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序論：在您撰寫商業銀行績效考核方案時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1000-176x(2010)04-0076-04
一、引 言
隨著我國銀行業經營環境的變化，商業銀行經營考核的理念和方法正在發生著前所未有的變革，績效考核在保持商業銀行穩健經營、戰略目標的實現、核心競爭力的提高等方面起著巨大的作用，如何完善績效考核機制、優化績效考核方法已成為我國商業銀行亟待解決的問題。20世紀90年代初由哈佛商學院的卡普蘭(Robert Ka.plan)教授和美國復興全球戰略集團總裁諾頓(David Norton)提出的“平衡計分卡”
(Bal.anted Score Card，簡稱BSC)打破了傳統的單一使用財務指標衡量績效的方法，從財務、客戶、內部流程和學習成長等4個維度對企業進行績效衡量，形成了一套新的經營績效考核系統。其顯著特點是將銀行的遠景、使命和發展戰略與銀行的業績評價系統聯系起來，通過具體的目標和指標把銀行的使命和戰略轉換為員工的自覺行動，其核心理念是：只有“根深”(學習成長能力強)、“枝壯”(內部流程有效率)、“葉茂”(客戶滿意度高)，才能“果好”(財務效益高)。這一核心理念對我國商業銀行績效考核具有積極的借鑒價值。
二、基于平衡計分卡的商業銀行績效考核的設計
平衡計分卡績效考核在整個商業銀行考核中居于核心地位。本文在總結了我國商業銀行平衡計分卡績效考核實施經驗的基礎上，對商業銀行平衡計分卡績效考核方案的設計進行優化和完善。
1.平衡計分卡績效考核方案設計的構想
商業銀行在平衡計分卡績效考核方案設計時應實行包括分行卡、公司條線卡、零售條線卡在內的平衡計分卡績效評價、考核體系。其中，銀行分行卡對應分行整體績效評價，公司條線卡和零售條線卡是分行平衡計分卡績效考核在兩大條線的進一步細化。一般地，平衡計分卡績效考核方案設計的構想應具體體現以下3個方面：首先，商業銀行平衡計分卡績效考核在各項指標(如對私存款指標、個貸指標、VIP客戶數及中間業務收入等指標)的設計上應根據銀行特色建設、業務整合情況和歷史原因進行綜合考慮，突出規模發展和特色發展，注重平衡發展。其次，銀行在設計平衡計分卡績效考核指標時，要突出客戶基礎指標、減少績效考核均衡指標、同時促進業務規模、經濟效益等規模指標與業務轉型、客戶基礎、優質服務和風險控制等均衡指標的發展，實現分行與總行卡指標對口銜接。在平衡計分卡績效考核評價結果應用方面，應堅持以利潤為導向、以戰略執行效果為調節的應用策略，并補充市場占比調節系數，突出擴大市場份額的要求。最后，銀行各個管理部門的平衡計分卡績效考核指標設計要考慮各部門之間共性、個性工作，重點突出總行卡分管專業指標、部門重心工作、基礎項目推進、定期反饋等主要指標。
2.確定平衡計分卡績效考核的關鍵因素
一般來說，根據銀行的具體實際，平衡計分卡績效考核的關鍵因素不超過8個，同時必須兼顧銀行的多個層面，在財務、客戶、內部運營、學習與成長4個層面取得平衡。對商業銀行而言，80％的工作任務的完成情況是由20％的關鍵行為完成的。因此，應當抓住20％的關鍵行為，對之進行分析和衡量。在關鍵業績指標的選取中，應該結合部門目標和崗位特征，全面分析和判斷指標是否是“部門成功關鍵”或“崗位成功關鍵”，從而選取適當的績效考核指標。因此，銀行在確定平衡計分卡績效考核的指標體系時，必須要有針對性，要瞄準戰略目標，找出平衡計分卡績效考核關鍵因素。
3.平衡計分卡績效考核指標體系的設計
國外對于商業銀行績效考核評價指標研究開展得較早，研究深入，方法成熟。早在20世紀30年代國外銀行就確立了績效考核評價指標體系。20世紀80年代以后，理論界和實務界愈來愈認識到商業銀行原有的以財務指標作為績效考核評價指標的局限性，逐漸把客戶滿意度放在首位，開始重視內部程序管理、學習與成長等無形資產方面的因素，銀行績效考核指標受到越來越多的非財務因素的影響。由此可見，只有處理好非財務指標，有選擇性地將客戶管理、內部程序及學習與成長等方面的因素融人績效考核指標體系，商業銀行績效考核體系才是完善的。
本文依據平衡計分卡的基本原則，充分考慮商業銀行自身經營的獨特之處，在明確各層面戰略目標之下，盡量保持商業銀行原有財務指標，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長4個層面，設計了基于平衡計分卡的績效考核指標體系(如表1所示)。首先，財務層面。商業銀行績效考核財務層面的指標設置應以利潤穩定增長和不良貸款監管達標為戰略目標，設置經濟增加值、非利息收入等指標。其中凈資產收益率是評價營運資金及其積累獲取報酬水平的指標，通過對該指標的綜合對比分析，可以看出銀行獲利能力在同業中所處的地位以及與同類銀行的差異水平。其次，客戶層面。商業銀行是一個真正以客戶為導向的行業，在設計績效考核客戶層面的指標體系時，可設置獲取目標客戶數、客戶關注度指標。但是，績效考核客戶層面的指標體系也有其局限性，比如客戶關注度、客戶滿意度的評價是客戶的主觀態度而不是其客觀行動，因此還需要與客戶保持率等指標相結合。再次，內部業務流程層面。業務流程是直接或間接為客戶提供服務的一系列相關邏輯活動的有序集合，推進流程效率提高和案件發生最小化應為內部業務流程的戰略目標，根據銀行各單位業務特點、產品和部門的不同，商業銀行在內部業務流程層面的績效考核可以設置風險控制、產品和服務創新、合規經營等指標。最后，學習與成長層面。對于商業銀行來說，其學習與成長維度的績效考核應該是提高人力資源素質，增強員工滿意度，使員工能成為訓練有素且士氣高昂的工作團隊。本文設置各崗位勝任員工占比、員工保持率等績效考核指標。
4.平衡計分卡績效考核指標權重的確定
確定合理、科學的指標權重是商業銀行進行平衡計分卡績效考核的重要前提。針對商業銀行平衡計分卡績效考核的特征，本文認為商業銀行平衡計分卡績效考核指標權重確定的方法可以將定性和定量識別方法結合起來，其中，定性確定方法主要有“頭腦風暴法”及德爾菲法，定量確定方法可以用層次分析法。一般地，由于財務層面的各項指標體現的是銀行的工作業績，所以相應權重較高，財務層面的各項指標可以占比
40％左右；而對于像員工流失率這樣的指標，雖然在實際工作中對銀行未來的發展起到決定性的作用，但是由于其可控性較低，在實際工作中銀行對其很難掌控，所以相應的權重就比較低。針對銀行各個支行及不同部門的不同工作特性，各個層面指標的權重也會有所不同，相應的會各自有所側重，但是一般權重都不應該超過30％，權重過高容易導致“抓大放小”對權重相對較小的指標不予以關注，而且容易導致考核結果有失公正；相反，權重的設置也不應該太低。太低會使得考核的指標缺少影響力而相關的部門不予以足夠的重視?？傊?，對于商業銀行而言，通過一段時間的探索，是完全可能制定出符合自己銀行特點的指標體系的權重的。
三、商業銀行實施平衡計分卡績效考核時應注意的問題
