時間：2023-03-08 15:33:26
序論：在您撰寫連鎖管理論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
隨著市場經濟的迅速發展，國際化的新材料、新設備技術的運用，新概念酒店逐漸取代傳統的酒店。當前，我國酒店企業的經營和管理理念相對落后，國外酒店憑借著其自身的信息化技術、資金和管理的優勢上迅速的搶占了中國高端酒店的市場，也加劇了酒店行業的競爭趨勢，使得我國本土酒店不得不改變策略來適應社會發展的需求，國際酒店的進入給我國的酒店市場帶來了巨大的壓力。據統計國際酒店集團在國內的酒店多達300多家，引進的品牌將近50余個，國際酒店每年在我國的數量都在不斷地增加，促使著更大品牌的國際酒店落戶中國市場。給中國本土酒店帶來新的機遇與挑戰，這就需要我們更多的了解自己缺陷所在，通過引進和構建新的模式和方法不斷的改進我國本土酒店的管理模式，著重打造具有綜合競爭力的本土酒店的品牌，積極有效的擴大市場的占有率，更好的適應社會經濟的發展。
（一）投資主體多元化，房地產業與酒店管理相結合。中國的酒店產業在中國是個特殊的行業，目前隨著全球經濟一體化的發展趨勢加快，各個地方的旅游業發展迅速，同時也帶動了酒店產業的國際計劃進程，對于酒店產業發展，其投資的主體也呈現了多元化的發展趨勢，其中以房地產產業參與酒店的管理和經營最為明顯。同時，還帶動了房地產業的發展，形成各個產業共同發展的局面，更好地促進國民經濟的發展。二者相結合的模式，改善了單一的經濟體系，實現了全面發展。
（二）專一化戰略，秉持高端理念，打造品牌形象。酒店的品牌是酒店發展的目的所在，同時也是酒店發展的前提條件，國際競爭力就是品牌的競爭力，著重打造酒店品牌，不僅是酒店自身的需要，也是顧客的需求所在。因此，更應該實行專一化的戰略目標，采用高端發展理念，注重品牌競爭力。從酒店的自身努力挖掘關于其本身的發展歷史和企業文化，進而實現與酒店品牌的營銷相結合，以酒店的品牌和優質的服務作為酒店發展的保障，形成酒店自身的特色，綜合分析市場，滿足酒店顧客需求，掌握酒店發展行情，實現酒店的全面發展。
（三）建立人力資源激勵機制，提升服務水平。酒店的管理工作異常復雜，這就要求在管理上進行人才的整合，保證各個崗位的合理性，建立健全的人力資源鼓勵的機制，進而提升服務的水平，促進酒店的全面發展。著重對于酒店員工的培訓工作，熟練掌握操作技能，成為酒店管理的專業人才。在管理和經營中對于能力的考核采用雙效的考核體系，制定標準的工作手冊和管理制度，完善管理體系。加強薪酬管理，嚴格監督各個部門，對其進行質量控制，創立機制的分配結構，從而穩定經營目標。以漢庭連鎖酒店為例，樹立核心競爭力意識。
三、對中國酒店管理業的啟示
（一）推廣帶資管理，擴大品牌影響力和產業規模。為了更好的適應經濟一體化的發展目標，根據我國宏觀調控的政策，努力推進酒店產業和旅游之間的合作，促進金融、保險、房地產等行業相互協調發展。眾所周知，旅游行業屬于綜合性產業，能夠帶動其他產業的發展，社會的普及面較廣，因此，更應該擴大發展空間，努力抓住這一契機，使酒店產業的發展壯大。著重營造酒店品牌，做好品牌推廣，深化改革，占據市場影響力，走品牌營銷戰略。
（二）全球化的背景下，嘗試“走出去”，開發海外市場。隨著我國改革開放的腳步加快，我國的經濟也出現了快速發展的趨勢，我國的酒店管理應該進一步注重與國際化接軌，根據酒店的結構調整，改革內部體制，進而增強自身的市場競爭力，實現與國際酒店產權的置換，從而取得國際酒店的經營權。發展“走出去”戰略目標，開發海外國際化市場，面相世界，成就未來。
(一)存貨管理方式經驗化濃重
在連鎖超市中多數在存貨管理環節依靠經驗,精細化管理程度較低。據調查,連鎖超市提前確定其存貨量并非依據市場預測或者生產經營需求,而是在采購時主要依據簡單再生產需求,不會考慮若存貨積壓會減少超市流動資金。在具體管理過程中對于存貨消耗沒有制定目標管理或者定額制度,使用時比較粗放,且存在明顯的不按規定儲存或者隨意堆放現象,與存貨管理要求嚴重相悖。此外,多數超市管理者沒有形成高度關注存貨工作的認知,不重視倉儲環節,沒有定期清查與盤點存貨,也沒有采取相應的保護措施,導致存貨被嚴重浪費。
(二)配送中心工作效率較低
在連鎖超市存貨內部控制工作中配送環節為主要內容,其配送能力高低主要表現為缺貨與儲存成本的強弱。當前連鎖超市都設置了獨立的配送中心,但是卻暴露出效率低與能力差的缺點。一方面,超市配送中心雖然具有獨立性,但是運動機械設備時認識存在不足,沒有對機械設備作用予以充分利用,很多軟硬件設置還為半人工狀態。此外,部門超市多租用存貨倉庫,設施比較簡陋,缺少保鮮與冷藏技術,在調溫時只使用空調。同時,搬運設備沒有達到一定的機械化程度,因此自動化水平較低。另一方面,在構設中心任務時,配送中心只是配送產品,沒有形成系統流程,缺少分貨、配貨、流通加工等環節。此外,部分連鎖超市沒有引入全面的信息技術,導致信息溝通不暢,致使存貨與配送脫節。
二、優化連鎖超市存貨內部控制的措施
(一)對存貨預算管理制度予以制定
超市存貨數量較大,因此連鎖超市需高度關注存貨的管理與儲存。在連鎖超市存貨內部控制中存貨預算制度屬于重要內容,若存貨預算制度具有全面性則有利于連鎖超市銷售與采購工作的開展,規范相應工作,避免在存貨環節出現過量、缺貨或者濫用與損失現象。連鎖超市在制定存貨預算制度時需將采購批量與總量以及存貨種類考慮在內,進而對存貨工作進行優良的內部控制。
(二)培養員工內部控制意識
在連鎖超市中開展存貨內部控制工作的核心在于人,不管是管理層還是普通員工,其對于存貨內部控制工作的態度與認識程度均關聯于該工作的效果。因此連鎖超市在開展存貨內部控制時一定要堅持以人為本,增強超市工作人員對于存貨內部控制管理的思想認識,進而優化開展效果。而在實際管理過程中要讓工作人員意識到超市開展存貨內部控制對于自身與超市有什么好處,進而在超市內部營造優良的內部控制氛圍,使全員形成存貨內控意識。
(三)提升存貨內部控制信息化水平
可通過兩方面開展:一方面,對電子訂貨系統予以構建。連鎖超市通過電子訂貨系統即EOS系統可開展盤點管理與訂貨管理,該系統主要對電子數據交換系統EDI與增值網絡系統VAN進行使用后構建而成的,其屬于供應系統,可連接連鎖總部、各個門店、物流中心、供應商以及制造商等,使他們形成一個整體,提升工作效率。VAN主要是指在網絡環境下對通信設施與電腦軟件系統加以使用,經由電腦網絡將收集的商業信息與附加服務向數據庫、電子廣告等第三者進行傳遞;EDI則主要是對通訊技術與電腦技術進行利用,自動傳輸交易雙方各項信息,例如付款、商品選擇、訂貨、配送以及流通等,開展無紙貿易,在極大程度上促使訂貨成本降低,提高驗收效率。另一方面,對自動補貨系統予以構建。在連鎖超市配送中心中,其自動補貨系統即將商場、供應商以及配送中心這三者形成一個完整的供應鏈物流管理系統,從傳統的“點”擴散至“線”“面”,即從超市內信息系統向超市之間的信息系統或者供應鏈的水平與垂直整合擴散,進而形成“體”,即對跨企業或者跨國的供應鏈進行整合。
(四)引入現代存貨管理方法
要促使連鎖超市存貨管理水平實現現代化,需引入現代存貨管理方法,例如經濟批量模型或者ABC分類控制法等。ABC方法即結合存貨品種在所有存貨中的種類、金額比例等將其分為三類,其中A類存貨的數量與品種在所有存貨中約占10%,資金比例卻高達70%;B類存貨數量占20%至30%,資金則占20%左右;C類存貨數量占60%至70%,金額占10%。由此可知,A類存貨對于超市而言十分重要,管理好這類存貨就相當于超市中消耗金額在60%至80%左右的存貨有優良的管理效果,因此對于連鎖超市而言,應在確保供給充足的情況下盡量減少A類物資存貨額,避免占用過多資金,且將盤點制度全面嚴格落實到位;C類存貨有較多品種,但是消耗金額少,因此可使用批量采購法,促使采購成本降低;B類存貨介于上述兩者之間,只需使用常規法進行管理。此外,企業還要在資金占用與成本耗費最少的情況下對存貨數量進行有效控制,以滿足連鎖超市經營所需。因此,連鎖超市可采用最佳庫存模型與采購批量模型,在價格最優前提下,采購最合理的批次與數量,在最大程度上降低庫存成本。
(五)提升配送中心工作效率
首先要對連鎖超市配送中心工作流程進行完善。我國連鎖超市在架設配送中心工作流程時可結合自身實際充分借鑒其他超市的成功經驗。比如沃爾瑪的配送中心在開展物流配送時一直將顧客需求作為中心點,因此我國連鎖超市需基于不斷實踐改進并完善配送流程,進而構建具有完整性的物流配送管理體系。其次,要促使配送中心的設備自動化與機械化程度得到提升。連鎖超市在將先進搬運設備引進的同時還需強化對現代技術的學習與研究,注重引進專業存貨人才。連鎖超市還需結合超市未來發展目標創建自有倉庫,確保其獨立性并完善相關設施,提升冷藏與保鮮技術,保證產品質量。最后,建設信息網絡技術,并加快進程。連鎖超市配送中心需強化對EDI技術與Internet技術的認識,引進條碼技術與ERP技術,充分利用網絡連接供應商、物流商以及各個門店,在超市內部實現資源與信息共享,全程管理配送各個環節。
三、結束語
對于連鎖經營企業而言，營銷管理是其經營管理過程中不可或缺的環節，與企業的產品研發生產、產品銷售乃至售后服務等各個環節都有著緊密的聯系，唯有使連鎖經營企業的營銷管理與各工作環節相互滲透、協調發展，并制定出與連鎖經營企業發展相適應的營銷管理戰略，才能有效促進企業市場競爭力的提升以及經營目標的充分實現.
