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在企業的經營核算中，成本是其經濟效益的綜合反映，是除了利潤指標之外綜合程度最高的、對企業生產經營活動最敏感的經濟指標。原材料消耗的高低、產量的多少、勞動生產率的高低、質量的好與壞、費用的增減、資金周轉的快慢以及企業生產經營規模的大小都直接影響企業的成本。因此，成本水平的高低就成為衡量企業經營管理水平的一個重要的指標。隨著世界市場競爭的日益激烈，產品的價格成為各個商家競爭的焦點，因而成本管理就成為各企業管理的核心部分。成本管理是企業管理者在滿足客戶的前提下，在不斷降低和控制成本的過程中所采取的一系列措施和行為。
在經歷了第一次生產技術革命之后，科學管理的普遍運用，使得企業管理從單純的生產管理中脫離出來，成為包含生產管理的龐大體系。到了20世紀70年代，從二戰廢墟中恢復過來的日本，經過戰后三十年的奮斗，以豐田公司為代表的日本企業，通過學習研究歐美國家的先進生產和管理技術，結合日本的國情創立了一套獨特的、行之有效的生產管理模式——精益生產方式。
由于20世紀60年代開始各種的經濟現實，如石油危機、泡沫經濟的破滅等，迫使日本企業管理人員開始將管理的范圍從制造現場作更廣的延伸，努力尋求事前的控制對象，這種思路發展就形成為一種成本控制方法。
生產作業成本是由豐田汽車公司首推的，在豐田公司1959年的社史中首次出現了“生產作業成本”這一術語，它是這樣描述的：“在設計、試產和生產準備等階段，各相關部門通力合作以達成目標成本，這樣就逐漸開始走向所謂‘生產作業成本’的體制”。
由精益生產的起源、發展及其重要的理論思想可以看到精益生產方式下的企業管理的獨特思路：從企業的下游——最終用戶出發，從產品生命周期的全過程來重新安排企業運作的流程，由最終用戶開始倒推至源頭，以目標成本為目的對每一個環節進行層層推拉，從而實現整個供應鏈成本降低，達到目標成本；同時將JIT適時生產系統引入企業，以市場的需求為基礎進行企業的生產經營決策，實現零庫存、零時生產，很好地適應了現代社會市場環境的變化；精益生產管理中重要的一環——成本管理必須能夠滿足精益管理的要求，從產品的全生命周期來控制成本的發生，并能適應JIT生產系統對成本核算的要求。生產作業成本和作業成本法從成本控制和成本核算這兩個成本管理中的重要方面人手將先進的控制與核算方法引進企業的成本管理，從而使得企業的成本信息能夠更好地服務于決策，并能夠對企業的成本實施更有效的控制。
現代成本控制論認為，成本控制方式分為三個階段：事前控制、事中控制和事后控制。所謂事前控制是指在成本計劃執行之前，為防止成本計劃執行過程中可能出現的偏差而采取的管理行動，它規定了完成成本計劃的各項要求、措施和職責。通過對成本計劃制定的監控，在成本計劃實施之前就能發現和糾正偏差，保證成本計劃符合要求。事中控制則是指在經營過程中，直接觀察、檢查、監督成本活動，有兩種控制方法：一是按照事先制定的成本目標進行控制；二是現場的控制，成本管理人員深入生產經營活動，檢查目標成本的完成情況和存在的問題，然后與有關的技術、經營人員一道提出解決問題的方案。事后控制是指對成本計劃執行過程中所獲取的成本信息資料進行歸集、整理和分析之后，與最終的目標進行比較，并且以這些成本分析數據為依據，評價和指導未來的成本管理活動。
成本控制要求從時間和空間上對企業發生的各種資源耗費進行事前、事中、事后的監督、調控，發現偏差及時揭示，并采用有效措施糾正不利差異，將實際成本控制在預定的目標成本范圍內。運用工程學原理對生產經營過程中發生的各種耗費進行計算，發現其中不增值的作業，找出原因并加以改善，減少任何不增加企業價值的耗費，從而降低成本。
現代成本管理與控制一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而目標成本規劃則基本上完成了成本預測、成本決策及成本計劃這三個方面，在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制這兩階段的控制則相對較弱，特別是生產作業成本在核算方面仍然沿用傳統的成本核算方法的缺陷，使得成本核算無法提供準確的成本信息，從而影響成本分析。有可能因為成本信息的誤差導致該降低成本的項目(作業)沒有降低；而有些本已達到最佳成本狀態的作業卻仍在擠壓成本。
從產品全生命周期成本的角度出發，以目標成本為核心展開成本管理活動，運用生產作業成本對產品投產前的開發設計實施成本控制；運用作業成本法先進的作業成本計算和作業成本分析對產品成本進行核算及分析，為決策者提供更加準確的成本信息，并對產品生產過程的成本實施控制；最后以基于作業成本法的平衡計分卡作為成本控制實施的考核體系，為成本的持續改善提供準確的信息。
2精益生產方式的理論框架
精益生產方式是一種以最大限度地減少企業所占用的資源和降低企業管理和營運成本為主要目標的生產方式。精益生產方式的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。
“一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。“兩大支柱”是準時化與人員自主化。準時化生產是以市場為導向，在合適的時間生產高質量和合適數量的產品，以“平準化”為前提條件、以市場來拉動生產。所謂拉動生產是以看板管理為手段，采用“取料制”：即后道工序根據“市場”需要進行生產，根據本工序在制品所需要的用量從前道工序領取相同數量的在制品，一個工序一個工序地向前推動，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品。人員自主化是指人員與機械設備的有機配合行為。生產線上一旦產生質量、數量、品種上的問題機械設備就自動停機，并有指示顯示，同時任何人發現故障問題都有權立即停止生產線，主動排除故障，解決問題。并且將質量管理溶入生產過程，將質量管理變為每一個員工的自主行為，將一切工作變為有效勞動?！耙淮蠡A”是指改善。改善是精益生產的基礎，可以說沒有改善就沒有精益生產。這里的改善是指：①從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。②消除一切浪費。精益意味著不能提高附加價值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都是浪費，這些浪費必須經過全員努力不斷消除。③連續改善是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。
3改善——精益生產方式下的浪費消除方法
《改善一日本企業成功的關鍵》一書的作者，今井正明先生，他認為豐田成功的關鍵在于貫徹了Kaizen(持續改善)的經營思想。Kaizen是一個日語詞匯，意指小的、連續的、漸進的改進，這一方法是指企業通過改進一系列生產經營過程中的細節活動，如持續減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產品質量、縮短產品生產時間、不斷地激勵員工。設計過程中確定的產品各功能和企業各部門的目標成本，是產品制造及銷售過程的成本控制依據。
