時間：2023-03-08 15:34:12
序論：在您撰寫銀行任務考核方案時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
盡管目前國內商業銀行在引入ESN技術方面已作出嘗試，但在分支行經營管理中鮮見引入ESN技術的案例。實際上，在商業銀行經營管理中引入ESN技術具有不可低估的意義：因為互聯網核心思維是“鏈接（linked）”，通過加強分支行上下級組織間的縱向“鏈接”以及支行間、干部員工間的橫向“鏈接”，可最大限度消除行內各單位間、各員工間的信息不對稱，打造出統一規范又豐富多彩的在線管理模式。總體而言，在商業銀行經營管理中引入ESN技術具有以下五方面意義。
（一）改善經營管理效率陳坤祥、吳秋明（2009）研究指出，推進企業目標管理與過程管理二者的集成，有利于發揮這兩種管理模式各自的優勢和長處，最大程度摒除二者在管理實踐中存在的不足和缺陷。就商業銀行而言，其績效考評工作一般是結果導向的，以目標管理為主，而監督輔導工作一般是過程導向的，以過程管理為主。通過引入ESN技術，整合優化分支行經營管理流程，可打造集結果導向與過程督導為一體的管理閉環：一方面，通過績效考評結果及相關分析，反映分支行過程管理做得好不好、執行效果如何、措施路徑對不對，用來指導對下階段措施方案的調整優化；另一方面，通過分析分支行對績效考評指標的分解落實情況和執行效果，反映績效考評方案設計是否科學，并評估分行對支行的督導是否有利于績效管理指標的實現，從而調整優化績效考評方式，改進督導工作方式，提升經營管理效率。
（二）實現分支行資源優化配置借助企業社交網絡，可打破層級決策局限，共享銀行上下、左右資源，實現整體優化。支行的重大項目難點可在第一時間在線提交分行尋求支持，分行可向其他支行征集辦法、思路、資源，充分利用優勢兵力，集中力量解決問題，避免支行單打獨斗延誤問題解決時機，真正實現無級別營銷、鏈條式營銷，跨層級、跨支行組合資源，將優質資源配置到最能產生效益的支行及項目，實現最大效益。分行通過在線查閱支行工作方案，提前進行協調，避免內部競爭、重復營銷，同時加強對支行工作方案的指導，將分支行牢牢綁定在一起，做到上下聯動、緊密配合，實現對支行管理的扁平化。
（三）提升銀行知識管理水平首先，通過企業社交網絡進行工作方案和產品創意評優、懸賞中標公示、工作進度控制甘特圖展示，發動廣大干部員工發帖評論，充分提煉分散在員工頭腦中的工作經驗，促進隱性知識的顯性化；其次，借助企業社交網絡支持懸賞眾包、創意征集、考評分析點評等在線社群行為，對擁有特殊技能與知識、資源的干部員工進行靈活調劑，避免特殊資源因在各層級、各單位之間的錯配導致隱性知識閑置，進一步提升商業銀行生產效率；再次，通過揭示正確措施、方法與良好績效結果之間的穩定關系，可為其他支行經營管理提供經營指引與借鑒，分行也能更有針對性地提升支行在經營管理決策方面的能力和素質，增強業績提升的穩定性；最后，通過應用系統可積累大量分支行經營管理中的過程數據、行為數據，供進一步數據挖掘，衡量管理效能、改進管理決策。
（四）考評激勵更加科學有效在分支行考核方面，集成目標管理與過程管理，可做到既看重機構績效結果，也看重取得該績效的措施與手段，從而能更為科學地評價機構經營管理績效。比如，通過在線審核支行工作方案可判斷班子的經營思路與解題能力，通過查閱每周任務可了解班子的統籌規劃與時間管理能力，通過查閱工作日志可掌握班子的執行力。同時，通過采用“上級提要求，下級立責任狀”方式，實現自上而下的績效考評與自下而上的自我挑戰相結合，較好地發揮了兩者的長處，而系統留痕的統一管理也可準確反映分支行之間的經營管理互動記錄，有利于明確責任。在員工考核激勵方面，由于匿名參與，干部員工在虛擬社群中的言行、人氣、口碑等行為信息相對較為客觀，故依托對在線虛擬社群活動的監控，可多角度了解干部員工的履職能力，從而改善員工行為管理，為干部選拔提供客觀依據。同時，在工作積極性調動方面，員工還可獲得更多虛擬激勵，這也是對物質激勵的一種重要補充。
（五）順應了互聯網時代企業經營管理的大趨勢通過構建上下級縱向和支行間、干部員工間橫向兩大“鏈接”，可突破部門條線分割、連通信息孤島，匯聚員工創造力，激發創新熱情，挖掘人才潛能，釋放智慧紅利。同時，通過完善智能化決策的信息系統，為支行提供充分的智力支持，將支行班子及部門經理從繁雜的案頭工作中解放出來，全身心投入客戶營銷中。
二、在商業銀行經營管理中引入ESN技術：一個初步設想
（一）在商業銀行經營管理中引入ESN技術的內容框架鑒于企業引入ESN主要應用于六大業務領域，商業銀行經營管理中引入ESN技術也可從這些方面入手。通過分析目前國內商業銀行、尤其是大型商業銀行基層經營管理可知，ESN至少可在三大領域得到應用（如表1所示）。1.協作與創新一是推進上下聯動決策，突破層級決策的局限，相應的社交工具是改造或開發的專用內部經營管理平臺；二是引入懸賞、眾包機制，解決因人財物等各項資源在各層級、各單位之間錯配導致的資源閑置問題，相應的社交工具是銀行內部維基平臺。2.知識管理一是加強上級行對下級行的實時督導，適度注重考查下級行工作措施，揭示得當措施與優秀業績之間的穩定關系，相應的社交工具是改造或開發的專用內部經營管理平臺；二是發動全員點評各支行考核結果、工作情況（如工作方案與工作進度控制等），挖掘員工腦中獨到心得，使隱性知識顯性化，相應的社交工具是銀行內部論壇。3.管理活動與問題解決一是鼓勵各經營單位針對各類考核指標，開展豐富多彩的擂臺競賽活動，將工作游戲化、娛樂化；二是在行內廣泛征集創意進行產品創新，激發廣大干部員工參與行內事務的熱情。
（二）開發基于ESN技術的銀行經營管理平臺開發基于ESN技術的銀行經營管理平臺，將分支行長、部門經理、會計主管設置為系統操作用戶，并將全體干部員工設置為普通用戶；在經管平臺中實現在線考核督導與工作部署系統、論壇、虛擬世界和維基等社交工具的集成，構建三大功能模塊：一是“考核督導”模塊，主要用于績效考評，對分支行長、部門經理與職員開放；二是“任務管理”模塊，主要對支行行長、分行部門經理與職員、客戶經理開放；三是“工作社群”模塊，對分行轄內全體干部員工開放。具體如下：1.考核督導與任務管理考核督導包括考核方案創建、任務督導、資源響應及工作社群管理四大功能，其中：考核方案創建功能是指任務管理員通過對考核指標、目標任務的維護，生成特定條線的綜合或專項考核表。任務督導功能是分行審核工作方案，處置任務申辯，查閱支行每周任務、工作日志內容并進行及時提示，查詢本級及支行各項指標任務完成進度，對弱勢指標單位提前進行警示。資源響應功能是分行對支行關于人、財、物等方面資源的申請進行處理。任務管理包括考核表查詢、工作方案維護、工作進度控制、資源申請、工作社群活動五大功能，其中：考核表查詢功能是指支行接收分行下發考核表。