時間：2023-03-08 15:32:21
序論：在您撰寫連鎖店督導工作計劃時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
一個以模仿大洋彼岸美國模式起家的特許便利店，為啥僅僅經過31年的山下求索，就搖身一變為環球便利連鎖行業的“龍頭老大”？“日本7－11便利連鎖集團”C E O——鈴木敏文（Garlas Ghesn）一語道破了天機——“30年前，日本7－11剛剛成立的時候，母公司正處于順風期。7－11從成立至今，勇于吃苦、創新，不斷打破日本零售業和7－11母公司原來的經驗以及固有做法，所以發展非常快，現在還在繼續增長。而母公司由于發展的比較容易，仍然繼續了舊有的做法，一直都在經營便宜貨，造成了現在的不良局面，與日本7－11的差距也越來越大。所以，我提醒大家一定要居安思危，堅持不懈地做好包括待客服務在內的基礎工作，不斷為顧客提供他們喜歡的商品和熱情友好的服務，這是經商的基本原則，也必須成為我們的社風，什么時候都不能忘記！”
長野怪才 力排眾議覓特許
后生可畏 超越模仿成大道
一提及7－11便利店，人們總以為它誕生于日本，其實不然。7－11便利店的出生地在美國，它的前身是“南大陸制冰公司”，專門產銷冰塊。為了滿足顧客的五花八門消費需求，“南大陸制冰公司”兼營別樣，賣起了洗衣粉、面包、雞蛋、香煙、酸奶等生活必需品，逐漸發展成為美國乃至世界上第一家便利店。從1937年的孕育萌芽到1946年1月24日的正式更名，“南大陸制冰公司”瀟灑開啟了環球便利連鎖店的新紀元。之所以便利連鎖店以“7－11”為名號，則是基于美國人的生活習慣——早起早睡，7——早上7點開門；11——晚上11點關門。到了1977年，7－11便利連鎖店發展到5000家；1985年，“美國7－11便利連鎖集團”在美國加利福尼亞設立了5個流通中心，不僅在加拿大、墨西哥、意大利直接經營，而且在日本、香港、臺灣、馬來西亞、澳大利亞、泰國、韓國特許經營，真可謂“龍城何處不飛花”，儼然以“世界便利店之王”而自居。
鈴木敏文，1932年出生于日本長野縣。1956年從“中央大學”經濟學部畢業后，就職于“日本出版販賣集團”。1963年，他以三十而立的虎虎生氣，走進了日本數一數二的零售企業集團——伊藤洋華堂。20世紀60～70年代，正當“美國7－11便利連鎖集團”大舉挺進加拿大之際，日本迎來了大眾消費時代，便捷、優質、高效成為零售業的主旋律。作為“伊藤洋華堂”少壯派的鈴木敏文，以其敏銳的觀察力捕捉到了7－11便利店無與倫比的競爭優勢——“它的最大特點就是不像超市，以低價競爭來博得消費者的歡心，而是憑借商品銷售管理來尋求發展的零售新業態。其連鎖管理、效率化店鋪、豐富的零售經驗，真是太有魅力了！”耳聽為虛，眼見為實，美國夏威夷的實地考察更讓鈴木敏文大開眼界，無不為7－11便利店那獨特的選址戰略、培養利潤意識極強的加盟伙伴、隨時增加經營品種、喜歡和善于并購等無窮魅力所深深折服。但當鈴木敏文將打算加盟“美國7－11便利連鎖集團”的想法告知“伊藤洋華堂”董事會時，卻受到了全體董事的強烈抵制——“日本各地的超市已經如此普及，我們靠這種小規模的店鋪根本不可能取勝，而且，這些小鋪同雜貨店及從前的十元店又有什么不同呢？”面對各種非議和指責，鈴木敏文據理力爭——“你們還是看看日本電器等出口產業的發展之路吧！我們的家電制造業超過了以規模取勝的歐美廠商，靠的就是生產效率，從而在國際市場上占據了一席之地。只要提高生產效率，小規模的店鋪也能勝出?！本瓦@樣，經過無數次的觀念交鋒，鈴木敏文的打算終于占了上風，于1973年11月以銷售額的1％獲得了“美國7－11便利連鎖集團”在日本的地域特許經營權，力排眾議地創建起了“日本7－11便利連鎖集團”，瀟灑自如地開拓出了日本零售業通往便利連鎖店新業態的金光大道。
1974年5月，在鈴木敏文的親自操刀下，“日本7－11便利連鎖集團”的一號店——豐洲店，在東京都江區剪彩開業，當年便有15家加盟店相繼誕生，經營額高達7億日元。就這樣，“日本7－11便利連鎖集團”麾下的便利店就像櫻花一樣，逐漸浪漫了日本零售市場：1975年，連鎖加盟店發展到69家，營業額突破了48億日元，更為可喜的是福島縣郡山市的虎丸店，創出了24小時全天候營業的業界新例；1980年，連鎖加盟店多達1000家；1984年，連鎖加盟店達到了2000家；1990年，連鎖加盟店翻了一番，達到4000家之多；1995年，連鎖加盟店超過了6000家；1999年，連鎖加盟店達到了8000家；2001年，連鎖加盟店發展到9125家；2003年，連鎖加盟店壯大到9600多家。隨著“日本7－11便利連鎖集團”在日本的超常規發展，羽翼豐滿的鈴木敏文，不僅在1989年底氣十足地全權托管了自己的“母體”——美國7－11便利連鎖集團，而且健步如飛地挺進世界零售市場，在19個國家和地區開設了2·6萬個“7－11便利店”，年均31億人次光顧其間……就這樣，在鈴木敏文的苦心經營和巧妙運籌下，“日本7－11便利連鎖集團”以綜合凈利潤832·09億日元的競爭優勢，連續3年在日本零售業同行的經營收益和綜合凈收益指標中獨占鰲頭，不僅成為日本獲利最豐的零售商，而且在日本零售界每平方英尺的銷售額最高，脫胎換骨為日本最大的便利連鎖商；與此同時，鈴木敏文的海外擴張戰略，促使“日本7－11便利連鎖集團”一步一步登上了“環球便利連鎖王中王”的巔峰。每當回顧起艱辛而困苦的創業歷程，鈴木敏文感慨良多——“7－11是經受住了時代洪流沖擊的。最初的時候，沒有一個人想和我合作開便利店，正是在這種沒有合作者的情況下，我才一直挑戰著這個新的領域。千萬不要忘記零售業是一種本土化的經營業態，完全按照美國的思維方式來構造日本流通，是十分錯誤和毫無意義的！銷售是從思考開始的，在商業中絕沒有巧計！商業沒有終點?。 ?/p>
三個中心 活化消費心理學
兩幅表格 雕琢員工規范化
為了全方位活絡顧客心態，進而激火消費態勢，鈴木敏文從創建“日本7－11便利連鎖集團”俟始，就全力倡導“消費心理學”，精心鍛造“讀心術”，細心解讀“購物欲”，竭力推廣“差異化服務”，以求全方位、多層次、廣角度滿足消費者日益增長的個性化需求。正如他一再宣稱的那樣——“現在最需要的不是經濟學，而是心理學！”
為了實現“一切以顧客的需求為轉移”的經營宗旨，鈴木敏文確立了“三個中心”運營戰略目標：以顧客為中心組織經營——在滿足顧客需求的前提下，充分發揮零售業的主導作用，把定制營銷帶到零售業中；以信息為中心管理商品——充分發揮信息系統的通暢作用，把信息營銷帶到零售業中；以效率為中心提供服務——充分發揮差異化服務的廣角作用，把個性營銷帶到零售業中。正是從“以顧客為中心組織經營”的目標出發，鈴木敏文事事處處從消費者的心理出發，尊重購物習慣，體諒消費嗜好，不僅將上班族歸類為“加班時經常購買零食為宵夜”的消費層，讓靠近“上班族”的7－11便利連鎖店夜間增加零食；而且考慮到顧客站著購物不易看見下層商品的實際，要求每個7－11便利連鎖店的貨架下層擺放要醒目，以便顧客一目了然；并根據“單身族”的生活習慣，貼心貼肝地開發出御飯團、迷你火腿、小包裝洋芋片、小袋洗潔精、迷你洗發精等適銷對路商品。正是從“以信息為中心管理商品”的目標出發，鈴木敏文全力開發“POS銷售時點”（Point of sales）信息系統，建立起了全球僅次于美國太空總署（NASA）的信息資料庫，精準解讀變化多端的購物心態，從而游刃有余地確定了目標客戶群——男性和未婚者：他十分專注“氣象經濟”，每天固定5次從各個便利連鎖店收集天氣動態信息，以免新鮮度的商品因天氣變化而積壓或脫銷。正是從“以效率為中心提供服務”的目標出發，鈴木敏文盡心盡力追逐“差異化服務”，以求把每一家7－11便利連鎖店完全融入顧客的“生活情景”，讓貨柜上的商品“自然地”向顧客招手；在一家7－11便利連鎖店中，雖鋪面積僅有100平方左右，但卻經營著3000多個品種，其中70％的商品每年都要更換，日平均銷售額達到68萬日元，單位銷售面積效率達到235萬日元，資金周轉率每年高達43次；7－11便利連鎖店的經營品種五花八門，點心、飲料等加工食品占31·6％，米飯、調味面包、生菜等快餐食品占30·5％，牛奶、酸奶等當日食品占12·7％，雜志、日用品等非食品占31·6％……鈴木敏文這樣描述7－11便利連鎖店的不同凡響功效——“雖然現在是多樣化的時代，但顧客其實一點都不多樣化，正好完全相反：只要推出好的商品，顧客便會一窩蜂地搶購。賣不好的理由，必定是在賣方！”
“雖說零售業的生存發展，有賴于培養忠誠的客戶群；但要為顧客提供盡善盡美的優質服務，就必須培養一支召之即來、來之能戰、戰之必勝的超一流員工隊伍。沒有一支與顧客打成一片的員工隊伍，優質服務就成了無本之木，企業發展就成了無水之源”。這是“日本7－11便利連鎖集團”屢試不爽的立業準則。
正是從這一立業準則出發，鈴木敏文精心打磨著員工管理的科學化、規范化、制度化和書面化。他專門印制了“工作計劃表”，讓每一位員工清楚何時做何事，計劃表的橫軸是以小時為單位劃分的24小時時段，縱軸填寫的是店員姓名；工作計劃用直方圖的形式在表中體現出來，直方圖的起點和終點分別表示工作的起始時間和結束時間，工作內容填寫在直方圖的中央；工作項目有清掃、訂貨、檢驗商品、商品上架、檢查商品鮮度、布置商品陳列、檢查溫度、報刊退貨（這是7－11惟一可以退貨的商品）、補充消耗品、貨幣兌換、制定銷售日報，還有“空閑時做其他事”、“下班后到車站周圍走走看看”、“把東西放回原來的地方”、“空閑時不要竊竊私語”等各種指示和提醒語……他十分重視事后的檢查與評估，專門頒行了“工作檢查表”，列出所有作業項目，每個店員對照各個項目的要求檢查自己的執行情況；這種檢查一般以每半個月、一個月、二個月、三個月為單位進行；“工作檢查表”由本人和其他相關人員分別填寫，采用“0”和“X”標度實行兩段式評估，或者用1～3標度實行三段式評估，也有的用1～5標度實行五段式評估……為了規范結算時的待客行為，他專門印制了“待客行為效果表”，要求每一位店員不折不扣地做到：顧客結算時，必須高喊“歡迎您”；面對顧客時，同事之間不能竊竊私語，不能隨便聊天；要清楚地說明每件商品的名稱、價格，同時結帳；確認顧客預交款時，在未完全算完帳之前，不能把預交款放進收款機；在顧客購買盒飯或食品時，要詢問“需要加熱嗎”；顧客等待時，一定要說“讓您久等了”；只有一個人結帳，而有很多顧客等待時，要向同事高喊“請給顧客結帳”；當很多顧客在另一處等待結帳時，要說“請到這邊結帳”；加熱后的商品必須手持交給顧客，以保證商品是溫的……為了激發每一位員工的主人翁責任感，他要求店員在換班離開商店時必須詠唱“7－11誓言”——“今天又是美好的一天，我們滿懷著自信和熱情，為尊敬的顧客提供最大的滿足。面對著店鋪，面對著商品，我們懷著深深的愛。不忘奉獻的精神，為實現自己的理想而努力工作”……這一切的一切，無不凸現出鈴木敏文那別具一格的“多面手員工觀”——“作為一個店員，他絕不能僅僅從事單一的商品售賣活動，而需勝任各種店鋪經營管理活動。這就如同一個人，如果只有頭、手或身體的某一部位在經?；顒?，而其他部位不活動，那么他就不是一個健全的人?！?/p>