1.1是企業產品優勢發揮的基本要求
連鎖經營企業有其獨特的產品優勢，例如，產品服務創新以及產品層次提升等，在營銷管理實踐中，要充分重視連鎖經營企業連鎖組織形式所產生的產品優勢，優化產品概念策劃，注重產品層次提升，并強化產品組織策劃，加強產品創新，提供優質的產品服務，帶動消費者從“滿足型”轉變為“追求型”，提高產品的購買力，發揮產品優勢，增強產品的消費潛力.可見，營銷管理是連鎖經營企業產品優勢發揮的基本要求.然而，在我國當前多數的連鎖經營企業中，還有相當部分的營銷管理者在營銷管理中產品的策劃意識還相對較為落后，導致開發的產品以及為消費者提供的產品服務均與傳統單店無明顯差異，產品提升層次性與創新優勢未充分發揮，導致產品的競爭力偏低.基于此，加強營銷管理，優化產品策劃，對于連鎖經營企業產品優勢的發揮至關重要.
1.2是企業品牌效應形成的重要保障
對于連鎖經營企業而言，品牌是其重要的無形資產，對于連鎖經營企業形象的建設以及核心競爭力的提升意義重大.若連鎖經營企業缺乏品牌建設與經營，那么在連鎖企業的規模擴張以及企業持續發展中就失去了其突出優勢.對于連鎖經營企業的營銷管理者而言，不僅要加大對品牌建設的力度，打造連鎖經營企業自己的高品牌權益品牌，建設企業品牌文化，同時還需充分重視品牌的營銷，在品牌設計、品牌安全及其保護等環節都應制定可行的營銷策略，強化連鎖經營企業品牌的延伸管理，形成品牌效應，這也是連鎖企業持續經營的重要保障.然而，在我國部分的連鎖經營企業中，品牌經營經驗還相當缺乏，品牌商標保護意識比較薄弱，因此強化品牌建設與品牌營銷是連鎖經營企業持續發展的迫切要求.此外，連鎖經營企業實施高效的營銷管理，對于其“價格武器”作用的發揮，擴大連鎖經營企業的市場占領份額，實現企業規模的擴大化發展都具有重要作用.
二、連鎖經營企業營銷管理存在的問題分析
2.1營銷管理理念缺乏創新
當前，多數連鎖經營企業受傳統經營思想的影響，營銷管理意識相對較為薄弱，營銷管理理念缺乏創新，仍存在著相當一部分連鎖經營企業對營銷管理還缺乏正確科學地認識，將營銷錯誤得理解為產品的推銷，缺乏對營銷環境的深入分析，尤其缺乏市場營銷理念，仍沿用“產品生產與產品推銷”為主的營銷理念，導致部分連鎖經營企業的營銷管理水平偏低，企業缺乏市場競爭力.
2.2品牌形象沒有真正建立起來
部分連鎖經營企業在其營銷管理實踐中，缺乏科學的營銷管理策略，品牌營銷策略尚未充分確立起來，加之品牌運營經驗不足，品牌管理意識薄弱，使許多連鎖經營企業陷入經營困境之中.同時，我國目前的市場經濟體制還缺乏規范性，多數連鎖經營企業在經營過程中，都過分注重市場行為的短期效應，而對品牌的投入需要較長的投資回報周期，致使大部分連鎖經營企業對品牌建設力度都相對較低.多數管理人員將品牌經營單純地理解為提高其知名度，從而導致多數連鎖經營企業的品牌形象未能真正建立起來.
2.3營銷渠道尚不完善
多數連鎖經營企業都充分認識到信息化策略在營銷管理中的作用，但我國連鎖經營企業的IT投資相對于國外企業而言，還存在著巨大的差距，尚無一套系統的管理體制，致使我國連鎖經營企業發展相對緩慢.同時，多數連鎖經營企業在其經營管理實踐中，還未建立起完善的銷售網絡，銷售網絡點通常僅局限于大城市的商業中心，而城鄉地區的銷售網絡點卻乏善可陳，導致多數連鎖經營企業的消費市場覆蓋面較窄.此外，我國目前多數的連鎖經營企業物流配送中心建設還不到位，信息化程度較低，導致配送效率低下，限制了連鎖經營企業的規?；l展.可見，營銷管理是連鎖經營企業持續健康發展的重要法寶，制定適合企業發展的營銷管理策略勢在必行.
三、提升連鎖經營企業營銷管理的優化對策思考
3.1更新營銷理念，開拓潛在連鎖市場
在現代化市場背景下，連鎖經營企業要獲得持續發展，必須強化營銷管理，樹立現代化市場營銷理念，從消費者的需求出發，開展廣泛的市場調研，了解消費者的實際需求特征，并在此基礎上優化產品設計，提升產品服務層次，創新產品設計，從而充分發揮企業的產品優勢，為消費者提供優質的產品服務.同時，在市場營銷過程中，還應全面收集產品的反饋信息，從而實現產品的進一步完善，提升顧客的滿意度.同時，對于連鎖經營企業而言，顧客在其經營過程中，占據著首要地位.基于此，連鎖經營企業要積極轉變傳統的“以產品生產、銷售為中心”的營銷理念，樹立起“以服務質量為中心”以及“以消費者滿意為中心”的營銷觀念，著力提升連鎖經營企業的競爭優勢.以蘇寧營銷管理為例，對于享有中國的沃爾瑪之稱的蘇寧而言，在其營銷管理中，服務是其關鍵的產品，而其服務的終極目標就是提升顧客的滿意度.在這一營銷理念的指導之下，蘇寧在其專業自營中，積極推出會員專區一站式購物服務，并制定了5S服務模式，樹立“以客戶體驗為導向”的服務原則，以追求更高的顧客滿意度作為其經營目標，在提高企業控制能力的同時，增強了消費者的滿意度，促進了消費市場的擴大.蘇寧在以“客戶為中心”的服務理念的指導下，積極建立了呼叫中心平臺以及三十多家技術服務中心，以服務至上為重要指導，促進了蘇寧快速發展，并成為我國最大的零售銷售企業.可見，對于連鎖經營企業而言，其在市場競爭中出奇制勝的法寶便是顧客的滿意度.基于此，更新營銷理念，注重與消費者的溝通，強化企業服務產品的打造，提升顧客滿意度是連鎖經營企業效應管理的突出策略.除此之外，連鎖經營企業在其生產經營過程中，還應立足于市場需求，積極制定“合作營銷”、“網絡營銷”、“服務營銷”等營銷策略，從而全面提升連鎖經營企業的整體營銷水平，擴大連鎖市場.以蘇寧的合作營銷戰略為例，蘇寧秉承著“合作共贏”的原則，以顧客為核心，市場為導向，充分重視市場資源的整合，與全球近一萬多家家電供應商建立了合作關系，運用聯合促銷、B2B等各種方式，積極建立利益共享的供應鏈，并采取直營連鎖、合資合作等方式進軍全國市場，擴大了市場份額.2010年，積極推出網絡營銷模式，與GFK、IBM等合作，進軍B2C網購模式，促進其網購銷售額的不斷增長.綜上可見，更新營銷理念，樹立以客戶為中心，以市場為導向營銷理念，并積極制定合作營銷、網絡營銷等各種有效的營銷策略，是連鎖經營企業營銷綜合實力提升以及潛在市場開拓的有效途徑.