工作方案維護功能是支行根據分行下發考核方案有關要求，研究制定完成考核任務的工作方案，針對任務完成的不確定性編制應急預案。工作進度控制功能是支行對考核期內工作進度的安排，主要是將所提交的工作方案按周分解成具體任務并進行分配、核銷，團隊全體成員每日及時掌握本周剩余任務、登記當日工作日志，查詢本行及分行全轄各項任務進展情況，接收預警提示等。資源申請功能是支行向分行申請下本級支行所不具備的人、財、物等方面資源。2.工作社群管理所謂工作社群就是將游戲競技、在線社交等互聯網企業元素引入銀行各級管理組織而打造的虛擬社群，主要提供三大功能：一是機構參與的工作社群活動，主要包括任務擂臺、懸賞眾包及產品創意三個子功能。其中：任務擂臺是支行就特定考核項目或績效指標向特定范圍發出公開挑戰，邀請兄弟單位或同事參與競賽，參與其他支行發起的各類經營管理競賽。懸賞眾包是支行就綜合及專項營銷、經營管理過程中遇到的各類難題，跨越本行向特定范圍的兄弟支行征求有償援助，并通過瀏覽其他支行的各類懸賞，向所在支行申請參與競標，以引入市場化手段，為支行制定工作方案、獲取急需資源等在所屬分行范圍內尋求智力支持及人、財、物等資源支持。產品創意是支行全行征集產品及綜合金融服務創意方案通知，評選創意精貼，以廣泛征集行內創意。二是員工參與的工作社群活動，即各級干部、員工用戶通過發帖（回復、置頂）、跟帖、點贊等在線社交功能操作，參與對分支行業務開展情況的評論、投票等。三是工作社群管理，即分行對全體經營機構、員工參與的虛擬社群進行管理，主要是對支行所發懸賞進行審核與中標審核，對中標懸賞在支行之間進行績效費用結算，對各類產品創意進行評價等。
（三）再造商業銀行分支機構經營管理流程依托基于ESN技術的銀行經營管理平臺，配合相應的管理制度，再造分支行經營管理流程。1.考核督導與任務管理流程：分行制定下發考核方案——支行研究考核方案、制定工作方案——支行創建分配每周任務、登記工作日志——分行根據提交方案督導支行每周任務安排、跟蹤工作日志——分支行查詢工作進度、評選優秀工作方案。2.工作社群活動與管理流程：支行、分支行干部員工參與工作社群活動——分行管理工作社群活動。
（四）以社交網絡思維重塑銀行經營管理機制精心打造指導糾偏、評比推優、責權匹配、無界溝通、虛擬激勵“五種機制”，充分發揮分支行上下一體、全行一家的協同效應。1.指導糾偏機制分行根據支行報送方案與實際工作進度，隨時予以督辦與提醒，糾正偏誤，引導方向。充分利用分行條線業務人員制度熟、業務精等方面優勢，輔導支行的經營管理，不斷提升支行的經營決策能力，逐步建立成熟的指導糾偏機制。2.評比推優機制分行結合支行報送方案與最終業務指標完成情況進行評比，根據得分與排名情況，表彰優秀支行；對經營管理過程中一些好的思路、經驗與技巧在全行進行推廣，不斷提升銀行經營管理決策水平，建立爭先創優的評比推優機制。3.責權匹配機制分行對支行下達目標任務，落實支行班子責任，支行將任務落實方案分解到個人，明確員工任務內容，層層監督執行情況，及時獲取情況反饋，由此可形成清晰的責任追究線索，并建立起單位與個人激勵相容的責權匹配機制。4.無界溝通機制分行通過考核督導對支行經營管理行為每日進行督辦，支行通過任務管理及時反饋工作思路與工作進展、提出資源申請，上下積極聯動、前后緊密配合，由此打破分支行上下級組織局限，將金字塔式決策結構轉換為扁平化決策結構，實現了組織機構之間的無界溝通。支行之間通過發起及加入擂臺PK、及競標懸賞、征集及發表創意等活動，建立了更加緊密的在線社交聯系，分支行全體干部員工通過帖子、跟帖評論、發起活動、收藏分享、圍觀指點擂臺競賽、瀏覽點評懸賞眾包、評論發表產品創意、討論借鑒考評分析，實現了干部員工之間的無界溝通。5.虛擬激勵機制通過建設單位、員工在線活動的虛擬工作社群，逐步形成以在線活動調動干部員工積極性的虛擬激勵機制，打造出可供全體干部員工消費的獨特社群文化。通過打造完善的在線虛擬世界，為廣大干部員工提供發/跟帖吐槽、曬、贊等在線社交操作，引入積分激勵機制，建立獨特的頭銜晉升制度，打造以人氣為核心的口碑評價方式，引入網絡競賽、懸賞眾包、創意發帖等在線活動，將工作娛樂化，鼓勵行內能人積極承接任務、貢獻聰明才智，使員工尤其是80、90后年輕員工獲得更多工作樂趣，消除層級管理造成的緊張感。同時，提供強大的非貨幣激勵，如通過頭銜晉級解決“帽子”問題，通過塑造社群名人實現社群認可、滿足自我實現，解決“面子”問題，通過積分兌換禮品和績效工資還部分解決了“票子”問題。
三、商業銀行引入ESN技術的潛在風險與緩釋機制
盡管企業社交網絡可為銀行提供許多機會，但其實施也可能涉及一些潛在風險。E.Turban,N.Bolloju，T.PLiang（2011）將這類風險分為五大類：法律問題、安全和隱私問題、知識產權和版權糾紛、員工抵制參與以及員工對社交網絡的誤用與濫用，并提出六大緩釋機制，我們應用其方法以指導商業銀行的企業社交網絡應用。
（一）完善相關治理，明確基本政策商業銀行應就企業社交網絡的預期用途建立治理結構、出臺相關政策，以確定可允許的內容、明確參與者做出貢獻的固定程序，并提前告知員工違反政策可能面臨的后果。同時，明確內容審核的責任人，由其管理社交網絡內容的主題與期限。
（二）加強對員工的教育通過對員工的教育，改變員工對于內部社交網絡的認識，可有效減輕員工對參與或做出貢獻的抵制，而且還有助于加強對企業社交網絡相關治理結構與政策的溝通。
（三）分階段引入企業社交網絡在引入企業社交網絡的前期，可先將一些應用較為成熟、風險可控的社交應用引入商業銀行內部，如目前國內部分商業銀行已將在線即時通訊工具、論壇、微博等在線社交應用工具大量引入內部溝通中，以支持培訓學習、任務協作等，下階段可考慮將在線社交融入經營管理中，最后則可考慮打造銀企一體化社交網絡。
（四）設置訪問控制訪問控制是通過創建不同的用戶角色、明確相應用戶權限來保護安全和隱私、避免員工誤用與濫用社交網絡的重要機制。常用的訪問控制技術手段包括根據用戶位置進行內容過濾、對內容進行預處理以及使用網絡時間窗等。
（五）監控和審查商業銀行應建立擬內容的審查和編輯制度，同時持續監控用戶內容創建、更新和使用情況，掌握用戶對本行政策和道德的遵守情況，并進行數據挖掘，分析用戶行為，以決定是否采取進一步風險處置措施。
關鍵詞：績效考核；設計原則；整體框架；ODS；ETL
隨著我國金融體制改革的不斷深入，省級農村信用社承擔對各級聯社的管理、指導、協調和服務職能。經過多年的發展，銀行個人金融產品種類日益豐富，處理渠道實現了多元化，同時，理財中心核心競爭力項目得到著力推廣，這些都為銀行在同業個人金融業務市場占據相當地位做出了顯著貢獻。因此，銀行績效考核的重點在于個人金融業務的績效考核。
