時間：2023-03-08 15:32:59
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信息化項目成敗的判定標準
信息化項目如何衡量其成功與否，一直是業內爭論很久的話題。而且信息化本身是一個復雜的管理系統工程，以什么樣的指標體系去衡量，如何衡量，確實是個大難題。
本文不想就此展開過細的指標體系的討論，僅從幾個可控的關鍵要素來分析信息化項目的成敗標準。從我們對項目的定義，可以知道信息化項目的關鍵要素只有三個，即時間、成本、質量。因此，我們不妨把這三個要素落實到信息化項目的成敗標準討論中來。即項目有沒有在進度上超出計劃？項目在成本上有沒有超出預算？項目在質量上有沒有滿足需求？后者還可以進一步分解成更細的標準，如：系統的功能是否符合需求計劃？系統的信息處理和運行方式是否合適？項目的整體運行狀態是否適應企業的運營體系？等等。
如果對以上問題的回答是否定的，則基本可以判定項目是失敗的；如果對以上問題的回答是不確定的，則說明項目的建設是不徹底的，也是存在風險的；如果對以上問題的回答是肯定的，則基本可以判定項目是成功的。
信息化項目的失敗，具體分析可能會發現很多種原因，而信息化項目的成功，歸納起來，還是可以有一些標準來描述的，比如：用戶對系統滿意，系統運行達到設定目標等。
信息化項目風險及失敗原因分析
由于信息化不僅僅是一個技術工程，更是一個管理工程和系統工程。因此，信息化項目的風險也主要來自于以下三個方面：
一是技術風險。包括項目的技術結構、項目的規模以及項目實施方的技術能力和經驗。項目的技術結構設計過于復雜，項目的信息處理結構化程度過低，都會直接影響項目實施方對技術的把握，從而影響項目的質量，以及用戶對技術的理解和消化。項目的規模過于龐大，則會造成資源配置和進度控制的困難。此外，項目實施方的技術能力直接決定項目開發的水平。
二是管理風險。管理風險主要來自于項目人員的組織有效性，項目時間、資源的計劃確定性和可控性，以及項目質量監控的力度和立場。項目五類角色如何有效組織，并協同發揮積極因素是一個項目組織的課題，存在很多的不確定性。而項目進度的計劃和項目預算是否具有確定性直接影響項目的可控程度。最后，項目監控的力度和立場在實際過程中會面臨來自各方面的干擾和阻力。
三是系統風險。系統在這里指的是由信息化相關要素組成的動態聯系的有機體系。主要指的是用戶自身的組織規范化、組織的觀念轉變、組織責任與控制體系的適應性等。一個信息化項目如果沒有相適應的組織體系和觀念體系做保障，很難想象項目不會面臨風險。
項目管理方法及項目風險防范
針對項目管理的三個內容（項目規劃、項目監控、項目評價），對應的項目管理方法是：在項目規劃階段，重視第三方專業咨詢；在項目建設過程中有意識地引入第三方監理；在項目評估階段，重視第三方的驗收評估。通過引入專業的第三方，全過程地為項目管理保駕護航，減少項目風險。
針對項目管理的三要素，對應的項目管理方法是：重視項目前期的進度計劃和成本預算，強化過程的進度監控和成本控制；重視項目前期的需求分析和目標量化，強化過程的質量測試和階段性評估控制。
針對項目管理的三大風險，對應的項目管理方法是：重視企業自身的技術培訓和基礎設施建設，以強化技術能力，同時選擇有技術優勢和經驗的開發商合作，以減少技術風險；重視企業自身的管理規范化，同時積極與開發方以及第三方專家組成高效的項目管理小組，對項目實施有效控制，以減少管理風險；重視企業觀念的轉變和組織體系的轉變，為項目順利推行提供良好的支撐環境。
具體來看，項目管理的核心在項目控制，而項目控制的核心在對項目關鍵流程、關鍵要素和關鍵資源的控制。計劃的指標是否可量化，是否可分解，是否可衡量，直接決定項目是否可控。因此，在某種程度上說，項目管理的精髓在于項目規劃的水平。其次才是項目的后續監控。
信息化項目及項目管理的內涵
所謂信息化項目，是指在一定期限內，依托一定的資源，為達成一定的信息化目標而進行的一系列活動。這里，我們不難發現信息化項目作為一個完整的定義，至少有三個關鍵要素，即：時間、資源、目標。其中資源的最終體現是成本，目標的最終體現是績效。因此，一個信息化項目最核心的制約因素就是這三要素：時間要素、成本要素、績效要素。而績效的評價和控制往往量化到質量上，即質量要素。
所有項目的失敗必然是失敗在這三個要素中至少其中的一個要素，即要么是項目進度控制不夠，要么是項目成本超標，要么是項目質量失控。
而項目管理正是對項目計劃、組織以及對項目所需資源的控制，目的是確保項目在規定時間內、規定預算內達成預定的績效目標。項目管理落到實處，就是對項目的進度控制、成本控制和質量控制。項目管理中有五個方面的角色在發揮影響和作用。
一是用戶方的業務人員。他們是信息化項目需求的主要提出者，也是信息系統的最終使用者，同時也是信息系統的最終評價者，因此，他們往往在信息化項目管理中具有重要的地位。
二是用戶方的決策人員。他們是信息化項目立項的決策者和項目規劃的拍板者，以及項目資源的預算批準者。因此，他們往往對項目的成敗具有決定性影響。
三是開發方的技術人員。他們是信息系統的直接研發者和系統建設的實施者和技術支持者，他們工作的效率和質量直接影響項目的效率和質量。
目前，青建集團的業務范圍涉及工程承包、地產開發、國際工程及勞務合作、進出口貿易、工程設計、物業管理等多個領域，承建了奧運場館、機場、會展中心等一批標志性建筑。作為一家從政府職能部門轉制而來的股份制公司，隨著規模的迅猛發展，青建集團對于精細化管理、科學管理、控制風險的需求也越來越迫切。