3.2實施品牌形象戰略，優化企業形象
在2007年，率先在電氣零售行業中采用明星代言的品牌策略，使蘇寧品牌具有市場化與年輕化的特點，為其市場擴展奠定了良好的基礎.而當前，蘇寧積極轉變品牌形象建設策略，實行“幸福”品牌戰略，積極打造起顧客服務周到的市場形象、價格公道質量領先的產品形象、設計愉悅的外觀形象、健康清新的風氣形象以及開拓進取的企業形象，最終樹立起值得信賴、規范經營的一流企業綜合形象，造就了蘇寧品牌產品的成功.可見，在某種程度上，品牌就是連鎖經營企業的生命，在未來的連鎖市場競爭中，品牌競爭必然成為市場主要的發展趨勢，為此，制定品牌形象戰略，贏得消費者的信賴，是連鎖經營企業規?；l展的必經之路.此外，在品牌建設中，還需充分重視品牌的安全與保護，強化品牌營銷管理，積極建立品牌危機預防處理機制，建立起優質產品形象，避免品牌危機損害企業形象，從而使連鎖經營企業的品牌形象戰略充分發揮其優勢，全面提升企業的盈利能力與經濟效益.
3.3加強信息建設，提升企業競爭力
一、建立健全適合連鎖超市發展的財務控制系統
（一）實行全面預算管理。“全面預算”就是對企業的一切經營活動全部納入預算管理范圍。具體的做法是在每年的年末對當年的財務預算執行情況作全面的分析，在此基礎上，超市總部會同有關部門和門店對下一年的企業目標進行研究，然后根據上報的業務預算和專門決策預算進行修正補充，編制財務預算初稿，最后由經理室通過后下達。我們對財務預算實行“權限管理和重要項目報告制度”相結合的管理方法?！皺嘞薰芾怼本褪窃谌骖A算基礎上對投資項目、費用開支、物品購置等設置審批管理權限。如投資項目由發展部負責管理，廣告費、業務費分別落實到營運部和辦公室管理，通過權限管理可以落實經濟責任，確保預算目標的實現。“重要項目報告制度”主要適用于各連鎖門店，報告的內容是費用開支，報告的目的在于控制。因為各門店都是獨立核算單位，為加強對其管理，規定凡在預算外的開支一律報總部審批；預算內凡屬于總部監控的費用如廣告費、修理費等，根據公司費用管理辦法上報，并經總部同意方可支出。重要項目報告制度不但能使總部及時掌握下屬門店監控項目的開支情況，而且有利于門店加強管理意識。
財務預算在執行過程中，要突出預算的剛性，管理的重點要落實過程控制。財務部門要及時掌握經濟運行動態，發現情況，及時查找原因，提出解決問題的方法。對由于預算原因造成的偏差，要修正預算指標，使預算真正起到指導經濟的作用。
（二）積極參與投資決策。
1、參與投資項目的可行性研究分析，完善投資項目管理。投資項目決策的前提是可行性分析。由于業務和財務考慮問題的角度不同，財務從投資項目初期參與，共同進行研究分析，可以使投資方案更趨完善。我們采用的方法是在對投資項目調研結果基礎上，由發展部和財務部各自測編一套可行性分析報告，然后經有關部門論證，決定項目可行性，再按集團規定程序上報、審批。從實踐看，這樣做確實提高了項目投資的成功率，降低了投資風險。
2、實行基建項目的招標制度。招投標是一項專業性較強的工作，作為建設單位的超市總部在這方面往往缺乏經驗，為保證招投標內容的客觀、公正、合理，維護各方經濟利益，可請富有專業知識和實踐經驗的社會中介機構參與。同時加強合同管理，防止合同與標書不一致的現象出現。
3、實行工程監理制和竣工項目的審價制。工程監理是代表建設單位對工程全過程的動態管理，它維護的是建設單位利益，所以通過監理不僅可以有效地對工程質量和施工進度進行監管，保證工程按時保質完成，而且可以控制成本。對竣工項目實行審價制也是完善工程項目管理的一項有效工作，過去施工單位工程決算高冒問題十分突出，大型工程項目竣工后又不審價，導致企業資產流失?，F雖然大部分企業實行了工程竣工審價制，有效遏制了施工單位工程決算高冒現象，但仍未根本制止。所以企業對竣工項目仍有必要委托中介機構進行工程審價。財務在付工程款時須根據工程進度控制付款，嚴禁超預算付款。
（三）加強結算資金管理。加強資金管理是財務管理的中心環節。大型連鎖超市具有貨幣資金流量大、閑置時間短、流量沉淀多的特點。因此，財務應根據這些特點，科學合理調度和運用資金，為企業創造效益。
1、集中管理。集中管理可以使分散的沉淀資金加快周轉，有利于提高資金使用效率。在具體操作上，超市總部投資金管理中心，承擔資金使用、調度和管理職能。獨立核算超市原則上開設兩個帳戶：一個是基本帳戶，用于預算內的日常開支，資金由資金管理中心劃撥；另一個結算戶用于日常開支以外的各項資金收付，如銷貨款收取和進貨款的支付，總部通過遠程查詢和網上銀行實時監控。非獨立核算超市，實行定額備用金制度，經營資金直接入總部指定帳戶。
2、進貨款采用信用結算。財務要根據商品的不同保本點、周轉率情況，確定商品不同的帳期和付款形式，積極采用商業信用等結算方式，節約利息支出?，F在我們通過與銀行合作，承諾凡有“好美家”開具的商業承兌匯票，客戶需要貼現時，銀行保證予以滿足。從而對進一步提高資金使用效率起到積極作用。
3、進行資金運作，廣開企業財源。資金的集中管理，使企業的資金運作有了可能。超市銷售最大特點是貨幣資金流量大，而進貨款一般實行約期付款方式。所以，企業從上次付款結束到下次付款期間，資金始終會有短時間的沉淀過程。當連鎖超市發展到一定規模時，可短期運作的資金量會相應增加，可以協定存款率、委托貸款、短期證券投資和資金托管等方法進行資金運作，增加企業效益。
（四）加強存貨控制。加強庫存管理有利于企業進一步降低運行成本。連鎖超市商品具有周轉快、流量大、品種多和規格齊的特點；在銷售形式上，以敞開貨架陳列和顧客自選為主。鑒于這些特點，企業要在以下幾個環節加強對商品的管理。
1、進貨環節。首先，總部要建立統一的商品目錄，不論是門店自行采購還是總部集中進貨，所進商品必須是目錄內的，這樣做的優點有利于加強對商品的質量和價格進行統一管理?？偛繉ι唐纺夸洸欢ㄆ谶M行完善，堅持優勝劣汰，凡進入目錄的必須是有市場競爭力、有價格優勢和質量有保證的商品。其次，要建立和完善計算機信息管理系統，通過計算機對每種商品的單品進行系統的進銷存分析，形成計算機決策為主、人工修正為輔的進貨決策系統；財務在進貨環節主要是控制商品的進價，每次付款前，都必須打開客戶信息數據庫進行核對，以防供應商價格高開、折扣少算等情況。
2、儲存環節。財務可以對商品的保本點、周轉率等指標進行分析，并將結果反饋給進貨部門，修正計算機進貨決策系統的參數，不斷完善庫存結構。同時，由于超市銷售形式是開架自選，應加強商品的盤點工作，通過盤點促進庫存管理和有效防止商場商品失竊，降低商品損失率。
3、退貨環節。企業退貨涉及進貨退出和銷貨退回兩個方面。因商品質量、款式、價格等因素是進貨退出的主要原因；進貨退出的管理是退貨款的結算，特別是買斷經營商品，業務與財務信息傳遞必須及時正確，防止發生壞帳。某些超市如經營裝滿建材的建材超市，推出多余商品可以退回的售后服務內容，對于銷貨退回的重點管理是把好商品質量關，防止已損、變質商品回流入庫。
（五）健全內部控制制度。建材超市各門店業態相同，操作流程統一，管理要求一致，這就便于企業標準化管理。實行標準化管理，首先是建立和健全企業規章制度，重點側重兩個方面：一是崗位責任，即明確規定各個崗位的工作內容，職責范圍、要求，以及部門與部門、人員與人員間的銜接關系。二是規范操作流程，無論是大的項目，還是小的費用開支，都要規定操作流程程序，明確審批權限。在制定崗位職責和操作流程時，必須充分考慮內控是否完善。其次是加強和完善企業監督機制，對企業各部門、人員執行規章制度的情況進行監督檢查，要制定相應的考核辦法，獎懲要與個人工作業績、服務質量和遵章守紀掛鉤，保證經濟業務正常安全運行。