1 某省商業銀行績效考核現狀分析
由于地域經濟發展不平衡，各地區規模效益差異較大。在同一個級內，網點之間也存在此類不平衡的現象。某省商業銀行績效考核現狀如下：
（1）雖然有對營業網點人員、客戶經理直接進行考核的意愿，但因數據采集統計困難、計量不準確、人員不足等因素無法實現。（2）考核指標相關數據的取得缺乏科學性，部分產品無法對應到人，致使最終考核無法到人。（3）在對一線網點的考核中，因全省大部分網點人員較緊，往往采取的是一人多崗或崗位互換等方式進行業務操作，無法準確統計區分柜員業務量。另外，對不同的業務，其工作量和復雜簡易程度也不一樣，或同一類業務金額不同，其工作量也不同，在計量考核時，也難準確反應其工作業績。（4）在對機構進行考核時，地區差異性大，在考核時，難以找到平衡點。（5）在對機構進行差異化考核時，對資金的定價，費用成本的分攤缺乏科技支撐，未達到全面精細化管理要求，其考核結果缺乏無說服力，難以執行。
2 績效考核系統設計分析
2.1 系統設計原則
由于省級的績效考核系統是在全省統一考核體系框架下，以機構、部門、產品、人員為考核對象，重點實現縣級對片區和網點及前臺員工的考核?？紤]到各縣級之間的差異性，系統要支持由各縣級進行靈活的指標配置、豐富的參數設置和自由的考核方案定制。系統采取了如下的處理原則和思路：（1）只處理需要的數據；（2）對海量數據分而治之；（3）合理規劃處理順序，爭取處理時間；（4）運算庫與應用查詢庫隔離；（5）充分使用數據庫的海量處理技術；（6）優化后臺處理，提升運算效率；（7）優化Web應用，提高響應速度。
2.2 系統整體框架
省級的績效考核系統是總行統一部署的。系統構建于ODS系統之上，基礎指標數據由ODS系統數據自動計算獲得。各縣級通過基礎指標和手工指標對指標進行派生，最終形成自己所需的派生指標。各縣級從派生指標中選取指標生成多套考核方案，關聯對應的考核對象及考核期。系統根據考核方案自動計算對應的考核結果。系統內各縣級有自己獨立的運行參數。系統將獲取考核結果的服務部署在服務總線上，供其它系統調用。
2.3 ODS處理任務及流程
此部分處理是ODS匯總層處理的一部分，包括存貸款積數和日均處理、柜員交易量匯總、ATM交易量匯總、POS交易量匯總、通存通兌交易量統計、保險業務處理、中間業務數據處理和科目總賬積數和日均處理等任務。ODS處理任務流程如圖所示：
ODS基礎數據匯總主要是處理存貸款的積數和日均，初步統計柜員交易量、ATM和POS的交易統計、中間業務數據統計等工作。
2.4 ETL處理任務及流程
ODS數據至績效考核系統與績效考核系統數據至ODS這兩部分ETL過程，采用E過程和L過程分開，由文件中轉的方式處理。ODS匯總數據處理，是基于ODS基礎數據的加工匯總，此ETL處理的數據源表和目標表都在ODS庫中。處理過程：使用DataStage抽?。‥）需要數據按規則轉換（T）后裝載（L）到ODS目標表?？冃Э己讼到y應用查詢庫數據至運算庫與績效考核運算庫數據至應用查詢庫，這兩部分ETL過程是績效考核系統內部數據同步處理，可采用直接源數據表ETL到目的數據表的方式處理。
3 結論
本系統現已交付各級分行正式運行，在運行速度和穩定性上都達到了要求。系統大大減輕了省級信用社管理部門及財務部門的工作負擔，簡化了操作流程，降低了管理成本，提高了工作效率，真正實現了自動統計部門及員工業務量，并計算出部門和員工的業績價值量及其報酬。通過該系統，可對個人、機構等進行網上實時考核。其靈活的指標配置給各級分行提供了的數據和信息。
[參考文獻]
一、財務戰略與績效評價體系
（一）財務戰略
財務戰略是指為謀求資金均衡有效流動，實現生產經營目標，增加財務經濟優勢，在分析內部條件和外部環境的基礎上，對資金流動所進行的全局性、長期性和創造性的謀劃。財務戰略作為發展戰略的子系統，具有其獨特性。就銀行而言，它的特征：一是從屬性，即為銀行籌集到適度的資金以實現銀行整體戰略。二是系統性，即始終保持與其它戰略之間的動態聯系。三是指導性，即對資金籌劃總體謀劃，規定資金運籌的總方向、總方針和總目標等重大財務問題。
（二）績效評價體系
績效評價體系是以實際業績效果為考核評價依據的價值衡量體系，由一系列與績效評價相關的制度、指標體系、方法、標準以及評價機構等構成。它包括財務效益狀況、資產運營狀況、償債能力狀況和發展能力狀況四個方面，這四部分內容相互聯系、相輔相成、各有側重，從不同角度揭示了被評價銀行當前的實際經營管理情況。
X行采取的評價方法是在“平衡計分卡”評價方法的基礎上，將原有的財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度擴展變更為財務、客戶、工作進程、員工學習與成長及戰略產品附加項五個維度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值，并引入“經濟增加值（EVA）”概念及作為財務維度綜合效益重要考核指標的綜合績效管理評價體系。
（三）銀行財務戰略與績效評價體系的相關性
1、籌資戰略
籌資戰略就是根據銀行的內外環境現狀與發展趨勢，對銀行的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃?；I資目標是銀行在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南?；I資原則是銀行籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，銀行還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合。
鑒于銀行業務的特殊性，銀行的籌資戰略在對基層行的績效考核中被作為一大重點。X行績效考核方案客戶維度競爭力板塊下設有人民幣儲蓄存款市場份額、人民幣公司存款市場份額、外幣儲蓄存款市場份額、外部公司存款市場份額等四個分指標直接評價籌資業務。在其它不直接標明考核存款的指標中，考核內容涉及存款的有客戶金融資產、貸存比等?？己梭w系另設指標對第三方存管客戶、養老金賬戶、個人中高端客戶數等產品進行考核。這些指標的設置對于優化存款結構，從戰略上，從長期發展的角度爭取存款有重要基礎意義。
2、投資戰略
投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題，它把資金投放與公司的整體戰略緊密結合，并要求公司的資金投放要很好地理解和執行公司戰略。
一是投資目標。包括：收益性目標，這是公司生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是公司投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數公司所不愿的，但投資成功，亦利于公司長遠發展。