Kaizen似乎顯得小打小鬧，潤物無聲。但相對于一觸即發式的創新思想而言，Kaizen思想所帶來的哪怕是微不足道的細微效果其往往終局是顛覆性的、革命性的。它要求每一位管理人員及作業人員。要以相對較少的費用來連續不斷地改進工作。長期而言，這種階梯式的持續進步足以獲得巨大的回報。與此同時，Kaizen也是一種低風險的方式，因為在改善的過程中，如果發覺有不妥當之處，管理人員可以隨時回復到原來的工作方法，而不需耗費高昂的成本。從這個意義上說，豐田Kaizen生產方式作為一種不做無用功的精干型生產系統其核心思想不外乎兩點，第一是“杜絕浪費”(即有效的成本控制)，第二是“持續改善”(出自戴明“連續改進質量”的思想，即把產品和過程的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程)。
大野耐一在《豐田生產方式》這本全面透露豐田核心競爭力的經典圖書中曾這么解釋他所理解的Kaizen。他說：“‘徹底杜絕浪費’是豐田生產方式的基本思想。而貫穿其中的兩大支柱就是：及時化與自動化”。構成該思想的兩大支柱，“及時化”是指在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。這么一來，就能使物資和財務上給經營管理造成負擔的“庫存”問題幾乎可以得到解決。而“自動化”是指“帶自動停車裝置的機器”。這個構想來自豐田公司的創始人豐田佐吉發明的自動織布機。他的自動織布機，在經線斷了一根或者緯線用完的時候，能夠立即停止運轉。因為裝上了“使機器能夠判斷狀態好壞的裝置”，所以它不會出現次品。類似地，一旦將人的智慧賦予機器，這意味著管理的含義將被大大改變。因為當機器正常運轉的時候用不到人，人只是在機器發生異常情況、停止運轉的時候去處理就可以了。所以，一個人可以管理好幾臺機器，隨著人員的逐漸減少，生產效率就會有飛躍地提高。
Kaizen是“以客戶為導向”。精益生產方式追求按需生產，要將人員減少，以使多余的生產能力同所需求的生產量相吻合。因此，要使Kaizen發揮最大功效，首要任務就是要徹底揭出無效勞動和浪費現象出來，并及時地予以清除。這些現象包括：過量生產的無效勞動；等待的時間浪費；運送的無效勞動；加工本身的無效勞動和浪費；庫存的浪費；動作上的無效勞動；制造次品的無效勞動和浪費，等等。在此，豐田式的Kaizen給我們的啟發是，企業要提高效率只有與降低成本結合起來才有意義。為此，必須朝著以最少量的人員、只生產所需要數量的產品這一方向努力i關于效率，必須從每一個操作人員以及由他們組織起來的生產線，進而以生產線為中心的整個工廠著眼，每個環節都要提高，以收到整體效果。
當然，從豐田式的Kaizen管理中，我們時常能隱約看到其他若干商業思想的影子。譬如，大野耐一提倡要突破傳統“要有庫存”的想法，堅持追求“零庫存”的理念像極了邁克爾·戴爾(戴爾電腦)的戰略手法，后者采用直銷的方式，一來可以繞開銷售商從而降低價格提高產品競爭力，二來可以直接面對客戶了解客戶需求；又如，豐田內部采用的“看板”管理(即在運往生產線的零件箱邊上，附著一張標準作業表，它一方面指示要把必要的東西、在必要的時刻拿到必要的數量對實際加工件的工序做出提示，另一方面又發揮作業指令的功能)取自美國自選超市經營模式，顧客這邊剛買走商品超市這邊就按買走的數量及時補充同類商品，而不再需要為不知道什么時候才能賣出去的東西搬來搬去。
正是這種還融合了全面質量管理(TQM)、準時生產體制(JIT)、全員生產維修(TPM)等管理思想的Kaizen已然成為了豐田的企業哲學，并且它將繼續主導豐田的穩健前進。當豐田的品牌擴張、不斷進步為全球汽車制造業提供參考，當Kaizen被視為最明確、最簡單、最迅捷通向產量最大化和質量最優化之路，豐田生產方式是否也會像豐田汽車，“山窮水復疑無路，有路必有豐田車”那樣成為人們嘖嘖稱贊的主流選擇?大野耐一的堅定給了我們信心，他說：“如果美國汽車大王亨利·福特生前就看到的話，他一定會采取豐田生產方式?！?/p>
參考文獻
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[3]袁泉，CAF公司精益生產體系中的工住過程控制[D]，重慶大學2005
[4]孫紹亭，精益生產管理在企業管理中的應用[J]，山東冶金，2003(3)
醫院成立于1958年社會主義建設年代，其發展烙印了“鼓足干勁、力爭上游、多快好省”的時代作風。半個多世紀的發展，歷經幾代人的澆灌，如今的北醫三院在醫教研各方面均已枝繁葉茂、碩果累累：20多個學科成為國家臨床重點?？平ㄔO項目；擁有國內最強的脊柱外科和中國大陸成立最早、亞洲規模最大的生殖醫學中心之一，中國大陸的首例試管嬰兒誕生在這里；2014年，醫院完成了世界首例3D打印人工樞椎植入手術……
強勁的科研實力、出色的醫療技術托起北醫三院作為全國醫療的高地。繁重的診療、科研任務下，這家醫院設立遠大的發展目標“力爭上游”，并“鼓足干勁”――合理組織生產力、有效使用人力資源，確保質量、提高效率、控制成本、增加產出，實現“多快好省”。
“在發展過程中，我們以建設世界一流附屬醫院、疑難疾病診療中心、醫學新技術研發中心和一流醫學人才培訓中心為目標，以‘醫者仁心’為源動力，創新學科建設、精益醫院管理，積極響應新醫改政策，順勢發展與突破。”這是喬杰總結的醫院發展之道。
外部拓展：順醫改大勢
喬杰在闡述醫院文化時特別強調，“身處北京，環抱于大學，我們更容易理解并善于落實各項政策。”結合最新的醫改政策，她深度闡述了當前北醫三院在優勢醫療資源擴散、醫院外部拓展方面的動向。
“運營數據顯示，我院門診量與出院量、手術量的對比強烈，對于一家定位為疑難重癥診療中心的醫院來說，是嚴重失調的。”喬杰坦承地介紹，盡管醫院以有限資源、精細化的管理確保了總體醫療質量，“各項工作井井有條，讓國外的專家都直呼神奇，但我們仍然希望通過醫改的工作使得無序就醫、重復門診、醫療資源浪費的情況有所改變，切實改善患者體驗”。
今年5月，國務院辦公廳印發的《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》（〔2015〕38號），其中關于“構建各類機構協同發展的服務體系”的改革內容更加堅定了醫院的相關發展方向?！搬t院通過預約掛號，調整門診就診結構，指導患者常見病、小病去社區而大病到醫院，同時連鎖了數十家社區醫院，以暢通雙向轉診，在一定區域內改善就醫秩序?！?/p>
2013年底，北醫三院正式托管臨近的海淀醫院，主導在區域內構建起三級醫療體系，引導規范起合理的就醫秩序，促進資源在各級醫療機構間合理流動。