全盤外托 特許經營招招鮮
集中建店 鋪面選址步步贏 零售業是一種以規模出效益的業態，小型便利店要壯大規模成氣候，就必須采取“目標聚集”戰略，走連鎖經營之路。為了解決傳統零售商難以“直營連鎖”的無端煩惱，鈴木敏文大仁大義地甩出了撒豆成兵的“特許經營”殺手锏，以特許權向市場輻射，有福同享地把日趨成熟的規范化管理方式、獨具特色的經營技巧、聲名遠揚的店鋪品牌一股腦兒轉讓給零售業界的散兵游勇，曲徑通幽地以強勁的市場倍增力擴大知名度、拓展新市場。
面對一些單打獨斗零售商那“7－11的‘圈地運動’，到頭來還不是‘大魚吃小魚，小魚吃蝦米’，讓我們不知不覺間淪為打工仔”的誤解和狐疑，鈴木敏文“大人不計小人過”地推出了以“共贏”為目的的“外托”運營模式，以求使得每一位加盟者“好處共享，利益均沾”。正如他所坦言的那樣——“廠家，不是我們的；配送中心，沒有一輛送貨車是我們自己的；計算機，也沒有一臺是我們的資產。他們借助7－11提供的信息獲利甚豐，所以他們樂意和我們合作。7－11不僅要自己發展，更想帶動周邊的設施和工廠等都能發展、賺到錢，結果也正是這樣?！睘榱税l揮“特許經營”效益的最大化，鈴木敏文左右開弓大打“集中開店戰”，以求通過在某個重點區域密集開店，迅速達到規模效應。他以“集中開店”為利器，在有效降低總部宣傳推廣費用的基礎上，全力放大宣傳效果，這是因為在一個區域內開店越多，分攤到每一家店鋪的宣傳推廣費用就相對越低；他以“集中開店”為快馬，巧妙提升企業形象的相乘效果，這是因為在同一地區開店越多，越容易張揚總部及其產品品牌形象，利于增大企業及其產品的曝光率；他以“集中開店”為鳴鏑，不斷強化總部對各個特許加盟店的服務質量，這是因為各個特許加盟店相距越近，就會使總部督導人員來回奔波的時間大大縮短，進而大大提升總部督導人員到各個特許加盟店的巡視頻率，總部對各個特許加盟店的服務質量就會日勝一日；他以“集中開店”為疾風，想法設法降低總部的配送耗費率，這是因為在同一地區開店越多，分攤到他們頭上的配送費用就會越低……談及“特許經營”帶給散戶零售商的種種益處，鈴木敏文總是這樣豁達大度——“實現傳統中小零售店的現代化和活性化，和他們共同發展，是7－11不可推卸的責任和義務?！?/p>
要使“特許經營”真正發揮集約化效應，首要的關鍵的問題是如何科學選擇便利店店址。選址“行船借東風”，則可生成“地利”之奇效；選址“亂點鴛鴦譜”，必受“地禍”之遺患。鈴木敏文一再告誡手下員工——“連鎖店就像一條鏈條，一環環要緊密相連。7－11的一店和二店之間開店時間相差了6年，我們要求的是以質量取勝?！?/p>
為了保證店鋪選址的科學、有序、合理、適宜，鈴木敏文在總部專門設立了開發事業部，下轄店鋪開發部和店鋪開發推進部兩大機構；店鋪開發部專事對既有零售店進行開發，及時對加盟者進行全方位指導，保證他們的經營能獲得效益最大化，工作難度相對較大；而店鋪開發推進部的工作相對比較容易，主要從事不動產的開發和經營……為了使開發事業部有章可循，鈴木敏文苦心琢磨出了保證店鋪設址正確性和及時性的戰略舉措：店鋪設立是否與7－11的發展戰略相吻合，對于那些商業環境和商業關系已建立和完善的地區，7－11可以毫不猶豫地長驅直入；在進入新地區時，根據地方零售商的建店要求進行選址考察，在此基礎上尋思有無集中建店的可能，倘若條件許可則在目標市場實行高密度、多店鋪建設，以便迅速鋪開市場……在實際的選址操作過程中，鈴木敏文以“便捷”為出發點，千方百計尋覓不同建筑物或不同地勢的差異性，以求讓7－11便利連鎖店在最優的地理位置上生根、發芽、開花、結果；他十分注重在居民住宅區設立7－11便利連鎖店，著力避免在道路狹窄處、停車場過小處、人口稀少處、建筑物狹長處等不利地勢設店；他細心分辨一地一處之優劣，總結出一套設店之竅門：有紅綠燈的地方，越過紅綠燈的位置最佳，既便于顧客的進出，又避免了店鋪門口的擁擠堵塞；有車站的地方，車站下方就比車長對面的位置好，既便于來往顧客的購物，又省去了顧客過馬路的麻煩；有斜坡的地方，坡上位置優于坡下位置，因為坡下行人過往匆匆，店鋪不易引起顧客注意……鈴木敏文經常這樣對員工說——“不要以專家的心態自居，一定要以顧客的心理來工作。你的陽光不要老是盯在競爭店的商品和價格上，那樣做很容易，但顧客的心理是最難掌握的，顧客才是真正的專家，他很明確自己需要什么。做買賣千萬不能忘記顧客，忘記了顧客就等于往死路上走?！?/p>
路徑集約 把握物流配送脈跳
網際快車 點擊電子商務律動
隨著市場化程度的不斷提高，商家的競爭日趨激烈白熱化，除了生產管理和營銷管理的比拼外，物流管理成為最新的角斗場。鈴木敏文緊跟時代潮流，從“高效完善的物流配送，不僅是零售業實現連鎖經營的基礎條件，而且是便利連鎖企業創造利潤的第三大源泉”的真知灼見出發，不惜人力、物力、財力從零售市場向物流市場全力擴張，通過巧奪天工的物流管理，一舉削減了相當于商品原價格10％的物流費用，成為環球便利連鎖企業界活用物流效用的最佳楷模。
1976年，當“日本7－11便利連鎖集團”已經發展到100家之時，鈴木敏文深深地感覺到商品的供應和配送實在難以適應店鋪超常規擴張的客觀需求，于是便潛心尋覓著突破瓶頸的最佳通道；經過幾年的摸索和實踐，他最終覓得了“物流路徑集約化”的上上之策，這就是：變由多家特約批發商分別向店鋪配送的舊例，為由各地區的窗口批發商統一收集該地區各生產廠家制造的同類產品并向所轄區內的店鋪實行集中配送的新法；這一“物流路徑集約化”新法，不僅大大減輕了管理批發商物流的工作量，而且大大縮短了送貨距離和配送時間，更為重要的是大大地降低了物流管理費用……隨著市場的變化和消費購物的多樣化，為了彌補“物流路徑集約化”模式的天然缺陷，鈴木敏文又創造出了“物流共同配送系統”，按照不同地區和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心同一集貨，然后再向各店鋪配送；這種全新物流配送模式的管理目標，主要是：通過大單位化物流、共同化物流、程序化物流、及時化物流、省略化物流，分別實現規模經濟、范圍經濟、綜合經濟、速度經濟、簡約經濟；這種獨特的物流配送模式，地域劃分一般為中心城市商圈附近35公里，其他地方市場方圓60公里，各地區設立一個共同配送中心，以實現高頻度、多品種、小單位配送，從而能夠將商品以最新鮮的狀態提供給每一位消費者……現在，“日本7－11便利連鎖集團”已實現了一日三次配送，其中包括預計到第二天發生天氣變化時對追加商品進行的特別配送；每個配送中心月平均商品供應量為50億日元，相當于為每個店鋪供應100萬日元的商品；配送中心的貨車運行費用日均2·4萬日元，相當于供應額的3·2％，處于成本目標管理值3％～3·5％范圍之內，巧妙節約物流成本自然不在話下……談及對物流配送模式的改革創新，鈴木敏文一語中的——“只要不斷地自我突破、自我創新，店鋪和企業就能不斷在經營中獲得成功。不要拘泥于過去的經驗，而應敢于、樂于、善于向新事物挑戰！”
面對波濤洶涌的信息化浪潮，目睹電子商務點石成金的神奇魅力，崇尚“敢闖、敢冒、敢為天下先”的鈴木敏文再也難以無動于衷了。他以飽滿的熱情全力投身于電子商務之中，力求從有形的店鋪市場轉向無形的電子商務市場，以獲得信息化、虛擬化的超值回報。
1978年，鈴木敏文在“日本7－11便利連鎖集團”創立5周年之際，果敢地建立了第一家店鋪信息系統，相繼開發出了“銷售時點系統（POS）”（Point of sale）和“電子訂貨系統（EOS）”（electronicodering）；20世紀80年代中期，他用新型的電子收款機系統取代了傳統的老式收銀機；1992年，他對信息技術系統進行了第4次大檢修；1995年，他對信息技術系統進行了設立以來的最大規模檢修；1996年，他斥資600億日元安裝了第5代便利店綜合信息系統，分別在總部、加盟店、地區管理部和合作企業設立了5·3萬臺信息終端……電子信息技術的廣泛應用，給“日本7－11便利連鎖集團”帶來了無與倫比的競爭優勢：便于監控顧客的購物需求——顧客需求變化越大對購物的要求就越多，利用電子信息技術就能最大限度地根據顧客需求來指導生產，而不是把生產出來的產品推銷給顧客，這樣更有利于培養顧客的忠誠度；利于提高質量控制進行產品定價和開發——充分利用一日三次從各店鋪收集來的銷售數據，通過應用軟件實時分析，快速識別出對顧客最有吸引力的商品或包裝，以便感受新時尚，有的放矢地開發出適銷對路的高質量商品；便于預測各店鋪的日銷量——五花八門的購物趨向使得商品周期越來越短，只有時刻留意天氣的變化，才能把握商品的每日銷售趨勢，進而有針對性地增加或減少商品種類；利于提高供應鏈的效率——采用電子信息技術，可使訂單周轉的速度大大加快，收到一份訂單可在7分鐘內處理完畢，并能在第一時間內傳送到配送中心；便于協助銷售商品和制造商控制庫存——利用龐大的數據庫，隨時隨地指導銷售商處理商品售賣信息，協助制造商優化生產流程和工藝；利于員工的溝通和培訓——既可為員工之間的交流提供信息平臺，又能為培訓員工搭建虛擬教室……鈴木敏文十分看好網絡銷售，先在1999年與通販、雅虎－日本聯手創建起“E－shopping books”網上書店，后在2000年2月同索尼、NEC、三井物產合作設立了“7夢幻網絡商店”（sevendream.com）；“7夢幻網絡商店”，不僅為不熟悉網上購物的用戶設置了多種檢索功能和卡通人物向導，而且銷售5個領域10萬余種商品，還提供旅游、出行、音樂、照相、入場券、汽車、咨詢等全方位服務；“7夢幻網絡商店”的銷售業績直線上升令人刮目相待：2000年達到70億日元，2001年達到1200億日元，2003年達到1800億日元，2004年預計將突破2400億日元的大關；在鈴木敏文的心目中，“7夢幻網絡商店”的發展前景就是及早成為集實物店鋪與虛擬店鋪于一身的日本式EC網站……鈴木敏文之所以樂于破費電子商務，就在于他那深深的憂患意識和危機感——“我們一定要走到顧客中間去，以顧客的心理來工作。我經常講，我們不是在與同行競爭，而是在與顧客競爭，與顧客的心理進行競爭。換句話說，只要你經營的商品符合顧客的需求，你就會在與同行的競爭中取得勝利。如果重視與同行的競爭，而忽略了顧客的要求，說不定什么時候顧客就流失了?！?/p>