二是投資原則。主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略做相應的調整；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。
投資放貸作為銀行的主營業務，是考核的另一個重要方面。但是對于基層銀行來說，發放貸款的總數量和總規模由上級行核定，故對基層行貸款的考核主要以資產質量與資源控制為主。X行在績效考核方案中針對貸款的資產質量設置了信貸資產不良控制率、信貸資產當期發生不良率、BB級以上客戶授信抵質押率、人民幣零售貸款資產質量四個分指標。針對資源控制設置了貸款規模管理、貸存比指標，各類指標分值合計-7.6-7分，加上考慮資產業務因素的經濟資本增加值（EVA）等綜合指標，分值在整個績效評價體系中占比約為18—20%。
3、財務管理
銀行處于相對成熟、競爭異常激烈的行業中，要求做財務工作時要精打巧算，用好、用活每一分錢，爭取最小的投入獲取最大的產出。
X行在績效考核方案中設有成本收入比指標，以及經濟價值增加值（EVA）、資產回報率、人均利潤等一系列考核指標，考核從財務角度做好成本收入比把控、納稅籌劃等內容。堅持保守的財務政策，努力使財務風險降到最低水平。絕不以追求短期的經濟利益而犧牲長期利益。尤其要做好現金流的管理，任何時候都要有足夠的現金儲備，考核方案在財務維度的資源控制下設流動性管理指標，考核每個月資金供求情況，要求隨時保證充足的資金儲備。
同時，針對銀行業務的特殊性，從戰略角度出發，將信用卡、網上銀行渠道建設等內容納入了績效考核指標體系，這些指標得分的高低對未來發展有著深遠的影響，對財務戰略的制定具備一定的導向作用。
二、基層行財務戰略目前存在的主要問題
（一）求全責備，目標脫離本地市場
好的財務戰略應當是企業結合自身特點，基于對外部生態、內部條件的分析,根據總體發展戰略和經營戰略的要求,契合實際來制定的。但是現階段基層行設立績效目標制定財務戰略慣用做法，是將上級行下達的各種績效目標直接加碼分解布置下去，很少在分析本地市場，發掘本行優勢、尋求本行績效進步的最佳著力點上下功夫。這樣略帶盲目操作的后果，必然造成效率低下及資源的浪費，甚至存在合規性風險。
“移動金融”是指金融企業利用移動智能終端、無線技術、解決企業內部管理事務以及對外產品服務等方面的內容。移動智能終端泛指以智能手機為代表的各類移動設備，目前有智能手機、無線POS機、平板電腦等。它們的主要的特點是第一，要使用移動智能終端來操作。主要包括各類移動設備，如智能手機、平板電腦等。第二，要有金融解決方案。例如用銀行卡來支付火車票款、網上購買商品等。因此移動金融就是指使用移動智能終端(包括各類智能手機、平板電腦等)來處理金融業務的解決方案。發展移動金融的目的就是要移動智能終端建設成為客戶提供賬戶管理、轉賬支付、繳費、理財，打造全渠道產品和服務高度融合的建行全方位互聯網金融體系，進一步打通線上線下渠道。打造出基于“互聯網+”的個人消費金融生態系統。成為連接建設銀行與客戶的重要紐帶和橋梁，促成建設銀行物理網點在時間上和空間向上拓展和延伸，成為全行的公共服務平臺。建行韶關分行為了實現“移動金融”目標，需采取以下措施：
(一)開展“移動金融”業務，需設立專門的機構來推動。
按照條線管理的方法，建設銀行總行是“移動金融”管理的組織和推動者，承擔起“移動金融”渠道應用與發展。建行韶關分行在廣東省分行的領導下，落實總行制定的“移動金融”發展政策及“移動金融”渠道拓展客戶，服務客戶、進而促進快速發展“移動金融”業務。建行韶關分行設立“移動金融”的管理部門，對“移動金融”業務考核管理工作進行安排和實施。加強各條線之間的聯動、網點與部門的上下聯動。建行韶關分行營業網點的主要職責是面向客戶推介“移動金融”業務，負責“移動金融”渠道客戶拓展，引導客戶通過“移動金融”渠道辦理業務，促進網點業務由營業柜臺向“移動金融”分流，從而減輕營業柜臺壓力，為營業柜臺更好地服務大客戶創造條件，進而提高服務效率，促進網點轉型。目前建行客戶通過“移動金融”辦理轉賬業務實行全免費政策，如果客戶在營業柜臺辦理轉賬業務，會收取全額費用，這必將加快客戶由傳統的柜臺轉賬業務向“移動金融”業務分流。
(二)科學制定營銷方案，根據網點的特點下達任務指標，力爭做到“一點一策”。
如何持續地發展移動金融業務，是市分行“移動金融”部門所要考慮的問題，各網點的實際情況不一致，不能簡單將任務平均下達到網點，而要根據網點所處的地理環境，網點的優勢和劣勢，進行“SWOR”分析，從而找出網點做“移動金融”業務的突破口，帶動網點其它業務的民發展。網點根據自身的實際情況制定每日“常態化營銷方案”，并報市分行“移動金融”部門備案。市分行“移動金融”部門，對網點提出的“常態化營銷方案”進行分析與可行性做出批示，防止網點人為夸大任務與瞞報任務。促使網點真正做正確的事和正確地做事。
(三)建立高效“移動金融”產品的績效考核方案，人人有考核，壓力均等，杜絕“大鍋飯”的考核體系，產品營銷實行計價原則，實行“買單制”。
績效，何為績效?績，業績、成績也;效，效果、收獲也。一份付出，一份收獲，獲得滿意的績效是每個員工的心愿，也是員工對自己付出的一種肯定。銀行的效益是一群人的共同努力下集體產出的，如何公平、公正地來分配收益成果，是關乎每個員工的問題。但由于歷史原因，國有銀行“大鍋飯”情況不少，長期困擾著銀行的改革和銀行業務的發展，如何打破這個困局?一線營銷員工是銀行與社會的窗口，柜員、客戶經理每天面對無數的不同類型的個人客戶、公司客戶，也等于面對著無數的營銷機會和為銀行創收的可能，他們辦理著銀行最底層的業務，但也是銀行最核心的業務，績效向一線員工傾斜，向網點傾斜已經是市分行的一個共識。網點強，則分行強。引入強化激勵競爭機制，網點根據當月各項業績考核業績，適當拉開員工收入差距，有效促進員工的競爭意識和危機意識，不斷提高支行的營銷效率。
(四)推動網點“三綜合”轉型，以“移動金融”產品為突破口，更好地服務客戶。
了解客戶問題，把握客戶需求，主動加強溝通，才能不斷提升客戶服務水平。網點必須堅持“以客戶為中心”的服務理念，高度重視客戶的需求，即使核實問題的渠道有限，也不能放過任何細節。不僅如此，我們平時應及時取長補短，查漏補缺，不管遇到任何困難，都要努力尋求有效的處理方法，完美解決問題。長期以來銀行對客戶服務銷售工作，都是以“產品驅動”模式滿足客戶需求，銀行單方面站在自己的角度看問題，造成客戶流失，客戶不滿意，因此必須向“客戶需求驅動”模式轉變，提升客戶滿意度和忠誠度。以網點“三綜合”為目標，引導網點轉型，提升客戶經理服務能力，進一步完善客戶經理綜合素質評價與考核辦法，建立科學合理競爭機制，最大限度地發揮客戶經理的積極性和主動性。