“十三五”期間，優化城市公立醫院規劃布局，如何使得公立醫院在人才、技術、品牌、管理等方面的優勢、優質資源進一步擴散，緩解我國醫療資源總體短缺、分布不均的困境，成為重要命題。
基于幫扶傳統和新的京津冀一體化政策指引，北醫三院自2014年起陸續與承德市婦幼保健院、北京延慶縣人民醫院構建起緊密合作關系。與北醫三院構建定點幫扶關系長達10余年的延慶縣人民醫院當前已掛牌“北京大學第三醫院延慶院區”，納入北醫三院的統一管理，實行總院長負責制下一體化管理。雙方以服務2022年冬奧會、2019年世園會為目標，共同組建理事會管理模式，達成緊密合作。為促進京津冀協同區域醫療均質化，2014年4月，北醫三院與承德市婦幼保健院簽訂合作協議，構筑起人才培養、?？浦笇А⒐芾砼嘤柕纫徽缀献鳈C制。
針對與社會資本合作，2014年北京市衛生計生委出臺了“特許經營”等鼓勵性措施，當前，已有試水先例。“在確保醫院有合理補償，國有資產能保值和增值的前提下”，喬杰透露，“醫院即將與某投資公司啟動合作在京郊順義建設北醫三院分院，打造以‘康復、醫養及精準醫療’為業務特色的醫療機構?！?/p>
內部提升：精益管理工具應用
工欲善其事，必先利其器。正如喬杰所言，誕生于解放后的北醫三院更“崇尚用現代化的管理理念和手段解決醫院發展過程中面臨的各類問題”。
“空間受限、診療任務繁重，醫院長期有對醫療服務效率的不懈追求?！秉h委書記金昌曉介紹，北醫三院自1996年就在內科系統啟動了壓縮平均住院日的試點工作。不考慮數目龐大的日間手術量，截至今年8月，6.18天的平均住院日，北醫三院在同級醫院中做到了極致。20年，這是一個持續提升，同時與醫院發展目標相適應的過程。
“平均住院日這項指標工具的應用中，醫院經歷了參考標桿選擇、調整的過程，經歷了醫院內、外科系統比對并對下降困難科室如何有效鼓勵的過程，也考慮了進步快的科室如何更上層樓，以及如何確保醫院作為疑難重癥醫療中心定位與之不相沖突等現實問題?！苯鸩龝愿嬷?，最終醫院選擇了多指標參照系統，囊括一項澳大利亞提出的國際公認指標，以及北京市病組、科室最好的指標。同時，醫院于2009年將疾病疑難系數（CMI）全面引入科室考核，確保評估的科學性。
正是出于對成本控制、醫療服務效率這些具有預見性管理目標的追求，使得北醫三院在之后的臨床路徑、疾病診斷相關組（DRG）等一脈相承的管理工具應用方面更為得心應手，并享譽業界：2015年，北京市衛生計生委通報全市二級以上醫院DRG評價結果，北醫三院位居綜合排名榜首。
“將臨床路徑應用與DRG試點結合起來，是醫院這些工作成功的關鍵?！苯鸩龝员硎?，“通過DRG試點，我們發現許多疾病盡管診斷不一樣，但是可適用于同一個路徑管理。舉例來說，跟膽囊有關系的一些診斷，都可以通過一個路徑實行管理，如此既可以減少管理成本投入，還有利于費用分析。例如對膽囊切除術的分析發現，手術日前后一兩天的醫療費用是最高的，如何控制好術前住院時間、術后感染成為重點工作。這對于醫院整體效益改善十分重要。”
經過2010-2012年的第一階段臨床路徑試點，2012-2014年，北醫三院推進了相關二期優化項目――“臨床路徑界面優化”，將路徑界面與醫囑、電子病歷關聯，集診療、管理、信息統計于一體，并關聯標準化手術名稱（ICD-10-PCS），實現了由單純提示到實質性引導工作的質飛越。
截至2015年8月底，醫院實施臨床路徑467個（原衛生部下發病種207個，自創路徑260個），臨床路徑病例154 192例，入徑率85.97%，入組完成率87.11%；院本部完成DRG付費結算病例35 962例，其中25 130例納入臨床路徑，入徑率69.88%。
實際管理應用中，除信息系統的強力支持外，2012年，北醫三院財務處結合DRG試點結算工作，提出全面成本控制建議。這項工作基于對臨床醫療操作行為、臨床路徑進行調查與整理，制定出一套可操作、可推廣的病種計算方法，并分別對外科病組、內科病組進行計算與分析，找出診療環節的成本控制關鍵點。相關研究成果《公立醫院DRGs-PPS支付標準研究》等已在核心期刊發表。
安全保質 高效醫療
截至2015年8月，北醫三院以1700張床位、2900名醫護人員，提供著一年400萬人次的門診服務和9萬次的住院服務。如何確保在高效運轉環境下的醫療質量與安全管理，在主管醫療的副院長王健全看來，工作量與效率管理、診療規范管理、醫療環節監控、績效考評、學科建設管理、管理工具應用共同構成了醫療質控架構，這六大環節均有相關的考核系統。以“工作量與效率管理”為例，出院及手術人次、術前及術后平均住院日、CMI值、病床使用率、醫技量化考核指標等構成完整的考核系統。
他還從安全質量、運營效率兩方面解讀“手術室管理”環節?！霸卺t院手術室安全運行管理委員會領導下，嚴格的核查制度確保了手術室運營安全；貫徹臨床路徑，80%的疾病入組率確保了手術的醫療質量?！痹诎踩?、質量有保障的基礎上，如何提升效率？王健全進一步解釋，為更理想地協調手術室、麻醉科之間的互動，醫院在信息管理系統應用基礎上增加護士與麻醉醫生的人力配置，同時設立了有專職管理人員的手術部，“這樣就避免了手術室護理和麻醉醫生互相獨立情況下，某些問題得不到及時解決的困難，使得各系統互相之間配合更好、效率更佳，也在手術室分散、數量相對緊張的基礎上提升了使用效率”。
臨床多學科整合也是北醫三院的醫療特色與亮點?！案骷裔t院都在發展自己的強勢?？疲珜？仆诘迷缴?，往往意味著盲點越多。”醫院最高管理層歷來重視多學科整合（MDT）的發展與應用，圍繞優勢學科產科，北醫三院通過MDT不僅使重點學科更為精尖，還帶動了一般學科的發展?！肮餐M步，才會沒有短板，才會有醫療安全?！蓖踅∪硎?，通過長期磨合，醫院已形成一整套涉及產科、重癥監護室、泌尿外科、內科團隊的危重孕產婦搶救工作機制。
一些疑難的腫瘤疾病也是MDT的重點突破。“繼腫瘤化療科、腫瘤放療科牽頭開展多學科合作后，2009年，結腸癌、胃癌開始診治合作。2012年，直腸癌、肺癌啟動診治合作，之后覆蓋到呼吸內科、胸外科、普通外科等臨床科室以及放射科、病理科、核醫學科、藥劑科等輔助科室，形成了較完善的多學科合作診治流程規范?！?/p>
醫療風險管控方面，北醫三院創立了高風險手術“提前介入模式”，要求對高風險手術患者，醫務處提前介入，采取“科室-患者-醫院”三方談話形式，對治療目的、風險替代方案、費用等予以充分告知?！斑@樣既有效地保護了醫患雙方，也大大增強了醫患雙方尤其是醫務人員的風險意識?！蓖踅∪榻B，“2014年，142例經過‘術前談話’的高風險、疑難手術未出現醫療糾紛和投訴?！?/p>
為保護醫生攻堅克難積極性，醫院還對高風險手術、新技術等設立了風險基金，醫生申請后由醫療管理委員會對風險進行判定，報醫院辦公會批準。
科研建設 系統推進
2014年，在中國醫學科學院頒布的“中國醫院科技影響力綜合排行”榜單上，北醫三院成績搶眼：在846家參評醫院中，北醫三院綜合排名第14位；榜單考評的20個學科中，北醫三院全部“榜上有名”，居北京地區科研綜合實力前三強。