二、建立計算機分析和管理系統
（一）實行會計電算化聯網管理。目前的超市不再是孤立的、單一的賣場，而是一種以集約、連續、跨地域經營為特色的賣場?？偛繉Ω鏖T店聯網后，可以通過遠程查詢功能，進行即時監控。監控的內容根據需要可以是財務會計核算的全部信息，也可以是某一方面的信息；在監控中發現問題及時提出改進意見，從而提高管理效率，增強了會計管理的廣度和深度；而且為公司所有門店提供了統一的帳務系統和核算模式，為企業實現全國連鎖在財務管理上提供了技術保障。
（二）建立財務信息互換中心（財務MIS系統）。對財務部內部而言，由于連鎖超市店多、面散，總部經常有很多信息需要及時通知門店；反之，門店也有許多信息需要反饋總部。因此建立一個高速、便捷的雙向信息交流平臺即財務MIS系統，很有必要。在這個MIS系統中總部和門店之間、門店和門店之間可以進行直觀的點對點信息交流，或者串聯NetMeeting，召開財務例會，這對于解決連鎖企業內部往來業務的核銷，解決相互之間的帳務問題很有幫助。
對外而言，這樣的一個MIS系統，擁有對外的接口，通過權限的控制，讓企業的領導者或其他部門從中了解他們感興趣的報表和數字，以便他們可以在第一時間了解情況和做出決策，同時將他們的要求和態度反饋到財務部，讓財務部能迅速提供資料或做出財務處理。
（三）建立財務資金電子審核系統。由于連鎖超市門店地域的分散性和總部資金集中管理的特性，往往給門店用款的審核和支付造成不便。也就是，門店需要用款時，由于門店離總部太遠或總部有權簽字者外出，影響審批的工作效率，同時也不利于總部財務的資金預算安排。利用電子審核系統則可以避免以上矛盾。審批人無論在何時何地均可以登上系統進行審批，電子簽名、審批通過后的“單證”流向財務部，財務部再根據“單證”上的期望付款日安排資金統一支付，這就增強了用款的時效性，便于財務的資金安排和資金的預算管理。
（四）及時進行數據的分析。要做好數據分析，應建立計算機數據分析模塊，分析模塊必須講究科學實用，能滿足企業管理的需要，能解決管理中可能碰到的問題。對商品進行分析時，不但要有大類分析數據，更要注重單品的分析，分析指標可以根據管理需要設定。分析指標主要有：商品周轉率、毛利率、保本點、相關指標對總體指標的影響程度等。通過指標分析，可以完善庫存結構，加快商品周轉，進一步提高企業獲利能力。
一是直營連鎖，即所有店鋪或網點均歸同一經營實體總公司所有。二是自愿連鎖，即各店鋪所有權獨立，通過協議的方式，統一定價，共同采購，達到橫向聯合、抱團經營的目的。三是加盟連鎖，也稱特許經營，即被特許人向特許人支付特許經營費，并由被特許人投入資本，按照事先的約定條件，在統一經營體系下從事經營活動。被特許人自負盈虧并對自己的投資擁有所有權。綜上所述，連鎖經營就是通過快速擴張，依托分散經營來開拓市場、打開銷售渠道，在細分市場上不斷提高自身品牌的占有率，從而擴大市場銷售份額和銷售收入，達到規模化效應的經營方式。其可以在企業內部采用統一的經營管理模式，實行批量采購，集中配送，通過規模效益降低采購、配送和管理成本，從而提高企業的經濟效益，獲取更高的差額利潤。
二、連鎖經營的籌資渠道
連鎖企業的經營方式是通過高速擴張，擴大市場占有率，以規?；膬瀯輥慝@取差額利潤，如何先于競爭對手搶占市場、滲透市場是成功的關鍵。因此連鎖企業一般采用成長型戰略，通過網點拓展來開拓市場、滲透市場，有時也可能會同時經營兩個不同的品牌，利用品牌互補優勢，拓寬不同的業務渠道。大規模的網點拓展，需要以大量的資金投入為后盾，企業財務戰略應采用與成長型戰略相匹配的擴張型戰略，大量籌措資金，以滿足大批量新增網點所需的前期投入資金。企業的籌資渠道可分為內部籌資和外部籌資。
（一）內部籌資渠道
內部籌資的主要來源為企業的內部留存利潤，即企業分配給股東紅利后的剩余利潤。企業甚至可采用零股利戰略，將所有的剩余盈余都投資回本企業，但是對處于快速擴張期的企業而言，單單依靠內部籌資是遠遠不夠的，還需要其他途徑的資金來源。
（二）外部籌資渠道
外部籌資可分為權益性籌資和債務性籌資兩類。權益性籌資是指通過發行股票或者接受投資者直接投資等獲得資本的一種方法。在企業需要大量資金投入時，采用權益性籌資無需按期還本付息，只需在企業盈利時支付股東股利即可，因此籌資的財務風險小，但容易引起企業控制權的變更，且籌資成本較高。債務性籌資構成負債，企業需按期還本付息，如銀行借款、發行的債權，此外還包括各類營運負債的資金來源，如應付賬款、預收賬款。債務籌資與權益性籌資相比有籌資成本低、速度快的優勢。但是受需按期還本付息的影響，使得企業的財務風險高于權益性籌資，且過高的資產債務率會影響企業日后的籌資能力。企業在選擇籌資渠道時，需與企業的戰略目標相匹配。應根據內外部環境的現狀與發展趨勢，編制資金預算，綜合資本結構及可持續增長性，優化籌資風險和籌資成本，在滿足企業發展的同時，確保股東利益最大化。在留存收益和權益性籌資既定的情況下，對于連鎖經營企業而言，如其需要籌集更多的運營資金，則多以高負債經營為主，資金來源在很大程度上依托于負債率的高低。連鎖經營企業多為輕資產企業，各連鎖網點的店鋪都以租賃方式取得，因此無法通過抵押貸款方式來獲取大量的銀行借款，更多的是依靠大量的營運負債來獲取營運現金流。營運負債的主要來源為各類應付賬款（主要為尚未支付的供應商貨款）和預收款項（消費者預存的卡券類收入）。以某知名連鎖披薩店為例，作為餐飲連鎖零售企業其存貨周轉速度相對較快，一般為1個月左右，而其與食材供應商約定的付款期通常為3個月，這樣的運作方式能使企業通過營運負債的方式獲取一定資金且相對穩定，并隨著企業規模的不斷擴張而增長。假設企業月營業總收入為2000萬，食材成本占營業收入的25%，則通過營運負債的方式，可以從供應商處獲得1500萬（2000*25%*3=1500）的資金。新增一家門店的前期投入資金約為180萬，月營業額約為30萬，則1500萬的資金可用來拓展8家門店。這8家新增門店又能為企業增加180萬（30*25%*8*3=180）的營運負債。再加上企業通過留存收益、股東追加的投資、銀行貸款等其他途徑獲取的資金，將不斷增加門店數量，提高市場占有率。隨著規模化效益和品牌效應的產生，企業總營業額和單點營業額都將逐步增長，隨之也將帶動從供應商處獲取的營運負債資金的滾動增長。
三、連鎖經營的資金風險
連鎖經營企業的資金風險來自于經營和管理兩方面。
（一）企業日常經營產生的資金風險
從經營風險來看，由于連鎖經營企業負債率較高，且大多來自于尚未支付的供應商貨款和消費者的預存卡券收入，其盈余資金通常都用做再投資，進行新網店的開拓，以滿足高速擴張、提高市場占有率的需要。這樣的資金運作方式就使得經濟環境的變化對連鎖經營企業的資金鏈起著重大的影響。連鎖經營企業多以服務業為主，一旦經濟環境不景氣，消費者的消費支出隨機就會減少，這就對連鎖經營企業的營運現金流入和盈利能力帶來嚴峻的挑戰。一旦企業的主營收入呈現出遞減狀態，其必須面臨以目前產生的較少的營運現金流入來支付已到付款期的供應商貨款，這樣企業之前維護的平衡狀態將被打破，營運負債能力也將隨之下降。仍以上文提及的連鎖披薩店為例：假設食材成本占營業收入的25%，企業每月的營業總收入均為2000萬，其每月用500萬營運現金流入來支付到期的食材貨款，支付后尚余1500萬。如果企業的營業總收入突然下降至1800萬，則其仍需支付到期的食材貨款500萬，此時剩余的營運現金流則降為1300萬。消費者的預存卡券收入面臨同樣的問題，大量的預收款項實際上是對未來銷售收入現金流的透支。當經濟大環境不景氣時，除本期的預收卡券收入將相對減少之外，消費者如果使用前期購買的卡券消費，對本期而言非但沒有資金流入，反倒還要承擔相應的資金流出，這就加劇了企業本期資金流入量的減少。再有，連鎖企業快速擴張的經營手段，使得企業將留存收益和結余資金都用于新增網點的前期投入中。以連鎖披薩店為例，新店一般需要1年左右的養成期，在開業半年后產生正現金流（EBI-TA>0），并在三年內收回投資。因此，如果企業未能敏銳察覺到經濟環境的惡化而及時調整網點拓展計劃的話，高負債率和較少的流動資金必將導致連鎖企業資金鏈的斷裂。此外，諸如保底租金、折舊、人員的基本工資、水電等固定費用的資金流出，不隨資金流入的增減而變化，主營收入的減少影響企業資金支出的固浮比，降低企業的盈利能力；供應商也可能受經濟環境的影響，因自身經營狀況的變化，要求企業縮短付款周期，這些均是企業在經營時可能面對的資金風險。