面對“日本7－11便利連鎖集團”那“青出于藍而勝于藍”的發跡歷程，一些美國商人出于嫉妒之心而很不以為然，奇談怪論不時冒出——“日本人只會模仿，不會創作，沒有創造力?！睂τ谶@些美國商人因丟臉而生恨意的種種無稽之談，鈴木敏文有理有據一一反駁。
——“創造力有三種——一種是拿來主義的創造力；一種是市場開拓的創造力；一種是產品制造的創造力。這三點，7－11都做的很好，你能說我們沒有創造力嗎？”
像管理產品質量一樣管理好服務，來解決“成長的煩惱”問題
前面我講過“一杯頂級名牌熱咖啡在咖啡館里能賣到一千元錢！”那是指專業咖啡館的價位。去年年底，我接手策劃的義烏一家咖啡美食連鎖店， 是一家既有咖啡喝又有快餐吃的休閑場所。它成立才三年就已經發展成在義烏當地有6家直營店，外地有十幾家加盟店的規模。老板請我來， 就是要解決她店開得越多，服務問題也暴露得多，這一“成長的煩惱”。
我首先進行市場調查，發現這家咖啡美食連鎖店的迅速崛起， 離不開這樣一個市場背景：即隨著義烏國際化程度的日益提升，韓國料理、清真餐廳、巴西烤肉、咖啡美食這些帶著異國風情的餐廳紛紛落戶義烏，給義烏這座忙碌的城市增添了幾分浪漫和親和力。而在眾多的“外來美食”中，咖啡美食經過十幾年的市場培育，逐步打開了義烏市場，目前在義烏街頭大大小小的咖啡美食店已經達到了20多家，既有“上島”、“真鍋”、“拉芳舍”等連鎖機構，也有“阿瑪尼”等本土品牌店。
據義烏市場發展局統計，近幾年來，義烏市餐飲業呈現持續快速發展之勢，成為拉動消費的重要力量。2005年義烏全市餐飲業實現收入15.69億元，比上一年增長21%，占該市社會消費品零售總額的12%。餐飲業類型不斷豐富，包含了中餐、西餐、火鍋、快餐、咖啡、茶樓、小吃等，并形成了一批經營個性化、特色化的餐飲名店。目前在義烏有外國常駐機構615家，常駐外商8000多人，2005年來義境外客商突破20萬人次，依托這些外商“而生”的義烏咖啡美食成為義烏餐飲市場的一朵奇葩。許多咖啡美食店為了讓外商品嘗到地道的異國風味，還聘請了國外名師掌勺。咖啡美食是舶來品，經過十多年與義烏餐飲市場的“融合”，也在“悄然變臉”。據業內人士介紹，目前義烏咖啡美食在原有“西餐”的基礎上融入了更多“本土文化”，“中西結合”的特色愈來愈明顯。如位于商貿區的阿瑪尼新概念咖啡美食，除了提供純正的咖啡美食外，還融合了中國茶文化，推出了系列茶飲品。這一點也吻合了咖啡廳快餐化、咖啡廳茶樓化、咖啡廳普及化的消費國情。
緊接著，我又整個咖啡美食連鎖店進行體驗式的咨詢診斷。發現以下問題：服務缺乏主動性（顧客要，才想起）；開店前清理亂（客人已進門還未完）；服務生經常健忘：客人剛點過的餐品，馬上忘記一再問；店堂清理后，還有亂擺放物品，服務速度拖沓，不夠快捷；
待客的變通度不夠：不會向客人主動介紹消費項目；客人點餐后，未及時觀察再添餐品。
透過現象看本質，以上問題屬于應該做好的最基本的服務，而在本店的培訓手冊上也有嚴格規定，但為什么總是做不好？根本原因是缺少督導與執行到底的流程跟進。這些服務漏洞的出現，雖小見大。會隨著同業競爭的加劇，造成流失客源，影響加盟工作進展等問題。
這實際上是管理弊端造成的隱患：
服務缺乏主動性——反應了在管理員工上，缺乏責任感和敬業教育以及激勵執行措施，并缺乏培訓所致，因而形成目前的“當一天和尚撞一天鐘”的被動服務狀況。
開店時清理亂——各店大都經營已一年以上，出現這一現象，造理說是不應該的，因這種高檔場所更應注重對消費環境的維護，這說明對規范化管理力度不夠。
服務生經常健忘——這是沒流程化管理結果，所以一而再、再而三的重復失誤。
待客的變通度不夠——此為未在全員心中樹立“以客為尊”的行為理念的結果。
怎么辦？我提出了“退而結網”的建議。即建立全新觀念、打通服務思路、建立服務管理平臺，先從借鑒高手經驗入手。
我說， 大家都知道服務很重要，但是，要管理好服務并不那么容易，服務是無形的——在享受服務之前，我們不能看到、聽到和感受到；服務又是可變的——最好的醫生也可能出錯，最精細的會計師也可能會疏忽一個數字；客戶的標準也是不同的一在購買一個產品之前，消費者能夠知道自己購買的物品質量如何，但服務一旦售出，其生產過程和消費過程是同時進行的；再有，服務是易損的——它不可能像物品一樣被儲藏起來。服務的種種特性注定了管理服務的復雜性和困難程度。它不僅僅要正確的執行客戶需求，更要用最快的速度為客戶帶來最大的便利性。難怪管理者們心中的疑問總是揮之不去；什么樣的服務不僅能讓顧客感到高興，還能讓企業以低成本帶來高獲利成長？
服務的種種特性決定了管理服務的復雜性和困難程度。它不僅僅要正確地執行客戶需求，更要用最快的速度為客戶帶來最大的便利性。難怪管理者們心中的穎問總是揮之不去；什么樣的服務不僅能讓顧客感到高興，還能讓企業以低成本帶來高獲利成長？
答案并不復雜，大規模地標準化生產通常能帶來低成本，而高興的顧客通常來自周到、個性化服務，管理者要做的就是做好兩者的平衡。我們稱之為“加減“的藝術；為有個性化需求的顧客提供更多、更好的服務——做加法；而剩下的則應該做減法——用標準化的流程和體系盡量減小服務差異和可變性。
最好的辦法是，把服務分成前臺和后臺兩類，服務的后臺應該取法制造業，進行標準化的流程管理，而服務的前臺則應充分發揮零售的藝術，把握細節。
退而結網，全面導入了基準管理模式
管理好服務，首先要管理好人，管理好人必須建立起好的機制。治表要治本，我對這家咖啡美食連鎖店全面導入了基準管理模式。
先建章立制，完善管理制度，有章可循，有據可查。在繼續完善公司原有的規章制度的同時， 采取《三掛工作制》：全員掛牌上崗、掛牌辦公、掛牌職責；實施《四上墻看板管理》：實行辦事程序、辦事依據、工作標準、業務流程“四上墻”制度；這樣一來，將咖啡店各項工作通過制度的規范，用日常的制度來解決經常出現的問題，形成制度化的管理體系。
再按照“總賬不漏項，事事有人管，人人都管事”的要求，建立“三本賬”對賬單管理，分解任務，明確職責。第一本賬：公司管理工作總賬單（每月月底召開全公司部門經理業務例會，發現問題、總結經驗）；第二本賬：公司部門工作分類賬單（每月月底公司業務例會后第二天，各部門經理要根據總賬要求填上此單）；第三本賬：彼岸公司員工工作明細賬單（也叫做“每月十全十美成功分享制”。它是通過“以獎帶罰”形式進行。員工每個月底都要經過上表的評比統計，憑表現發放薪資。十項全部做到者，可領到100元的獎金；做不到或只能做到其中幾項者，逐項扣除。這叫‘墊起腳來夠蘋果’?。?/p>
然后， 依照“管事憑效果，管人憑考核” 的要求，實施嚴格的考核。其一、進行機構改革，按定員組織運營，實行分層考核：對中層管理干部，進行思想政治素質、組織協調能力、專業技術資格水平等綜合考核，實行競聘上崗；對一般管理和服務崗位，實行以“德、能、勤、績”為主要內容的評議上崗；對在崗人員考評采取“下評一級”的考評辦法，即領導考評中層干部，中層干部考評一般管理（服務）人員。其二、考評以崗位表現為主，具體考評辦法是“周一上午例會制”：對各管理層上周完成情況進行考評，采用A（優秀）、B（合格）、C（不滿意）評判法，將每次評定結果交公司備案：對評定為A（優秀）的中層干部年終給予重獎；對連續三次評定為C（不滿意）的中層干部，要求其引咎辭職，或作降職、待崗處理；對管理干部都建有工作日志，有詳細的工作計劃，還有每個管理人員工作完成情況及每周自評和民主評議結果。
推出了基準管理日報表、日常節點精細管理流程、創造顧客驚喜的“十增”附加值服務流程、服務員服務質量日報表、黃金之問：“我們怎樣做才能讓您更滿意”CSM問卷調查表等表格化服務管理機制。
“鎖定三賣”攻略：瞄準賣群、整合賣相、引爆賣點
與此同時， 對外部市場我又策劃了“鎖定三賣”攻略：
一是瞄準賣群———對準富豪型、高貴型 、富裕型 、小康型， 他們是引領“應酬交際”時尚消費的潮流的主體，隨著應酬交際概念的傳播，使得應酬交際冠冕堂皇地成為商務活動中重要選擇，據有關資料估計中秋、國慶、元旦、春節5個節日加上雙休以及商務應酬期間的交際量占到全年銷量的65％以上。所以本店要鎖定住這批應酬交際的“目標顧客群”。
二是整合賣相———對癥下藥，我對這家咖啡美食店又提出“進一步提升附加價值服務”的方案。老板問我，為什么當商品向品牌轉型過程中， “提升附加價值服務”顯得尤為重要？我舉了下面的例子：美國的一家公司有一個很賺錢的酒店和一個虧損的主題公園，對于這家公司來說，問題的解決方案很簡單，就是關掉主題公園。但一年以后，公司酒店的訂房率比往年下降了22%，原因就是關閉了主題公園，而減低了旅游人口。還有一家商業銀行因活期存款幾乎不盈利而減低了活期存款的服務水平，但結果是引起了盈利能力強的定期存款、信貸、抵押等業務的下滑，因為這些業務往往是面臨著同一客戶。顯而易見，他們的利潤來源于幾種產品組合形成的穩固而有利可圖的客戶關系。
隨后，我又以“傳統咖啡館怎么樣向現代轉型”為例，做了一個提示性的策劃分析。