實施平衡計分卡績效考核是商業銀行追求精細化的人力資源管理的可貴探索。在深刻把握平衡計分卡的思想精髓的基礎上，商業銀行在實施平衡計分卡績效考核時應注意以下問題：
1.目標和指標設定必須因果相聯，科學合理
首先是下級行的平衡計分卡必須與上級行平衡計分卡銜接，各部室的平衡計分卡要與本行的平衡計分卡銜接，崗位客戶經理或專員的平衡計分卡與部門的平衡計分卡要銜接。其次是時間銜接。年度平衡計分卡的內容分解到季度，季度平衡計分卡的內容分解到月度。同時，為了避免銀行管理層在多項指標中耗費大量的精力，減少銀行在收集數據和監督活動中花費的時間和資源，測評的指標不應過多，要堅持精而不多，控制在20個以內；明確而不模糊，能夠有效量化；關鍵而不空泛，要抓住關鍵績效指標。
2.突出戰略重點
設立商業銀行平衡計分卡績效考核不封頂指標，對公為對公存款日均、中間業務凈收入、有效客戶指標；對私為儲蓄存款日均、個貸時點、中間業務凈收入、有效客戶指標，采用按絕對值超額完成數加分制。突出商業銀行發展的戰略重點。
3.注意溝通反饋
在商業銀行實施平衡計分卡績效考核是一項需要管理層、各部門、各分支行、團隊和個人充分參與的工程，只有各個層次對銀行的整體戰略、局部策略和階段性策略充分認同，才能保證平衡計分卡的順利實施。因此，在執行過程中不斷地與銀行管理層、各部門、各分支行、團隊和員工進行溝通和反饋，才能有效地發揮積極作用，如可以充分利用刊物、公告欄、會議等形式及時收集反饋意見，根據需要修正績效考核計分指標，改進績效考核的方案和流程，相關部門同時根據溝通及反饋的意見不斷地對每個績效指標進行有效的監測、評估和測算。
4.建立獎懲制度
為了使平衡計分卡績效考核順利實施，真正將基于平衡計分卡的績效考核結果利用起來，商業銀行需要在各部門及個人層次上將平衡計分卡的實施結果與獎懲制度掛鉤，只有這樣，才能不斷提高商業銀行的績效考核水平，在一定程度上體現平衡計分卡績效考核的優越性。
5.成立績效考核領導小組，專人負責
平衡計分卡是先進的管理工具，科學又復雜，必須成立專門的領導小組和考核辦公室，其職責就是根據商業銀行每年的戰略目標，按平衡計分卡的原理要求，對各個部門進行績效考核。同時，定期總結，尋找差距，提出解決問題的辦法，使績效考核成為一種持續的管理活動。
【關鍵詞】績效管理；現狀；優化設計
市場經濟的顯著特征是競爭性，在市場經濟特征越來越明顯的情況下，要想能夠在市場經濟的大背景下求得生存和發展，經營實體必須在內部人才機制和績效管理等相關制度方面做出優化和改善。對于企業來說，想取得長遠的發展，制定正確的長期發展戰略至關重要，但是僅僅如此還不夠，還需要企業強有力的執行力，才能真正促使企業的騰飛，而企業的績效管理機制就是構成執行力的核心之一。本文的寫作思路如下：基于目前我國商業銀行的績效管理現狀，提出相應的績效管理方案的優化設計，期望完善商業銀行的整個績效管理體系，提高銀行的核心競爭力。
一、績效管理概述
（一）績效管理概念
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效?？冃в媱澲贫?、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用這四個環節構成一個完整的績效管理循環，四環節之間相輔相成，相互關聯，缺少那一部分績效循環都不完整。
（二）績效管理實施原則
1.明確的目標。進行績效管理，目標一定要明確，這樣才能促使企業整體目標的快速實現，否則方向偏了，適得其反。
2.良好的職業化心態。在績效考核中，企業員工不是抱著一種害怕的心態，憂心考核，而恰恰應是喜歡考核，只有具備這樣良好的職業化心態，才能更加有利于績效結果的運用。
3.量化的管理標準。對于績效的考核，定要追求量化和客觀，不能太主觀化。目前絕大多數企業的績效考核難以推行和實施，源于制定的管理標準不清晰、模棱兩可。
4.具有掌控性、可實現性?？冃Ч芾硎瞧髽I的一種管理方式，其整個管理過程必須是可掌控和可實現的。
5.與利益、晉升相關。單純的績效考核沒有多大意義，對員工、管理者等沒有任何的督促、
警惕作用，而一個有價值的績效考核是需要將績效考核的結果與利益、晉升掛鉤，這樣才能引起企業人員從上至下的高度重視。
二、我國商業銀行績效管理現狀
不難發現，近年來我國商業銀行在績效管理方面做出了一定的改善和優化，績效管理的認知度和重視度都相應的提高了很多，商業銀行也從過去的僅僅看著考核結果，逐漸演化成目前的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用這四環節的良性績效管理循環，特別是對績效計劃制定這一環節給予了前所未有的重視，績效計劃制定其實是績效管理的基礎和根本，對整個循環起到的作用也很大。雖然績效管理的建設步伐在不斷加快，但是目前我國商業銀行的績效管理現狀仍然堪憂。
（一）對績效管理認知嚴重錯誤
商業銀行績效管理不佳的絕大部分原因就是對績效管理的認知嚴重錯誤，試想對一件事情的認知方向都沒弄清楚，又如何能很好的處理這件事情。認知錯誤主要有以下幾方面：①績效管理僅僅是人力資源部門的事；②績效管理僅僅是績效考核；③績效管理僅僅追求量化指標。
1.績效管理僅僅是人力資源部門的事
對于績效管理，商業銀行的人力資源部門和管理層目前都還是十分重視，然而商業銀行的其他部門諸如業務部門卻對績效管理和考核完全不放在心上，認為績效管理是人力資源部門的事情，和我們業務部門的關聯不大，而且填寫績效考核資料、表格等東西還費時費力，影響我們正常工作的開展，正是由于業務部門和其他部門的不重視和忽略，導致很多商業銀行績效管理這方面的工作進展不順利，最終影響這個銀行的績效管理效果。
2.績效管理僅僅是績效考核
很多商業銀行最初制定績效管理制度時，對績效管理的認知度就不是很深、很透徹，就連人力資源部門的部分員工亦是如此，他們認為績效管理就是簡單的績效考核，將兩者完全等同起來。如果銀行的一位員工績效考核不達標，就作為辭退員工的依據和理由；相反，如果一位員工的績效考核效果甚好，就為該員工升職加薪。這就是目前部門銀行的通常做法，有些更是采取末位淘汰制，如果企業的文化和氛圍并不適合這種制度，就會遭受到員工的強烈抵制和不滿，員工的歸屬度和幸福感也不高，對企業的長遠發展明顯不利。
3.績效管理僅僅追求量化指標
績效管理是以量化指標為準，定量指標在績效考核的指標體系中是居于首要地位的，而且以定量指標為準，在一定程度上是能保證考核結果的公正和客觀；但是我們不能一刀切，定量考核指標雖然在績效考核中意義重大，但是僅僅用定量指標不能完全保證績效考核結果的公平公正，有些東西不是能用指標來進行量化的，不能完全否認主觀因素在績效考核中的積極作用?？冃Э己说哪康木褪菫榱四芨玫恼{動被考核者的積極性和主觀能動性，一旦商業銀行僅僅依靠定量指標來作為考核標準，在一定程度上有失公允，無疑有悖于績效考核的目的。
（二）績效管理人才匱乏