（二）企業內部管理產生的資金風險
從資金管理風險來看，首先連鎖經營企業網點眾多，又大多分散在各地，所屬門店會在各地銀行開戶，造成資金散亂、沉淀等現象，降低了流動資金的使用效率。其次，零售企業的收入以現金交易居多，如果沒有完善的內部制約監督機制來監控各地的資金情況，就會給企業帶來最直接的經濟損失。最后，分散經營主要是看重單個網點的營運能力，一旦網點與總部的資金管理信息不對稱、不及時，就會誤導企業決策層的判斷，導致決策層做出錯誤的經營決策和資金方案。
四、降低資金風險的途徑
連鎖經營企業降低資金風險的途徑，主要是通過防范經營風險和管理風險兩方面。
（一）防范因企業日常經營產生的資金風險
企業在日常經營中，應對市場環境有敏銳的嗅覺，及時察覺經濟周期的變化，制定與之相匹配的經營決策和資金運作方案。根據企業的營收狀況和盈利能力，結合企業的籌資能力和負債能力，合理安排新增網點的外拓進度，并依此編制資金計劃。且對實際執行情況進行時時跟蹤和定期反饋，以便企業決策層在瞬息萬變的市場環境中，能及時獲悉企業資金運作情況的第一手信息，對企業的資金計劃和網點外拓計劃，迅速做出相應的調整，以保障企業資金鏈的安全。
（二）防范因企業內部管理產生的資金風險
（一）連鎖高管網絡與盈余管理行為的傳染效應本文主要研究在中國的經濟背景下，盈余管理行為是否會在上市公司的連鎖高管網絡間傳染。本文以中國2003年至2009年間發生過財務重述的A股上市公司作為研究切入點。Chiu，Teoh和Tian（2013）的研究通過閱讀財務重述的公司重述公告判斷出這家公司開始進行盈余管理的第1年，認為從第1年到財務重述報告之日這段期間為“重述期”，并定義“重述期”的第1年為一家公司進行盈余管理行為的“操縱期”。Shi等（2011）的研究則表明，會計行為的傳染效應在董事的連鎖建立時起至連鎖解散之間都是存在的。本文綜合參考以上兩篇論文的研究，把一家財務重述公司開始進行盈余管理的第1年到財務重述報告之日這段期間定義為“重述期”；同時考慮到盈余管理行為具有一定的隱蔽性，有可能出現在最早的公開信息暴露之前，而盈余管理行一旦開始后很可能延續到下一年，本文把將“重述期”的第1年設為T，將一家重述公司進行盈余管理行為的“操縱期”定義為T－1至T+1這3年，見圖（1）。若把盈余管理行為比喻為病毒，本文認為，當重述公司處于“操縱期”時，其盈余管理行為最具傳染性。正如病毒具有潛伏期，盈余管理行為也可能具有潛伏期，因此允許盈余管理行為具有2年的潛伏期，即認為若一家重述公司在第t年處于“操縱期”且擁有連鎖高管，那么連鎖高管在第t年及接下來2年都可能充當“傳播媒介”，及t至t+2年都屬于重述公司盈余管理行為的“傳染期”見圖（2）。由此進一步推斷，重述公司與其他公司具有連鎖高管，且連鎖高管的任職期在“傳染期”這段期間，那么與重述公司連鎖的這家公司以后也很可能進行盈余管理，并導致發生財務重述。Bijak等（2010）的研究表明企業往往會模仿與之有連鎖董事的公司所做出的決策。而社會心理學的研究還表明一個組織中個體往往傾向于遵循“社會慣常做法”即使他們知道這種“社會慣常做法”是不對的（Asch，1951）。因此本文認為具有連鎖高管的公司之間會相互模仿其會計行為，即會計行為能通過連鎖高管網絡進行傳染，且連鎖高管的數目越多，證明企業間的網絡鏈條越多，越有可能加強企業間相互模仿的可能性。因此本文提出如下假設。H1：若財務重述的公司在“傳染期”擁有的連鎖高管數目越多，盈余管理行為越有可能通過連鎖高管傳染，與之相連鎖的企業在以后進行盈余管理并導致發生財務重述的可能性越大
（二）連鎖獨立董事與盈余管理行為的傳染效應盧昌崇和陳仕華（2009）發現2008年中國資本市場超過80%的上市公司有連鎖董事，在連鎖董事中，連鎖獨立董事所占比例從2003年至2009年都在65%-70%。弱聯結優勢理論認為，社會經濟特征相類似的個體之間易形成強聯結發展起來，而社會經濟特征不同的個體之間易形成弱聯結。強聯結所得到的信息具有較高的“冗余性”和“同質性”，而弱聯結更容易充當跨越社會界限獲取知識、信息等資源的橋梁，也更可能將某些群體內部的重要信息傳遞給不屬于這些群體的其他個體。公司董事會成員一般分為成內部董事和獨立董事。內部董事大部分都參與公司經營管理，日常工作中接觸機會多，互相之間的關系就屬于公司內的強聯結關系，進行治理決策的時候，會出現信息同質化程度高和信息冗余的情況；而獨立董事一般為高校教授、法律財會專家等獨立的外部人士，與企業內部董事的信息交流相對較少，背景差異較大，且獨立董事之間相互交集較少，因此內部董事與獨立董事之間的關系以及獨立董事之間的關系屬于董事網絡的弱聯結關系。如果獨立董事兼任多家公司職位的時候，接觸的知識和信息更加多元化和差異化，從而能給公司董事會決策帶來更多樣化知識、信息和資源，容易充當企業之間的“橋梁”（CaiandSevilir，2012）。根據結構洞理論，網絡中的某個個體與某些個體建立直接聯結，但與其他部分個體未發生直接聯結，就會形成有洞的結構網絡，即所謂的“結構洞”（Burt，1992）。在關系稠密的網絡中，每個行動者所能獲得的信息都基本相同，存在大量的冗余信息，而在關系比較稀疏的網絡中存在一些結構洞，處于結構洞地帶的行動者能夠得到處于結構洞兩端的不同的關系稠密地帶的信息，能夠得到大量異質性信息，并有利于行動者利用這些差異化的信息取得先行優勢或主導地位。在董事網絡中，每個公司的非連鎖董事與其它公司的董事之間沒有直接的聯系，而是通過連鎖董事的關系間接地交流，那么每個公司董事間不同的網絡小群體就構成了整個上市公司董事網絡的結構洞。連鎖董事提高了整個上市公司董事網絡信息的異質化和交流性。獨立董事在連鎖董事中占有主要地位，因此獨立董事因結構洞而獲得的信息優勢和控制優勢比其他普通連鎖董事更明顯，即作為企業間信息媒介的作用也更為突出。連鎖董事是連鎖高管的重要組成部分，故連鎖獨立董事在上市公司的連鎖高管網絡中也應具有十分突出的地位。因此，本文提出以下假設：H2：若連鎖高管是獨立董事，重述公司盈余管理行為通過連鎖高管進行傳染的可能性更大。