傳統咖啡館10年前賣的是一個談話的空間，100多元一杯的咖啡再也沒有加價的空間，只能當作一項附餐的佐品。但如今已經有人開始賣35元一杯的咖啡， 生意卻格外的興隆。為什么？其實，任何一項商機都是在重新組合中產生的，35元的咖啡能賣過150元的真咖啡完全是營銷策略的成功運用。
第一、重新界定目標客群， 融入年輕人的生活中， 從市場區隔掌握利基市場。傳統咖啡館提供的是一份談話的空間，賣的是時間及有限的空間，客群定位在中年以上具有洋味的人士， 喝的是純正道地的黑咖啡，他們同時需要一處安靜的空間，做靜態的談天。但一坐就是兩三小時以上，這在都市昂貴的租金中很難長期生存。而新咖啡店的經營理念， 是抓住活躍的年輕客群， 包括學生及上班族等， 對有經濟能力的中年客群不再鍾情， 不再是賣時間及休閑場所。因為青年人活動力不會持久， 上班族群買了咖啡就走， 這是與生活充分結合的經營形態。
第二、假名牌的運用，抓住青年人的心。傳統的咖啡族喜歡純正的黑咖啡， 因為這樣才夠味；青年一代只需要那種洋味或流行的感覺就行了. 因此35元咖啡店賣的多半不是真咖啡，僅提供卡布基諾等加味咖啡，這種感覺行銷讓青年人趨之若鶩，認定自己也在喝咖啡，是能跟著時代脈搏走的年輕一族. 正是這種與假名牌沾風光的心理作用， 吸引了廣大人潮進店消費。
第三、無拘無束空間的創造。一個老式的隔間完整咖啡館， 雖有寂靜的環境， 但只能適合年齡偏高或喜歡安靜的人， 對青年人并不合適。而35元咖啡店則創造了不同的座位空間，它一律是開放式的規劃，讓消費者可以不必拘束的大聲談話， 你大聲我比你更大聲， 青年人就喜歡這樣的動態環境，神氣活現生意自然興隆。
第四、不同的商品結構引領消費者的購買。35元咖啡店賣的商品不是35元咖啡一種， 還有眾多的商品包括蛋糕等， 店面陳列著可以帶走的其他相關沖泡飲料，讓一個人不可能只叫一杯咖啡，當兩個人在店內會面， 作東者在做招待時， 也會不知不覺中增加了消費項目。
所以， 因時而變，35元店在營銷策略上， 采用了多角化經營方式，達到以不同的商品服務不同的市場，使經營過程產生動能之目的，從而創造了更高的營業績效。
由此，我策劃了使來賓感到“有面子選擇”的附加價值服務。新開辟----獨具個性化的“書房型”特色包廂 ;可移動辦公式的“商務中心” 房;‘愛她，就請她喝咖啡’的“情人屋” ;專設會議活動的“商貿洽談室”。
三是引爆賣點———賣點即“USP”，是區別同行的“銷售獨特主張”。我為它策劃了“提醒式”賣點訴求：您溫馨而舒適的“休閑港灣”！這句話豐富了這個咖啡店的以下含義:
制定計劃一定要結合自己的真實能力，切忌急于求成。比如說一個月才可以完成的工作任務，最后只能是拔苗助長的結果。下面小編為大家帶來銷售日計劃模板，但愿對你有借鑒作用!
銷售日計劃模板11、努力學習，提高業務水品
其一是抽時間通過各種渠道去學習營銷方面(尤其是白酒營銷方面)的知識，學習一些成功營銷案例和前沿的營銷方法，使自己的營銷工作有一定的知識支撐。
其二是經常向公司領導、各區域業務以及市場上其他各行業營銷人員請教、交流和學習，使自己從業務水平、市場運作和把握到人際交往等各個方面都有一個大幅度的提升。
2、進一步拓展銷售渠道
__市場的銷售渠道比較單一，大部分產品都是通過流通渠道進行銷售的。
下半年在做好流通渠道的前提下，要進一步向商超渠道、餐飲渠道、酒店渠道及團購渠道拓展。
在團購渠道的拓展上，下半年主要對系統人數和接待任務比較多的工商、教育和林業三個系統多做工作，并慢慢向其他企事業單位滲透。
3、做好市場調研工作
對市場個進一步的調研和摸索，詳細記錄各種數據，完善各種檔案數據，讓一些分析和對策有更強的數據作為支撐，使其更具科學性，來彌補經驗和感官認識的不足。
了解和掌握公司產品和其他白酒品牌產品的銷售情況以及整個白酒市場的走向，以便應對各種市場情況，并及時調整營銷策略。
4、與經銷商密切配合，做好銷售工作
協助經銷商在穩住現有網絡和消費者群體的同時，充分拓展銷售網絡和挖掘潛在的消費者群體。
銷售日計劃模板2一、市場開拓
根據目前的公司產品理念及價位，首先必須給產品定好方位，一個好的方向才能確保公司產品的良性發展，前面市場分析里面介紹了市場競爭力的轉變，紅酒行業終端市場已經開始轉變成為廠家競爭的主要戰場，紅酒連鎖店的擴張就是一個明顯的例子。
廠家要想在這部分市場站住腳，必須在服務與革新上有突破。
鑒于公司現在的情況，我建議采取階梯分散式開拓方法，所謂階梯分散式開拓方法，就是區域先樣板店后分散店，以點帶面的形式開拓市場。
在開拓市場的過程中方向是第一要素，方法是第二要素，這二者不可分離，必須有力結合才開拓出適合公司發展的市場。
二、產品銷售
根據公司與店的具體情況制定年銷售任務，月銷售任務，再根據市場的具體情況進行分解。
分解到每月、每周、每日。
以每月、每月、每日的銷售目標分解到各個系統及各個門店，完成各個時段的銷售任務，并在銷售完成任務的基礎上，提高銷售業績。
對與完不成的店面，要進行總結和及時的調整。
主要手段是：提高團隊素質，加強團隊管理，開展不同階段各種促銷活動，制定合理有效的獎罰制度及激勵方案(此項根據市場情況及時間段的實際情況進行。
銷售旺季針對紅酒連鎖專賣店實施力度較大的銷售促進活動，強勢推進終端市場銷售。
三、客戶管理及維護
針對現有的終端連鎖店和商客戶進行有效管理及關系維護，對每一個連鎖店客戶及商客戶建立客戶檔案，了解銷售情況及實力情況，進行公司的企業文化和公司產品知識理念的不定期有計劃的傳播，在旺季結束后和旺季來臨前更要加大力度傳播。
了解商及連鎖店經銷商負責人的基本情況并建檔進行定期拜訪，相互溝通，制定銷售計劃及促銷方案。
四、品牌及產品推廣
品牌及產品推廣在20__年度配合及執行公司的定期品牌宣傳及產品推廣促銷活動，促進品牌的知曉度，培養品牌使用頻率和品牌忠誠度，通過電視、雜志、報紙、網絡、戶外宣傳渠道策劃一些投入成本較低的公共關系宣傳活動，提升品牌形象。
再有可能的情況下與各個連鎖客戶聯合進行推廣，不但可以擴大影響力，還可以建立良好的客情關系。
產品推廣主要進行一些路演或外靜態展示進行一些產品推廣和正常營業推廣。
五、終端布置
終端銷售渠道網點的建立普及會大量增加，根據此種情況設計部必須隨時、隨地積極配合銷售業務部門的工作，積極配合連鎖店店面和店中柜公司產品形象的建設，進行統一、整齊、合理、規范的產品形象陳列，可按公司統一標準。
積極針對終端促銷、培訓定期安排上崗及上樣跟蹤和銷售補進工作。
銷售日計劃模板3一、早會---儀容儀表檢查，開心分享工作心得及服務技巧，昨日業績分析并制定今日目標，公司文件通知傳達。
二、在銷售過程中盡量留下顧客的詳細資料，資料中應詳細記載顧客的電話、生日和所穿尺碼。
可以以辦理貴賓卡的形式收集顧客資料，并達成宣傳品牌，促成再次購買的目的，店內到新款后及時通知老顧客(但要選擇適當的時間段，盡量避免打擾顧客的工作和休息)，既是對老顧客的尊重也達到促銷的目的，在做好老顧客維護的基礎上發展新顧客。
三、和導購一起熟知店內貨品的庫存明細，以便更準確的向顧客推薦店內貨品(有些導購因為不熟悉庫存情況從而像顧客推薦了沒有顧客適合的號碼的貨品造成銷售失敗)。
及時與領導溝通不沖及調配貨源。
四、做好貨品搭配，櫥窗和宣傳品及時更新，定時調場，保證貨品不是因為賣場擺放位置的原因而滯銷。
指導導購做好店內滯銷品和斷碼產品的適時推薦，并與領導溝通滯銷貨品的具體情況以便公司及時的采取相應的促銷方案。
五、調節賣場氣氛，適當的鼓勵員工，讓每位員工充滿自信，積極愉快的投入到工作中。
銷售過程中，店長和其他店員要協助銷售。
團結才是做好銷售工作的基礎。
六、導購是品牌與消費者溝通的橋梁，也是品牌的形象大使，從店長和導購自身形象抓起，統一工作服裝，時刻保持良好的工作狀態，深入了解公司的經營理念以及品牌文化，加強面料、制作工藝、穿著保養等專業知識，了解一定的顏色及款式搭配。
最主要的是要不斷的提高導購的銷售技巧，同事之間互教互學，取長補短。
七、做好與店員的溝通，對有困難的店員即使給予幫助和關心，使其更專心的投入工作。
做到公平公正，各項工作起到帶頭作用。
八、工作之余帶領大家熟悉一些高檔男裝及男士飾品(如：手表、手包、皮鞋、男士香水、)甚至男士奢侈品品牌(如：lv、zejna、armani、hugoboss等)的相關知識，這樣與顧客交流時會有更多的切入點，更大程度的贏得顧客的信賴。
銷售日計劃模板4作為銷售主管，為了我使公司的各方面的工作順利進行，特作出20__年工作計劃。
一、建立一支熟悉我項目業務，比較穩定的銷售團隊。
人才是公司最寶貴的資源，一切銷售業績都起源于有一個好的置業顧問。先制定出置業顧問個人工作計劃并監督完成。建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團隊是我們現在的一個重點。在工作中建立一個和諧，具有殺傷力的銷售團隊應作為一項主要的工作來抓。
二、完善銷售制度
1)協助銷售經理做好現場管理與銷售工作，熟悉和掌握現場的運作程序，以身作則，督導現場置業顧問規范服務，不斷提高服務質量，樹立公司良好形象。
2)根據公司制定的銷售政策，控制好本樓盤的銷售優惠折扣，保證銷控的準確性，負責現場《置業預算表》的復核。
三、培養置業顧問發現問題，總結問題，不斷自我提高的習慣。
培養置業顧問發現問題，總結問題目的在于提高置業顧問綜合素質，在工作中能發現問題總結問題并能提出自己的看法和建議，把銷售能力提高到一個置業顧問的檔次。
四、市場分析
安排踩盤，制定每周踩盤目標與要求，落實人員執行。
收集各人員反饋在踩盤資料，匯總后交由銷售經理。定期在早晚會議交流各踩盤所得資料，讓每位置業顧問了解市場動態。
五、積極協助置業顧問促成銷售
就是找出提升置業顧問信心的銷講說詞。(例如位置偏了：價格高了，其他地方都在降價，景觀差了等)。
六、銷售目標
根據公司下達的銷售任務，把任務根據具體情況分解到每月，每周，每日;以每月，每周，每日的銷售目標分解到各個置業顧問身上，完成各個時間段的銷售任務。并在完成銷售任務的基礎上提高銷售業績。如出現未完成時應及時找出原因并改正!