目前的情況是我國商業銀行普遍存在“重業務、輕管理”的現象，一方面，確實是因為業務人員對商業銀行的整體貢獻率高，能給銀行帶來更大的經濟利益和利潤，而諸如人力資源、財務等職能人員僅僅是作為幕后工作人員，帶來的也只是潛在的、間接的經濟利益的流入，不是那么明顯。所以目前很多商業銀行的職能人員相對比較匱乏，而業務人員的數量是較多的。對于商業銀行來說，要想使制定的績效管理計劃發揮最大效用，績效管理人才是一個至關重要的因素，一旦績效管理人才匱乏，制定的績效管理計劃就很難得到貫徹的落實，很多績效管理循環的工作也不能得到很好的執行，最終不利于整個績效管理工作的開展和執行。
（三）績效管理制度不完善
績效管理制度的不健全其實是一個根本問題，制度是一項事情執行的開始，一個完善的制度往往能夠起到很好的開頭，最終帶來事半功倍的效果。商業銀行績效管理制度的不完善和不健全體現在以下幾個方面。首先，商業銀行都是靠放貸的利息來盈利的，然而在放J的過程中商業銀行對借貸者貸前資質審查不仔細、不深入，貸中缺少管理，貸后監督不到位等等，都與績效管理制度的不健全有著千絲萬縷的關系。再者，當前商業銀行之間競爭十分激烈，隨著“互聯網+”的不斷推廣和延伸，新的金融產品也如雨后春筍般層出不窮，新業務也不斷得到拓展，但是伴隨著的就是新的管理風險和經營風險，由于制度的滯后性和延遲性，并沒有針對這些新風險的績效管理等相應制度，制度的落后也是目前商業銀行存在的問題之一。最后，我國商業銀行的懲處機制和考核機制等都不健全，目前多數銀行只把業務發展方面的指標作為考核的重點，忽視了對風險管理的考核，導致基層人員缺乏動力和積極性去超額完成相應的績效。
（四）績效管理流于表面
雖然目前我國商業銀行都建立了績效管理制度，但是績效管理真正貫徹執行下來的還很少，很多商業銀行只是做做樣子，績效管理僅僅是流于表面?？冃Ч芾硐胍嬲l揮效力，需要將績效考核滲透到企業每一位員工的日常工作中，每一位員工的每一個工作環節。
三、商業銀行績效管理方案的優化設計
（一）商業銀行績效管理方案優化設計原則
目前我國商業銀行的績效管理存在的問題還很多，需要完善和改進的地方也很多，不完善和不健全的績效管理體制對商業銀行的長遠發展肯定是不利的；相反，先進的優秀的績效管理制度將會十分有利于健全銀行的激勵與約束機制，有利于提高員工的工作積極性和動力，有利于提高商業銀行的整體競爭力，有利于提高商業銀行的盈利性水平。鑒于此，商業銀行的績效管理制度在今后將會發揮越來越重要的作用，地位也將大幅度提高。因此，在制定一個完善的商業銀行績效管理方案的時候必然會遵循一些原則：公平公正原則、反饋性原則、及時性原則、區別對待原則、前瞻性原則。
1.公平公正原則
績效管理制度的制定就是為了以此來考核商業銀行員工的工作成果，因此在考核的過程中，需要遵循公平公正的原則，對待員工一視同仁，不偏不倚。
2.反饋性原則
績效管理的目的就是為了能夠讓員工從自己的工作成果中找出自己存在的問題，以便在今后多加注意；同時，反饋性原則還能讓員工與以往的工作成果進行對比，讓員工看到自己的進步，才更加有干勁和沖勁，動力十足。
3.及時性原則
績效考核需要注意時間的限制，考核是一個固定的時間段，一個時間段結束了立馬進行考核，不要拖延，時間越久考核效果越不好，及時考，及時發現問題，及時改正。
4.區別對待原則
在績效考核的過程中，肯定存在著一些特殊情況，鑒于此，績效考核需要注意區分一般和特殊情況，不同情況不同對待。
5.前瞻性原則
績效管理制度的制定一定要具備前瞻性和發展性原則，不能只是考慮當下，而對未來完全忽視，時代瞬息萬變，制度也需與時俱進，因此在制定績效管理制度時一定要立于當下，展望未來。
要想制定出一個完善的績效管理制度，只具備上面的五項原則還遠遠不夠，還需要遵循更多的原則，只是可以以上面五項原則為主，輔以其他原則，諸如客觀考核原則、細分化原則、開放溝通原則以及界限清楚原則等等，在制定績效管理計劃時予以執行和堅持。
（二）商業銀行績效管理方案優化設計內容
商業銀行績效管理方案優化設計內容主要包括：①設置一套科學合理的績效考核指標體系；②完善績效考核的管理環節。
1.設置一套科學合理的績效考核指標體系
目前我國商業銀行主要的績效考核指標是定量指標，很多東西都用數據來說話，但是僅僅只有定量指標顯得并不是那么完善和全面，考核在一定程度上有失公允，因為有些事項是不能定量化的，而有些事項是只能部分定量化，因此很有必要針對商業銀行自身設置一套科學合理的績效考核指標體系，定量和定性兩者兼而有之，以定量為主，定性為輔，合理搭配和考核，這樣的考核體系才更加的公平公正。
2.完善績效考核的管理環節
績效管理是一個由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用這四個環節構成的一個完整循環，四者之間相互作用、相互聯系，缺少哪一個環節都不能實現績效管理價值的最大化。我們應該改善當前很多商業銀行只注重績效考核評價這一環節，而對其他三個環節的重視程度不夠，造成商業銀行的績效管理效果欠佳?？冃в媱澋闹贫☉斣谙蚬镜囊恍┚哂写硇缘膯T工和管理者了解情況之后，人力資源部門有針對性地制定出來，符合商業銀行自身特色；績效輔導溝通其實是這四個環節里面最容易被忽視的，因為平常員工都各自忙自己的事，完成自己崗位上的工作，商業銀行很少對員工、管理層進行績效的輔導和溝通，一方面是沒有時間，另外一方面是績效輔導溝通帶來的效益是潛在的、間接的，并不明顯，因此，這個環節在大多數商業銀行基本都沒有真正存在過，有的也只是單純的走過場，并沒有認真對待；績效結果的應用主要就是幫助員工根據自己的績效結果找出自己存在的問題，在今后能夠對癥下藥，這一環節目前執行的還算不錯。簡言之，針對目前商業銀行的現狀，四個環節缺一不可的績效管理體系才能夠真正有效運行與支持企業發展。
四、結語
綜上所述，績效管理作為商業銀行一項重要的管理方式上，是各個階層的管理者和每位員工的職責，不單單是商業銀行人力資源管理部門的事，它與每位員工都息息相關。管理者很有必要依據績效管理的方式方法與考核下屬，同時員工也有義務以此作為評估自己工作成果的方法?？冃Ч芾韺τ趩T工、企業的意義都十分重大。一方面，為員工提供了一個促進自己不斷提高業績的標準；另一方面，也有利于商業銀行的長期可持續發展?？傊?，績效管理現如今還處于一個不完善的階段，相信伴隨商業銀行的不斷改進，商業銀行的績效管理系統會逐步走向完善和成熟。
參考文獻：
[1]陳敏.我國商業銀行績效評價淺析[D].安徽大學，2014
[2]喬娉.我國商業銀行績效考核體系的研究[D].中央民族大學，2013
[關鍵詞]商業銀行員工；敬業度；績效考核；博弈分析
[DOI]1013939/jcnkizgsc201536094
1引言
敬業度是衡量員工在行為、認知以及情感上對企業認同并愿意為企業付出實際行動的程度，它反映了員工對企業的向心力和凝聚力?？v觀歷史研究，我國員工的整體敬業度水平比較低。蓋洛普咨詢公司在2013年的“員工敬業度和工作環境”報告中稱，中國員工的敬業比例僅占員工總數的6%，處于世界最差的水平。近年來，商業銀行的發展遭受著各方面的挑戰。為了繼續保持市場優勢，商業銀行急需提高員工的敬業度，保持員工高敬業的工作狀態。