在二十世紀90年代，青建集團上線了一套財務軟件，信息化從此起步。從2002年開始，根據集團戰略的變化，青建集團相繼建立并完善了OA系統、人力資源、集團財務、資金及預算等系統。2008年又與用友達成戰略合作關系，在青建集團整個系統平臺之上，定制開發一套項目管理系統。
青建集團是用友項目管理系統的原型客戶，也是國內第一個吃螃蟹的建筑施工企業,其信息化建設又經歷了怎樣的曲折與艱辛呢？
戰略明晰IT后行
2009年年初，青建集團提出了“1133”的工作思路: 1是一個中心，以經濟效益為中心; 第二個1是一個方針，即低成本、好質量、好服務的方針; 3是推進三項工作: 工程總承包能力培育、風險管理體系建設、企業品牌與文化建設; 第二個3則是強化三項能力: 市場開拓、資源支持和基礎管理。
在這個以防范風險、精細管理為核心的工作思路指導下，致力于精細管理和科學化管理的信息化，成為青建集團集團工作的一項重點。
青建集團成立半個多世紀以來，直到2001年集團新一任領導班子形成，才開始駛入發展的快車道。2001年，公司的營業收入不到20億元人民幣，接下來的幾年里，企業幾乎每年都保持30%以上的增長速度，到2008年，這一數字已達到130多億元人民幣。
青建集團集團總裁丁洪斌告訴記者，歷史上的青建集團曾經做過很多重要而正確的決策，卻一直苦于沒有形成一個總體的發展戰略。這些正確的決策，包括改革開放僅僅5年后就走出了國門，也包括1995年從青島市政府的一個管理機構轉制而成為企業，但是，長期的戰略不清晰也阻礙了公司的快速發展，特別是在二十世紀九十年代初，公司的情況并不樂觀。作為一個老企業，公司的負擔特別重，管理人員和一線工人的比例達到1∶1，還要負擔一部分退休人員; 員工的意識觀念也急需轉變。
當時，青建集團面臨的形勢非常嚴峻，上有國字號的企業大量進軍青島市場，如中建、中鐵等公司; 對下，機制又不如鄉鎮企業靈活，企業幾乎陷入了腹背受敵的困境。
2002年，青建集團第一次提出了“1661”戰略，此后幾年，公司的戰略日漸清晰，先后經歷了“1123”、新“1123”的多次變化。如今，在新“1123”戰略（即完善集團化事業管控模式,發展卓越績效管理體系,提升價值鏈整合能力和融資能力,實現年營業額突破100億、凈資產收益率不低于10%、進入ENR國際工程承包中國企業15強的目標）的指導下，青建集團也制定了新的信息化發展規劃，其重中之重，就是要建立一個項目管理系統，實現企業多元化、精細化、扁平化的管理目標。這個系統將涵蓋項目管理、成本管理、進度管理、合同管理、協同工作等多個方面，并在全集團推廣使用，以打造集團上下統一的信息處理與交換平臺。
用工方式
呼喚精細管理
建立一支穩定的、高素質的、高效率的勞務隊伍，是很多建筑企業長期以來追求的目標。青建集團在勞務人員用工管理上也走過了從粗放到精細的過程。青建集團總經濟師、海外事業本部副總裁張碩原解釋了用工方式變化的來龍去脈。
二十世紀九十年代，作為一家人員老化嚴重的國有企業，青建集團響應國家關于國有企業兩次分離的號召，將管理層和勞務層進行分離。企業不再新增勞務人員，現有勞務人員經過一段時間的自然老化后，集團形成了一支管理型的團隊。那時候，青建集團采取了大包為主的項目管理模式，將任務分包給中間單位，自己并不直接管理工人。
“這種方式對企業的發展壯大做出了很大貢獻，但是，隨著市場競爭越來越激烈，分包制讓我們的利潤越來越薄。最近幾年，集團又決定采取以勞務清包為主的管理模式，將以往大包模式下失去的利潤空間重新收回，對圍繞產業鏈的每個環節實行精耕細作。”張碩原說。
轉變之后，目前青建集團在海外的工人數量達到五六千人，集團通過“管理人員――項目組――工人班組”的層層機構，可以直接管理到工人。這有利于公司對工人的統籌管理，同時，公司也可以實現產業鏈上資源的優化配置。比如，根據工序的不同，青建集團可以直接把工人編入木工班、瓦工班、鋼筋工班等，并由自己直接提供施工器具、施工材料等。因為青建集團自己就有租賃分公司，能夠從機具供應、材料采購等環節獲得更多收益。
根據測算，項目管理模式轉變后，可以為公司降低不少成本。但是，青建集團也發現，做好這種管理模式，與公司信息化實施的關聯度非常大?！叭绻覀儾徊捎眯畔⒒侄蔚脑?，管理起來會非常繁雜，”張碩原說。
2006年，青建集團從完善制度入手來保證項目管理模式的轉變順利落實。青建集團編制完善了30多項制度，包括進度、質量、安全、現場、成本、組織等項目管理的全部環節，形成了完整的項目管理制度匯編。
在這個過程中，青建集團更加深刻地體會到信息化管理的重要性?！绊椖抗芾頎砍兜降哪K特別多，不像財務就是單純的財務管理。項目管理和財務管理、人力資源關系管理都有千絲萬縷的聯系。我們也是在人力資源管理系統和財務管理系統發展到一定程度的條件下，才開始上項目管理信息化系統，希望構建一個高效集成的信息化管理系統。”丁洪斌告訴記者。
在金融危機的背景下，青建集團2009年發展速度的目標仍然在30%以上?；趯疚磥戆l展的強烈信心，青建集團決定花費數百萬元，建設一體化的信息化管理系統，為公司的精細化管理提供工具和手段，為企業的長久盈利能力提供保證。“我們現在上信息化系統，更重要的是給公司換一個未來?！倍『楸笳f。