(五)加大與高校的合作，帶動“移動金融”業務的發展。
高校校區內建立“移動網點”，每周定期走進校園駐點服務;大力度拓展電子渠道校園卡充值項目;建立高校學生微信群，開展搶紅包等趣味活動，隨時通過微信群解決學生提出的問題和建議;集中在春季、秋季開學時進駐高校，為校園新生提供代扣學費、代繳學費、修改卡密碼，簽約并教會使用“移動金融”渠道等全方位、流程化服務;通過圍繞校園金融生態圈樹立建行“移動金融”品牌，圍繞教師學生圈完善建行產品服務鏈，向學校師生灌輸建行是科技領先的身邊銀行理念，并搶占學生的第一張銀行卡、第一個手機銀行和第一筆貸款。
(六)做好客戶關系的維護，促進“移動金融”業務的穩步增長。
客戶關系的維護是營銷的重要組成部分，隨著“移動金融”產品客戶的快速增長，鞏固存量，拓展新增，抓好存量客戶的分層維護和營銷，如何更好地服務存量客戶，如何更好地提高“移動金融”產品的覆蓋率，已成為業務營銷不可或缺的一部分。完善客戶信息，持續做好精準營銷。完善客戶信息，加強與VIP客戶的聯系頻率?？蛻艚浝響哟笈c客戶聯系的力度，收集客戶及其家人風險偏好、產品需求等基礎信息，完善OCRM系統中客戶基本信息維護指標，為客戶提供更適合更貼心的綜合金融服務，并持續做好精準營銷。銀行越站在客戶的角度看問題，客戶對銀行提供的服務就越滿意，接受的銀行“移動金融”產品就越多，就越有利客戶忠誠度的培養。
(七)轉換營銷模式，提高“移動金融”產品的開通率及使用率。
優化客戶簽約操作流程，變客戶被動選擇“移動金融”業務向客戶主動選擇“移動金融”業務轉變。主要做法是提高宣傳力度特別是目前客戶辦理“移動金融”業務，轉賬免費全免政策，讓客戶得到實實在在的優惠，同時推出轉帳抽獎活動，吸引客戶積極參加“移動金融”業務。讓客戶認知并具備條件，培養客戶使用習慣，絕不是簡單的是“強買強賣”，而是在客戶自愿的前提下為其同步提供方便、快捷的“移動金融”服務，真正實現“兩個渠道做業務、兩個渠道做服務”
上班式教學崗位規格工學結合財經類高職專業在校內開展與實際工作相一致的工學結合實訓教學，一直是國內外職業教育共同探討的課題。提高財貿類課程教學的實踐性，重點培養學生的職業能力，是高職教育推行工學結合、校崗直通的改革難點，而“上班式教學”是一種非常好的教學實踐探索路徑。
一、金融專業上班式教學的內涵
金融業工作崗位對人服務的個性化、金融產品的虛擬化，工作業務的多樣性，工作任務的虛擬性，交易方式的特殊性，交易規則的嚴密性和操作程序的復雜性，客觀上決定性了金融類課程上班文化、上班業務、上班環境都是崗位工作的核心內容。因此，把與金融企業和學校課堂結合的職業能力實訓課程稱之為“上班式”課程。
金融專業上班式教學課程它是依據金融專業銀行柜員和經紀人崗位工作任務對人服務的復雜性、業務的虛擬性，運用行業企業和崗位元素，與專業課程相結合，按照實訓環境企業化、核心能力任務化、技術訓練規范化、師生關系工作化的原則，開展上班式課程，讓學生在上班式環境中認知崗位、學習崗位知識和技能，創新性解決工作中的難題。
二、上班式課程設計的理念
“上班式”課程的總體設計理念，是“職業崗位化、工作任務化、學工一體化、素能融合化”，還原工作過程，解析柜員崗位的典型工作任務，重構從簡單到復雜的職業能力培養過程，在模擬商業銀行、證券公司、理財公司的仿真環境下，按照統一的職業著裝、標準化的職業禮儀、嚴格的考勤制度、企業化的業績考核，實現“教、學、做”一體，學生以一個綜合柜員、證券經紀人、理財經理的身份在完成各項工作任務的過程中對學生進行職業能力和職業素養的綜合培養。
1.上班式課程所培養人才的職業規格
金融專業上班式課程所培養的是高端技能型城市金融人才，它的職業規格是接受過高等職業教育，熟悉城市金融，具有“會服務、能營銷、善理財”的金融職業能力和“誠信、合規、創新”的金融職業素養。
“會服務”是指將客戶放在首位，安全、快捷、高效地為客戶提供規范化、人性化、靈活性的服務?！澳軤I銷”是指能根據客戶需要客觀、完整、正確地推介各種金融產品?！吧评碡敗笔侵改芤詫I理財規劃師的身份為客戶提供財務分析、產品推介、方案設計等理財服務。在職業素養方面，依據金融機構業務的特殊性，要求學生具備“誠信、合規、創新”的金融職業素養。誠信是指恪守信用、實事求是，不虛假宣傳、夸大收益、回避風險。合規是指要遵守國家的各項金融政策、法律法規，依法經營。創新是指主動提供個性化、差異化、高品質的服務。
2.界定上班式課程所培養人才的崗位職責
目前，高端技能型城市金融人才主要供職于商業銀行綜合柜員、證券經紀人、理財經理等一線服務、營銷、理財崗位。其中，商業銀行綜合柜員應熟悉柜臺業務的相關知識；掌握柜臺業務操作流程，具備柜臺各項業務處理的基本操作技能，能準確、規范、熟練完成各項柜臺業務。綜合柜員以“會服務”為典型能力特征，包括最基本的處理對公與對私業務，良好的儀容儀表，語言準確生動，嚴格按照規章制度為客戶提供服務；證券經紀人的崗位職責就是指在證券公司中進行客戶開發、客戶維護、營銷產品、拓展市場、最大限度地為客戶提供優質證券服務的證券從業人員。他們以“能營銷”為主要崗位職責。理財經理是指以專業理財規劃師的身份服務于商業銀行、保險公司、證券營業部、信托公司等金融機構，也可以以第三方的身份為客戶提供全方面金融理財服務，能為客戶分析財務狀況、選擇理財產品、設計理財方案，使客戶的資產在安全、穩健的基礎上保值升值，與客戶建立和維護良好的信任關系。理財經理以“善理財”為典型基本能力特征。
三、金融專業上班式課程實踐探索
上班式課程是在學生已經學習了大量的金融與證券專業理論和知識的基礎上，對學生運用前期所學金融知識及理論的能力進行綜合培養，對學生上崗前的綜合素質與能力進行系統培養。
1.教學課堂就是工作場所
上班式課程的課堂，就是證券公司營業部或駐點銀行。上班式課程的實訓環境需要有上班的文化、上班的場景和上班式管理。在實訓環境建設中，引進首都商業銀行、證券公司、基金公司等金融機構先進理念、業務技術和管理規范，建成銀行廳、證券廳、基金廳等實訓環境，集中商業銀行和證券公司等行業發展的最新業務、布置商業銀行和證券公司崗位管理制度，管理辦法、訓練流程等職業氛圍，配置商業銀行柜員、證券經紀人操作臺、服務器、計算機、交易終端、LED顯示屏、票據打印機、綜合業務系統、憑證、印章等設備，打造仿真模擬實訓環境。
2.按照行業發展設計工作任務
金融崗位上班式課程所有的教學內容全部設計成工作任務。這里就要求教師必須對金融機構相關的崗位和工作任務有深入的了解，按照實踐中證券經紀人或銀行綜合柜員的工作任務，設計成完整的工作任務，同時必須結合教學規律，注意所設計的工作任務之間知識的科學性和邏輯性。