（三）連鎖監事與盈余管理行為的傳染效應以英美為代表的公司治理結構中沒有設置監事會，因此國外關于監事會的職能及作用的研究文獻十分有限。監事會是公司的內部監督機構，也是公司重要的治理機構。監事會是由股東大會選舉產生，主要職能是對公司的董事會和管理層的經營行為和決策進行有效的監督，以保障財務信息的真實與業務行為的合法。監事會的內部監督機構的性質，使其無權參與公司的日常經營活動。監事會的監督是事后監督，其主要職責在于檢查董事會和經理層的經營成果，糾正其中損害股東利益的做法，但并沒有直接參與公司決策。本文嘗試從非正式公司治理的角度，即社會網絡的角度探討監事會的特殊作用，在連鎖高管網絡中去研究監事會的地位與對會計行為傳染效應的影響。雖然監事會沒有直接參與公司的決策，但由于監事會作為企業的監督治理機構，這一獨特的角色使其一定程度上代表了企業的治理有效性，及其傳達的信息更容易被其他企業認為是公正可信的。當盈余管理行為在連鎖監事中傳播時，被感染的企業更容易認為這一行為是合理合法的從而接受這一行為。因此本文提出如下假設：H3：若連鎖高管是監事會成員，重述公司盈余管理行為通過連鎖高管進行傳染的可能性越大
二、研究設計
（一）樣本選取與數據來源本文選取2003年至2009年發生過財務重述的中國A股上市公司及其連鎖公司作為總樣本，剔除金融機構、數據不全的公司及在研究期間發生過兩次及以上財務重述的公司外，剩下共有246家重述上市公司作為有效樣本。本文的樣本數據為面板數據，以公司代碼和年度作為維度，共有2736個樣本，本文數據來源于國泰君安CASMAR數據庫。
（二）變量定義（1）因變量。本文的因變量為虛擬變量EM。本文定義若當年樣本公司處于“操控期”，其對應的樣本的因變量EM則為1，否則為0。也就是說，EM=1的樣本公司，必須滿足兩個條件：（1）這家公司在現在或以后發生了財務重述；（2）當年是這家公司“重述期”的第1年（即T）或第T±1年。（2）自變量。本文設置兩個重要的自變量：Emlinkno和Bdlinkno。自變量Emlinkno是指在一家公司在第t年擁有滿足以下兩個條件的連鎖高管的數目：（1）該連鎖高管在第t年時任職于另一個EM=1的公司，即屬于另一個重述公司的連鎖高管；（2）該連鎖高管在重述公司的任職期在“傳染期”，即t至t+2年。自變量Bdlinkno是指一家公司在第t年的連鎖公司數目，即指第t年某家公司通過連鎖高管網絡與多少家公司發生連鎖。（3）控制變量。包括：董事會規模（Boardsize）。Beasley（1996）的研究發現董事會規模與財務報告虛假成正相關。Lipton和Lorsch（1992）也認為，董事會人數越多會增加溝通成本，不利于董事會成員間的交流和合作，容易產生“搭便車”問題；獨立董事的比例（Pct_Inddir）。獨立董事作為企業重要的監督機制，獨立董事比例越高，董事會的獨立性越高，從而對管理層的監督能力越強（JohnandSenbet，1998）。Beekes等人（2004）的研究發現獨立董事比例與會計穩健性成正相關；董事長與總經理是否兼職（Duality）。Jensen（1993）研究表明董事長和總經理兩職分離會提高董事會的獨立性。兩職分離會使公司治理中的約束及激勵機制增強，促使管理層采用較為穩健的會計，從而提高公司的盈余質量，減少公司操縱盈余的可能性。因此本文控制這一虛擬變量，若董事長和總經理一人兼任表示為1，否則為0；財務杠桿（Leverage）。財務杠桿反映公司的負債水平，本文用資產負債率來表示這一指標。財務杠桿越大，企業有面臨更大的償債風險，因為更有可能進行盈余管理（趙德武等，2008）；公司規模（Firmsize）。由于大公司可能面臨更大的政治成本，因而其傾向于更加穩健的會計政策（WattsandZimmerman，1990）。本文控制公司規模這一變量，用總資產的自然對數來表示；公司增長速度（MB）。當一家公司高速增長，其會計政策往往不太穩?。≧oychowdhuryandWatts，2007），因此更有可能進行盈余操。Beaver和Ryan（2005）使用期初權益市值與賬面值比（MB）計量資產負債表穩健性，發現其與盈余穩健性負相關。因此本文利用變量MB對這一因素進行控制；營運風險（RetVolatility）。面臨較高營運風險的企業往往更有可能進行盈余管理，因此本文用RetVolatility來控制企業的營運風險，本文RetVolatility的值為前三年企業的凈資產收益率ROE的標準差。RetVolatility的值越大證明企業營運風險越大，操縱盈余的可能性越大；行業和年度的固定影響。為了使模型更精確，本文對行業和年度的固定影響進行控制。
（三）模型建立本文參考Chiu，Teoh和Tian（2013）的研究，在其模型的基礎上加以改進，得出本文模型：（1）檢驗假設1。為檢驗假設1，本文設計了以下模型：Logi（tEM）=β0+β1Emlinkno+β2Bdlinkno+β3Boardsize+β4Firmsize+β5Leverage+β6Duality+β7Pct_Inddir+β8MB+β9RV+YearFixedEffects+IndustryFixedEffects+ε（1）為了進一步探討處于“操縱期”的重述公司擁有的非重述連鎖公司的數目越多，是否會加強或減弱其盈余管理行為的在連鎖高管之間的傳染性，本文在模型（1）中加入自變量Emlinkno和自變量Bdlinkno的交乘項，即修改成如下模型：Logi（tEM）=β0+β1Emlinkno+β2Bdlinkno+β3Emlinkno×Bdlinkno+β4Boardsize+β5Firmsize+β6Leverage+β6Duality+β7Pct_Inddir+β8MB+β9RV+YearFixedEffects+IndustryFixedEffects+ε（2）（2）檢驗假設2。為了檢驗假設2，本文設計了以下模型：Logi（tEM）=β0+β1Emlinkno+β2Bdlinkno+β3Indep+β4Indep×Emlinkno+β5Boardsize+β6Firmsize+β7Leverage+β8Duality+β9Pct_Inddir+β10MB+β11RV+YearFixedEffects+IndustryFixedEffects+ε（3）（3）檢驗假設3。為檢驗假設3，本文設計了如下模型：Logi（tEM）=β0+β1Emlinkno+β2Bdlinkno+β3Sup+β4Sup×Emlinkno+β5Boardsize+β6Firmsize+β7Leverage+β8Duality+β9Pct_Inddir+β10MB+β11RV+YearFixedEffects+IndustryFixedEffects+ε（4）
三、實證檢驗分析
（一）描述性統計描述性統計結果如表（1）所示，本文把樣本分成兩組，一組是EM=1的樣本，一組是EM=0的樣本，下面對這兩組樣本分別進行描述性統計分析。兩組樣本的董事會規模、公司規模、財務杠桿、獨立董事比例等控制變量的平均數相差不大，但可以明顯的看到，EM=0的樣本組變量Emlinkno的平均數為0.484，最大值為5，而EM=1的樣本組變量Emlinkno的平均數為0.716，最大值為10，說明有盈余管理行為且處于“操控期”的重述企業在傳染期具有更多的連鎖高管，一定程度反映了提出假設1的合理性。另外，EM=0的樣本組變量Emlinkno的平均數為3.73，而EM=1的樣本組變量Emlinkno的平均數為4.47，說明有盈余管理行為且處于“操控期”的重述公司往往與更多公司發生連鎖關系。
（二）相關性分析如表（2）所示，在對所有自變量和控制變量進行相關性分析時，我們發現所有變量之間并不存在高度共線性，但變量Emlinkno與Bdlinkno的相關系數是所有變量之間最高的，為0.356，說明一般具有較多連鎖高管的企業也會和較多的公司具有連鎖關系，即連鎖高管在不同的公司間分布較分散。