七、開早會與晚會與培訓計劃
1)每日開早訓會，體現公司正規，嚴謹胡管理理念，而總結性晚會則是相互交流，反饋信息，檢查當天銷售實施效果。
2)制定培訓計劃，落實執行。達到勞逸結合，提高隊員的能力和工作熱情的效果。
3)定期對現場各人員進行考核、評分。
八、客戶管理
做好客戶資料登記及督促置業顧問做好客戶跟蹤工作。對已成交的客戶如果進行維護和服務，促使他們介紹新客戶來購房;對來訪客戶怎樣進行跟進。如遇置業顧問休假，見客戶處于放任自流的狀態時，讓置業顧問在工作中發揮主觀能動性，加強其責任心，提高置業顧問的主人公意識。
銷售日計劃模板5一、基層到管理的工作交接
在本項目做銷售已有半年之久，積累了一定的客戶群體，包括已成交客戶和未成交的潛在客戶，把已成交客戶的售后工作及潛在客戶的長期追蹤服務，移交給一名替代自己的新員工手里，給予他鍛煉的機會及穩定的客戶資源鏈，已達到能夠快速的上手接任自己的工作。
二、金牌銷售員的認定及培養
對于新上崗的幾位新同事，選出一名具有潛力值得培養成為優秀銷售人員的新員工，并能夠做出令公司滿意的業績，以替代自己。
望公司近兩天多搞一些培訓活動讓新員工有充分展現自己的機會，我好觀察出價值的人員出來，人員選定將在25號之前選出，望公司多給予支持。
新員工認定后將有為期20天的員工培訓，3個階段，每階段7天，其中休息一天，時間為晚上2個小時，并在白天注意觀察他的工作情況，已做好錄，待培訓時做好總結，通過對于新員工的高要求使其快速提高，以達到公司的目的。
三、高效團隊的建設
主管已不再像銷售一樣單單靠自己去完成公司指定的業績，而涉及到方方面面，包括團隊心態管理，制度管理，目標管理，現場管理等。自身總結出以下幾點來做好團隊管理工作：
1.營造積極進取團結向上的工作氛圍主管不應該成為所有的苦，所有的累，我都獨自承擔的典型，主管越輕松，說明管理得越到位;
獎罰分明公正，對每個人要民主要平等，充分調動每個成員的積極性。在生活中，項目主管需要多關心多照顧同事，讓大家都能感受到團隊的溫暖。
2.制定良好的規章制度項目主管雖然是規章制度的制定者或者監督者，但是更應該成為遵守規章制度的表率。
如果項目主管自身都難以遵守，如何要求團(銷售顧問工作計劃書)隊成員做到?
3.建立明確共同的目標項目主管要給員工規劃出一個好的發展遠景和個人的發展計劃，并使之與項目目標相協調。
四、落實自身崗位職責
1.應把公司的利益放在第一位，以公司效益為目標，對公司應具有絕對忠誠度。
2.協助銷售經理共同進行項目的管理工作，服從上級的安排，竭盡全力做好每一項工作。
3.主持售樓部日常工作，主持每日工作晨會，溝通上下級及售樓部與其他部門的關系。
4.創造良好的工作環境，充分調動每一位員工的積極性，并保持團結協作、優質高效的工作氣氛。
5.及時傳達公司下達的政策，并不斷的考核。
6.負責落實樓款的回收工作，督促銷售人員的貸款流程的正常進行。
7.做好每日的來電、來訪登記及審查工作，負責銷控表的銷控核對，統計每日定房量，填報各項統計表格，以保證銷售的準確性。
8.負責組織銷售人員及時總結交流銷售經驗，加強業務修養，不斷提高業務水平。
9.負責處理客戶的投訴，并在調查分析后向銷售經理匯報。
銷售日計劃模板6公司的發展是與整個公司的員工綜合素質，公司的指導方針，團隊的建設是分不開的。提高執行力的標準，建立一個良好的銷售團隊和有一個好的工作模式與工作環境是工作的關鍵。作為銷售經理，為了我使我銷售部門的各方面的工作順利進行，特作出20__年工作計劃。
1、銷售目標
今年的銷售目標最基本的是做到月月有進帳的單子。根據公司下達的銷售任務，把任務根據具體情況分解到每月，每周，每日;以每月，每周，每日的銷售目標分解到各個銷售人員身上，完成各個時間段的銷售任務。并在完成銷售任務的基礎上提高銷售業績。
2、建立一支熟悉業務，而相對穩定的銷售團隊。
人才是企業最寶貴的資源，一切銷售業績都起源于有一個好的銷售人員，建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團隊是企業的.根本。在明年的工作中建立一個和諧，具有殺傷力的團隊作為一項主要的工作來抓。
3、完善銷售制度，建立一套明確系統的業務管理辦法。
銷售管理是企業的老大難問題，銷售人員出差，見客戶處于放任自流的狀態。完善銷售管理制度的目的是讓銷售人員在工作中發揮主觀能動性，對工作有高度的責任心，提高銷售人員的主人翁意識。
4、培養銷售人員發現問題，總結問題，不斷自我提高的習慣。
培養銷售人員發現問題，總結問題目的在于提高銷售人員綜合素質，在工作中能發現問題總結問題并能提出自己的看法和建議，業務能力提高到一個新的檔次。
5、在地區市建立銷售，服務網點。
根據今年在出差過程中遇到的一系列的問題，約好的客戶突然改變行程，毀約，車輛不在家的情況，使計劃好的行程被打亂，不能順利完成出差的目的。造成時間，資金上的浪費。
銷售日計劃模板7__年是新的一年，也應該是突破的一年。在過去的__年，__累計銷量超過__萬臺，以同比61%增幅實現完美收功。所以在20__年，為了實現對__年銷量的突破，我們的任務很重。一分耕耘一分收獲，這一年要做的工作還有很多，與此同時，我也感覺責任重大。從一個銷售顧問轉變為一個管理者，這一角色轉變并不意味著到達了學習的盡頭，在管理方面和業務方面自身更要加緊學習，以身作則，嚴格要求自己。在接下來的銷售工作中，我會更加積極進取，用心努力的去做好每一件事情，不管是個人還是整個銷售團隊的銷售業績，會爭取做到。我對今后的工作計劃寫于書面并銘記心中，如下：
一、銷量任務
1、帶領團隊努力完成領導下達的當月銷售計劃、目標。
2、利用自身銷售經驗對銷售顧問進行指導幫助，必要時幫忙談判價格。
3、傳達公司政策，給予銷售人員正能量，提升銷售積極性，促進成交。
二、監督，管理展廳和銷售人員的日常銷售工作
1、儀表儀表：早會時檢查儀容儀表，是否統一工作服并佩戴胸牌，男士打領帶，女士佩戴絲巾。
2、展廳整潔：每天定期檢查展廳車輛，談判桌的整潔狀況。
每人負責的車輛必須在9點前搽試完畢，展車全部開鎖。對不合格的情況予以記錄并反饋給銷售經理。
3、展廳布置：配合市場部進行展廳的布置，營造出以顧客為中心的溫馨舒適的銷售環境。
展廳宣傳物料的更新，包括宣傳視頻的更新，推廣品牌，促進銷售，給客戶增強信心。
4、展廳前臺接待：如值勤人員有特殊原因離崗，需找到替代人員，替代人員承擔所有前臺值勤的責任，做到客戶一進展廳馬上就有銷售顧問接待。
隨時查看銷售人員在展廳的紀律。
5、值班檢查：強調值班的重要性，對值班人員的值班情況進行檢查并記錄匯報。
6、銷售人員的日常工作：對于銷售人員的客戶級別定位和三表一卡的回訪進行定期抽查，對銷售員的銷售流程進行勘察，對銷售人員每天的工作任務和需要完成的任務進行協調。
隨時處理展廳突況，必要時上報銷售經理。每天下午下班前定時把一整天的工作情況和明天需要完成的工作任務上報給銷售經理。處理職責范圍類的客戶抱怨，提升客戶滿意度。
7、數據的反饋：督促銷售人員做好前臺登記(包括試乘試駕登記和展廳來店登記表等)，強調錄入的準確性和及時性。
每日做好數據的統計(日報表，周報表，月報表等)，并對數據進行反饋分析，從中發現問題，尋找更好的解決方法。
三、配合市場部，做好銷售拓展和市場推廣工作
1、對市場部發出來的市場活動進行協調。
2、在銷售人員不值班或人員充足的情況下，可以進行外出市場開拓，由銷售經理定點，出外發宣傳單頁。
四、掌握庫存，配合銷售經理做好銷售需求計劃
每天對于銷售人員的交車、資料交接、開票、做保險等進行盤查。下班前上報銷售經理登記。對于時間過長車輛對銷售人員進行通報，重點銷售。
五、協助銷售經理做好銷售人員的培訓計劃，并組織實施
合理優化人員配備，提倡良性競爭。銷售人員對于業務知識明顯匱乏，會直接影響銷售業績。因此，銷售人員的知識業務培訓是重中之重，除公司計劃培訓項目外，對于車型的價格、配置、競品車型、銷售話術等實行模擬對話，盡快熟悉車型。對于出現的問題可以進行討論，再進行針對性培訓。
當然，所有的計劃在此都是紙上談兵，俗話說，實踐是檢驗真理的標準，在今后的工作中，我定當努力將這些計劃付諸于實踐中，帶領團隊一起，在情況下完成領導下達的任務。
銷售日計劃模板81、根據客戶訂單及時制定和修改發貨計劃;
負責發貨計劃的過程監控和具體實施;發貨訂艙以及相關事務的協調，保證產品的正常發貨，并及時向領導反映過程情況。
2、對國外客戶的信息收集、及時傳遞、及時處理，如：圖紙、__信息反饋等等;
并及時了解國際機械制造市場和外匯市場的消息，為公司的發展壯大提供信息支持。
3、按時完成全部發貨所需要單據的繕制和交付和給客戶單據的交付，包括發貨單、裝箱單、商業發票、運輸合同、運輸聲明、原產地證等等。
4、及時就發貨所涉及的相關事務與客戶有效溝通。
5、參與公司新產品項目的生產評估和實施過程監控。
如發放新產品評審圖紙和進展過程跟蹤。
6、準確完成統計月度出口明細、月度應收匯明細，并和財務對帳。