3.按照崗位要求完成工作任務
學生的學習任務，就是銀行綜合柜員或證券經紀人的完成工作任務或所要求的訓練職業素養。如對商業銀行柜員的要求是：標準化、規范化的錢幣整理、偽幣識別、數字書寫、翻打傳票、小鍵盤技能、票據填寫、憑證結算；對證券經紀人的要求是，具有豐富的營銷經驗和推銷技巧、善于與客戶進行溝通、善于對客戶進行心理分析、能夠對不同客戶進行分類，為不同客戶策劃不同的營銷策略，構筑企業和客戶之間的橋梁。理財經理的工作任務具體包括：對客戶進行需求分析、根據客戶的不同風險承受能力設計個性化理財方案，并推薦合適的理財產品。另外，要求學生每完成一個工作任務，必須填寫相應的實訓報告，包括工作任務、完成時間、工作要點、體會。通過每次實訓活動后寫實訓記錄的過程中，不僅學生的寫作能力不斷提高，而且對提高學生完成工作任務的質量，快速提升職業能力有非常大的幫助。
4.學生上課的形式就是上班
上班式課程要求學生每天用考勤卡實行上下班打卡制度，每天早晨教師對學生不會點名，而是每天一打卡的形式來簽到。其實，這并不是記考情如何，而是讓大家從學生角度轉換到上班族的角度，從學習環境轉到上班環境。角色的轉換，不僅僅從環境和角色轉換，而且是從思想，行為各個方面都有所轉換。讓學生感覺就是在上班，增強時間觀念。此外，還要按照金融機構對員工的標準要求學生穿正裝來上班，同時把規范禮儀服務貫穿在每個任務訓練中。
5.學生是課堂教學的主體
課程教學內容的組織主導思想是教師指導和學生訓練相結合。學生是主體，學習身份就是客戶、客戶經理或其他角色。根據每個項目的要求，獨自或以團隊形式。學習、討論、制定方案、演練，并做自我評價或相互評價。教師是教練，根據金融專業的典型工作任務設計教學活動，把教學內容按照業務類型分成不同的實訓項目，再把每一個實訓項目分解成不同的任務，針對完成每一項任務關鍵知識和操作環節進行指導并提出要求，由學生自主完成實訓項目并反復訓練，最終使學生準確、熟練、靈活地掌握商業銀行與證券業務。
6.按照企業標準進行考核
上班式課程改變傳統的以試卷考試為主的考核辦法，以能力培養效果為考核重點，每個工作任務的考核標準基本是按照金融企業的業務標準去要求?？己朔譃檫^程考核和綜合考核。過程考核主是針對學生完成的每個任務，從開始資料準備、上機的演練，到最后的接受老師的考核，進行整體評價。綜合考核是以技能大賽為主的考核方式，如舉辦商業銀行業務大賽、證券行情辯論賽、模擬投資大賽、理財規劃大賽等綜合大賽。
四、上班式課程的實踐效果
1.提高了個人能力
通過上班式課程的教學，學生普通反映，在個人能力方面有了非常的提高。首先，表現在學生通過通過自我激勵、受挫訓練或職業認知等任務的完成，讓學生發掘自己的優點，也讓別人找出自己的缺點，對自己進行自我激勵，認識到自己不了解的一面，對自己的認識有進一步加強。其次，學生在參與各種活動中不斷進行自我表述，或與客戶與隊員的溝通，語言的表達更加流暢，具有一定的邏輯性。第三，為辦理業務或完成的工作任務，而不斷收集資料，整理與歸納資料，大大提高了制作文案的能力。第四，個人的職業素養有了較大提高。表現在學生在開展工作時，教師把職業素養與禮儀的工作要求完成容納在工作任務中，并對學生進行嚴格考核，使學生時刻把自己融入一個規范的工作狀態中。
2.提高了專業能力
在專業能力方面，主要是要求學生把在課本上所學的專業知識和理論，轉化成處理業務或完成工作任務的一種工作能力。在金融崗位上班式課程上，教師設計了銀行柜臺業務，如存貸款業務、結算業務等，證券公司經紀人為客戶提供證券投資咨詢服務，開立賬戶服務，證券營銷話術技巧。理財經理為客戶設計投資方案，提供理財建議等，讓學生對商業銀行或證券行業有更深的了解。學生以前都是從書面理解這些的，現在將自己所學的知識運用到了實際操作中，這些都讓學生有很大感觸，而且還讓學生在完成工作時靈活運用所學知識。
3.提高了社會能力
在社會能力方面，上班式課程所設計的任務中多數是要求學生以團隊的形式完成，在一個小組中學生們會發現每一隊員都有他的長處，也會發掘出自己的長處和看到自己的不足，大家取長補短就會有較快的進步。在團隊合作中，使學生知道了如何與他人合作，如何堅持自己的觀點，如何與他人妥協。在所設計的金融機構晨會、模擬股票推薦等任務，一方面，讓學生充分了解資本市場現狀，了解國家經濟發展情況；另一方面，學生通過個人陳述及互相討論方式鍛煉了語言溝通能力和積極合作能力。這些任務，如果靠一個人來完成這些任務，確實比較難，以團隊開展工作，大家有不同的思想，作為金融機構工作人員需要有創新的思維，充分利用每一個成員的能力，為同一個目的而努力。一來可以提高效率，二來團隊效果大于單個人的效果之和，團隊合作越來越被現代企業視為工人的必備素質。
參考文獻：
一、BD分行的績效管理狀況
2012年以來，中國農業銀行逐步建立起以境內分行綜合績效考核為核心，以機構等級行評價為基礎，以三農金融分部、重點城市行、重點縣域支行、境外分行、子公司以及部室績效考評為補充，橫縱結合的矩陣式績效考評體系。而針對中國農業銀行BD分行在績效管理中，其采取的關鍵措施是，按照相關單位下發的績效管理文件要求，擬定相應的考核機制和管理方法，在實行績效管理時中運用EVA、BSC等目前適合BD分行自身的考核工具，可是從績效考核評價結果來看，該分行制定的考核制度和方案還不夠完善，績效考核過程中發現了許多需要改進的地方，這些問題使得相關績效管理成果不顯著，難以對踏實工作的好職員產生充分的鼓勵作用，團隊向心力不高，進而影響對該分行的長遠發展。
二、績效管理方案的設計思路
優化思路第一步：將分解目標及責任與員工目標統一起來，形成自上而下、內在關聯的指標系統，力求做到充分量化地考評職能部門的工作結果；針對分行對員工的要求，進一步完善行為指標和標準來考核員工的表現，從而對員工的日常行為起到管理作用。優化思路第二步：我們針對績效計劃、績效反饋、績效改進等關鍵環節進行系統地完善，形成一個完整的閉循環績效管理體系。
三、績效管理流程的優化措施
（一）績效計劃制定。（1）為績效改革的推行工作做好準備，首先需要做到的是對分行組織以及責任體系進行充分的確認，進而對應相關的職位進行全方位、分類別的管理工作；按照績效委員會相關管理工作需要，對企業的SWOT系統進行分析并且提出相應的整改措施。（2）對組織的體系進一步確認。從我國農行BD分行整體的組織構架上進行分析，其基本是采用層級式的基本結構，這其中的各個分行與支行都設有高層的職責系統，主要工作任務是將支行戰略目標以及年度的工作重點乃至于其他的主營部門之間建立一套安全有效的準確溝通的橋梁，從而明確部門工作的整體目標；提供各級整合的資源等等。（3）對相關各部門的績效管理當中的職能進一步明確。支行所配備的人事部門，需要對日常事務的組織與協調工作負起責任；各個部門之間都需要對支行績效管理工作以及實施落實工作負責；不同下屬部門應當準時且保質保量完成其部門的工作任務；人事部門還需要進行人力資源分配這一部分的工作，需要對人力資源的相關數據予以提供，同時還需要向其他各個直屬部門提供相應的數據。
