證項目產品達到公司和客戶的質量要求是項目組必須首先考慮的事情。為此，項目組通過質量規劃、質量保證、質量控制等一系列措施進行項目質量管理。
（一）質量規劃
質量規劃的過程實際上就是制定質量標準的過程。標準的制定除了充分尊重客戶的要求外，在符合人民銀行業務規定的基礎上，依據本公司的質量策略、項目章程、產品說明書以及管理計劃進行。通過一系列質量成本分析、成本/效益分析、實驗設計、類似項目基準分析等，最終制定本項目的質量標準。制定出質量標準并不等于完成了質量規劃，還要把如何滿足標準的活動規劃到項目的管理過程中去，并制定項目質量管理計劃、質量檢查單、質量度量、過程改進計劃等。
（二）質量保證
質量保證實際上就是為了保證項目的質量而建立的各種活動。這種質量保證活動必須是系統的、有計劃的，并且是貫穿整個項目周期的。成立專門的質量保證小組，質量保證小組根據質量計劃展開一系列的質量保證活動，使項目產品達到計劃的要求。在本項目的質量保證中做好了如下幾個方面的工作：1.質量保證小組依據計劃中的標準和規程，評審項目活動和產品服務。這種評審活動是定期展開的，嚴格依據相關標準，并通過《QA周報》《QA里程碑報告》《QA審計報告》等形式向項目管理團隊及干系人通報。2.質量保證小組向相關負責人反饋評審結果，了解偏離的程度并及時采取補救措施。比如在項目系統的聯合調試階段，由于項目干系人和廠家眾多，有個別廠家因系統配合不力導致項目進度與計劃偏離達30%以上。QA人員通過郵件及口頭溝通的形式向項目經理及高層提出了進度預警，項目團隊通過加強與廠家的溝通以及及時趕工等有效措施糾正了進度，并逐步達到了計劃中的進度預期控制。3.在評審和審計過程中，發現工程調試人員沒有撰寫并提交項目文檔的習慣，也沒有相關的標準及內容綱要，對后一步的項目驗收和日后運營維護埋下了隱患。質量管理人員及時反饋給項目經理并提交了審計記錄報告，由項目經理及時分派落實相關責任人提前解決了這些問題。本項目通過以上這些質量保證活動保證了項目的質量，主要表現在返工率減少，避免了項目活動關鍵路徑資源及成本開銷的浪費，保證了項目的進度，使得項目效率提高、質量提升、項目成本可控。
（三）質量控制
質量控制分為兩部分：產品質量控制和項目管理過程質量控制。產品質量控制由測試小組負責，管理過程質量控制由項目管理組負責。測試小組進行產品質量控制的主要內容包括文檔的設計、測試案例的編制、根據案例的測試結果對產品的檢驗以及對項目產品趨勢的分析、對項目產品質量的監控等。項目管理組對項目管理過程的質量控制主要是依據管理計劃、質量檢查單和績效報告進行的，主要內容包括：一是代碼走查。核查每行縮進、函數名稱、變量命名、注釋等代碼是否規范，對不規范的地方及時通知整改。二是尋找問題的原因。把問題的起因用因果圖的方式表示出來，采用頭腦風暴法盡可能多地羅列出造成項目出現問題的各種原因，在這一過程中充分聽取項目組專家的意見。在找出問題的起因后尋找解決問題的方法和途徑。三是監控項目執行情況。在項目執行情況的監控中，控制圖發揮著重要的作用，它可以及時判斷異常波動，并將質量特性控制在正常波動范圍之內。例如，本項目曾經發現質量特性異常波動突然增加，超出了控制范圍，經調查發現是業務核心進行維護，所有與它相關的賬務類交易都無法進行，后來經過溝通協商，明確了測試時間和維護時間，成功解決了問題。除了遵循項目管理實踐的指導理論外，在項目中有如下幾個因素也影響項目質量的相關環節：一是高層領導強有力的質量意識。項目雙方的高層領導要在項目一開始就灌輸給項目團隊強烈的項目質量意識，質量是一個企業或團隊的生命和基石。二是項目團隊對人的激勵措施和績效考核。三是規范及標準化的文檔管理。四是項目中的流程控制。五是項目中的方法因數。施工方案考慮不周會拖延進度、影響質量、增加投資，因此綜合考慮：力求技術方案可行、適用和穩定也有利于提高質量、加快進度、降低成本。