在投入產出的衡量上，丁洪斌明白，信息化的投入能給企業帶來多大的運行效率提高很難用金錢來計算，“這不是1加1等于2的問題。”但是，與信息化如影隨形的管理精細化卻一定能給公司帶來效益。比如，通過加快資金流轉、降低物資損耗，可以提高在建項目的效益，幫助公司隨時發現項目運行中的問題，有助于企業防范風險。
青建集團的一些建設項目目前正在非洲國家和地區進行，雖然這些地區上網比較困難，但是，青建集團認為，信息系統的應用和推廣可以慢慢實現，至少可以先從互聯網發展比較快的地區開始，而不能因為一些國家的基礎設施情況阻礙整個公司信息化的腳步。
軟件與管理
需要相互適應
青建集團此次上線的項目管理系統，是在用友NC平臺之上進行客戶化定制的一個系統。對青建集團來說，可以通過精細化的管理提升工作效率。對用友來說，這個定制產品以后可以推廣到建筑行業的其他客戶。
談到信息系統上線給公司帶來的價值，丁洪斌說，“信息化的實施，能夠讓我們實現運籌帷幄、決勝于千里之外”。此前，青建集團已經使用了用友的人力資源解決方案，他們希望繼續采用用友的項目管理系統，實現與已有系統的無縫對接，更好地達到數據集成、資源共享的效果。
可以預見，當人、財、物、項目的管理都集成到同一個平臺上之后，施工現場發生的各種費用，如人工費、材料費、機械機具費，就能夠馬上錄入到項目管理信息系統里，并直接在財務管理系統里顯示出來。財務系統可以直接將實際成本與預算成本進行對比、分析和判斷，并對發現的問題及時預警。以往，只有到做報表和匯總分析時，才能發現這些問題。
同樣地，以往青建集團的項目管理完全采用手工，工作人員手工填寫完質量檢驗報告后，再層層報送給上級。系統上線后，每天質量檢查人員可以直接在電腦上錄入，比如某一個項目的工序交接檢查情況等，這樣，質量檢驗部門就可以每天看到整個工地質量管理的狀況，大大地提高效率。
如今，項目管理信息系統還沒有在青建集團完全上線，系統實施中出現的一個問題就已經引起了青建集團的關注?！拔覀儼l現，軟件很容易實現的功能，卻面臨著公司實際業務流程和制度設計的挑戰?！倍『楸笳f。
如何用軟件管理應收賬款就是一個很突出的例子。據介紹，建筑行業應收賬款一般占公司營業額的比例較大。如果不能在一定期限內收回，這些賬款就成為壞帳，影響公司的利潤。在系統研發過程中，用友設計了預警等功能，就是在一筆應收賬款快到期的時候及時發出預警，提醒公司注意并快速解決這個問題,但問題的關鍵是錄入的數據是否能夠支撐這個功能的實現。
1、項目管理信息化的重要性
1.1 項目管理遇到的問題
在實際工作中我們往往發現，有的項目已經施工一段時間了，但圖紙還沒有完成，為了避免造成項目延期，于是在沒有預算的情況下材料和人工就已經到位并進行施工，個別項目甚至在工期進行到了將近一半都無法得到完整的圖紙。長此以往，會對以后的項目進行造成無法估量的損失。為此我們制定了許多的制度和管理方法來控制項目成本，但是這些剛性的規章制度在實施過程中執行不力。既然依靠員工自身無法推行，所以就需要一套成熟的系統的信息化工具來執行，通過電腦來規范這些過程，目的是使項目的整個過程更加透明、規范、科學，從而達到有效控制項目成本的目的。
1.2 成本控制是項目管理信息化重點
在項目管理中成本控制是最大的問題也是公司和項目部所最重視的，其中材料成本在整個項目成本中占的比重約為80%，能否對材料進行有效的管理可以說是項目資金運作的關鍵。還有，例如：施工任務書的編制，很多項目不按照要求進行人工結算，而將“領料”作為結算人工的方式，然后再根據“結算”的結果重新制作施工任務書。這種“以領代耗”的方式一直是項目管理中一個長期存在的弊病。由此造成的結果是管理流程嚴重顛倒，原本管理思想中的“事先控制”儼然變成了“事后匯總”。
項目管理軟件開發的重點就在于控制成本，主要有以下幾點：
①控制工程直接成本：材料成本、人工費、機械費。
②加強質量管理，控制質量成本。質量成本是指項目為保證和提高產品質量而支出的一切費用，降低這一部分的費用同樣可以大大提高成本控制能力。
③組織連續、均衡有節奏地施工，合理使用資源，縮短工期、降低成本。
④加強項目資料的及時整理，不但可以降低工程竣工期的資料處理時間，而且可以在遇到糾紛時及時索賠，從而降低成本。
1.3 提高員工管理能力，規范施工體系
在許多項目中，項目經理會發現項目部的員工工作自覺性不夠，其實這也是有許多方面原因造成的。其中就包括項目部成員對于項目進行情況不了解，導致了項目工作人員不知道近期要做什么，這樣就加重了項目經理的工作量，同時讓業主覺得施工情況比較混亂。推行項目管理信息化，就是為了通過軟件規范項目管理的各個分部分項，明確告訴項目實施人員應該做什么和必須做什么。整個信息化的目的就是讓公司項目管理理念形成一種統一的模式，而管理方法又可以多樣化，也可以說是公司在施工過程中的企業文化。當公司在完成信息化項目管理后，在工作中員工可以通過相應的輔助手段清楚地明確當前的工作內容和工作目標。而當項目部所有的人都明確了工作后，項目經理也可以有更多的時間處理其他事務，這樣同樣可以減少生產成本、提高效益，并且樹立公司規范管理的形象。
2、項目管理系統軟件
2.1 項目管理軟件設計開發理念
項目管理是一個復雜的多方位的行為活動，項目管理是由一條主線流程和多條支線流程所組成的。一個項目的運作除了材料、人員的管理，還有大量的計劃進度以及資料、表單。這些工作雖然不需要太多的技術，卻也同樣地繁瑣和重要。對這些工作，我們設置了相應的工作模塊，提供了詳實的數據資料和各類表單。將原來的大量文字材料和表格整合為一個個簡單明了的模塊。