Kahn（1990）首次提出員工敬業度這一概念。他認為，敬業度是員工在組織的情境中，將個體與工作角色相結合的過程，包括自我表達和自我投入兩方面。Rothbard（2001）認為敬業度反映的是一種內心的存在，由關注和投入兩部分組成。國外的研究對我國學者起到了借鑒和參考作用。曾暉等（2005）認為敬業度描述的是員工的一種工作狀態，在這個狀態中員工可以隨時全身心地進入到工作角色當中。冷媚（2007）通過實證分析得出工作敬業度和組織敬業度存在顯著差異，但又有相關性，前者的水平要明顯高于后者的水平。
學者們對敬業度和組織績效之間的關系也有研究。方來壇等（2009）指出在中國文化背景下，員工敬業度、工作績效和工作滿意度之間存在顯著正相關。胡靜（2010）以A銀行為例，闡述了平衡績效考核與員工敬業度之間相輔相成關系的重要性，并提出基于員工敬業度提升的 A 銀行績效考核調整方案。本文在前人基礎上以博弈論的方法繼續研究商業銀行員工敬業度與銀行績效考核之間的相互聯系。
2博弈模型建立與分析
績效考核是上級管理者對分支機構和員工經營活動成果及其價值的考察和核定。目前我國商業銀行對績效考核缺乏整體的理念；績效考核體系的設計缺乏嚴肅性。商業銀行為了健康、持續、穩定的發展，必須要對績效考核制度加以改進。
21博弈模型假設
商業銀行管理者在做決策的時候需要考慮各方面的內外部影響因素，同樣員工行為的產生也是由多方面因素決定的。為了便于分析并且不影響決策結果的情況下，本出以下假設：
假設1：博弈中只存在2個參與人：商業銀行和員工，并且該兩者都是理性經濟人；
假設2：商業銀行的決策和員工的行動在時間和信息上是一致的；
假設3：參與人在選擇戰略時，把對方的戰略當作給定，不考慮決策對他人決策的影響；
假設4：員工有兩種策略，即敬業和不敬業；商業銀行也有兩種策略行為，改進和不改進。
22博弈模型建立
根據上述假設，構造出商業銀行和員工策略選擇的博弈模型，見下表。
上表解釋為：R表示員工工作敬業時為商業銀行創造的價值；P表示商業銀行對員工支付的工資，P>0；C表示銀行員工敬業投入的花費；M表示商業銀行改進策略付出的額外成本M，M>0；E表示商業銀行改進績效考核，銀行員工獲得額外的收益E>0，且E>C>0。假定M為沉沒成本，長時間考慮P>M>0。
23博弈模型求解
對模型分析，商業銀行改進績效考核，銀行員工的最佳策略是敬業策略；在商業銀行不改進績效考核的情況下，員工的最佳策略是不敬業。同樣，員工選擇敬業策略，商業銀行的最佳策略是不改進；銀行員工選擇不敬業策略，商業銀行的最佳策略是改進績效考核。
以上分析表明該博弈不存在純策略Nash均衡，但存在混合策略Nash均衡。
設商業銀行采取改進策略的概率為a，則采取不改進策略概率為1-a；設銀行員工采取敬業策略的概率為b，則不敬業概率為1-b。據此求出混合策略：
商業銀行改進績效考核獲得的收益為U1=b×（R-P-M）+（1+b）×（-M）；商業銀行選擇不改進策略收益為U′1=b×（R-P）+（1+b）×（-P）。
令U1=U′1，則可得b*=1-MP。
若員工敬業其獲得的收益為U2=a×（P+E-C）+（1-a）×（P-C）；如果員工采取不敬業策略，其收益為U′2=a×0+（1-a）×P。
令U2=U′2，則可得a*=CP+E。
所以模型的混合策略Nash均衡解是：a*=CP+E，b*=1-MP。即在混合策略Nash均衡情況下，商業銀行以CP+E的概率選擇改進績效考核，員工以1-MP的概率選擇敬業策略。
24結果分析
根據模型求解結果分析得出以下兩點。
第一，其他條件不變，a和C呈正比例關系，和P以及E成反比。說明員工對工作敬業的投入花費越多，商業銀行采取改進策略積極性也就越高；員工的工資和員工敬業所獲得的額外收益越高，商業銀行選擇改進策略的概率就越低。
第二，其他條件不變，b和M呈反比例關系，和P成正比。即商業銀行在改進績效考核所需要的額外沉沒成本越高，員工選擇對工作敬業的概率越低；商業銀行支付給員工的工資越多，員工選擇對工作敬業的概率也就越高。
分析得出商業銀行改進績效考核和員工敬業度之間存在聯系。商業銀行推進績效考核所需要的額外花費、對敬業員工的額外獎勵都會直接影響到員工的敬業度。
3政策建議
根據前文研究結論本文提出幾點提高員工敬業度的建議：
第一，健全績效考核體系。商業銀行進行績效考核在考核目標的設置上應當具體、可行、準確、量化，從而做到全面、客觀公正的判斷。建立健全的績效考核體系需要進行科學的分析以及做好績效考核指標的動態調整。
第二，加強考核過程中的溝通和反饋?？冃Э己说脑O計要讓全體員工參與其中、讓員工參與監督。以往商業銀行在績效考核方面忽視了考核結果的反饋。商業銀行應該對考核結果以恰當的方式反饋給員工，使員工明白自己的不足和需要改進的地方。
第三，績效考核轉變為全面性評價。績效考核不僅僅是反映員工業績的工具，更要有助于員工能力素質的提高和業績的提升，建立業績和行為能力并重的績效考核機制。在考核過程中能夠量化的要量化考核，不能夠量化的要進行行為化考核。
第四，銀行員工端正自身態度。提升員工敬業度方面，首先，需要員工端正自己的工作態度，養成良好的職業道德素養。其次，員工應該注意提高自己的綜合素質和技能，為更好完成組織任務不斷學習。最后，員工需要平衡好與同事上級主管之間的關系。
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關鍵詞：商業銀；績效考核；績效問題；改革對策
中圖分類號：F832 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.06.29 文章編號：1672-3309（2013）06-63-02
一、我國商業銀行經營績效考核的意義
商業銀行績效考核是商業銀行為實現其經營目標，運用科學的、特定的指標，對其經營活動做出的一種價值判斷。其目的是通過績效考核，明確下期的經營目標和管理目標。商業銀行績效考核制度在銀行總體的經營發展中具有舉足輕重的作用，具體來說，主要表現在以下幾個方面：
1、準確度量把握經營業績。度量和把握商業銀行的經營業績和對未來目標的定位是績效考核的最基本功能。對歷史各種評價指標進行測算，體現考核期內商業銀行經營管理的狀況；通過對比縱向的歷史數據、計劃目標以及縱向同業水平等綜合剖析，從而從企業整體層面客觀、公正、全面地反映商業銀行的經營管理水平。
2、改善整體運營管理?？冃Ч芾韺︺y行整體而言，可以為作為銀行整體運營管理的改善提供良好的基礎。通過整體績效管理，可以發現企業整體運營狀況，及時發現發展戰略實施中存在的問題。
3、傳達戰略導向，促進戰略目標達成。通過績效考核，一方面，商業銀行對歷史經營戰略執行情況得以全面了解，另一方面，通過數據的橫向、縱向比較，幫助找到自身優勢和差距，為下階段發展提供定位指導。此外，績效考核體系往往和一些獎懲措施緊密聯系運用，這樣使績效考核不流于形式，真正把考核內化為對商業銀行發展的壓力和動力。