（三）回歸分析模型（1）的Logit回歸結果見表（3），從表中我們可以看到，變量Emlinkno的系數為0.116，顯著性水平位5%，表明連鎖高管的數目與盈余管理行為的傳染性存在正相關關系，即一個處于“操控期”財務重述公司在“傳染期”的連鎖高管數目越多，其盈余管理行為越有可能通過連鎖高管網絡進行傳染，與之相連鎖的公司在接下來越有可能也會進行盈余管理并發生財務重述，支持了假設1。變量Bdlinkno的系數為0.107，顯著性水平為1%，說明連鎖公司的數目與盈余管理行為的傳染性存在正相關關系，即一個處于“操控期”財務重述公司在“傳染期”的連鎖公司數目越多，其盈余管理行為越有可能通過連鎖高管網絡進行傳染，與之相連鎖的公司在接下來越有可能也會進行盈余管理并發生財務重述。此外，控制變量中的董事會規模Boardsize系數為負且顯著，顯著性水平為1%，說明董事會規模越大盈余管理行在連鎖高管之間的傳染效應越弱。控制變量市值面值比MB系數為正且顯著，顯著性水平為5%，說明若公司高速增長，其會計政策的穩定性欠缺，更容易通過連鎖高管網絡受到連鎖重述公司盈余管理行為的感染。董事長與總經理是否兼職這一虛擬變量Duality系數為負且顯著，顯著性水平為1%，說明一人身兼董事長與總經理兩職時一定程度上提高了治理效率，使公司反而不易受到連鎖重述公司盈余管理行為的感染。模型（2）的Logit回歸結果見下表（3）。自變量Emlinkno和自變量Bdlinkno的交乘項系數為正且顯著性水平為1%，說明處于“操縱期”的重述公司擁有的非重述連鎖公司的數目越多，會加強其盈余管理行為在連鎖高管之間的傳染性。這表明好的會計行為在連鎖高管網絡間的傳染性相對不良的會計行為的傳染性要弱的多，甚至好的會計行為的連鎖高管鏈條會被不良的會計行為所“污染”，反而進一步加強了不良的會計行為的傳染性。在中國，社會對財務重述公司的懲罰力度相對于西方國家如美國的企業而言是較輕的，這使財務質量較差的公司得以在市場中廣泛存活，并對財務質量較好的公司進行侵染和驅逐，產生“劣幣驅逐良幣”效應。模型（3）的Logit回歸結果見下表（3）。虛擬變量Indep表示連鎖高管是否為獨立董事，是為1，否則為0。虛擬變量Indep與連鎖高管數目Emlinkno的交乘項系數為正且顯著性水平為1%，說明連鎖高管是獨立董事對盈余管理行為在連鎖高管網絡間的傳染性具有影響，且是提高了處于傳染期的財務重述公司盈余管理行為通過連鎖高管進行傳染的可能性。假設2得到驗證。這一檢驗結果證實了獨立董事在中國上市公司的連鎖高管網絡中的重要的“橋梁”作用，印證了獨立董事在企業網絡中的重要地位。模型（4）的Logit回歸結果見下表3。虛擬變量Sup表示連鎖高管是否為監事會成員，是為1，否則為0。虛擬變量Sup與連鎖高管數目Emlinkno的交乘項系數為正且顯著性水平為1%，說明連鎖高管是監事會成員對盈余管理行為在連鎖高管網絡間的傳染性具有影響，且是提高了處于傳染期的財務重述公司盈余管理行為通過連鎖高管進行傳染的可能性。假設3得到驗證。這一結果表明在中國上市公司中，監事會在非正式企業治理層面，即企業網絡層面，發揮著不可忽視的作用。
四、結論
關鍵詞：商品力；店鋪布局；綜合信息網絡；企業文化；人力資源
隨著1978年改革開放的發展，我國人民的生活水平、生活質量都得到了極大的提高，同時，在我們身邊，也出現了越來越多的帶著國外色彩的服務機構，例如，韓國松感悟館，吉野家，星巴克，7-11等等。我們每天從門口有意或無意的經過，不可否認，他們的存在給我們的生活帶來了很大的變化，同時，我們的生活習慣、消費理念也都隨之改變。在人民大學東門和西門外都分布著7-11的便利店，每次去那里買東西都會因為購物的人太多而排隊結帳，午餐和晚餐的食點更是如此。但即使這樣，我們有很多同學，包括我在內，仍舊喜歡在那里購買自己的晚飯和零食，這仿佛成為了現代人生活中不可缺少的一個構成部分。以往的去菜場買菜，天天去學校的食堂排隊買飯已經不是我們天天必須遵循的生活軌跡，我們的選擇變得多樣化起來。而我們的生活因為這些企業的進駐悄悄的發生著變化……
7-Eleven便利店誕生于美國，前身是成立于1927年的“南大陸制冰公司”。最初店鋪被稱為“圖騰店”，放在店鋪旁邊的圖騰柱成為便利店的標志。由于店鋪的營業時間是從早上7點開始到晚上11點結束，1946年南大陸公司正式將圖騰店改名為7-Eleven，從而真正的揭開了便利店時代的序幕。1975年，伊藤洋華堂憑借其在日本開拓市場的驕人成績，入主美國總公司，擁有其70%的股份，成為7-11品牌的實際控制者。現在7-Eleven店鋪遍及全世界18個國家地區。至今為止，7-11成為世界上最大的連鎖便利店，是零售業領域特許經營的典型代表。作為便利店概念的創始者，7-11已經在全球擁有þ000間的店面，每日為約3000萬的顧客服務，其橘、紅、綠相間的商標，深夜里閃耀于都市的招牌，以及特有的一站式便利購物的特有服務理念，都已經滲入到各個城市生活中。挖掘7-11在全球取得成功的原因，對于中國連鎖零售業的發展有非常重要的意義。
一、7-11便利店取得成功的原因
隨著人們生活水平的逐步提高，我們現在的消費已經不完全局限于生理的需要。7-11的會長鈴木敏文認為，現代人的消費已經一部分進入了心理學的領域，現在的顧客需要什么樣的商品，顧客認為什么樣的商品才具有價值等等這些問題，都應該是在便利店的發展過程中最重要的內容。因此，7-11也形成了自己獨特的經營理念和法則：
(一)商品開發
對日本7-11便利店做過研究的中國人民大學的宋華教授受到過一個有趣的現象，當其他便利店的經營者在談論7-11的商品時，普遍都回認為7-11的商品力較強。所謂的商品力主要表現在三種能力，即商品開發能力，快速調配能力和店鋪備貨能力，其中商品開發能力是這三者中最難模仿一部分。例如，在中國，7-11就擁有很多其他的便利店并不具備的特色商品，比如深受學生一族喜愛的好燉，飯團，壽司組合，土豆沙拉，咖喱雞飯，這些食品都是當天生產的新鮮商品，同時，7-11里還有很多現燒現賣的商品，比如一些家常菜，茶葉蛋等等，因此，晚飯時間，往往會看到很多年輕白領夫婦出入，來購買晚飯。這些商品在其他大型超市雖然也有賣，但是比起距離住宅較近，人流量較少的小型便利店來說，他們就有很多不便之處了。在7-11里，你可以購買到一天從早到晚的所有食物和所需的日常用品。擁有如此齊全的商品種類，同時還有自己的特色商品。正是商品的大眾化與個性化兼備，使得7-11在人們的日常起居中都扮演了很重要的角色。
(二)店鋪開發
7-11店鋪的開發過程中最重的方面有5個，分別是：店址、時間、備貨、便民和管理。7-11對店址的選擇條件要求十分嚴格。首先，面積在120平方米以上，同時周圍必須符合其250個條件，周邊收入情況，居民戶型結構等也在其選址的考慮范圍之內。對店址的選擇，7-11的出發點是便捷，即在消費者日常生活行動范圍之內開設店鋪，讓其店鋪在最具優勢的地方扎根。例如有紅綠燈的地方，有車站的地方等等。同時，其選址還盡量避免在道路狹窄的地方，小停車場和居民稀少的地方。其次是時間方面。7-11的便捷式購物承諾平均購物時間是1分55秒，即顧客從走進便利店到結帳為止所用時間是1分55秒。這得益于7-11擁有最先進的便利店營運系統，特別是在商品制造和物流方面，。第三是備貨，7-11與共同經營的廠家和批發商密切協作，在密切協商和爭得同意的基礎上，以地區集中建店和信息網絡為基礎，依據從個中心收集的經營數據和信息，努力對廠商和批發商進行指導和援助，同時提供聯機接受定貨系統和自動分貨系統。因此，盡管店面不大，卻可以在里面看到3000-3500種不同的商品。第四是便民，在日本，7-11不僅僅是便利店，他還協助附近的社區收取水費、電費、煤氣費、快遞費、有線電視廣播費等等，并且這種服務也是24小時全天候，給人們帶來了極大的便利。第五是管理，7-11對加盟者的素質和個人條件要求也非常嚴格，同時還有便利店的內部雜志和員工的激勵措施，這為店鋪之間創造了良好的交流平臺，有利于同時進步。