從開發的目的以及項目管理的概念來看，我們開發項目管理系統的重點是創造一個能有效控制項目成本，規范人員行為的管理軟件。我們的解決方案是以預算為管理基礎，先確定項目管理人員權限與工作，明確每個項目人員的工作責任和權限，然后由各個施工員完成自己的分部預算構成主預算，以主預算為項目開始以及系統運行的基礎，通過系統限定強制預算（軟件設定每個項目在進行初始必須有預算，否則無法進行）的必要性，有效保障項目的成本不會超出預算。雖然在發生預算需要變化的情況下，可以通過各種簽證單來修正，但是嚴格的條件限定和數據交換也可以清楚地記載每一筆發生的成本變動，并通過名為“成本管理”的模塊迅速查詢分析。即使是碰到上面提到的缺乏圖紙的情況也可以清楚地管理材料和人工的成本，項目的每一分錢都記得明明白白。
在主預算完成后，預算之后的每一筆進料領料都直接與主預算進行數據交換，材料的每次入庫和使用都有明確的記錄和附加信息，任何時候項目的材料和人工成本都一目了然。嚴格限定了領料工作和預算以及領料計劃之間的關系，讓預算外的領料不能通過，從管理的角度堵住了超支領料的漏洞，有效防止由于管理粗放而造成的浪費。
當然，項目實施過程中會有許多不確定因素而造成計劃不斷變更。從綜合試點項目組的要求以及我們現場了解到的情況，我們設計了施工任務更改單這樣一個組件。在明確項目管理人員的權責后，可以對預算的內容和使用量進行更改，確?，F場情況變動后的領料或人工調用能夠順利完成并將此件發生的信息記錄下來。雖然這只是一個簡單的小部件，但卻使整個系統以預算為基礎的設計思想變得更為靈活而非死板。
由于項目管理系統使用了人員權限與身份認證統一的登錄方式，規范了人員的工作，明確了每個人的工作職責。我們將完整的項目管理過程分解為若干的部分并對應相應的模塊，通過管理員的分配為這些工作模塊設置確定的工作負責人。
2.2 軟件的結構和流程
上安項目管理系統是一個基于C/S結構的軟件項目管理系統。它以一個單獨的項目為運作單位，只要有一臺能擔當主機的計算機就可以開展工作，客戶機的數量不限，人員可以在任何一臺計算機上使用系統。
在完成了系統安裝后，我們需要進行項目人員與權限的配置。這個步驟可以確定項目的成員和他們的工作以及查閱、審批各種表格、文件的權限。采用兩層權限分配，即一層對項目的管理人員（一般可認為是項目經理）賦予其對整個項目的管理內容；二層由該項目管理人員對項目實際中的3大員等各類人員進行更細致的工作分配。這種分配非常靈活，完全可以按照項目的實際情況進行。
項目管理系統分為：成本管理、合同管理、勞動力管理、計劃管理、物資管理、工程資料管理、施工預算、進度計劃、安全管理、質量管理以及統計分析10個主要功能部分。其中合同管理、勞動力管理、計劃管理、物資管理、施工預算為整個系統的主線流程的組成部分。輔以成本管理、工程資料管理、進度管理、安全管理、質量管理五大輔助工具模塊。
2.2.1 系統主要管理流程
①基礎信息與數據的錄入：這部分工作是所有后續工作的前提，由管理員建立項目人員并分配相應的權限，然后在“合同管理”部分確定項目中的承包、分包關系。這樣我們就可以在系統中確立一個項目的基本結構和工作情況。
接著通過“施工預算”生成或導入一份施工總預算，在“計劃管理”中通過生成單位工程登記表、分部分項登記表確定該項目的工作并將分包合同與分部分項建立關聯。至此我們會發現，一個項目開工前的準備工作已經完全在系統中就緒了。
②供應商管理：在完成了基本信息和預算錄入后，我們應該確定項目中的供應商和分包商。首先，供應商的管理步驟如下：
根據公司每年提供的合格供應商名冊的EXCEL文件略加修改使之符合需要的格式；
在“基礎信息維護”導入這些供應商。在檢查補充數據確保其無誤后便可錄入合格供應商錄入表，并供項目挑選合作；
項目中臨時需要合作的一次性供應商則可通過填寫“一次性合格供方報審表”，審批后同樣錄入合格供應商錄入表。
③分包商管理：根據公司每年的合格分包商名冊整理出符合格式要求的EXCEL表格；
在“基礎信息維護”中導入分包商數據并檢查補充確保無誤后便可錄入“勞動力管理”中的“合格分包商錄入表”并供項目選擇合作；
在項目中臨時需要合作的一次性分包商在填寫“一次性分包申請表”經審批后也可以錄入為合格分包商錄入表。
④材料的要料和采購：在項目正式開始后，我們可以通過項目管理系統來管理和控制材料。
首先在各分部分項的月要料計劃表中選擇要完成的分部分項，結合先前的預算數據，分別生成各分部分項的月要料計劃。然后根據其中所包含的甲供/乙供信息，分別生成甲供/乙供月要料計劃匯總表并根據此表生成計劃進行采購。
【關鍵詞】信息化 項目管理 ERP 電網企業
一、項目背景
本項目是某電力公司代管縣ERP推廣項目，實施范圍6家代管縣公司，實施模塊為項目、設備、財務、物資、人資。項目實施的總體目標是：“通過ERP項目實施，形成符合電力公司發展方向的業務流程和業務應用規范，實現全公司一體化、精益化、規范化管理。項目需要在四個月內完成，時間短，任務重，涉及項目干系人多，項目實施工作有一定的難度。
二、范圍管理
范圍管理是項目管理的基礎，也是項目管理工作的重點和難點。模糊的需求和頻繁變更的范圍讓項目充滿了不確定性及風險性。
項目組首先進行制定了實施策略，規定了實施范圍，以避免后續實施過程中用戶提出過多的需求，在工作任務書中明確項目相關各方在每項工作中清晰的分工界面和責任，實施的組織范圍及業務范圍，項目實施前及時與甲方確認。