成績的背后是長期不懈的努力。分管科研工作的副院長劉曉光強調，醫院一直將科研當成一項長期、系統的工作在抓，“只有讓每位科研人員、臨床人員都樹立醫研結合的意識，以至于形成一種職業素質，醫院的學科建設才能長足發展”。
設置覆蓋醫院、科室、個人三個層級的專項科研績效考核，科研績效獎金占個人獎金構成的15%，這套體系無疑在全院營造起重視科研的氛圍?！凹骖櫄v史數據定基本指標，超出基本指標有獎勵。”在具備傳統科研氛圍的北醫三院，“這方面的績效考評以獎勵為主，但激勵的力度是很大的”。
為更加營造科研氛圍，醫院近年特設了每年1千萬元的臨床重點項目科研扶植基金，給未拿到國家級項目的學科以支持，作為院內項目培育與孵化之用；為加大中青年人才培養力度，醫院設立了“種子基金”“中青年骨干基金”“優秀人員回國啟動基金”等；2014年，醫院啟動了“青年科學家工作站”計劃，聘請包括院士在內的知名專家對遴選的臨床科研復合型人才進行全方位指導。
在北醫三院這家醫教研一體的綜合醫院，“提高醫院解決臨床科學難題的能力”仍然是醫院科研、臨床人員科研工作的重點目標。“SCI論文等傳統指標自然是衡量標準之一，但醫院也絕不偏重于此，而是強調科研為解決臨床疑難問題、患者實際問題的功能?！眲怨饪隙ǖ卣f。
也因此，借助骨科、運動醫學、生殖醫學等傳統優勢學科，帶動神經內科、神經外科、呼吸內科、心血管內科、康復醫學等學科發展；以臨床需求為突破點、以項目帶動學科發展，成為北醫三院院內科研發展的重點取向。
為引進基礎學科的研究成果，明確更為前瞻的科研方向，2009年，北醫三院啟動了交叉學科建設，并設立了交叉信息數據庫。醫院還與北大理工科院系、中科院12個所、清華大學、北京航天航空大學、北京科技大學等高校、科研院所建立起溝通網絡，迄今已舉辦52場交叉沙龍活動，做到“互提需求，互明方向”。
交叉學科建設成效喜人，截至2015年，醫院已有30多個學科，200多名臨床、科研人員通過交流、合作，取得了80多項科研成果，并累計爭取到科技部、國家自然科學基金委、北京市經費、院內支持經費達3000多萬元。
后勤管理 契合臨床
“一流醫院必會有一流的后勤保障！”分管后勤、醫療保障工作的副院長李樹強闡述，重視制度建設以及與臨床溝通是北醫三院后勤工作的總體思路。據介紹，除總務處、保衛處、基建處編制的工作規范和重點規章制度外，醫院還編制了《突發事件總體應急預案》《火災事故應急預案》《各部門應急標準操作程序》等規范。而且，2012年6月，保衛處、基建處和總務處聯合創立了《后勤簡報》，每個月一期，通報后勤部門的主要工作、宣傳后勤文化，幫助臨床科室了解后勤工作。
關鍵詞：精益物流；精益化管理；基石
中圖分類號：F715 文獻標示碼： A
精益化生產自20世紀90年代引入我國制造業并取得了一定的成效，也被做為一種高效的管理模式進行大型的推廣。但遺憾的是個別企業僅僅是模仿某個單項技法，如看板管理，沒有生產經營觀念的徹底轉變和管理意識的徹底更新，沒有取得良好的效果；另一方面，限于當時條件、物流發展水平、企業信用、思想觀念完全不可能達到準時的要求，難以在企業中完全推行。對精益生產僅局限于理論研究，即使在日資企業中也僅是零星的應用。但如何具體實施？我們應根據中國的企業經營條件，對精益生產提出適當修正，引入精益物流夯實精益化管理基石，擬構建適合中國企業的精益生產方式。
一、精益化管理的內涵和理論框架
精益化管理就是企業緊緊圍繞市場需求來組織生產，以市場需求的品種、數量、時間和質量來拉動企業產生的品種、數量、時間和質量。也就是企業以市場需求為依據，準時地組織各環節生產，一環拉動一環。精益化管理的理論框架包括“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”?！耙粋€目標”是低成本、高效率、高質量的進行生產，最大限度的使顧客滿意；“兩大支柱”是實施準時化生產和人員的自覺化；“一大基礎”指的是從局部到整體、連續性的、旨在消除一切浪費的改善。
二、精益化管理的內容
!．以顧客為中心，這是精益化管理立足的基礎。
市場經濟的發展，企業的一切生產經營活動都要以市場為出發點，讓顧客滿意成為企業制勝的武器，企業產品只有滿足顧客多樣化、個性化、審美化、舒適化的要求，才能在市場占有一席之地。精益化生產以顧客為中心，不僅向顧客提供服務，而且把顧客看作生產過程的組成部分。對于顧客和各種銷售渠道而言，精益化管理注重尋求并維護一種長期穩定的合作關系，把長遠利益放在第一位，有時甚至寧可犧牲部分短期利益。精益化管理能適應市場多元化的要求，用戶需要什么就生產什么、需要多少就生產多少；在市場營銷管理中提倡市場調查深入到用戶，全面了解需求并將有關的內容反饋到設計過程，主動銷售，用戶第一。銷售部門的市場調查與研究是企業生產過程的起點；而且通過完善的售后服務力求用戶滿意，形成用戶信賴的企業形象，為企業贏得無數的回頭客和大量的新用戶。
2．生產過程實行準時化生產
傳統生產管理采用的是一種推式系統，要通過每一個生產節點動態的收集信息并下達生產指令來調度生產活動，它需要大量的信息，并極大的依賴于生產管理信息系統所提供的準確程度，因此“推式”系統對生產管理信息系統的能力提出了很高的要求，增加了系統的復雜性。而信息系統的復雜性的增加往往伴隨著信息準確程度的下降。而精益生產采用的是一種“拉式”系統，其核心是準時生產制指的是“只在需要的時候，按照所需要的量生產所需要的零件和產品”，而這種準時化的生產與運輸是靠“拉式” 計劃管理模式和“看板”發出指令而實現的。精益生產除最后一道工序以外的所有工序都是以下道工序所示的“看板”的內容為其生產指令來組織生產，并向上道工序通過“看板”的形式發出生產指令的，“看板”所示的內容主要有：本工序名稱、所需產品或零部件名稱、規格及編號、所需時間及其數量。這種管理模式被稱之為“拉式”計劃管理模式，它與“推式”計劃管理模式如剛好相反，推式的計劃管理模式是以一定的庫存量為前提而實現的連續生產方式；“拉式”計劃管理模式沒有庫存，只存在單個的零件在流動，因此又被成為“一個流”生產。精益化管理將目標定在盡善盡美，追求零庫存、無廢品、低成本、高效率及良好的人際氛圍。而將這一目標實施的最根本保障來源于企業內部物流的控制和生產計劃的精確性。
三、引入精益物流
精益物流的內涵和特質。物流概念從1915 年提出,經過90 多年的時間已從原先的“實體分配”演變成貫穿企業整個生產和經營過程的所有實物、信息的流動,包含生產領域的原材料采購(原料資材物流) 、生產過程中的物料搬運與廠內物流(生產物流) 和流通過程中的物流(銷售物流) 等。精益物流理論從精益生產和精益思想理論演變而來,物流學家將其運用到物流管理中,并與供應鏈管理融合,從而提出了精益物流的概念,其核心是通過消滅包括庫存在內的生產和供應過程中的非增值浪費,提高客戶滿意度。按照精益物流一般理論,精益物流系統具備如下三方面的特質:
1.顧客需求拉動