7、向國外客戶催要應付款項，包括在__生成__和發票，制作紙質收匯單據等，及時回款，對未達帳項積極負責。
銷售日計劃模板9一、我們可以和駕校合作，通過我們__學車網報名成功學車的學員，在我們網站買車，能夠優惠，優惠比例后續再討論。也可以和一些跟我們本來不合作的駕校合作，通過駕校這邊到我們網站買車，優惠力度等等。
二、在我們網站首頁和各個城市分站等頁面上大力推廣賣車業務，并且前期肯定有比較大的優惠力度，才能吸引用戶。
三、跟一些我們合作的網站、傳媒互換軟文，竭力推廣我們汽車板塊。
四、尋找一些地方型的社區網站，跟他們合作。
五、網站不定期做促銷優惠活動，拉近客戶關系，使客戶知道我們網站的汽車價格優勢。
六、跟一些汽車保險公司合作，拿到一些優惠的互惠互利的保險價格，對我們來說應該也是一種優勢。
七、業務，就是銷售，然后是銷售培訓，在銷售培訓上多下功夫，熟悉掌握自己所賣的車型構造，性能，價格與競爭車型的優略比較分析。如果銷售員的業務知識明顯匱乏，直接影響銷售部的業績，現在產品技術更新很快，不培訓就等與落后，對用戶的疑問不能解答，直接影響銷售。在銷售與培訓過程中，及時發現問題，及時解決。快速提高銷售員的能力。
八、售前售后服務，客戶買汽車肯定是希望簡便簡潔，沒有人會愿意花錢買罪受的，所以我們要提高市場占有率，所以我們要把用戶的真正的需求和擔心(無外乎就是：整車的質量保障、有完善的售后服務、售后的索賠、售后維修的優惠、銷售人員的專業性，公司的誠信度、公司的人員的良好印象等)落實到實處。我相信我們應該能夠成功。
銷售日計劃模板10一、銷量指標
帶領團隊努力完成領導給予的當月銷售計劃、目標。
二、監督，管理銷售展廳和銷售人員的日常銷售工作
1、儀表著裝：統一工作服并佩戴胸卡。
2、展廳整潔：每天定期檢查展廳車輛，談判桌的整潔狀況。
每人負責的車輛必須在9點前搽試完畢，展車全部開鎖。隨時處理展廳突況，必要時上報銷售經理。
3、展廳前臺接待：如值勤人員有特殊原因離崗，需找到替代人員，替代人員承擔所有前臺值勤的責任。
隨時查看銷售人員在展廳的紀律。
4、銷售人員的日常工作:,對于銷售人員的客戶級別定位和三表兩卡的回訪度進行定期抽查,對銷售員的銷售流程進行勘察.對銷售人員每天的工作任務和需要完成的任務進行協調,如上牌時間和廠家出現的政策變動等.隨時處理展廳突況，必要時上報銷售經理。
每天下午下班前定時把一整天的工作情況和明天需要完成的工作任務上報給銷售經理。處理職責范圍類的客戶抱怨，提升客戶滿意度。
三、配合市場部，做好銷售拓展和市場推廣工作
1、對市場部發出來的市場活動進行協調,如外出拍照片等。
2、在銷售人員不值班的情況下,可以溝通市場部進行外出市場開拓,由市場部定點,出外發單片。
四、掌握庫存，配合銷售經理做好銷售需求計劃
每天對于銷售人員的交車,資料交接,開票,做保險等進行盤查。下班前上報銷售經理登記。對于時間過長車輛對銷售人員進行通報,重點銷售;配合銷售經理對每禮拜一從廠家訂購的車型，顏色進行建議。
五、協助銷售經理做好銷售人員的培訓計劃，并組織實施
由于現階段的合并，銷售員對于業務知識明顯匱乏，直接影響銷售業績。下階段銷售員的知識培訓是重中之重，除公司計劃培訓項目外，暫時采用瑞風、同悅兩兩互助形式，對于車型的價格、配置、競品車型、銷售話術等實行模擬對話，盡快熟悉車型。對于出現的問題在進行針對性培訓。
一、強化職能，深入整頓和規范稅收秩序
依托綜合征管信息系統和各類管理監控系統，發揮稽查職能，堅持依法治稅，認真組織開展日常稽查、專項檢查、專案稽查和協查工作，整規工作成效顯著。
（一）規范稅收執法行為，推行稅收自查補報引導納稅遵從。今年我們以稅收執法管理信息系統作為規范執法行為的載體，全面落實稅收執法責任制，嚴格按照法定權限和程序行使稽查執法權，加強對稽查執法過程的考核監控，嚴格過錯責任追究。同時，為認
真貫徹落實總局稽查局關于企業自查補繳稅款入庫工作的通知精神，對納入日?；橛媱澋闹攸c納稅企業推行了“查前預告、企業自查、案頭分析、重點檢查”新的稽查方式。取到了化解矛盾，消除阻力，提高效率，引導納稅遵從的效果。上半年，我局日常選案稽查36戶，共查補入庫190萬元。其中，組織企業自查收入187.8萬元，稽查局查補入庫稅款0.17萬，罰款0.36萬，加收滯納金1.09萬元。
（二）扎實開展稅收專項檢查，整頓行業稅收秩序促進收入增長。09年根據省市局和縣局的統一部署，我們突出重點抓重點行業，重點戶和重點環節進行重點稽查，制定專項檢查方案，開展了大型連鎖超市；建筑安裝業；辦理出口貨物退（免）稅業務的重點企業；煤炭經銷企業；醫藥醫療器材品牌企業及生產銷售企業；酒類企業及生產銷售企業；品牌經銷及分銷商七個行業的專項檢查。目前我們已對七個稅收專項檢查行業中的出口退（免）稅重點企業、煤炭經銷企業；醫藥醫療器材生產銷售企業、品牌經銷及分銷商四個行業5戶納稅人實施了專項檢查，檢查5戶，已結案4戶，在審理1戶，結合重點企業的自查補繳稅款工作，查補入庫稅款、罰款、滯納金796789元。
（三）密切相關部門合作，積極開
展打擊制售假發票和非法代開發票專項整治行動，減少和堵塞稅源流失。按照省、市局《開展打擊制售假發票和非法代開發票專項整治工作實施方案》的文件精神，縣局今年確定把發票專項整治工作作為基層抓收的重要渠道,一方面，加強與縣公安局經偵大隊的協調配合，健全稅警協作機制，及時查處涉票違法案件，在打擊“賣方市場”的同時，依法嚴厲打擊“買方市場”，保持對各類發票違法活動的高壓態勢，我們稽查局結合行業稅收專項檢查對轄區內的醫藥、家具、建材、文具、手機、電腦、大中型商場、連鎖店及農副產品收購等重點行業實施重點檢查，依法從嚴查處使用虛假發票的行為。另一方面督導各分局發票檢查小組對分局轄區從事各種經營活動的企業、單位和個體工商戶進行全面清理檢查，從檢查進展情況看，我們稽查局結合專項檢查和日常稽查檢查了34戶，其中發票有問題戶數7戶,涉及未按規定開具發票2戶，涉案發票份數8份;未按規定取得發票4戶，涉案發票份數35份,其中涉嫌假發票25份(目前在調查處理之中),分局移送發票違法案件3戶(涉案發票份數42份在查核實),發票違法違章已經了處罰5戶，罰款12800元，已入庫12800元；分局統計檢查發票戶數288戶,其中發票有問題戶數47
戶,罰款5760元.檢查移交稽查局查處3戶。
（四）積極拓展案源，查深查透協查和舉報案件。09年，我們充分利用金稅工程協查系統和稽查舉報案件管理系統，加強對受托協查案源和舉報線索的分析梳理，尋找辦案突破口；落實催辦督辦、集體會審機制，積極組織精干力量查深查透協查和舉報案件，每起案件做到“五及時”：及時做好登記、及時下達稽查任務、及時實施稽查、及時向上級局和舉報人反饋檢查結果、及時將案卷整理成冊專柜保管。上半年，我局共受托紙質協查案件2起，涉案發票5份，涉案金額19.83萬元，稅額2.9萬元。經查涉案發票為真票、業務正常、票款結算正常、稅款計繳正確。受理舉報案件2起，認定偷稅立案2起，查補入庫稅款99700元，罰款40530元。協查、舉報案件按期回復率均達到100%。
二、科學管理，不斷提高稽查工作質效
我們堅持以“科學化、精細化管理”為目標，規范操作，實現稽查質量和效率的平衡；加強溝通，理順稽查四環節的工作銜接；夯實基礎，推進案卷標準化建設，落實考核，保障稽查工作順利開展。
（一）探索科學選案有效途徑
選案是稽查工作的首要和關鍵環節，我們逐步調整選案思路，將稽查質效控制的關口前移，
認真分析篩選三大主體軟件系統（征管、評估、協查）數據信息，按省市局稽查面達查帳征收企業納稅人總戶數20%、選案準確率達到85%的總體要求，確定上報09年稽查計劃60戶，上半年實現稽查計劃48戶，在實際執行過程中，選案的針對性和準確率有了明顯提高。
共2頁,當前第1頁1
（二）實行案件分類管理、三級督辦
這是一張被簡化了的商店客戶資料卡。
客戶卡大多由三部分組成。第一塊是商店和業務人員的信息，第二塊是產品的進銷存，第三塊是促銷活動。下面我們分三塊分別來介紹它的意義和操作技巧。
第一塊的信息是相對比較固定的，它記錄了終端的相關信息。銷售代表的名字當然是指負責操作這個商店的人員，城市是指所在地。商店名稱的填寫中，要注意的是不能填寫簡稱。比如“大潤發昆山店”，就不能簡寫成“大潤發”，因為客戶卡的相關信息要匯總成城市、大區和全國的終端客戶名錄。“大潤發”、“歐尚”、“家樂?！边@些都是連鎖零售企業，在當地可能只有一兩家，但是全國卻有許多。所以，店名的填寫一定要注意這個細節，因為客戶卡是“資料的資料”，只有建立在完全正確的客戶資料卡上的全公司銷售報表系統，才是真實可靠的。
PG是促銷小姐的縮寫，這是一個常用的術語。在銷售代表的跑店安排中，要注意的是必須根據PG的班次安排好哪些天是需要和PG碰面的，哪些天是不需要的。PG的管理大多數時候會歸口在促銷主管或者促銷督導處，但是銷售代表有義務協助促銷主管共同管理PG。在所有的終端投入中，人員促銷的成本是最高的，也是變量最大的。PG的推銷能力的好壞，甚至可以用倍計，而她們的能力提高，無非來自于促銷主管的培訓、管理和銷售代表的協同管理。