4、有利于適時提高員工培訓、職業發展規劃。根據企業整體的績效考核，制定企業員工的績效考核監督體制，持續地更新建立績效檔案，可以及時了解員工長期的績效表現，有針對性地按照整體需求制定培訓計劃，提高員工績效。績效考核為員工職業發展過程中輪崗、定崗、選拔、晉升的任用標準。
二、現階段我國商業銀行績效體系存在的問題
1、目標針對性不強，績效管理的戰略性待提高。國有控股商業銀行戰略管理執行時間較短，比較關注局部工作，忽視整體戰略問題，出現績效考核體系與戰略實施連接度不強的現象，“戰略稀釋”現象時有發生。因此，績效管理和戰略管理對接有待強化。國有控股商業銀行在各考核制度之間未建立科學嚴謹的關系，制度辦法邊界定位不清晰、同一主體重復考核、考核體系相似度高?？冃Э己梭w系之間的關聯度有待提高。
2、績效評估中財務指標比重過大。現行商業銀行績效評估著重強調財務指標的評估作用，輕視非財務指標的影響。在績效評估指標的設計中，重視諸如利潤率、總收益等容易搜集并且客觀性較強的財務指標，而對于定性的、長期才能得到體現的非財務指標往往被忽視。雖然有部分商業銀行為了作參考和輔助，將非財務指標加入到了績效評估體系，但其比重與財務指標相比，相差甚遠。過于強調財務指標的評估體系，不能如實反映評估對象的真實績效，不利于績效對策改革方案的提出。
3、績效考評中相應的獎懲措施不足。商業銀行績效評估結果出來后，需要按照制定好的獎懲措施來執行獎懲。如果那些對提升績效的員工得不到獎勵，而那些對銀行績效沒做出什么貢獻的員工卻取得績效獎勵，這必然影響員工整體積極性，滋生出反抗情緒，這樣銀行績效評估就沒有了任何意義。這對以人為本的商業銀行的發展是相當不利的。
4、考核重結果輕過程，考核體系科學性待加強。商業銀行強調“以人為本”的企業文化，但是，在績效考核中過于看重結果的比重，過分注重短期能力，忽略結果實現過程中員工的努力，核心能力得不到體現。在績效考核中，應該強調結果的考察，但是也應該在企業的長期發展方面進行加強，強化過程的考核的比重。
5、績效管理流程有待優化。一是績效溝通待加強。前期準備工作沒有做到位，事先沒有充分的溝通和宣傳，員工沒有充分認識到考核的意義，這都增大了績效考核的難度，降低了員工對績效的認可度；二是考核結束后沒及時反饋，績效考核的結果可能存在員工不知道的情形，這些可能是出于對企業和部門的整體效應的考慮，長期來看可能會取得恰恰相反的效果，員工和企業的長期發展規劃難以得到有效的矯正。
6、績效管理基礎有待強化。一是績效管理人員素質不高?？冃瞬诺娜狈蛨绦须y度直接影響績效管理政策推廣、傳導和實施的效果；二是缺乏有效的科技支撐。很多商業銀行至今沒有高度統一、規范、高效的績效管理信息系統，績效考核數據信息采集量大制約著績效考核的執行，使績效評估結果出現較大偏差。
三、改革我國商業銀行績效體系的對策建議
1、定位戰略與公司組織結構相適應。鑒于現行績效考核的問題和不足，商業銀行應以銀行價值最大化為核心，以銀行發展戰略為導向，不斷優化績效管理結構，完善績效考核流程，健全績效考核指標體系，強化績效評價的應用力度和廣度。在全面合理的績效評價體系的基礎上，對商業銀行的戰略定位擁有更準確的把握。完善商業銀行內部治理結構應該從以下幾方面入手：
一是選擇合理的股權結構。經營目標具有多重性，股權的過度分散不利于對管理層形成有效的監督，不利于銀行經營風險的控制。合理的股權集中度應有一定的集中度，便于管理的執行，同時具有分散、多元化的特征，達到分散投資風險目的。
二是充分發揮監事會和董事會的監督作用。我國商業銀行監事會的監督職能尚未得到充分發揮和利用，應當進一步強化監事會的職能，同時充分發揮社會和政府等外部監管者的監督作用。
三是健全高管激勵機制。我國商業銀行的股權激勵尚不完善，股權激勵能夠充分調動管理者的積極性，對經營管理者不顧企業風險，盲目追求短期盈利的行為具有遏制作用。建立有效的股權激勵機制，全面合理地設置股權激勵，使激勵效果體現長期效應，促使經理層更加關注銀行長期發展。
2、合理設計財務指標與非財務指標結合體系。在銀行績效評估體系中，作為財務指標重要補充的非財務指標，應得到足夠的重視。商業銀行可以根據銀行自身狀況，推行包括經濟增加值法、平衡積分卡等最新的績效評估體系。加大對相關崗位員工的管理水平、業務素質等非財務指標的研究力度，增加調研投入，形成有效科學的指標體系，進一步研究財務指標與非財務指標兩者之間的相關關系，在此基礎上，建立兩大類指標之間的互動互補體系。
3、借鑒先進管理經驗，制定科學獎懲措施?？冃C制的執行必然要求工資薪金與公司的經營收益相掛鉤，崗位工資根據崗位和績效的差別實行不同的薪酬分配。制度的實施中，堅持權、責、利等價的原則，嚴格按照治理完成狀況進行工資薪金的發放，對于沒有按照規定完成管理預算或出現失誤的員工，需要對其績效工資采取相應數額比例的處罰，保證責、權、利原則在企業整體執行的統一性和完整性，達到激發員工的潛力，提高員工工作效率目的，真正將“以崗定薪、以效定薪、以績定薪”的收入分配原則落實。
4、制定科學的考核指標，強化過程績效考核。良性的績效考核指標系統應當尋找過程指標和結果指標之間的恰當平衡。過程指標會對結果指標產生決定性的影響。過程指標和結果指標之間存有著明顯的相關關系，指標考核體系應建立在二者動態平衡關系基礎上。
5、完善全方位、全過程地優化績效管理流程。要全面整合綜合考核、計價考核和專項考核，防止出現過度激勵和重復考核現象。創建制度化、雙向互動的溝通體系和反饋機制。在績效改進反饋環節，建立健全考核結果檢舉制度，鼓勵企業整體對企業問題從各個方面提出有效的改進意見。
6、加快績效管理的配套基礎建設?？冃Ч芾硎且豁椌C合性系統工程，需要強有效、運行好的運行環境，基礎建設就成為商業銀行建設的基石。強化完善績效管理隊伍，建立層次分明、實效性強、覆蓋范圍廣的業務體系，鍛造培養職業操守過硬、愛崗敬業的績效考核隊伍。
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國有商業銀行作為我國銀行業的核心支柱，其績效考核一直受到深刻重視，本文以工商銀行、中國建設銀行為調查對象，總結這兩家商業銀行績效考核的特點，從中窺探出我國商業銀行績效考核的現狀。
（一）工商銀行 工商銀行績效考核辦法突出分類指導、資源整合，強化績效考核與內部等級管理、政策資源配置相結合。其特點有：（1）實行統一考核。包括統一指標、統一標準值、統一指標權重，分類差別考核相結合的考核方式，加大了分類指導力度。（2）建立了效益管理、資產管理、業務發展、案件控制4大類14項指標體系，突出利潤價值量和風險價值量考核。2006年，工商銀行推出了《2006年經濟資本配置計劃實施方案》，但其利潤價值指標僅按模擬撥備缺口而非全部風險資產計算資本成本，因此尚未完全達到現代商業銀行的資本約束要求。