在精益物流系統中,顧客需求是企業價值流的源頭,是驅動企業生產的源動力。價值流的流動依靠下游顧客來拉動,當顧客沒有發出需求指令時,上游的任何部分不提供服務,而當顧客需求指令發出后,則快速提供服務。實現拉動的方法是實行及時存貨制度( JIT) 生產和單件流，而JIT和單件流的實現必須徹底改造原有的制造流程。流動和拉動將使產品開發周期、定貨周期、生產周期降低50%-90%。
2.價值流
價值流是指從原材料到成品賦予價值的全部活動。識別價值流是實行精益思想的起步點，并按照最終用戶的立場尋求全過程的整體最佳。精益思想的企業價值創造過程包括從概念到投產的設計過程； 從定貨到送貨的信息過程； 從原材料到產品的轉換過程； 全生命周期的支持和服務過程。
3.高質量與低成本兼備
在精益物流系統中,企業通過合理配置基本資源,進行快速反應、準時化生產,電子化的信息流保證了信息流動的迅速和準確,大大消除諸如設備空耗、人員冗余、操作延遲和資源等浪費,從而保證其物流服務的高質量和低成本。
4.持續改進
精益物流是一種動態管理理論,對物流活動的改進和完善是一個不斷循環的過程, 改進――消除浪費――形成新的價值流――消除新的浪費,同時領導者通過制定能夠使系統實現“精益”效益的決策,讓全員理解并接受精益思想的精髓,從而保證整個系統持續改進,不斷完善。
四、精益物流對企業采購的要求
精益制造的目標是“ 通過盡善盡美的價值創造過程( 包括設計、制造和對產品或服務整個生命周期的支持) 為用戶提供盡善盡美的價值” 。精益制造的“ 盡善盡美” 有三個含義， 即用戶滿意、無差錯生產和企業自身的持續改進。對盡善精益物流對現代制造業的作用盡美的追求，將造就一個充滿活力、不斷進取的企業。精益物流的實施改變了企業采購原有的傳統模式，給企業提出了新要求：
(1)采取小批量采購策略。企業生產對原材料和外購件的需求是不確定的，而精益物流就是要消除原材料和外購件庫存，因此，要采取小批量采購。
(2)確定供應商的選擇標準。對供應商的選擇不能再按原比價原則確定，而是要和供應商建立相互信任、相互支持、共同獲益的戰略伙伴關系。供應商不僅要準時、按質、按量供應原材料和外購件，而且要積極參與制造商的產品開發設計過程；同時，制造商也要幫助供應商提高產品質量和勞動生產率，降低供貨成本。
(3)要求交貨的準時性。精益物流一個重要特點是要求交貨準時，這是精益生產的前提條件。交貨準時取決于供應商的生產和運輸條件，因此，供應商要提高生產的可靠性和穩定性，減少延遲交貨或誤點情況的發生，還要重視運輸過程，確保運輸安全、準確、及時。
(4)從供應商源頭保證采購質量。實施精益物流后，企業的原材料庫存減少甚至為零。為保證企業生產經營的順利進行，采購物資的質量必須從供應商源頭抓起，確保原材料和外購件的質量。
(5)采購信息交流及時、準確。供需雙方建立戰略合作關系，企業的生產計劃、庫存、質量等各方面的信息都必須傳遞及時，以便出現問題能夠及時處理。只有雙方快速的雙向信息交流，才能保證準時、按量供應所需的原材料和外購件，而且充分的信息交換可以增強供應商的應變能力。
(6)需要精益第三方物流及其聯盟(外部流通環節,含采購及銷售)。目前,專業性的第三方物流服務市場已逐步形成。生產專業化制造企業將采購、銷售物流實行外包的直接原因,它可以大大優化企業的資源配置、降低生產成本、增強市場競爭力,從這個角度講,發展第三方物流及其聯盟是促進精益化生產的必然要求。
精益物流的引入夯實了精益管理化的基石，大力推行了精益化生產為我國制造業提供了一種新的發展思路并做為一種發展的驅動力。它使得傳統加工制造企業的經營理念轉變為以市場需求為中心,通過準時化生產不斷謀求成本節約和價值增值它的出現有助于我國制造企業擺脫粗放管理模式,有效避免社會生產過剩和企業過度競爭,保持我國制造業的持續競爭力。
作者單位： 重慶三峽職業學院
參考文獻：
早在2003年，無錫二院便開始探索構建醫院精益管理鏈。無錫二院院長易利華介紹，“精益化管理是提高醫院醫療質量與運行效率的必然途徑。這在美國和亞洲的很多醫院管理實踐中得到了證明?！?/p>
醫院精益管理鏈基于協同論的管理鏈理論搭建，協同論的核心觀點是：任何系統中，其子系統相互協調的集體行動能力，決定了系統是否穩定與高效。
無錫二院運行的6大子系統為：人才成長系統、醫療質量系統、績效考核系統、服務流程系統、內部結構系統及醫院文化體系（見圖）。豐田三角模型應用在這6大子系統中作為支點，形成管理鏈條后，整個醫院的管理系統就好比坦克的履帶，不容易斷開，且運行更好。
通過階梯化的人才培養，以及技術工具、管理工具、哲學理念的并用，無錫二院呈現出高效、現代化的嶄新面貌。例如，40分貝為基準的靜心病房；24小時自助掛號系統促成15秒完成掛號；醫療質量嚴格把控，成就患者投訴率最低；護理路徑管理更安全有效；扁平化管理提高執行力度等等。
2013年，憑借“人才樹”工程，無錫二院斬獲亞洲醫院管理人力資源發展類卓越獎。顯著的成績，吸引了400余家醫院的管理者來此考察學習。易利華表示，“考察學習的推廣能力有限，論壇交流的效率更高。例如，人才成長系統中的‘人才樹’，我們希望全國每家醫院都能播種，最終收獲一片醫學森林?！?/p>
關鍵詞 精益思想 精益教學管理 價值流分析法 BPR分析法 ECRS分析法
中圖分類號：G424 文獻標識碼：A
Lean Thinking and Lean Teaching Management
LI Ping
（Beijing Information Technology College， Beijing 100015）
Abstract Lean teaching management is guided by lean thinking， through eliminating waste， improving work efficiency and management efficiency. That is only when necessary， the use of the smallest and most reasonable resources and regulatory services， using reasonable means for clients to provide the best quality services， to achieve students and teachers' satisfaction， and customer's satisfaction. In this paper， take the freshmen registration and lectures process in the management of teaching for example， uses of value stream analysis methods BPR and ECRS analytical methods to deeply analyze the management processes， identify problems and suggest improvements.