（二）績效實施與管理。整個績效管理過程中耗時最長的環節就是績效實施的管理階段，它貫穿了整個績效管理的全過程。這一環節中，突出了加大與員工的溝通交流。建立并成立企業績效管理的委員會，主要是出于對企業相關管理以及監督職能的考慮。這個特殊的部門將由BD分行或是下屬支行的多個部門的人員共同組成，主要工作內容是負責整個分行的績效管理的統計、宣傳與發動工作。
（三）績效考核。BD分行在原來績效管理方案中實行上級對下級一對一的考核方式，直接主管對員工的工作能力、工作效果的掌握程度比較高，可是這有可能會帶有直接主管的個人情感。導致由于個人偏見對考核結果造成影響，有違考核結果的公正。我們在改進方案中采取從分行機關員工（不含高層管理人員）和支行高層管理者兩個層面對BD分行分別以不同的績效考核方法進行管理，考核主體有多個方面的主體共同承擔會大大減少單向考核造成的主觀偏差，使考核結果更加具有說服力。
關鍵詞：客戶關系管理；客戶經理管理；過程考核
中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）14-0045-03
1 目前我國商業銀行客戶關系管理的基本情況
客戶關系管理作為一種管理模式、營銷理念和信息技術組合而成的前沿產品，是經營管理與信息技術相融合的產物，在商業銀行實現了廣泛的應用，并取得了良好的效果。
1.1 商業銀行建立客戶關系管理系統的目的和意義
①客戶關系管理作為一種企業戰略，是指以客戶為中心對商業銀行進行全方位的管理，培育銀行不斷提高對客戶的吸引和維持能力，最終提高客戶滿意度和忠誠度。
②客戶關系管理作為一種應用系統，旨在幫助銀行提高對營銷、客服與后臺技術支持以及信息管理的自動化水平，提升工作效率。
③客戶關系管理作為一種管理機制，實施于商業銀行的營銷、客服與后臺技術支持等領域，通過優化資源配置，規避經營風險，降低運營成本，實現客戶與銀行建立學習型關系。
客戶關系管理對提高我國商業銀行的管理水平和市場競爭力具有重要的現實意義，存在著巨大的價值拓展空間。客戶管理管理在很大程度上決定著商業銀行市場營銷的成敗，從而決定了商業銀行的市場競爭力，并最終決定了商業銀行的市場生存能力。
1.2 商業銀行客戶關系管理系統的主要功能
從理論上來講，商業銀行客戶關系管理系統的基本功能是客戶發現、客戶分析和客戶交往。通過系統為營銷人員提供有價值的客戶信息，分析哪些客戶能為銀行帶來價值并怎樣使這種價值最大化，指導客戶經理為客戶提供個性化的服務，使客戶經理和客戶之間保持緊密的聯系。
商業銀行客戶管理管理系統的主要功能有：
①客戶管理。記錄客戶信息，快速獲取客戶服務和客戶交易數據；記錄與客戶的接觸，分析客戶的投資取向，量化客戶的貢獻；對業務流程實現跟蹤管理，全面掌握流程實施進度及質量；對業務運行水平進行評價，動態分析客戶經營狀況等。
②客戶服務管理。對不同層次的客戶，提供完整的信息采集、匯總、分析以及客戶交互渠道，通過客戶服務，提高客戶滿意度；對不同價值的客戶采取不同的對策，延長客戶生命周期，降低客戶服務成本。
③客戶挖掘。將現有客戶進行分層管理，找出潛在、優勢、睡眠、逃跑等多種類型的客戶；分析客戶和交易，得出動態實時情況診斷，同時對敏感因素提供預警。
④市場營銷管理。通過營銷管理使客戶經理、客戶和銀行業務建立關聯；提供營銷任務完成進度，實現營銷報告、數據分析等的共享功能。
1.3 商業銀行如何通過客戶關系管理系統來實現客戶經
理的職能和作用
商業銀行的客戶經理制開展時間較早，也形成了一定的模式，在客戶關系管理系統上線后，在系統中固化了客戶經理的職責和要求，提高了客戶經理服務的針對性和時效性，進而提升了銀行對客戶經理工作考核的科學化水平。
客戶關系管理系統把客戶經理的客服過程分成四個階段：客戶搜集、方案設計、業務營銷和后續跟蹤。
客戶搜集階段，需要搜集什么資料，系統中有一套完整的資料清單，客戶經理只需要按照系統要求完成工作即可。方案設計階段，根據搜集到的客戶資料，系統會分析出該客戶的一定特點，加上客戶經理及專業人員的經驗分析，出具個性化的客戶服務方案。業務營銷階段，系統會根據客戶的交易記錄、報表資料、服務方案及客戶的反饋等信息進行統計、分析，對需要客戶經理特別關注或改進的地方做出提醒和警示，提高客服的針對性和規范性。后續跟蹤階段，系統根據客戶以往的交易情況、資信狀況及客戶經理提供的客戶財務狀況、生產經營情況等信息，綜合分析該客戶在業務跟蹤過程中需關注或檢查的地方；同時對客戶經理對客戶的業務跟蹤提出具體的要求，力求反饋完整的跟蹤記錄，有效防范業務風險并提高客戶滿意度。
1.4 商業銀行客戶關系管理系統取得的成效和存在的問
題
目前，絕大多數商業銀行都建立了自己的客戶關系管理系統，且取得了顯著的成效：
一是使商業銀行更加了解客戶的需求，把握客戶需求的變化規律，更有針對性地調整自己的客戶服務方案、市場營銷方案和產品設計方案，從而提高優質客戶的保留率。
二是使商業銀行充分挖掘客戶的潛在價值成為可能。通過信息手段對客戶進行分層，對于需要固化和升級的高端客戶量身定制金融產品，使這類客戶創造的價值不斷擴大。
三是大幅度提高了客戶的整體滿意度。通過現代化信息技術的數據分析和數據挖掘等手段，為客戶建立起一套個性化的服務檔案，最終提高客戶的整體滿意度。
四是增強了銀行的信貸風險防范能力。通過客戶關系管理系統，使銀行能夠更加及時地掌握客戶相關信息的變化過程，提高信貸決策的針對性和時效性，防范信貸風險。
五是提高了銀行的產品研發能力。通過客戶關系管理系統，使銀行能夠更加準確地了解客戶的業務需求，為產品研發及創新提供有力的支撐。
六是有效減少了商業銀行的人工成本?？蛻絷P系管理拓寬了商業銀行與客戶的溝通渠道， 銀行可以通過互聯網、銀企直聯等現代化的信息技術手段向客戶提供更加高效的服務，大幅減少了傳統客服過程中的人工環節，進而有效減少了商業銀行服務成本。
誠然，在引入、消化、實施客戶關系管理的過程中，各家銀行也面臨著對客戶關系管理的理解不夠全面深入，客戶關系管理系統與商業銀行前期的系統是否能夠完全兼容及系統運行效率等一系列問題。概括來說，目前商業銀行客戶關系管理存在的問題主要體現在以下幾個方面：
一是理念轉變不足，制約客戶關系管理系統部分功能的正常發揮。客戶關系管理，在管理理念上要求商業銀行完全“以客戶為中心”來制定相應的措施、流程及服務準則，但是在現行的金融環境下，行政性的命令、監管機構的制約，使得商業銀行疲于應付，無法集中精力站在客戶的立場上考慮問題。理念一旦出現偏差，管理上、流程上就會出現與客戶關系管理系統設計相違背之處，從而制約了客戶關系管理系統功能的正常發揮。