（二）建設銀行 在四大國有商業銀行中，建行最早引入經濟資本理念。該行于2004年制定并推行了《經濟資本預算管理辦法》，通過編制經濟資本預算及分配經濟資本強化對風險資產總量的約束，以經濟資本作為資產業務計劃編制的先行指標和核心指標，并指導信貸資源有效配置，取得了一定的成效。其績效考核特點：（1）采用經濟增加值指標考核分行經營績效，并從貸款、存款、中間業務、成本效率、風險控制、資本成本等多個方面分析、評價各項業務對經濟增加值的貢獻狀況。（2）按照“鎖定存量、考核增量”的思路，重點考核各分行經濟增加值增長情況，增量考核結果與增量績效工資分配掛鉤。
總體來看，我國國有商業銀行業績管理的發展模式為從規模約束到盈利約束，再到資本約束的三個階段。隨著國有商業銀行興起的國內各大商業銀行績效考核的特點有：從單一、分散的規?？己宿D向綜合、系統的經營考核?？己藘热輳倪^去單純的存貸規模、利潤增長率等單一的時點指標，發展到以利潤考核為核心、以資產質量為保障指標，兼顧業務發展目標的綜合經營考核；由定性考核轉向定量考核轉變。由目標管理法導向，將銀行經營戰略目標最終量化、細化到員工個人績效考核中；重視資產質量和風險防范的績效考核。我國商業銀行相繼引入EVA績效考核與資本約束考核辦法，保障效益指標的同時防范銀行經營風險。
二、國有商業銀行績效考核存在的問題
我國商業銀行的績效考核主要存在重財務指標，輕非財務指標、考核指標統一，考核方式呆板、以及缺乏員工參與，上下級溝通不暢等問題。這些問題之間存在一定的內部邏輯關系，最終導致商業銀行的經營行為與戰略目標不統一（見圖1）。
（一）重財務指標，輕非財務指標 由于我國商業銀行績效考核指標從定性考核轉向定量考核，財務指標相較于非財務指標自然便于量化，同時，運用財務指標分析又有操作方便、數據易得的好處，因此，我國商業銀行績效考核指標呈現重財務指標，輕非財務指標特征。根據最近出臺的《金融企業績效評價辦法》，銀監會對商業銀行的考核指標建立在財務指標體系的基礎上，包括盈利能力、經營增長、資產質量、償付能力4大類21項指標。但財務指標始終是靜態時點指標，它反映的是商業銀行過去的經營業績，是結果性指標，存在滯后性。非財務指標包含大量動態指標，對商業銀行的過程考核和長期發展考核具有重要作用，目前在大量的財務指標績效考核過程中被忽視。因而，重財務指標輕非財務指標將會通過重結果考核輕驅動考核與重短期效益輕長期發展最終傳導致使商業銀行的經營行為與戰略目標不統一。
（二）考核指標統一，考核方式呆板 雖然我國商業銀行績效考核中財務指標和產品種類繁多，但對下級行的考核指標相對統一，考核方式缺乏變通。在實際工作中，商業銀行主要通過統一銀行產品的績效考核來實現統一的財務指標。當總行對支行進行績效考核時，由于各支行所處的地理位置不一而造成級差地租現象。為了取得更多的績效，資源少的支行員工想要調到資源多的支行，會向擁有人事權利的管理人員進行尋租，導致員工的凝聚力不強。
（三）缺乏員工參與，上下級溝通不暢 目前，我國各商業銀行績效考核指標制定過程缺乏員工參與，造成大部分基層員工對現行的考核辦法的目的和作用只知其然，不知其所以然，誤解考核指標的目的性，為獲得績效獎勵而不顧質量和風險。另外，由于考核指標重結果輕過程，在考核過程中，缺乏上下級之間的溝通，員工遇到的問題不能得到及時解決，管理層也沒有對員工績效考核結果給予反饋。最終使得員工僅看到了眼前的經濟利益，忽視銀行的長期發展，難以提高員工的工作水平和技能，挫傷部分員工的積極性和歸屬感。兩方面都將導致員工的經營行為與銀行的戰略目標不統一。
三、國有商業銀行績效考核方法
現階段商業銀行績效考核方法有很多種，主要包括：
（一）目標管理法 目標管理法是指在每個經營年度開始，管理層根據年度經營目標，在下級員工的共同參與下商定如何實現目標，由此決定各自的責任和分目標。目標管理法強調了員工的參與，提高了團隊間的溝通能力，量化任務充分調動員工的積極性。
（二）KPI考核 KPI考核（關鍵業績指標）是指通過對商業銀行的戰略目標進行層層分解，找出對于商業銀行業績產生關鍵影響力的那部分指標。它能夠使員工目標明確，引導員工進行有效工作，不偏離戰略目標的總體方向。
（三）BSC績效考核 平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系體現組織的戰略目標，實施績效考核并實現戰略目標。平衡計分卡的優點是實現了財務指標與非財務指標的平衡、結果指標與驅動因素的平衡、短期目標與長期發展的平衡、兼顧了內部相關人和外部利益相關人之間的平衡。如圖2所示：
（四）EVA績效考核 EVA（經濟增加值）是指商業銀行稅后營業凈利潤與投入的資本成本之間的差額。它強調資本的使用價值，若EVA>0，資本創造了價值。反之則反。EVA指標考慮了資本的盈利性和風險性，有利于商業銀行自身進行縱向比較。
（五）經濟資本考核 經濟資本是基于銀行全部風險之上的資本。經濟資本考核的關鍵指標是RAROC指標，它的概念來源于資本回報率，相當于EVA/風險資本。更加具體地分解出商業銀行的哪部分資本產生了效益，哪部分發生損失。有利于商業銀行進行橫向比較。
四、國有商業銀行績效考核指標體系構建
解決我國商業銀行績效考核體系中存在的問題，關鍵在于運用上述績效考核辦法的優勢構建一套合理的績效考核指標體系來引導商業銀行的戰略目標與其經營行為相統一。
（一）構建思路 我國商業銀行的戰略目標是實現盈利性、安全性、流動性和可持續發展。基于上述各績效考核辦法的運用優點和所能夠解決的問題，圍繞該戰略目標構建績效考核指標體系，以平衡計分卡考核方法為主，EVA指標和經濟資本考核為輔，從而構建全方位的商業銀行績效考核框架體系（見圖3）。
平衡計分卡的四大類綜合指標需要先通過KPI考核辦法確定關鍵性指標，避免商業銀行產生過多無效行為，再通過目標管理辦法確定具體的考核辦法，充分重視員工參與績效考核指標制定及上下級溝通，最終通過三大績效考核辦法的結合實現員工的具體考核指標與銀行總體戰略目標相統一（見圖4）。
（二）建立指標體系 構建全面的績效考核指標體系，對平衡積分卡的四大類指標進行分解，具體如表1所示。
目前，我國商業銀行的經營環境不成熟，而該體系需要良好的銀行經營環境和土壤才能凸顯其作用，因此，可先在我國內部經營環境良好的商業銀行試行。同時，一套良好的績效考核體系的運用不僅可以促進銀行的可持續發展，實現其經營目標，也將反過來促進其改善其內部和外部的經營環境，形成良性循環。筆者相信，隨著我國經濟的發展，金融環境的日趨成熟，技術的進步、人才的成長，該體系將有廣泛的運用前景。
引言
目前，我國商業銀行的績效管理剛剛起步，還存在許多需要解決的問題?？冃巧虡I銀行綜合實力的體現，所以商業銀行生存競爭的實質是績效管理的競爭?？冃Ч芾硎且豁棌目傮w戰略著眼，以提高整體業績為目的，針對員工個體和部門整體進行考核的業績管理制度。加強商業銀行績效管理，不僅是我國商業銀行與國際銀行業接軌的迫切需要，也是建立現代化商業銀行，完善經營管理機制的必然要求。
一、當前商業銀行績效管理現狀