Key words lean thinking； lean teaching management； value stream analysis methods； BPR analysis methods； ECRS analysis methods
精益思想來源于20世紀80年代的日本豐田生產方式（即精益生產），其核心價值是通過消除浪費降低成本，提高效益。精益管理是精益生產理論的擴展，是以精益思想為指導，實現以最小投入獲得最高回報的管理模式。
科學高效的教學管理是教學質量保證的重要環節之一。教學管理工作具有專業性強、涉及面廣、復雜度高的特點，將精益思想引入教學管理中，能夠有效提高教學管理效率、降低管理成本，獲得更高的教學管理效益。
1 精益思想和精益教學管理
1.1精益思想
精益管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化、數據化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。①強調用更少的人力、更少的空間、更少的投資、更短的時間生產符合客戶需求的高品質產品。具有規則性、服務性、系統性和細節性。②精細化管理的重點是梳理并疏導業務流程，找出關鍵點，采用科學方法解決問題，消除浪費、降低成本、提高效率、確保產品（服務）質量、提升整體效益。精細化管理并不是只重視細節，更不是簡單的量化管理，其核心是做正確的事，用正確的方法做事（先優化、再細化），實現復雜事情簡單化、簡單事情流程化、流程事情定量化、定量事情信息化。③
1.2精益教學管理
精益教學管理是以精益思想為指導的教學管理，目的是消除浪費，提高工作效率和管理效能。即僅僅在必要時，利用最小最合理的資源，采用合理的服務和監管手段，為服務對象提供最優質的服務，實現師生滿意。
2 新生報到注冊價值流分析及精益管理
精益思想的關鍵是從服務對象的角度確定價值，一個完整的價值流包括增值和非增值活動，價值流管理就是通過繪制價值流圖進行價值流分析，發現并消滅浪費、降低成本，贏取最大效益。從精益行政管理角度看，教務管理工作主要存在六種浪費：一是不必要的管理環節。例如數據重復錄入，沒有必要的審核、簽字和蓋章，沒有必要召開的會議等。二是資源利用不合理，包括過多的行政命令和干預，常規業務缺少授權和明確的職責分工，超標招待和采購，辦公用品大量囤積等。三是過量的文件和數據，如沒有必要收集的數據，沒有必要編制的計劃、文件和報告等。四是不必要的轉移和搬運。例如經常搬運文件和物品，過多的郵件附件，沒有必要的復印件，無效表單等。五是經常返工。例如計劃不合理導致的返工，文件數據退回導致的返工，相同業務不同做法導致的返工，公文的多次修改等。六是不斷等待。例如等待審批，等待接收數據，等待系統重啟等。
下面以教務管理工作中新生報到注冊為例，進行價值流分析，如圖1所示。
存在的主要問題是：辦事周期過長，但處理時間短、等待時間長。學生無論辦哪一件事都是要先排很長的隊伍，為了辦理2～3分鐘的事情需要等待20多分鐘。而且流程中無價值環節占的比重過大，辦理整套的手續走的路程過長，往返于幾棟教學樓之間數次多，做很多的無價值活動，并且紙面化程序太多。幾個環節都需要查看公文記錄，沒有功能強大的統一數據庫。此外，分工過于精細， 各部門職能分離。辦理各個手續的工作人員沒有溝通，有的甚至不知道辦理其它手續的具置。
改進一：采用數據庫技術將學生詳細信息進一步采集整合，將流程中的注冊和繳費合并，財務處完成繳費操作后，系統自動更新該生信息，生成已繳費標志信息。這種技術的運用可將流程總周期大大縮短。
改進二：改變布局，減少銜接時間。原來從宿舍到圖書館要走1200s 的路程，使總周期加長?，F在為了減短行走路程，改變設施布局。將教材銷售點搬至宿舍大廳，學生可以自由選擇辦理住宿和購買教材的順序，縮短了排隊時間，加大了增值環節的比重。
改進三：加強各環節工作人員的聯系。每個環節的負責人要及時地和其他環節保持聯系，增加溝通。對某一時刻某一等待服務人數過多的環節及時進行分流，使整個流程更加高效。
改進后的價值流圖如圖2所示，改進后的辦理總時間為4320s，有效作業時間為3660s，有效率為84.7%。
3 聽課流程BPR和ECRS分析及精益管理
聽課是質量監控的重要手段，是教師相互學習、提高教學水平的有效途徑。目前，聽課工作包括校外督導專家聽課、校內專職督導員聽課、校內兼職督導員聽課、領導聽課、教師相互聽課、公開課聽課5種類型，分別由教育督導室、教務處（辦）和教學系（部）組織落實，工作流程按職能部門進行劃分，如圖3、圖4、圖5所示。
存在問題：（1）從聽課人的角度劃分聽課形式，類型過多，且每一類聽課工作的任務目標不明確。這種分類方式導致工作量大，重復率高，有效性差。（2）將不同類型的聽課工作分配給不同的職能部門，每個職能部門只完成流程中的部分工作。這種分配方法體現了“部門職能中心”的管理思想，工作重點是部門職能的協調，而不是流程本身的運行。這種管理方式導致工作障礙多、時間浪費大、辦事效率低、整體效益差。（3）整個流程涉及部門多，數據轉移多，手工操作多，錯誤率高。（4）將被聽課人（任課教師）置于考核對象的地位，過分放大了教學檢查和考核評比的功能，忽略了教師的主體作用和教學實際。這種管理思想不利于發揮教師的積極性和主動性，不利于教學質量的整體提高。
采用BPR和ECRS法對現有聽課流程進行改進和優化。BPR指業務流程重組，其原則是：（1）目標為導向調整組織結構，打破職能部門的界限，由一個人或一個工作組完成業務的所有步驟。（2）讓執行者有決策權，消除信息傳輸過程中的延時和誤差，并對執行者有激勵作用。（3） 各種重組過程都需要數據庫、計算機網絡等信息技術的支持。流程重組不強調“革命性”和“徹底性”，而是追求“實效性”和“可行性”。ECRS分析法用于對管理過程進行優化，以減少不必要的環節，達到更高的效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、調整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。