商店的性質或者稱之為商店的歸類。這個可以參照AC尼爾森對于商店分類：
1）賣場
提供手推車和購物籃，自助服務
經營電器（包括電視機），家用電器（包括洗衣機和冰箱）和生鮮食品等
銷售區域面積至少6000平方米
出口位置至少有30個收銀臺
門店是連鎖店的一部分
有空調設施
店內有冰柜存放產品
在產品或貨架上有價格標簽
產品放在過道兩側
2）超級市場
提供手推車和購物籃，自助服務
銷售區域面積至少1000平方米
出口位置有收銀臺
店內有冰柜存放產品
在產品或貨架上有價格標簽
產品放在過道兩側
3）小型超市
提供手推車和購物籃，自助服務
銷售區域面積小于1000平方米
出口位置有收銀臺
店內有冰柜存放產品
在產品或者貨架上有價格標簽
產品放在過道兩側或者貨架上
4）便利店
自助服務，可能提供購物籃
銷售區域面積小于500平方米
出口位置有收銀臺
門店是連鎖店的一部分，如7-11，羅森，可的
有空調設施
店內有冰柜存放產品
在產品或貨架上有價格標簽
產品放在過道兩側或貨架上
5）百貨店
經營商品范圍廣泛，包括服裝、玩具、電器（如電視機、洗衣機、冰箱）和化妝品等
不能為顧客提供手推車和購物籃
可在大部分商品所在區域單獨付款結賬
當然也有公司按照自己的情況有一些調整，這些都構成了每家公司的特色。但是按照銷量劃分商店類型或者性質是非常不可取的，因為商店的性質能間接地反映出這個商店的潛質。同樣是月銷量10000元的店，賣場在大多數時候就比超市和便利店更有潛力。商店性質也影響到了市場部或者通路營銷部的資源投入和配比情況。面積和收銀臺數量其實也是考量一個商店潛質的重要因素，尤其是有效的收銀臺數量，幾乎就暗示了一家店的生意規模。
賣場采購和賣場主管，是一個商店通常的兩大系統：采購和營運。采購決定你進什么和進多少，營運則決定你在店內的陳列。記錄他們的名字、電話和休息日，有助于銷售代表合理安排自己的跑店路線，根據工作的目的――比如分銷新品或者談判陳列位置――對拜訪時間作出適當的調整。
當然最后還有商店的地址，根據商店的地址不同設計跑店路線，能提高銷售代表的工作效率，從而減少花在路上的時間。
在第一塊中，當然還可以加入一些信息，比如商店的營業時間，供應商名字等等，這些都可以根據公司的不同需要來進行設計。但信息并不是越多越好，你需要考慮可獲得性，如果信息是不可獲得的，那么報表哪怕填寫的再滿，也是虛假的。
第二塊是產品在商店中的進銷存記錄，這是客戶卡的核心所在。
產品系列的分別標示不僅便于銷售代表記錄，也是提醒銷售代表產品是應該按系列陳列的。大多數快速消費品公司都有不止一個系列的產品，比如瑪氏的糖果，就有德芙、M&M’s、士力架、彩虹糖等系列。這些系列不能混雜在一起擺放。分別陳列不同系列的產品，也是在終端上體現各個品牌的特征。盡管大多數公司各個系列（或者各個品牌）的產品是相鄰陳列的，但這并不絕對，尤其是一些騷擾的品牌，就需要跟隨著要被騷擾的那些品牌陳列，否則便是害人不成反害己了。
產品名稱通常會印在客戶卡上，一般而言包含了公司的全系列產品。全系列分銷是分銷的最高目標，通過記錄客戶卡，我們可以清楚地看到在這個商店我們還有什么缺的SKU，并照此制定分銷計劃。
包裝的規格能有助于商店定貨時盡量成箱地下訂單，這樣的做法有助于減輕公司物流的壓力，避免出現一小瓶或者一小包的發貨。
商店的價格是在消費品銷售競爭激烈的今天的一個敏感話題。尤其對于一些暢銷產品，幾乎無一例外地成為了賣場超市價格大戰的“藥引子”。及時發現終端價格的異動，不僅有助于公司的管理，也有助于銷售代表能及時發現問題，解決問題。另一方面，商店的價格÷供貨價格，我們就能計算出商店的加價比率。每家店的加價率都是不同的，這也可以為我們未來新品的零售價格管理未雨綢繆，提供合理的報價參考。
生產日期也叫做生產批號，它記錄的是產品的新鮮度。當然一個SKU在一個商店也可能存在不同的批號，根據FIFO（先進先出）的理貨原則，舊批號的應該放在貨架的前面，新鮮批號的應該放在后面。我們通?？梢院喡缘靥顚懽钆f批號的產品，并根據舊貨的庫存情況決定是否進行臨期產品的促銷。
陳列面從字面解釋是有幾個陳列擺放，但這并不能完全反應出陳列的情況，因為不同貨架位置的銷售效果是不一樣的。通常我們所說的“貨架黃金位置”是指腰到視平線的位置。為了記錄陳列位置和陳列面的組合，我們用“/”來標示?！?/4”便是指有3個陳列面，在貨架從地面上數的第4層位置。當然你也可以倒過來表示，只要在公司內部大家是統一的就行。
庫存是指貨架上的現有貨物數量，這個需要分每個SKU來記錄。根據這次的盤點結果，你可以通過檢查上一次客戶卡記錄的庫存數字和進貨數字來計算出銷售的情況。假設SKU1的上期庫存數量為10，上期的進貨數量為24，這次的庫存數量為13，那么：
這個拜訪周期中的銷售＝上期庫存（10）＋上期進貨（24）－本期庫存（13）＝21
我們得出數據，在你的拜訪周期中，銷售了21個單位的SKU1。根據1.5倍的安全庫存原則，你需要的定貨為：
一個拜訪周期中的銷售（21）×1.5－庫存（13）＝18.5
理論上你需要訂18.5個單位的SKU1，但是18.5并不是SKU1的包裝規格，所以，這次你還是需要定貨24個單位，也就是SKU1的一個標準箱。
在這里：
合理進貨=（上期庫存+上期進貨－本期庫存）×1.5倍－本期庫存
安全庫存量則約等于一個拜訪周期中商店實際銷量的1.5倍。
在上述案例中，我們在“庫存”中填“13”，在“銷售”中填“21”，在“進貨”中填“24”。進銷存的總等式是進貨＝銷售＋庫存（這里暫時忽略了上期的概念），記住這個等式，你就能清楚地分析出這個商店的銷售情況是否運行良好。
“__月__日 星期___”是用來記錄銷售代表是什么時候拜訪這家商店的，這個應該和銷售代表的工作計劃或者是跑店計劃相對應，也可以用來檢查拜訪頻次是否合理。通常銷售狀況越好的店我們的拜訪頻次需要越密集，反之則相反。
第三塊是活動。活動的記錄通常并不需要非常詳細，一般我們只記錄自己或競爭對手采取陳列或者促銷的方式以及時間段。
2009年1月21日，剛剛在北京參加完CCTV年度經濟人物頒獎會彩排與錄制的盧文兵，匆匆趕回位于包頭市昆區烏蘭道9號小肥羊大廈的辦公室，他要在這里參加信息系統項目選型會議。第二天，又是一天的會議：上午參加小肥羊肉業基地工作會議，聽取肉業公司2008年工作回顧與2009年工作計劃匯報；下午則是與小肥羊調味品、物流、營銷公司總經理舉行辦公會議。
這個42歲的精干漢子顯得對一切都有所把握，讓外人看來，無論是現在，還是過去，盧文兵都是“太順”了，但他自己卻說：“順利談不上，只是我每一步都踩得實。”
盧文兵1989年內蒙古財經學院企業管理系本科畢業，曾在內蒙古體改委試點處當公務員，后到內蒙古證監局工作，再到光大證券輔導多家企業上市。此后盧文兵加盟蒙牛，負責投資、融資工作，是蒙牛香港上市的策劃者、推動者，2002年成為蒙牛主管投融資和上市的副總裁。2004年經小肥羊公司與蒙牛公司協商，盧文兵調任小肥羊任常務副總裁，2007年4月，盧文兵正式擔任內蒙古小肥羊餐飲連鎖公司總裁。2008年公司成功在香港上市。
盧文兵來到小肥羊后，小肥羊每年的收入和利潤都以40%的速度增長?，F在，小肥羊公司已經發展成為一家擁有一個調味品基地、兩個肉業基地，一個物流配送中心、一個外銷機構，國內九大餐飲市場區域，國際三大餐館市場區域的大型跨國餐飲連鎖企業。一個完整的產業鏈初步顯現。而這許多工作都是盧文兵到任后落實的。
成功密碼一：小火鍋大事業
盧文兵與小肥羊有著不解之緣。2002年，小肥羊餐飲集團董事長張鋼，開始計劃小肥羊上市。但張鋼本人不懂資本運作，他決定去蒙牛“挖人”。張鋼最初物色的人選，是蒙牛集團副總裁孫先紅。
張鋼“三顧蒙?！?，孫先紅答應到小肥羊考察?？疾飚斕欤瑢O先紅還帶來了一個人，這個人就是盧文兵。他在蒙牛負責投資、融資工作，是蒙牛香港上市的策劃者和推動者。這一切，張鋼并不知道。事實上，孫先紅帶盧文兵來的目的，就是讓這位“行家”摸摸小肥羊的底。
考察完，在回程的路上，孫先紅問盧文兵：“怎么樣？”
盧文兵說：“還不錯，可以考慮入股”。于是兩人成為小肥羊的股東。成為小肥羊股東的盧文兵，依舊做著蒙牛的副總裁。直到2004年，盧文兵才被一紙調令“調”到了小肥羊。
在真正調到小肥羊之前，盧文兵就對餐飲業很感興趣，他剛開始只是朦朧感到這一定是個有發展前景的大市場――中國人向來說“民以食為天”，但具體有多大他是到了小肥羊以后才了解的。“中國餐飲行業是14000多億的市場，比化妝品與汽車行業的市場空間還大，你說他的這個市場多大。此外，改革開放三十年，餐飲行業沒有出現過大企業，中餐口味多、變化大，品質很難統一標準，有點散兵游勇的感覺，這也給小肥羊的發展帶來機遇?！?/p>