其次明確正式切換時間根據國資委對劃轉單位批復意見動態安排，即項目實施提前完成系統構建、測試、系統功能切換等工作，待收到國資委批復意見后立即進行業務數據轉換和正式系統上線應用。
三、計劃管理
編制項目計劃所遵循的基本原則有：全局性原則、全過程原則、人員與資源的統一組織與管理原則、技術工作與管理工作協調的原則。除此之外，更具體的編制項目計劃所遵循的原則如下：
目標的統一管理。項目的各方干系人通常有不同的，甚至是互相沖突的要求，在編制項目計劃時要做出權衡，盡量統一管理他們的要求，使項目目標被所有的干系人贊同、接受或至少他們不會強烈反對。多數項目客戶對項目目標不一定有整體的理解。在編制項目計劃時要為客戶進行全目標的統一管理，以實現客戶的要求。項目進度、成本和質量三個目標既互相關聯，又互相制約。編制項目計劃時需要統一管理三者的關系。項目經理在管理項目時，需要對項目目標進行優先級排隊，以確保重要的目標。
過程的統一管理。項目整體管理的任務之一是對項目全生命周期進行管理。各個管理過程與項目生命期的各個階段有緊密的聯系，各個管理過程在每個階段中至少發生一次，必要時會循環多次。項目階段的統一管理首先需要通過制定統一的項目計劃來實現。然后通過積極執行這個項目計劃來實施項目，在項目的實施過程還要對任何變更進行統一管理，直至項目收尾。
計劃的統一管理。項目啟動后排定工作整體計劃，根據ERP實施方法論，列出項目階段性里程碑，用甘特圖的形式表現，并通過評審確定里程碑完成時間。
由于項目的漸進明細特點，在整體計劃及里程碑完成的時間范圍內，項目組每周排定更加細致的雙周滾動計劃，即本周末即排出下周及下下周的工作計劃，同時反饋上周的計劃完成情況。任何工作明確工作內容、工作目標及完成時間，協調人力資源，工作任務責任到人。
四、溝通管理
每周召開匯報會，將項目進度、完成情況、遇到的困難及時上報給用戶方。
通過郵件溝通交流要求有主題。由于有五個業務模塊及開發人員，一般組內人員交流，要求抄送組長。跨組交流抄送涉及到的組長外，還要抄送項目經理。
每周召開正式的監控與溝通渠道：項目組周例會，會議議題布置近期任務要求、任務完成情況及反映問題，為增加溝通質量，減少溝通成本，會議以跨組的問題協調為主。在遇到重大問題時，隨時組織召開會議。會后，會議紀要發送參會人員。設置項目組文檔服務器，項目文檔及交付件上傳到文檔服務器，便于文檔查閱及共享。
在培訓及輔導關鍵用戶時，盡量使用讓他們覺得通俗易懂的俗語，如系統中的采購訂單稱為合同，同時關鍵用戶是與最終用戶協調溝通的重要橋梁。
五、質量控制
文檔方面，所有的文檔均制定標準的模板，防止各組提交的文檔各異。
其次，項目組要求所有的項目過程文檔及交付件完備，項目文檔由組長檢查其內容，項目經理抽查文檔。在項目轉交運維前，由第三方進行測試以保證項目的質量。項目交付過程中的問題，需要進行整改，整改完成后項目才予以交付。
再次，實施有嚴格的開發環境、測試環境及生產環境，在開發環境完成單元測試，在測試環境完成集成測試無誤后，才將程序傳輸到生產環境。
六、人力資源管理
首先根據工作量的估算組建項目成員人數，根據不同人的資歷和性格，分配不同的工作。在任務分配上一般安排兩名人員，一名負責，一名配合，以防有一人因各種情況不在的情況下依然可以完成工作。
在項目過程中，通過團隊活動增加凝聚力，通過工作分配和績效考評來激勵項目組成員。通過公司的日志提報系統提報日志并每周匯總周報，項目經理通過工作完成情況進行考評。
由于涉及到的公司及人員較多，在項目計劃的時間內，集成測試、權限設計工作內會出現人員資源緊張的情況。項目調動最終用戶的積極性，讓他們更多的參與項目的實施工作。通過評選項目之星的方式對他們進行激勵。
在實施人員人力分配時，核心員工盡量抽身于具體的工作，多在組內進行交流與溝通，把控質量。同時在做完和一個項目后，將經驗總結沉淀下來，形成實施規范，在項目組內共享，避免以后出現同樣的問題。
七、風險管理
關鍵詞：項目管理；信息化技術；建議
1.信息化技術應用出現的問題
隨著科技的不斷更新和發展，我國根據本身的國情需求，建立符合自身項目管理需求的信息化體系。但是，目前我國信息化技術在項目管理中的應用仍然存在很多問題，并且與國外先進的技術水平相比，還存在一系列直觀的問題。
1.1缺乏信息化管理的技術支持
目前，我國已經注重引進信息化管理，并且大力的應用與現實的項目管理當中。但是，其中的信息化管理軟件大都直接引薦國外的產品，有的以國外軟件為基礎，根據自身的情況進行修改。在引進軟件的過程當中，會產生昂貴的費用，這也抑制了一些中小企業對此應用的腳步。因此，我們應該根據自身項目管理的需求，研制和開發自己的應用軟件。其中，信息化管理軟件的技術支持，穩定的信息化系統等都是需要注重的問題。
1.2缺乏技術人員的支持
在項目管理信息化建設工程當中，技術性人才是不可或缺的。他們不僅要擁有一定的管理知識和能力，還要掌握信息化建設的基本理論，在信息化應用與項目管理之后，還用有能力項目的各種方案，設置擔負系統維修維護的責任，可以說在信息化建設當中他們是充當“多角度”的人才。但是，目前這種技術性的骨干人才還是略顯匱乏的。
1.3管理體制約束應用范圍