三、結束語
經過12個月的共同努力，項目組在規定時間內完成了本項目，并通過了押運公司組織的第三方專家驗收，實現了開發目標。這其中項目組對項目質量管理的重視發揮了重要作用。當然，在項目實施過程中，也遇到了一些問題，總結解決方案如下。問題一：在項目的質量規劃過程中，項目組的人員配比不科學，初級工程師較多，導致員工成長較慢，代碼質量不理想?？梢圆捎脤嶒灧椒z查不同人員配比比率下的工作質量和績效，爭取在時間、質量、成本之間找到合理的平衡點。問題二：由于測試人員有限，需要精簡測試案例，以便用較少的案例測試全部的功能點。工作中，對于不同交易的公共處理部分一般形成函數，在以后的測試案例設計時，可以考慮采用模板的概念，使測試案例更加精簡。以上是在智慧押運管理平臺項目質量管理中的一些經驗及措施，從中我們可以看出項目質量管理的重要作用，尤其是那些專業性強、項目復雜、涉及面廣、周期較長、與客戶密合度高的項目更是如此。有效的質量管理，不僅可以保證項目的質量，還可以有效節約成本，具有巨大的經濟效益。
參考文獻：
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（一）科研項目管理的內涵與業務流程本文認為：科研項目管理是以科研項目目標的實現與科研組織競爭力提升為目標，以制度化和科學化的管理方式為實施手段，在科研項目整個生命周期內，包括申請與立項、實施與驗收、推廣與轉化等環節，分配人、財、物等科技資源并使之得到有效利用，協調暢通項目委托單位、項目承擔單位、項目課題組以及課題組成員之間的各種關系，溝通，最終實現。（二）科研項目管理與知識管理的關系隨著我國的快速發展，國家不斷加大對科技創新的投入力度，增加對科研項目支持力度，科研事業單位作為承擔科研項目的中堅力量，應遵循創新發展的理念，制定科研發展戰略，取得更好的科研業績，為我國當前的跨越式發展提供科技支撐?？蒲许椖抗芾砜腕w多人、多層次、多過程的特性決定其管理的復雜性，其管理的每個環節都蘊含著大量的知識、信息與數據。知識管理是對知識以及以知識為基礎的創新實踐的管理?？蒲惺聵I單位在科研項目管理中灌注并實施知識管理，不但可以實現組織內部知識的獲取、分享、轉化與應用，幫助組織實現內部知識創新，并最終實現組織的戰略目標——競爭力的提升與組織的可持續發展。具體而言，知識管理在創新科研項目管理理念以及項目全過程管理中，大有可為。1.創新科研項目管理理念營造良好知識管理環境當前，以行政化為基礎的墨守成規的科研管理理念，造成了科研管理人員的工作缺乏創新精神。在管理中，重行政管理，輕需求服務，管理形式流于表面，管理力度不到位。這勢必影響到科研項目的開展與整個科研組織整體科研實力的提升。因此，這就要求科研事業單位的科研管理部門創新工作理念，提高科研管理水平，將知識管理的理念、方法融入到科研項目管理流程中并有機結合起來，創新科研管理工作方式，將科研項目管理由自上而下的行政管理向滿足用戶需求的知識管理轉變，挖掘科研項目承載的知識——整合知識——共享知識，改變科研人員的思維模式和行為方式，建立起科研知識學習與共享的內部環境，促進科研管理人員間形成一種開放共享的、充滿活力與創造力的文化，做好科研項目信息咨詢工作，滿足科研人員的知識與創新需求，提升組織的知識共享能力與科研競爭能力。2.創新科研項目管理業務流程科研項目是一種知識的高集成載體，但我國當前采用的課題負責人制度，使得每個項目之間缺乏聯系，相互分離，不僅造成了項目間的“信息孤島”，還有可能導致重復研究。而在科研項目生命周期內運用知識管理，將大為提交信息的交互與共享，從而更好地實現科技創新。在項目申報與立項階段：知識管理在科研選題、申請立項中起著重要的導向和參謀作用。