圖3 教務處（辦）負責的聽課工作流程
圖4 教育督導室負責的聽課工作流程
對聽課流程進行改進和優化的原則是：（1）以教師和學生為中心，調整內部的管理工作。（2）以流程為中心，教務管理人員作為一個整體成為整個流程的一部分，每個成員都必須對學生和社會負責。（3）團隊精神和扁平化組織。壓縮組織，使組織扁平化，強調團隊合作精神，將個人的成功與其所處流程的成功作為一個整體進行考慮，將基于個人的“以人為本”原則轉變為基于團隊的“以人為本”原則。
圖5 教學系（部）負責的聽課工作流程
4 結束語
教學管理精細化勢在必行。樹立教學管理精細化理念，采用精細化管理技術，可以有效降低管理成本，增強隊伍素質，提高管理效能。
精細教學管理體現在成本管控精細化、執行力管控精細化和銜接配合管控精細化三個方面。實現教學管理精細化的關鍵是更新管理觀念，樹立全局觀念、時間觀念，強化效率意識、成本意識和服務意識。重點是優化辦事程序、健全規章制度、落實崗位責任、依托OA系統構建協作管理平臺。
注釋
① 張亞莉.淺議企業推行精細化管理的重要性.才智，2012（14）：350
目前，雖然關于精益管理會計的文獻不少，但大家對精益管理會計的認識不盡統一。概括起來，精益管理會計（Lean Accounting）有兩種不同的理解：一是指如何應用精益概念消除管理會計職能中所有多余活動的集合體；二是指如何修正傳統管理會計以促進精益生產方式（Lean Production/Lean Manufacturing）實施的各種活動。
一、精益管理會計產生背景和概述
如前文所述，在精益生產方式下，企業活動圍繞價值流展開。完整的價值流要求由一名價值流管理人員進行管理，他要對整個價值流發生的所有環節進行控制，相應的就要求與價值流活動范圍一致的所有管理會計活動為之服務。這種管理會計具備以下特征：成本核算的對象按照價值流而不是產品或生產步驟確定，每一個價值流都有獨立的利潤表，以便價值流管理人員對其負責的價值流實施直接控制，并一旦企業遭遇腐敗風險，輕則給股東利益造成損失，重則觸犯刑法、身陷囹圄，這樣的例子不勝枚舉。所以，中國的企業管理者一定要認識到這一問題的嚴重性，且不可為了一時利益鋌而走險。
要化解腐敗風險，最主要是要建立健全現代企業治理結構，規范企業運作和流程，加強內部控制建設，使得企業資源和活動在價值流中的作用透明起來。
（二）質量風險
前不久，中國互聯網巨頭阿里巴巴因為假貨控制問題，遭到一些品牌商和消費者的聯合，先擱置官司輸贏以及由此造成的損失不說，有關其平臺商品質量的質疑，直接損害了阿里巴巴的聲譽。中國食品領域和房地產領域的質量問題也越來越受到消費者的關注。
中國企業要想在此次轉型升級期，順利平穩轉型，必須正視質量風險對企業的危害，必須加強質量管理。
（三）數據泄露風險
數據是21世紀最寶貴的資源，很多企業都擁有海量的數據，這些數據一方面可以為企業帶來不少潛在利益，但另一方面對這些數據的儲存則面臨不少風險。世界范圍內，發生數據泄露的新聞不絕如縷。
中國企業在轉型過程中，特別是IT企業，必須對數據安全給予足夠的重視。在弄清楚主要的風險類別之后，就該考慮如何有效控制各種風險。在所有風險類別中，與戰略相關的風險更加重要而富有挑戰性。
2008年前后從華爾街開始的席卷全球的金融危機是因為企業采用高風險高收益的戰略，但卻沒有將戰略風險控制到位，沒有讓這些風險變得可見可管理。一些大公司比如BP（英國石油公司），也采用了高風險高收益戰略，在墨西哥灣的淺海里面勘探開發石油，但在獲得較高回報的同時也忽略了風險控制。
與企業戰略相關的風險管理滯后，是管理會計師為企業創造價值、增加價值的機遇，也就是說，管理會計師應該扮演這樣的風險發現者和風險管理者的角色，管理好戰略風險以及不在企業可完全控制范圍內的外部風險等。
一、精益管理會計產生背景
從上個世紀80年代起，以日本汽車工業為代表的制造業實施了一系列不同于傳統的生產方式，運用了如JIT(準時生產制)、約束理論方法、6ξ及其他質量管理方法、價值流管理、作業管理法和目標成本法等管理方法，取得了巨大成功。美國管理學家對此現象進行了全面研究，于1990年將其總結提升為一種較完整的生產經營管理理論：精益生產方式。
在精益生產方式下，企業活動圍繞價值流展開。價值流是為提品和服務所發生的所有物流活動和信息流活動的總稱，這些活動既可能增加價值，也可能不增加價值，甚至可能減少價值。價值流分析的最終目標是消除生產經營過程中的浪費(廣義的浪費)，減少流動過程中的停滯時間，降低成本，提高質量。因此，完整的價值流要求由一名價值流管理人員進行管理，他要對整個價值流發生的所有環節進行控制，相應的就要求與價值流活動范圍一致的所有管理會計活動為之服務。這種管理會計具備以下特征：成本核算的對象按照價值流而不是產品或生產步驟確定，每一個價值流都有獨立的利潤表，以便價值流管理人員對其負責的價值流實施直接控制，并作出追求更多盈利和更大增長的決策；制造費用直接計入各個價值流成本中，這樣，大多數制造費用就可以歸屬于特定的價值流成本；簡化成本核算工作，使產生成本的活動更容易處于受控狀態。傳統管理會計難以滿足以上特征要求，其采用的以大批量為基礎的成本核算方法導致按大批量組織生產，儲備大量存貨，忽視其中的大量浪費行為，只關心財務業績而不是經營業績；其實施的差異分析法只為生產環節服務，忽視了整個價值創造的過程；其在項目評估時只考慮定量數據，忽視了非定量數據的重要性。
二、精益管理會計基本內容