項目管理信息化技術主要著重于項目的安全預測，根據項目數據方案計算施工所需成本，預測安全隱患、制定質量標準。而我國目前一些企業，受到管理體制的影響，往往不具備這些預測的能力，反而在施工過程中衡量成本控制、質量安全問題。在一定程度上，對信息化管理造成了約束。從國家的體制來說，在我國信息化技術的應用范圍較為局限，政府相對于項目管理信息化的政策和制度還不夠看重，在執行力方面還略顯薄弱。在項目管理實際工作當中，多數管理人員仍舊憑借自身的經驗處理問題，憑借人力在計算工程中的數據整合，這難免會帶來一定的風險，工程數據中也會存在一定的誤差。
1.4管理人員思想意識不足
隨著科技的發展，建筑行業中無論是施工規模、施工強度、施工所需材料和數據的深度和技術要求都在不斷的提升，陳舊的信息處理方式已經不能夠滿足項目管理的需要。但是，一些管理并沒有意識到這一點，一定程度上加強了不必要的工作量，降低工作效率，甚至提高了工作危險性。管理人員對于信息化建設的冷漠主要原因有，信息化建設具有信息透明化的特點，這在會損害一小部分人員的自身利益；新技術的引進，在前期使用中必然會產生一定的問題，需要長時間的探索和磨練才能夠熟練使用，很多員工對此存在倦怠的心理；引進新技術必然會存在附加實物，比如技術維護人員、維修工具等等，從中會產生大量的費用，這也是一些企業決策人員不愿引進新技術的根本原因。
2.項目管理信息化技術的優勢
2.1提高項目管理的工作效率
傳統的項目管理都會面對設計的范圍廣、工作任務量大、信息多重復雜等特點。然而工作人員為了解決這些問題，常?；ㄙM大量的時間和精力，變相的降低了工作效率，也影響質量標準。項目管理信息化技術正是解決這一難題的重要途徑，它利用網絡媒介增強參與方之間的交流速度，保證數據的準確性。管理這也可以通過信息的反饋及時發現問題，代替了以往“人工查證”的形式，減少工作量，并且根據問題的實際情況迅速、準確的解決。因此，建立信息化項目管理，對于提高項目管理的工作效率具有重要意義。
2.2提高項目管理水平
隨著市場經濟的不斷開發和利用，企業在迅速發展的過程當中，所面臨的風險也在不斷提高，對企業利益的威脅也越來越大，在建筑行業中這種風險更是顯而易見的。項目管理信息化技術從項目的開展，到風險的預測、風險分析、風險排除都會有詳細的分析，也可以給出風險控制的提示，管理這可以根據分析的結果做出準確的判斷，減少企業損失。項目管理信息化技術還可以對企業下一階段的工作做出指示，并以科學的手段為項目管理做出分析，提高了項目管理的管理水平。
2.3發展國民經濟的需要
發展國民經濟一直都是我國經濟發展到首要目標，然而國民經濟的信息化也是發展國民經濟的重要手段。項目管理信息技術符合我國發展國民經濟的時代步伐，項目管理信息化技術對于管理多個項目、國際投資項目等工作提供技術上的支持，使得經濟發展近在眼前。項目管理信息化技術的應用也可以提高建筑行業的競爭力，為建筑行業的發展做出巨大貢獻，從而帶動國民經濟的發展，是國家推行信息化發展的根本需要。
3.建立項目管理信息化應做的準備
3.1做好技術支持工作
建立信息化項目管理的技術支持工作，首先要做好技術人員的培訓工作。企業要以培養復合型人才為根本，除了要培養員工關于信息化技術的操作、維護、更新、數據庫建設等技能以外，也要加強員工自身素質。企業可以通過開展崗前培訓、實際演練、外派學習等方法加強員工的職業技能，增強工作質量。加強員工的自身素質，培養員工與企業齊發展的價值觀，這樣才能使員工全心全意的投入工作，專心于信息化技術的學習和探索，員工整體素質的提高，也是企業素質的提高，促進企業長久發展。
3.2做好自身管理的準備工作
首先，要確定建立信息化管理技術的方向，開展新事物要有明確的發展方向，這樣才能為此而付出努力，產生工作的動力。在明確方向的同時，還要建立信息化管理技術的相關計劃，只有做好了充足的基礎工作，才可以展開新的工作，以此更好的運用信息化技術，提高項目管理水平。其次，要有充足的資金準備。所謂“經濟基礎決定上層建筑”，只有充足的資金準備才能夠放手的做工作，不會因為資金原因中斷新技術的投入。最后，要做好基礎物資的準備工作。及時信息化管理技術可以提供風險預測，但是還是要加強避免人為破壞的風險。生產材料是建筑工程的奠基石，如果基礎材料出現問題，必定后患無窮。因此，要做好基礎材料的安全工作，選取符合質量要求的基礎物質。做到做出計劃不浪費，采購物資不無貪污、選取物資嚴格把關、物資入庫有專門人員看管等工作，對于那些在基礎物資“動歪腦筋”的人員嚴懲不貸。
3.3做好信息化意識的深入工作
在項目管理信息化建設中，普及信息化知識，實現信息化深入人心的工作尤為重要。因此要大力開展信息化的宣傳工作，解放思想，對于那些陳舊的思想要解決，排除員工對計算機技術懷疑和抵觸的心理。但是，不能用強硬的手段讓員工接受新技術，要以用事實證明信息化技術的優越性，這樣才能使員工放下思想包袱，更加信任信息化技術，并且全身心的投入到信息數的應用和拓展工作中，從而提高企業的信息化水平，增強企業競爭力。
4.總結
為了適應市場經濟的需求，遵循科學技術發展是必然的途徑。項目管理信息化技術對于提高項目管理的效率，提高管理水平有著重大意義，它也順應著我國發展國民經濟的步伐。然而引進信息化技術需要企業做出大量的準備工作，只有這樣才能使得新技術更好的被利用，為企業創造更多利益。項目管理信息化技術也會在不久的將來取代傳統的人力勞動，為企業節省資金，為項目管理工作起到事半功倍的作用。
參考文獻：
[1]姜江：論工程項目管理的信息化建設[J].科技資訊，2012，（28）：139.
[2]周巍，陳宏偉：淺析建筑工程信息化管理[J].現代企業文化，2010，（11）：151-152.