科研管理部門是科研項目信息重要的資源庫。在進行科研立項和選題時，需要科研管理部門根據已有的科研項目資源庫，查出重復課題或未來有發展潛力的研究方向，這是啟動新的科學研究的重要前提，也是科學系統鏈中不可或缺的主要環節，科研管理人員應幫助科研人員獲取相應的知識，滿足科研人員的創新需求，啟發科研人員思路，實現科研業務創新。在項目實施與驗收階段：樹立知識管理理念，營造組織內科研人員的共享氛圍，利用各種科研知識（顯性知識和隱性知識）、各種來源知識（內部知識和外部知識），對顯性知識進行技術編碼，注重信息的處理和傳遞，注重信息系統的構建，實現信息化共享；對隱性知識進行“解碼共享”，在項目實施過程中，開展頭腦風暴、報告講座以及學術沙龍等活動，使科研人員頭腦中的經驗、體會得以表達，使隱性的知識顯性化、明晰化、共享化，實現顯性與隱形知識二者間的動態轉化以及隱性知識共享，促進項目組科研人員間的溝通與協作，從而更好地實現科研項目創新。在轉化與推廣階段：當前科研項目研究中始終存在“重科研，輕轉化”的現象。就科研成果轉化與推廣而言，它具有跨部門、跨領域、多主體，多環節的屬性，復雜多樣，影響因素多，一直屬于科技創新的薄弱環節。知識管理可就單個科研項目構建一個共享的信息系統，為解決科研成果轉化與推廣提供一個新的視角與方法。
二、基于知識管理的科研項目管理策略研究
（一）“以人為本”的科研人員需求服務“以人為本”反映了科研管理工作必須以需求為宗旨，樹立現代科研管理用戶導向型服務理念，加強參與意識、主動意識、優質意識。科研管理人員應加強對科研事業單位內部科研項目的熟悉，對科研項目進行整理、總結與分析研究，以便給科研人員提供優質的科研項目信息服務，做到超前服務、主動服務。一方面，科研管理人員應利用現代信息與技術手段，加強構建以科研項目核心內容的知識庫（或知識管理系統），建立以項目研究過程、項目研究成果、項目研究專家、項目研究機構、項目研究領域以及項目研究文獻等內容信息為基礎的知識庫，從而打造科研項目總結與分析的基礎；另一方面，還應加強科研管理人員自身業務學習與培訓，提高自身科研素養，以適應新形勢下的科研管理需求。（二）“以創新為導向”的科研氛圍營造在科研項目管理的全過程以及項目科研事業單位內部環境中，建立尊重知識的氛圍，建立學習型組織，暢通溝通渠道，建立溝通平臺，促進科研人員日常工作中的信息與知識交流；使組織內部人員擁有共同的價值觀，要求科研人員及科研管理人員把知識作為資產來管理，加強知識的分享與溝通行為，將知識轉變為生產力。（三）“以編碼為基礎”的顯性知識管理本文中的編碼法是指：將科研項目中的可標準化的顯性知識逐一編碼并儲存到數據庫當中，使科研人員可以隨時隨地及時地獲取知識，使科研人員可最大程度的獲取整個科研組織的知識資源并轉化為潛在的創新能力。這要求科研組織要加強以下三個層次的投入力度：基礎層——通信網絡與數據庫存儲的投入，用于支持知識的傳播；服務層——科研管理人員的投入用于知識的甄別與采集；信息層——數據庫存儲與傳播的投入，用于構建知識的共享主體。（四）“以人員法為基礎”的隱形知識管理本文中的人員法是指：以人員為管理對象的隱性知識的獲取，將科研人員頭腦中的隱性知識轉化為可以用專業術語進行清晰表達并能進行傳播與共享的顯性知識。野中郁次郎認為，隱性知識深深地植根于個體的思維模式、信仰觀點和心智模式等。4因此，這就要求科研組織建立以下兩方面機制，促進隱性知識的顯性化：通過各種平臺、渠道與方法，如培訓、會議、頭腦風暴等，加強科研人員之間的溝通與交流，建立學習型組織；以激勵機制為手段，構建合理的知識貢獻率評價指標體系，使隱性知識擁有者的利益要求得到滿足，從而激發他們分享知識的愿望。從以上四點可以看出，基于知識管理的科研項目管理策略圖可總結出如下架構：
三、結語