北京城區7-11便利店布局類型
類型主要特征
商業中心型位居傳統或現代的商業中心或商業街等繁華地段，周邊零售、娛樂、餐飲和休閑設施林立，便利店成為填充零售
交通節點型緊鄰主要道路沿線，位居地鐵站口，公交站點，天橋或地下通道等交通節點
寫字樓底層型構成寫字樓底層的一部分，成為輔助零售
居住區門戶型位于高檔居住區門戶位置，或高檔公寓、單身公寓底層
學校臨近型臨近中小學校和大專院校，主營面向學生的零食和文具
資料來源：《北京城區便利店的空間布局與居民利用特征》
(三)強化物流
7-11在建立之初并沒有自己的物流系統，而是最大限度的利用批發商的資本、設備和條件，來開展物流活動。但是后來隨著消費者對商品需求的多樣化和商品差異化的加劇，使得7-11的商品數量大幅的增加，因此，經常會出現供貨商無法將商品按時按量的送到每個7-11的便利店。因此，7-11在1976年正式與批發商和生產商共同開展了集約化的配送與進貨，即共同配送體系。這個共同配送中心是由7-11和各個批發商和生產商共同出資組建的。由各地區的共同配送中心統一收集該地區各個廠家的同類商品，并向該地區進行統一配送，大大縮短了配送時間和配送距離，降低了費用，同時也提高了效率。
(四)綜合信息系統
依據業務經營和發展需要，7-11建立了一套高效的綜合信息網絡，通過這個網絡，實現了系統整體化。綜合信息網絡在業務經營中起著舉足輕重的作用，主要體現在：1.搜集商品的銷售信息，包括產品識別，數量，購買時間等，并通過對這些信息的處理分析，決定向生產商和批發商的訂貨數量和訂貨時間。2.總部通過POS系統分析眾多連鎖店的訂貨信息，并將其及時傳給各個批發商和生產商。3.生產商和批發商依據總部的訂單來生產和籌集商品。4.共同配送中心通過POS系統接受總部的訂單和生產上、批發商的商品明細列表，依據具體信息，對各連鎖店的配送進行決策。強大的綜合信息系統，實現了物流、銷售的高效率，實現了業務處理的自動化。
二、中國便利連鎖企業發展所需注意的問題
依據7-11的成功經驗，我們不難看出中國連鎖便利店和其存在的差距，因此在以后的發展中，就我個人，提出了以下一些應注意的問題。
（一）建立物流平臺，提高配送效率
7-11的共同配送體系是建立在在一個地區密集開店，同時建立一個共同配送中心，統一管理本地區的商品訂購和商品配送。中國的便利連鎖店大部分是生產商和批發商依據便利連鎖店的訂單單獨向便利店配送商品。因此，經常會出現在商品短缺的情況。由于7-11的店面比較密集，所以建立共同配送中心為某一地區配送商品可以節約很多時間，同時保證商品的充足。鑒于中國便利連鎖企業，我認為除了像7-11這樣，建立自己獨立的共同配送中心外，另外再一些便利店的分布并不是很密集的地區，還可以和當地的另外一些小型零售商和個體商進行協商，假如其他的零售商同意選擇本便利店的進貨渠道，可以共同出資打造一個物流平臺，建立一個配送中心，負責便利店和其他一些小型零售點配送商品，這樣可以達到雙贏的效果，同時二者的工作效率都得到了很大的提高。
（二）拓寬服務領域，增強服務創新
現在，日本的7-11的服務領域已經得到進一步的拓寬，除了以上已經提及的繳納水電費、煤氣費等方面的服務，又容納了網上購物、預定旅店等多方面的服務。
《2007年中國零售百貨市場調查及投資分析報告》顯示2006年便利店行業無論是店鋪數量還是銷售額，與2005年相比增長速度均有所回落，但企業效益水平在幾種主要零售業態中提升較為明顯。盡管如此，仍有很大一部分便利店企業虧損，調查中有7家便利店企業認為現在主要困難是“缺乏新的盈利增長點”，這充分反映出現在便利店經營過程中的困境。就我國現在情況而言，大部分的連鎖便利店只經營一般的零售業務，服務范圍存在一定的局限性，因此，在現有的業務基礎上，可以嘗試著擴大自己的業務范圍。例如，在便利店內經營一些代售業務，與距離較遠的一些大的電影院，音樂廳等進行協商，代售其部分門票，如此一來，一方面可以加大便利店的人流量，加大了人們來此消費的可能性，從而帶來一部分的附屬消費。同時，一些便利店還可以依據自身周圍的情況增添一些個，例如在學校周圍的便利店可以增添復印、打印、大學資料查詢服務。在醫院附近的便利店，可以開設鮮花的零售業務。因此，在發展連鎖便利店的過程中，不必拘泥于現有的業務范疇，可以進行創新，依據周圍顧客的實際需求，開設新的業務。
同時，在我國的大部分連鎖便利店內，可以看到，商品除了價格有些不同以外，從外觀到質量都是相同的，因此商品缺乏特色和個性，很難迎合現代消費者，尤其是年輕人的口味，同時也很難做到真正的便利。在一個小型連鎖便利店內，可以經營一些熟食業務，增添一些現燒現賣的商品，使得人們更加便利的買到一些家常的飯菜，也將吸引更多的顧客。但是同時，我們一定要注意便利店內的衛生環境和購物氛圍，只有二者完美的結合，才會起到良好的作用。人們都總是愿意在衛生、明亮、舒適的環境中購物。從而，購物的便捷性可以得到體現。假如一家便利店可以滿足一個人一天的所有需求，那么，他就真正的做到了便捷。最好，在發展過程中，可以依據當地的風俗習慣、飲食傳統和生活方式，開發一些特色商品，以吸引顧客。
（三）合理規劃便利店的網點布局
便利連鎖店的選址不僅直接可以體現出其是否將真實的滿足顧客的需要作為核心經營理念，同時還關系到連鎖加盟店的自身發展。因此在選址時一定要再三考量。就我國現在連鎖便利店的選址情況來看，大部分的連鎖便利店都建在人流量大，較繁華，周圍環境因素較好的地方，以保證顧客的數量。另外隨著我國新農村的建設以及農村經濟的發展，我們應該以敏銳的眼光看到農村地區這一巨大的市場，可能大部分地區的農村生活水平并不是很高，但是在選址時，可以將便利店選在人流量較大的城鎮和城鄉結合處，慢慢改變人們的消費習慣，建立起便利店的一種特有文化，從而得到人們的認可。:
（四）建立企業文化
作為一個便利連鎖企業，應該建立一種企業文化，并且不斷的隨著外部環境的改變進行企業文化的創新。現代文化中最重要的是協作文化、速度文化、學習文化、形象文化、融合文化。對于便利連鎖企業，協作文化是舉足輕重的，從訂購、配送一直到銷售，每個環節都要求各個部門的配合與協作，只有彼此密切協作，才能提高運營效率。另外還要強調的是形象文化。良好的企業形象，對內可以提高工作人員的積極性和工作熱情，提高企業的內聚力，對外可以優化企業的外部環境，提高企業的知名度和美譽度，贏得消費者的好感，增強企業的競爭力。
（五）注重人力資源的管理
搞好人才培養，盡快提高人員素質是發展連鎖企業的先決條件?？梢越M織一些學習，考察活動，認真學習國內外成功連鎖企業的經營模式和經營理念，從而改造自己，取得進步。同時，在一些同企業的便利店較密集的地區，可以舉辦一些經驗交流會或學習協會，共同學習經驗和汲取教訓，在工作方式、工作態度方面取得一些改進。
參考文獻：
《日本7-11便利店的經營理念》.顧偉
《7-11便利店的供應鏈物流體系》.張小燕.
《北京城區便利店的空間布局與居民利用特征》.周千鈞.彭雪.
《中小零售企業選址決策》.顧春梅
《論現代企業文化創新》.胡書林.李辰.張學銀
《發展我國零售業態下的共同配送模式——日本7-11便利店物流革新啟示》.肖純