精益管理會計的基本內容就是按照價值流進行成本核算、分析和管理。按照精益生產的觀念，產品成本隨著產量和產品組合的不同而變化，制造費用以整體形式與價值流發生關系而不與個別產品所耗勞動時間發生關系；某種產品的成本主要取決于它在整個價值流中流動速度的快慢，特別是在價值流中的瓶頸環節流動速度的快慢；成本核算、分析和管理的重點是產品在價值流中的流動速度問題而不是資源使用、個人效率或制造費用分配的問題。因此精益管理會計需要采用的是價值流成本法而不是完全成本法。
(一)成本核算在價值流成本法中，成本核算對象為價值流，即提品和服務的整個物流過程和信息流過程中的所有增加價值活動和不增加價值活動；成本計算期一般為每周(半月或月)；核算內容是整個價值流中的所有耗費，而且所有成本都是直接成本，沒有直接成本和間接成本之分，而價值流之外的成本則不包含在其中；成本項目一般包括人工成本、材料成本、生產支持成本、機器設備成本、經營支持成本、設備維護成本、其他價值流成本等。其中，人工成本包括整個價值流中所有人工成本，只要是在價值流中工作的人員，無論是從事產品生產、材料搬運、產品設計，還是進行機器維護、生產計劃、營銷、會計工作，其人工成本都包含在其中；材料成本通常是計算本周(半月、月)已銷價值流中產品的材料成本，而不是處于生產過程的在產品成本；支持成本包括為創造價值流而發生的備件、工具、能源耗用、日常開支等項目的成本。以上成本項目都是直接計入，唯一使用分配計入價值流成本的是對設施使用成本(如建筑物租金、維護成本等，屬于其他價值流成本項目)按照其使用面積如平方米進行分配，其目的在于促進價值流團體成員努力降低價值流對空間的使用。在價值流之外的一些活動如會計服務、推進IS014000等的成本費用作為、業務支持活動的成本，并不計入價值流成本中，其目的在于為價值流管理者提供相關的、準確的、易懂的成本信息，以管理和改善所控制的價值流活動。
(二)利潤報告由于不必對成本項目進行細分，價值流成本法降低了成本核算的工作量，此時以每一個價值流作為一個成本的歸集中心，得出的價值流利潤表中的利潤就更加真實。每個價值流的當期利潤等于本周(半月或月)實際發生的產品收入(按照價值流計算)減去同樣按照價值流計算的材料成本、人工成本和其他成本后的余額。核算過程消除了對制造費用分配的復雜過程，簡化了核算，也使價值流中_的所有成員更明白其含義。價值流利潤表的內容一般包括收入、成本、價值流利潤、銷售利潤率(價值流利潤與收入之比)、存貨等五個項目。當銷售量大于生產量時，價值流中的存貨量會降低，利潤表則會反映出更高的利潤和更低的單位成本，反之則利潤下降，單位成本上升。一個部門或企業的利潤表就是由部門和企業內所有的價值流利潤表構成的組合。將各個價值流的利潤相加后再減去管理費用就是本部門或企業的稅前利潤。
(三)運用成本信息管理價值流通過編制成本信息計分卡可以清楚地反映出價值流的實際情況、差異對比分析情況和未來計劃情況，以便根據成本信息對價值流進行管理。成本信息計分卡的內容分為行和列兩個方面。行的內容一般包括三個部分，上半部分為價值流情況，包括人均產量、準時交貨率、實物周轉天數、一次合格率、產品平均成本等指標；中間部分為流動能力情況，包括資金平均周轉天數、有效生產率、無效生產率、生產能力利用程度等指標；下半部分為簡化的價值流利潤情況，包括收入、材料成本、其他相關成本、價值流利潤等指標。列的內容也分為三個部分，第一列為上期成本，第二列為本期成本，第三列為未來目標計劃。目標計劃不是源于憑空想象或其他目標的展開，而是價值流團隊成員的持續改進計劃。為保證價值流成本法的實施，企業應當按照價值流而不是部門或產品報告成本和利潤；應當盡可能不重復地將企業員工的勞動成本按照價值流進行分配；應盡可能將提供共同服務的職能部門的成本按照顯著屬性劃分并直接計入各個價值流中；應當對生產過程進行合理的控制；應當對諸如廢次品、返工情況等“失控”狀態進行跟蹤；應當持續有效地控制存貨。
將精益管理會計與傳統管理會計進行全面對比，能更全面地理解其基本內容。
三、精益管理會計實施障礙
盡管實施精益管理會計具有諸多好處，但由于其與傳統管理會計之間存在諸多沖突，在實施過程中會面臨各種障礙。
(一)組織文化障礙傳統管理會計相對應的組織文化是命
令式和控制式組織文化，而精益生產方式只能在重視協作的環境中才會有效。在命令式和控制式組織中，管理者是信息的儲存者，員工只是按照指令行動而不是思考；會計人員則定期向管理者提供員工的信息以強化這種組織文化。而在精益環境下，創新和持續改進是每一個員工的工作，每個人都要思考，都需要信息，其信息收集為思考服務并按照最能發揮其作用的方向以最快的速度進行傳遞，而不一定都是向上傳遞。會計人員是指導價值流中的員工如何有效收集和分析信息的顧問，管理者則是促進者而不是命令人。精益環境要求的是持續改進和對人的尊重，如果在不改變命令式和控制式文化的情況下企圖將持續改進觀念嵌入組織之中，則只能是一種精益模仿而不是真正的精益?？梢?，實施精益管理會計首先需要組織文化的轉變，否則精益生產方式和精益管理會計的實施都注定會失敗。
(二)會計人員角色轉換障礙在命令式和控制式組織文化中，高層管理者幾乎就是資產組合的管理者，他們基于財務報告分配企業的資源，按照財務報告進行業績評價。在精益環境中，管理者必須放棄命令者和控制者角色，為價值流中的工作人員提供服務，成為變革活動的推動者。會計人員也要放棄其傳遞利潤報告的角色，轉而幫助價值流中的員工構建其所需的信息系統?？傊芾碚吆蜁嬋藛T都要放棄領導者角色，融入支持者角色。因此處于這種地位的會計人員與具有同樣觀念的管理人員的相互依賴就成為了會計人員角色轉換的主要障礙。
(三)教育障礙長期以來，會計人員的培養模式都是為公共會計職業人設計的。盡管絕大部分會計人員并不在諸如會計師事務所或會計管理部門之類的公共會計部門工作，但是其所接受的會計教育和公共會計部門對企事業單位的外在影響都強化了會計教育內容的管理職能。而從MBA中選拔管理者的做法也促進了命令式和控制式文化的進一步延續，因為MBA的培養模式也是強調對財務會計數據的使用，并以命令式和控制式的經濟模型為基礎，這就使得會計人員提供信息的方法和提供的內容在管理層中被普遍認可。