商業銀行的績效管理體系與金融體制的變遷相對保持一致，其管理模式由粗放型向集約型轉變、規模擴張型向內涵發展型轉變，為銀行內部管理提供了方便，一定程度上促進了銀行的發展。但自從銀行業改革進入控股后，原有的績效管理體系已無法滿足銀行業的發展，績效標準缺乏科學性、應用性和合理性；績效管理的定位缺乏規范性、準確性、務實性；績效管理效果不明顯，出現了短期經營與長期經營的目標失衡，管理層與員工溝通不暢導致部門之間目標的偏離，財務指標與非財務指標的失衡，績效不能全面反映銀行整體營運情況等問題。因此，建立新型的商業銀行績效管理體系，要適應銀行業的實際發展，盡快和國際金融業接軌。
二、商業銀行績效管理體系存在問題及成因
1.風險管理人才缺乏。（1）部分商業銀行領導層風險觀念淡薄，重業務而輕管理。在人才選拔時，強調業務推廣方面的能力，而忽略技能操控方面的要求，在實際工作中容易出現偏差。（2）受薪資、工作模式以及制度等影響，工作人員責任心不強，不利于銀行的規范化操作和管理。（3）銀行的風險管理人員不足或專業知識欠缺，導致銀行風險規避不到位，沒有一支專業的管理團隊。
2.績效管理定位不明確。（1）將績效管理等同于績效評價是不正確的。績效管理是一個完整的管理過程，側重于信息溝通與績效提高，績效評價是績效管理的手段，側重于判斷和評價，二者既相互聯系又有區別。（2）績效考核目的定位過于狹窄，只是為了考核而考核或是為了分配工資而考核，這些都會導致績效管理過程中人財物的大量浪費。
3.績效考核的指標制定不合理。（1）目前，銀行的考核機制主要依賴單位的財務指標體系，缺少內部系統化的管理條例，沒有根據實際建立起相對完整的考核體系，對員工的考核范圍界定不明確，內容籠統，指標較少，設計比較模糊，不能體現考核的公平性。（2）部分銀行個人績效考核的計劃和單位、部門的績效承接不默契，阻礙了單位整體性目標的實現。
4.績效考核的方式、程序缺乏科學性。（1）績效考核應包括目標設計、過程指導、考核反饋和激勵發展四個環節。但現行的績效考核主要包括任務下達、核算任務完成情況、兌現績效獎金幾個方面，這種粗放型的績效考核辦法缺乏系統性與科學性。（2）考核范圍局限在可量化的指標上，對不可量化的指標缺乏相應的考核方法，如員工的工作主動性、合作精神、溝通能力、創造性等，這些都是相當關鍵的影響因素。
三、解決商業銀行績效管理問題的相應措施
1.構建績效管理體系，完善基礎考核工作。銀行應該不斷完善整個考核流程，建立配套制度，對整體的績效考評進行評估和改進，利用科技手段，對績效信息進行歸集和分類，保證績效考核的有效性和合理性?？茖W完善的績效管理體系，為衡量員工的工作提供可靠準確的依據。具體措施是：（1）考核辦法的制定，要合理征求多方面的意見，通過討論確定并實施，保證考核過程的民主性和科學性，促進考核體系的透明化，保證考核有效性。（2）成立專門的考評小組，對員工工作情況進行調查并評價，從而確定員工的績效。
2.制定健全合理的指標體系。（1）豐富考核指標內容，增加非財務性的考核指標，包括客戶指標、員工自身發展指標、單位內部運營指標等，實現財務指標和非財務指標的平衡，促進銀行長期和短期目標的均衡發展。（2）弱化市場份額指標，禁止在績效考核規定體系之外下達相關市場份額指標。由于目前銀行產品的同質化發展，容易引起相關競爭。（3）增強內控合規發展的考核力度，把合規建設列入單位的考核中，加強內部治理模式的發展，建立符合單位發展的長效機制，把經營風險消滅在萌芽狀態。
3.建立合理的外部績效監管機制。（1）依據國家制定的績效考核法則，結合商業銀行自身實際，進一步完善商業銀行的績效考核體系和考核辦法，有效發揮監管導向作用，引導和督促各經營機構樹立科學發展觀，強化“向管理要效益”的管理理念。（2）對商業銀行發展進行全程監控，從促進單位發展的角度出發，選擇最優的方案，完善業務費用管理和監控制度，督建科學的績效管理體系，抑制盲目擴張規模和非理性的競爭行為。
4.績效考核要做到公平、合理、透明。（1）使用現代化科技手段進行績效考核數據采集，提高數據計量的準確性和及時性。（2）績效考核結果透明公開，避免考核指標不清晰、設計復雜以及不透明考核等問題，增強政策的指引效果。（3）將全年的經營計劃和單元價格掛鉤，把整體利益和個人貢獻緊密聯系，充分發揮績效考核的作用，促進商業銀行的發展。
5.建立有效的、全過程的績效管理溝通機制。在績效管理的全過程中，建立有效的績效管理溝通機制是績效管理的核心和關鍵。通過廣泛宣傳、深入學習、會議討論等溝通方式來滲透和深化績效管理理念，通過績效的計劃、目標監控和結果評價來完成組織目標的，促進管理者與員工之間的真誠合作。同時，加強管理者對績效計劃實施情況的監控，減少失誤，逐步提高員工素質和個人技能，實現績效管理的目標。
平衡計分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）是由美國著名管理家羅伯特•卡普蘭和復興國際咨詢公司總裁大衛•諾頓在總結十二家大型企業的業績評價體系成功經驗的基礎上，于1992年共同提出的綜合財務指標和非財務指標因素的績效考核工具。平衡計分卡將企業的使命和戰略轉變為可衡量的目標和方法，它以企業經營戰略為基礎，有效跟蹤財務指標，同時關注關鍵能力的成長，合理有效地開發對未來發展有利的無形資產。平衡計分卡克服了傳統績效考核單一財務考核的局限性，兼顧客戶、內部流程、創新與學習三個重要方面，確保企業全面穩定發展。平衡計分卡的本質，是以戰略為導向的績效考核工具：它能夠將企業戰略落實到可操作的工作目標、衡量指標和量化目標值。平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡、長期目標與短期目標之間的平衡、外部和內部的平衡、結果和過程平衡、管理業績和經營業績的平衡、定性與定量的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。研究表明，通過平衡計分卡戰略化地將企業目標與績效管理系統相鏈接的企業比尚未采取如此行動的企業做得更好。
平衡計分卡包含財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度。財務維度：我們怎樣滿足股東？財務目標對股東而言是最重要的，績效管理要從股東及出資人的立場出發，通過財務維度來衡量銀行的運營和執行是否正在為最終經營結果的改善做出貢獻。常見的指標包括：資本利潤率、營業收入增長率、權益回報率、現金流量和經濟增加值等?？蛻艟S度：我們需要向客戶展示什么？客戶如何看待我們？商業銀行要獲得長遠的財務業績，必須創造出讓客戶滿意的產品和服務。常見的指標包括：市場份額、客戶保留額、客戶滿意度、新客戶開發率以及服務、成本應達到的目標等。內部流程維度：我們擅長什么？內部流程是指商業銀行能滿足股東和客戶需要的關鍵內部經營活動，是衡量對客戶滿意程度和實現組織財務目標最核心的內部過程。常見的指標包括：新產品（業務）推出能力、設計能力、員工技能和生產率等。學習與成長維度：我們能否繼續提高并創造價值？國內外銀行業之間的競爭越來越激烈，銀行員工只有通過持續不斷地學習和成長，不斷改進和創新金融產品、服務和內部流程，創造更多價值并提高經營績效，才能增加股東價值，才能在競爭中取勝。衡量人才、系統和組織程序的現有能力和實現突破性績效所必需的能力之間的差距，并加以改進。常見的指標包括：員工培訓次數、員工流動率、員工生產力和員工滿意度等。