[3]樊紅艷：談既有建筑工程信息化改造[J].智能建筑與城市信息，2009，（11）：55-56.
【關鍵詞】醫院;信息化建設;項目管理
醫院在近幾年發展中，其信息化建設主要在完善管理理念、整改業務流程、提升病人滿意度等方面取得了明顯成效，同時也提高了醫院工作人員工作效率。對醫院開展信息化建設，要涉及到多個知識技能領域，因此其具有專業多樣性，在此項建設工程中，擁有科學化、合理化管理理念及管理方式，在工程建設效率、醫院持續健康發展等方面起著重大作用。
一、醫院信息化建設工程中存在問題
醫院在實施信息化建設工程時最常出現拖延工期、工程質量、松懈管理等問題，從某些角度來說，對其信息化建設工程起到了延緩作用，甚至可能會對臨床工作造成負面影響。因此，醫院信息化建設工程中，對其項目管理工作要求具有合理性、科學性建設方法及思路來有效完成建設。1、“信息孤島”效應。醫院在進行信息化建設初始階段，沒有對信息系統存在信息共享性以及兼容性進行仔細考慮，所以導致了醫院相關信息系統出現獨立情況，其數據種類多、結構具有復雜性，使得數據不能實現共享，從而導致“信息孤島”現象形成，對醫院未來發展有著嚴重影響。在信息化建設過程當中，要適當將項目管理體制結合到工程中去，有利于實現數據共享，為數據交換搭建了一個平臺，同時也可以實現信息協同作用，以此方法將各系統進行緊密相接，良好消除“信息孤島”現象，實現醫療信息共享，為醫院長期發展打下扎實基礎。2、管理經驗不足導致拖延工期現象發生。目前發展形勢下，醫院實施信息化建設是醫患雙方都表示強烈支持意愿的工程，不僅能夠實現醫療水平提升，同時也可以提升醫院整體管理水平；患者通過信息化建設，也提升了滿意度，當然對醫院社會競爭力也有著顯著作用[1]。在實施信息化建設過程當中，涉及到很多環節相互配合協調，其中包括相關業務流程、各項管理制度完善以及監管工作等，同時也涉及到很多臨床工作科室與各職能部門之間相互協調，以更好完善信息化建設。由此可見，信息化建設當中實施項目管理制度可以使各環節得到良好控制，以此規避工程質量問題以及項目拖延現象發生，這樣才能保持醫院穩健發展。3、信息系統維護力度不足。隨著信息化建設快速發展趨勢，與之合作機構對于新項目需求量也在不斷增大，因此對于后期信息系統維護工作不能及時有效進行，導致些許信息系統存在無人管理現象，大大降低了系統使用率和工作效率，甚至會出現廢棄系統現象發生。
二、信息化建設過程中項目管理實施要點
基于項目管理角度來實施信息化建設，就是在對項目實施范圍進行確認后，提高效率同時要使建設成本得以控制，并且有效保障工程質量，嚴格按照規定時限、規定政策完工，是完成醫院信息化建設重點所在。2.1綜合管理。對于建設項目采取綜合式管理體系，會涉及到在一定周期內與其他專業知識技能領域相互協調發展，這也是項目成功實施關鍵點所在。當醫院高層管理人員對項目管理做出相應決策時，隨后要將其項目貫徹落實到各個科室以及相關工作人員，并且制定出合理項目管理計劃。為了能夠良好將組織和知識兩個領域相結合，有必要合理制定出項目管理計劃書，使其能夠充分發揮在信息化建設進程中的重要作用。2.2項目進度管理信息化建設項目進行時，要明確制定相關進度計劃，并且將其積極落實，使得項目工期得以保障，在其進度計劃書制定過程當中，應當考慮到各個環節建設難度等級以及施工順序，對其嚴格分劃，使得計劃具有合理性和可實施性。另外，應針對項目專門成立監管小組，并發揮出其作用，及時對工作進度進行監管并根據實際情況對整體工程項目作出微調。為避免工時浪費，可以將不互斥施工環節采取并行方式，填補時間空隙，以對項目施工進度形成良好管理模式。2.3質量和成本管理。醫院在實施信息化建設過程中，應實時對其監控，以確保工程質量，同時，也要根據實際發展情況，對工程成本方面加以控制，避免出現資源浪費現象[2]。對項目進程采取質量管理方式，可以良好滿足社會需求，為了保證工程質量，不妨采取一些工具，比如質量審計、實驗設計等輔方法。在工程使用成本方面，監管人員要嚴格按照施工前期所制定任務計劃實現成本控制，并且實時把控在任務執行過程中的成本使用效率，避免發生成本浪費、資源損耗等現象。結束語：對醫院實施信息化建設目前已經成為服務質量和管理水平提升的有效手段之一。因其具有專業多樣化、工程周期性長、涉及范圍較大、參與建設人員較多等特性，所以在建設過程中要恰當使用項目管理方式對其中工期、成本以及質量等方面進行有效控制，以提高醫院工作效率，使其具有實際意義。
作者:張守波 李玉萍 單位:148醫院
參考文獻
關鍵詞：勘測項目；信息化；C#.NET；信息存儲；信息編輯
Abstract: In recent years increasing water conservancy project, project management is difficulty to increase. Our hospital timely development survey project information management system, realize the effective management of the exploration projects, improve the work efficiency, and archives management, standardization and automation is realized in a certain extent.