二是重結果、輕過程的管理和考核機制，制約了客戶關系管理的規范化實施。重結果、輕過程，是目前商業銀行中普遍存在的考核方式，由于對過程的管理和考核不夠重視，“重結果”式的管理和考核方式無法形成標準的客服規范，難以將成功的經驗在本行內普及，進而制約了客戶關系管理的規范化。
三是客戶關系管理系統與銀行核心系統之間的鏈接頻繁出現問題。商業銀行核心系統上線時間較早，為了滿足不同客戶的需求及彌補系統漏洞，又打了很多補丁，與客戶關系管理系統的兼容性經常出現問題，導致客戶關系管理系統取數較慢、部分功能受限等問題。
2 對企業集團財務公司建立客戶關系管理系統的思
考
企業集團財務公司（以下簡稱財務公司）是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。財務公司應站在金融專業的角度，學習商業銀行的客戶關系管理策略，為企業提供優質的金融產品及服務，實現集團效益最大化。
2.1 財務公司的客戶關系管理要向銀行學習的經驗
①更新服務理念。要樹立以集團效益最大化為目標、以市場為導向、以客戶為中心的服務理念。只有先在服務理念上轉變思路，才能擺脫傳統的經營模式，在流程上、制度上和信息系統的設計上體現經營理念，顯現理念轉變的動力。
②推行差異化服務。所謂差異化服務，就是財務公司將轄區內企業的客戶加以識別和區分，對不同的客戶提供有針對性的服務。財務公司要始終明白自己服務的主體是那些客戶，為客戶提供不同層面的服務，這也是體現財務公司服務價值最大化的內在需求。
③由各部門的多頭作戰轉變為發揮團隊協作的關系。財務公司應整合內部的各種資源，使原本獨立向企業提供服務的結算、信貸、國際業務、投行等部門，協調合作起來，成為“滿足客戶需求”這一中心要旨的強大團隊，能夠為客戶提供一整套的服務方案，這樣一個團隊能提高客戶的滿意度，使財務公司形成持久的競爭優勢。
④科學有效的業績考核體系。要形成結果和過程并重的管理和考核機制。加強對營銷過程的管理和考核，控制過程和結果中的每一個關鍵點，能夠區分客戶經理和客戶各自的貢獻度。
⑤建立一支高素質的客戶經理隊伍。財務公司的客戶經理，應該是商業銀行中產品經理、客戶經理和業務經理的三位一體，既懂財務公司的產品內涵、又了解客戶的實際情況、還要熟悉財務公司的業務流程及處理辦法，能夠為企業解決實際的問題，同時也能提供一攬子的服務。
2.2 財務公司客戶關系管理系統要解決的問題、達到的
目的
財務公司建立客戶關系管理系統，前提是要具備完善的信貸管理系統、客戶評級系統以及切實可行的客戶經理管理及考核制度?？蛻艄芾硐到y數據來源于信貸管理系統、客戶信用評級系統和其他業務及財務系統，加上客戶經理收集的客戶信息，通過客戶關系管理系統的分析、整理幫助客戶經理開拓業務，幫助公司對客戶經理進行管理考核。
財務公司的客戶關系管理系統，至少要達到以下幾個方面的目的：
①客戶的管理、發現和識別?？蛻絷P系管理最基礎的是要建立一套完整的客戶信息系統，通過對客戶的分級管理，及時掌握客戶動態。
一是數據管理。收集、管理從各種渠道獲得的客戶數據信息，并把這些信息放入數據倉庫，在全公司范圍內共享客戶信息，以便進行分析，形成對特定客戶的洞察。
二是個性化服務。包括客戶經理在與客戶交流時掌握的客戶信息及偏好，通過系統整理和分析，為客戶提供個性化的服務及產品組合，或者指定針對某一特定客戶的服務方案來指導客戶經理為客戶提供優質服務。
三是優化配置。面對大量的客戶需求，分析怎樣以最佳的方式配置客戶和產品，以滿足不同客戶的不同需求。優化配置的結果是提供一個系統工具，幫助工作人員針對不同的客戶提供有針對性的產品和服務，實現資源的優化配置。
②改善客戶經理管理標準，實現過程考核。研究客戶經理績效評價體系，制訂衡量客戶經理價值的統一標準，通過客戶關系管理系統中對客戶經理的個人素質、業務技能等基本信息匹配其工作記錄、任務管理等條件的配置，對客戶經理進行過程考核。
③客戶的價值分析和分層管理。目前傳統的服務理念認為：“客戶就是上帝”，但在客戶關系管理中，我們認為：“客戶并非都是上帝”。有了客戶關系管理系統提供的數據分析，在資源有限的條件下，必要時可以暫緩或取消為一些與集團主業關聯不大、服務成本較高或需求資源較多的客戶提供服務。
④面向客戶，提高服務滿意度和客戶忠誠度。系統應不間斷地對客戶資料進行量化分析，為改善客戶服務和加強業務管理提供數據支撐，從而提高服務滿意度和客戶忠誠度。
2.3 客戶關系管理系統要實現哪些功能，與其他系統整
合并實現一體化的方法
通過對商業銀行的調研，并結合財務公司的特點，我們認為，財務公司的客戶關系管理系統應具備以下功能：
①客戶管理?？蛻舻幕拘畔⒔y計；客戶開發的過程和任務的跟蹤；業務的開辦情況及進程；與此客戶相關的信息及歷史數據等。這些數據要能在全公司范圍內根據業務人員的權限情況實現共享。
②潛在客戶管理。通過對成員企業結算資金流量的分析，統計出買方、賣方的潛在客戶；實現客戶線索的記錄、升級和分配；潛在客戶的跟蹤；行業客戶的評估；查看潛在客戶和業務可能帶來的收入；進行潛在客戶業務分析等。
③客戶經理管理?？蛻艚浝淼幕举Y料登記；工作任務管理；跟蹤客戶經理同客戶的溝通過程和活動計劃；涉及并提供客戶經理任務進度表；對客戶經理的活動進行預告及提示等。
④業務知識管理。對工作人員的崗位工作提出具體的知識要求，提高工作人員的崗位技能；給合適的人，在合適的時間以合適的方式提供合適的知識；提供有價值的信息等。
⑤綜合分析。對客戶辦理的業務進行價值分析，對金融產品或服務方案所帶來的效益進行分析并據此對業務流程提出評價或改進措施；對公司及客戶所面臨的行業、市場環境的分析等。
對于各系統的整合，可以參考商業銀行的做法，即客戶關系管理系統作為軸線，輔以信貸管理系統、客戶評級系統、ERP系統等?？蛻絷P系管理系統可以從業務系統中抽取業務數據，進行數據分析，同時自身也提供一定的數據收集、管理及業務提醒等功能。
2.4 對財務公司建立客戶關系管理系統的整體思考
通過對商業銀行客戶關系管理系統的了解及學習，從整體上來看，財務公司的客戶關系管理系統，最終應體現為兩個平臺、一個體系和四個層面。
兩個平臺：以客戶為中心的業務平臺和以客戶為中心的溝通平臺。
一個體系：以客戶為中心的量化評估體系。
四個層面：一是員工層面，方便日常工作，增強自我管理，提高工作效率；二是部門經理層面，實現部門工作精確管理，提升團隊戰斗力；三是公司領導層面，及時了解一線信息，全盤掌握公司業務，實現精確預測和統計分析；四是總經理層面，全盤掌握業務情況，及時調整戰略，掌舵公司發展。
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