二、平衡計分卡在商業銀行績效管理中的應用
長期以來，商業銀行的考核體系一直側重于財務指標，主要是對經營活動的結果進行評價，不能涵蓋業績評價的全部內容，不能指出具體的非財務業績驅動因素，容易削弱銀行創造長期財富的能力。當前，銀行間的競爭更多體現在市場份額、客戶關系、員工與客戶滿意程度、內部業務流程以及學習與成長等方面。在考評對銀行長遠成功有重大影響的非財務層面要素的績效方面，平衡計分卡管理方法能夠滿足這一要求，越來越多的商業銀行開始運用平衡記分卡實施績效考核管理。商業銀行運用平衡計分卡實施績效管理，首先要明確戰略目標。平衡計分卡和戰略是密不可分的?？梢哉f平衡計分卡是一套戰略管理系統，是對已形成的戰略進行貫徹、實施、反饋和修正的系統。商業銀行要對國際國內經濟金融形勢進行透徹分析，對自身的優勢、劣勢、機遇和挑戰進行充分論證，制定科學合理、清晰可行的發展戰略，包括戰略愿景、經營理念、核心價值觀、市場定位，客戶戰略、產品戰略、區位戰略、渠道戰略、品牌戰略等。并通過溝通、教育、培訓向員工宣傳企業的愿景和戰略，也是績效文化培育和企業文化建設的重要組成部分。理想的狀態是，銀行的每一個人，上至董事會成員，下至普通員工，都認同和理解本行戰略，并知道自己的每項工作是如何實現全行戰略的。通過平衡計分卡與團隊和個人目標掛鉤，與績效薪酬、獎懲、職業發展掛鉤，實現企業員工與戰略的結合。
其次是轉化戰略目標，確定績效目標和關鍵性指標（KPI）。收集并研究企業的使命、價值觀、愿景和戰略、年報、工作報告、分析報告、項目計劃、同業數據等背景信息，將本行的戰略目標通過平衡計分卡轉換為績效目標和業績指標，并設定目標值和門檻值。平衡計分卡作為一個全面的框架，它幫助高級管理層把公司的愿景和戰略轉變為一套連貫的業績指標。通過因果關系分析的思維方法，圍繞財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度確定績效指標，采取財務指標和非財務指標、領先指標（績效驅動因素）和滯后指標（成果），將全行戰略轉化為全行平衡計分卡，從而由總體戰略推導其發展目標、衡量指標、量化目標值、行動方案及各項任務。并制定出符合本行特點的指標體系權重。商業銀行常見的KPI指標有財務維度：經濟增加值（EVA）、經濟資本回報率（RAROC）、中間業務收入、人均經營利潤、日均存款、不良貸款率、撥備覆蓋率、各項監管指標等；客戶維度：新增存款、新增貸款、新增有效客戶數、市場份額、客戶投訴、客戶滿意度等；內部流程：重點工作、日常工作、協辦工作、產品創新、工作效能、合規管理等；學習與成長：員工培訓、員工考勤、人才流失率等。
再次是分解績效目標，制定里程碑式的行動方案。財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度指標的目標值和門檻值確定以后，對全行現有的行動方案（工作計劃）進行評估和優化。以全行各項戰略目標、績效目標為縱向維度，以經過收集、梳理的全行當前行動方案庫為橫向維度，建立關聯匹配圖，從戰略相關性的角度出發，對全行目前的工作計劃進行分析、優化和整合，制定分行和部門的績效計劃。戰略目標的實施周期一般較長，行動方案就是將長期目標分解為一個個短期目標，或里程碑，并安排好行動方案的優先順序，進行合理的資源配置和預算安排，不斷地檢驗戰略、推進戰略的落實。
最后是分解績效計劃，編制團隊和個人平衡計分卡。建立平衡計分卡的過程也是戰略實現的過程。為了避免全行戰略目標、部門績效目標、團隊績效計劃、個人工作計劃的縱向矛盾和各部門間的橫向不協調，應該在分行和部門的績效目標確定以后，通過部門由上至下和由下至上的有效溝通，進一步將績效計劃分解落實到支行、二級管理團隊和員工個人，確保戰略目標、部門績效目標、團隊績效計劃、個人工作計劃的逐級落實和有效傳導。突出績效考核的全過程管理，同時分解后的個人平衡計分卡可以作為員工個人績效考核的依據。
平衡計分卡是縱向分解和橫向協同的過程。平衡計分卡體系是一個由總行戰略開始構建的縱向協調機制?？傂屑壍钠胶庥嫹挚ù_定之后，下一步通常是把它落實到組織結構的下一層面，一般是先把全行平衡計分卡分解到事業部門或者分支機構計分卡，再由單位部門計分卡逐級落實到崗位和個人計分卡上。橫向聯系則可以幫助管理層克服因縱向指令下達、上下級因果描述和傳統績效考核造成的職能壁壘。平衡計分卡通過上下級部門、不同職能部門之間的協調和溝通，能夠促進全行建立組織內部橫向協同和縱向控制體系。
三、成功實施平衡計分卡的關鍵要素
一是高級管理層的高度重視和大力支持?？冃Ч芾黻P系商業銀行的長遠發展，是具有重要戰略意義的管理手段，也是提高工作效能、提供決策參考的有效途徑。從戰略制定、目標分解到工作的推動落實，高級管理層都必須高度重視，思想統一，給予績效管理工作大力支持，配備相應的資源，并在具體工作中給予指導，提高績效管理工作的權威性。如果管理層不重視，或者重視程度不夠，績效計劃的制訂、實施、考核、溝通及反饋就會阻力重重，績效管理將流于形式，達不到預期效果。
二是各級機構和廣大員工的參與和配合?？冃Ч芾黻P系到各個機構、每位員工的業績評價、考核兌現和人事調整等，事關每位員工的切身利益，需要全體員工的廣泛參與和積極配合，各級機構要切實履行職責、承擔責任，從推動戰略執行的高度，認真制定和落實績效計劃，配合績效實施，充分調動員工的積極性，提高績效管理的實施效果。同時，加強對各級管理者和員工的績效管理培訓，熟悉平衡計分卡績效管理，增強績效意識，培育績效文化。
三是清晰的戰略定位和合理的績效目標。平衡計分卡理論的核心正是企業組織的戰略，實施平衡計分卡，商業銀行要有清晰的戰略定位和內部職責分工體系。若戰略定位不清晰，勉強實施平衡計分卡不但不會提升組織績效，反而會適得其反?？冃繕说脑O定要遵循SMART原則，即明確性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可實現性（Attainable）、相關性（Relevant）、時限性（Time-based）。因此，部門績效計劃的制訂一定要切實體現機構職能特點和全行目標任務的要求，明確重點工作完成時限，強調里程碑概念，指標盡可能量化，提高考核的科學性和可操作性。
四是健全的組織領導和規范的評價標準及管理流程。從組織架構上，設置專門的薪酬與考核委員會，成立績效考核小組，專人專崗負責績效管理；從制度建設上，出臺委員會議事規則、績效考核辦法及考核評分細則等制度，明確各相關職能部門在績效考評過程中的職責分工，規范績效計劃編制和考核流程，發揮績效考核小組的專業性和薪酬與考核委員會的權威性作用，保證績效考核過程和結果的客觀、公正。
五是有效的溝通反饋和持續的過程管理。要建立暢通的績效反饋通道和雙向溝通機制，及時跟蹤和掌握各機構績效計劃執行的最新進展，廣泛聽取員工的意見，受理績效申訴，反饋績效結果，組織績效面談，實施績效輔導，幫助績效改進，實行全面的績效過程管理。