keywords: survey project; information; C#.NET; information storage; Information Editor
中圖分類號：U212.2文獻標識碼：A文章編號：
1．工程概述
在安徽省水利水電勘測設計院勘測分院生產經營部工作三年有余，在三年工作中，感覺項目管理工作在整個部門運行中都很重要，也很繁瑣。在工作的不斷摸索中，加上計算機方面的學習，利用微軟公司的.NET平臺，開發了一套勘測分院信息管理系統，該系統設置有安全登陸模塊、系統管理模塊、生產經營管理模塊、單位資質管理模塊、資料成果管理模塊以及系統注銷、退出功能等?？梢苑奖愕靥砑?、刪除、修改、查詢勘測項目的相關管理信息，并可以把查詢出的信息快速地導出到EXCEL中，供使用者進行再次編輯，很大程度上方便了生產經營人員的日常工作。
2．具體功能實現
安全登陸功能如下圖：
在選擇登陸權限和輸入對應密碼后，可以登陸本系統。
系統管理模塊功能如下圖：
該系統可以實現對用戶數據的顯示、添加、修改、刪除等各種操作，包括管理員用戶和普通用戶，不同的用戶具有不同的權限。也可以實現對后臺數據報表的管理，顯示后臺數據庫都有哪些數據報表，對不需要的數據報表可以進行刪除。同時也可以進行數據庫的導入和后臺數據庫的備份。
生產經營管理模塊目前包括勘探測量、質量檢測兩個子模塊，質量檢測子模塊功能大體同勘探測量子模塊，這里只介紹后者。勘探測量功能如下圖：
該模塊是本軟件的核心內容，可以分年度顯示勘測項目信息，并進行添加、修改、刪除，業信息內容包括工程名稱、主名稱、工程編號、勘察階段、項目說明、合同金額、業主到款、勘探產值、測量產值、聯系方式、勘察負責、測繪負責、勘察核定、測繪核定以及備注。在“相關信息瀏覽”方框中，以列表形式顯示該年度的勘測項目信息。在“相關基本信息”方框中，把列表中選中的項目信息逐項顯示出來，這樣更加明了。在“查詢區”方框中，可以把以上信息內容作為關鍵字段進行詳細查詢。項目概況，合同簽定情況在在項目說明字段中，對于有具體合同額的項目，合同具體數額顯示在合同金額字段中，少合同等文件資料的缺失情況在備注字段中。比如要查詢2010年度合肥市的工程項目，可以在下拉列表的關鍵字段中選擇“工程名稱”，后一個下拉列表中選擇“包含”，查詢文本框中輸入“合肥”，效果如下圖：
從上圖可知，合肥市2010年度的勘測項目共涉及8項，并詳細顯示各個項目的相關情況。還可以進行月份及具體日期的查詢，查找月份時，只需輸入1-12等阿拉伯數字。具體日期的查詢對應大小等于及小于等于這兩個條件，查詢時注意輸入以下格式，比如滿足大于等于2010-12-1以及小于等于2010-12-30號的項目，可以進行如下操作：在查詢字段下拉菜單中選擇”添加日期”，在條件下拉菜單中選擇”大于等于”，查詢文本框中輸入”2010-12-1”,在關系下拉菜單中選擇”并且”，然后在查詢字段下拉菜單中再次選擇”添加日期”， 在條件下拉菜單中選擇”小于等于”，查詢文本框中輸入”2010-12-30”,此時點擊”添加條件”,即可滿足以上條件的查詢。效果如圖：
在“選定導出字段”方框中，選擇“工程名稱”、“工程編號”、“勘察負責”、“測繪負責”，可以把上述四個字段的數據導出到EXCEL表格中，效果如下：
單位資質管理模塊目前包括在職職工和退休職工兩個模塊，在職職工管理模塊功能如下：
基本功能同生產經營管理模塊，同時本模塊中增加了職工圖像顯示，比較方便直觀。
在實現以上軟件功能的同時，整個系統又增加了網絡應用，可以設置服務器和客戶端，服務器和客戶端可以實現實時數據共享和數據操作。