在他來之前，小肥羊的口味已經統一，品牌基本確立，直營店、加盟店遍及大江南北，雖然出現這樣那樣的問題，但口碑好、勢頭猛卻是不可否認的現實?，F在，萬事俱備，只欠東風，小肥羊正需要一位“穩中帶猛，粗中有細”的領頭羊，盧文兵覺得自己行。盧文兵對《小康•財智》記者說：“從蒙牛轉到小肥羊工作，我是看準了小肥羊的成長性，也是認可董事長的為人。首先，火鍋這種餐飲和其他中餐不同，可復制性強，每個顧客都是廚師，做成品牌連鎖有天然的優勢。其次，張總的眼光與心胸可敬可佩，他主張做品牌企業就要‘有舍有得，財散財來’的觀念和其他的理念我都很認同。而且他對人才很重視，杜絕把小肥羊做成家族式企業，讓我有發展空間。此外，我還很愛吃羊肉，每頓都離不開羊肉，這也是我加盟小肥羊的一個原因吧。”
很多人認為，張鋼之所以選中盧文兵擔任小肥羊總裁，主要就是看中了他能帶領小肥羊上市。但盧文兵認為：上市只是一個企業發展的方式而不是目標，我們的目標是將小肥羊做大做強。
成功密碼二：上市
雖然盧文兵一再對《小康•財智》的記者強調：上市不是目的，只是一個階段性目標，但他也認為，圍繞上市所做的工作的確是提升企業管理水平的一種手段。
出身財經專業的盧文兵來到小肥羊后首先加大對財務工作的規范，提高財務管理的信息化水平，這對當時還處于手工記賬的小肥羊來說可謂是一大改革。其次，逐步建立全局觀念。小肥羊當時的情況是：各地分部先成立，總部后成立，如上海分部成立于2000年，深圳和北京分部成立于2001年，而在包頭的總部于2004年才成立，這必然讓各地的分部經理難于形成“統一”的概念。盧文兵來了以后，迅速樹立了“總部概念”，強調“全國一盤棋，統一指揮，統一調度”的原則。加強對直營店的管理、對加盟店的梳理，為上市做準備，同時在服務標準化、產品精細化、連鎖規范化、溝通信息化、戰略國際化等多層面展開工作，仿若秦始皇統一中國一樣，將分散各地的分部管理納入總部手中。
看似強硬的手段，但在盧文兵手中卻并沒有“鐵血”的一面。據品牌中心總監李麗嬋介紹，2005年，盧文兵遇到的阻力不少，每天都不停地找人談話，一談就是一個小時以上。盧文兵自己也說：“我灌輸思想會通過各種方式，一次不行兩次，直接的不行就迂回。制度定了，不一定讓你馬上接受，可以先學習理解，允許有過程，但是最終還是要服從?！?/p>
來到小肥羊后，盧文兵還有一個比較得意的事，那就是平穩過渡領導班子。他說：“中層我基本上都挑完，高管至少一半以上都調整了。我的動作很大，但很穩。我有個過程，先動哪些人，后動哪些人。后來還公開招聘了一些人，真正的公開與公平，誰有本事誰來，別人也就沒什么不服氣的?！?/p>
把內部管理梳理順了，盧文兵開始抓上市，但風波再起。2007年8月6日，因涉嫌受賄，有27人被捕，與小肥羊火鍋有關聯的包括從業人員和供應商共5人，被香港廉政公署拘捕。小肥羊能否上市成為一大疑點。后經調查，受賄案件完全屬于個人行為，與小肥羊公司無關。在5人中，有兩名為直接涉案人員，其余人員經過香港廉政公署調查與受賄案件無關。
但盧文兵還是說：“雖然只是拿了經銷商的一塊手表，但我們確實錯了，這是事實。我們已經對相關員工進行了處罰?！?/p>
盧文兵的手下評價說：盧總的管理方式就是剛性與柔性相結合、管理人性化與制度化相結合。
成功密碼三：團隊是核心競爭力
笑稱自己是半個職業經理人的盧文兵有他成功的秘訣：融合與帶頭。“首先要和企業文化融合，了解與溝通是兩大法寶。要了解企業，了解企業文化。我2005年年初來的，小肥羊已經干了5年多，形成了自己的文化。如果我不融合，那老板要用你一個人還是用更多的人?。咳诤鲜且粋€很大的問題。再有一個是溝通，要做成一個榜樣。吃苦在前，享受在后。比如說，我到店里吃飯，我一定分清公私。再比如說我出差住宿，如果我不是參加外事活動，會影響企業形象，只要是公司的事，我就住經濟型酒店。并不是我不想住好的，或是能花多少錢，而是一個代表性。我要做出榜樣。最后就是讓人看到你是在做事。讓大家樹立信心：我到這里是來做事的。大家跟著我會好?！?/p>
對于人才，作了多年企業的盧文兵當然知道他的重要性，“現在我們的團隊是國際化的團隊，人才結構比較豐富，既有實干家，也有理論家，既有‘土八路’，也有‘正規軍’，但大家在一起十分團結，只要是對公司有利的事，即使有爭論，大家也不往心里去，因為我們知道我們的目標是什么――那就是將‘小肥羊’打造成國際品牌！”
從2006年開始，小肥羊引入員工持股計劃。目前，小肥羊主要管理層全部為公司股東，股票期權計劃也涉及到了400多名業務骨干。
小肥羊上市后，提升團隊管理能力以及職員職業技能成為最為重要的一項投資。目前，小肥羊一方面逐步完善激勵機制，另一方面，正在積極籌建職業培訓學院。學院將圍繞小肥羊主營業務展開職業技能培訓，為小肥羊快速擴張儲備人才。完成后，小肥羊將成為國內少數幾個，甚至獨一無二的設有培訓計劃學院的餐廳運營商。
曾經做過老師的盧文兵，管理起企業來也有點像個“班主任”，除了正常管理以外，組織豐富多彩的業余活動是小肥羊的一大特色。在小肥羊的總部可以看到團員活動室、黨員活動室、圖書室……走廊兩邊貼著團員活動的照片，年輕人燦爛地笑著――他們舉行劃船比賽，還有野外拓展訓練、一年一度的業務考察……豐富的生活帶來一個健康向上的工作氛圍。
職員小吳私下里說：“我們這里的工作氣氛特別人性化，我印象最深的是2007年的職工意見調查，采用不記名方式，很多員工就說不喜歡統一穿工裝這個規定，沒想到很快就取消了，讓我覺得這里的管理不是擺樣子，而是真做事?！?/p>
成功密碼四：量變到質變
2008年10月，FLA（特許經營與授權組織〈新加坡〉）公布2008國際特許經營獎名單，內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司榮獲“年度國際特許經營大獎”（the 2008 International Franchisor of the Year Award），這是中國品牌首次獲得該獎項。對這一殊榮，盧文兵十分重視，特意向《小康•財智》記者著重提及。因為在他的心中，成為“中國的麥當勞”是他的夢想。
回首小肥羊的品牌之路，可用“大起大落，風波不斷”來形容。
1999年8月，第一家小肥羊問世，僅僅兩個月后，第二家店應運而生……此后，小肥羊開遍大江南北，2003年，全國小肥羊直營、加盟店已逾700家，而小羊肥等“李鬼”式店面也充斥著市場。
面對品牌之擾，小肥羊痛下決心，采取了一系列“斷腕”措施以扭轉加盟市場的混亂局面。經過幾年來不間斷的清理、調整和規范，現在小肥羊公司的連鎖店數量已由最高峰時期721家減少到321家。2007年5月起，為了滿足市場需求和加盟者要求加盟的呼聲，小肥羊公司重新有規劃地開設高質量加盟店面，進入“不惟數量重質量”的發展階段――國內市場中，一、二線城市以直營為主，二、三線城市以加盟為主，形成相互補充、相互促進的格局，且不再設任何形式的總；鑒于國際加盟呼聲比較高，因此針對國際市場實際情況，會在開設直營店并取得充足經驗的基礎上，適度開設加盟店。其形式靈活掌握，既可以設置必要的總，也可以設置個體加盟店，以全面打開國際市場。
2007年10月份，原肯德基香港地區執行總裁楊耀強團隊的加入，為小肥羊帶來新的活力，也彰顯著盧文兵的野心?！艾F在，小肥羊在上海成立了運營總部，從店面管理到品牌運營等方面都有很大的加強。當然這只是一個方面。我們的主要目標還是要加強直營店的數量?！?/p>
從2008年開始，小肥羊采取店面模式多樣化的方法來提升業務增長。初步設計的三種餐廳類型分別為：旗艦餐廳、主流餐廳、社區餐廳。他們的區別在于根據不同城市和不同的目標客戶群，進行不同的餐廳設計并提供不同的食品和服務，從而增加收入，提高投資回報。
“雖然2009年經濟形勢不那么強勁，但我們不會放慢發展的步伐。我們的近期目標是用4年時間將直營店開到400家，凈利潤達到4個億?！北R文兵說。
成功密碼五：大后臺成就小肥羊
2009年1月20日晚，被譽為中國經濟領域“奧斯卡”的2008CCTV中國經濟年度人物頒獎盛典在國家體育館“鳥巢”落下帷幕，盧文兵獲得“2008中國經濟年度人物”，成為該獎自2000年啟動以來，餐飲行業首個入選的企業代表。他獲獎后感言：“國際化的店面管理與建立完善的后臺系統是小肥羊的成功點，我們就是要走一條中西結合的標準化運營之路?！?/p>
他對《小康•財智》的記者說：“這個獎是我領的，但是是獎給小肥羊的，更是獎給中國餐飲業的。其實餐飲行業社會效益特別明顯，一是拉動就業。僅我們公司，直營店與加盟店及加工廠創造直接就業近3萬，并且小肥羊不僅沒有裁員、沒有降薪，還在加薪。這是我們對社會很大的貢獻。此外，我們2008年啟動了后臺系統，建設羊肉屠宰、火鍋湯料生產加工企業，對農牧業的拉動特別大。到2008年，小肥羊農牧產品收購款達到200多億，將羔羊肉從一公斤8元提高到28元，并改變了羊肉的采購模式、改善了內蒙古草原的環境。過去，牧民不出賣羔羊，每畝草場載畜量從20只到100只，嚴重破壞了草原生態，現在收購羔羊肉使草原生態有了改善?，F在小肥羊已經和超過5000個以上的農牧戶簽有固定的長年供貨合同，當他們有困難時，比方說遇到雪災、風災，小肥羊提前給他預支錢，讓他把羊養起來。提高了農牧民收益的同時，我們企業的收益也有提高。所以說我得到這個獎是一個餐飲業的代表?！?/p>
據介紹，小肥羊所選羊肉來自無污染的內蒙古草原，并且只選用6個月大小的“烏珠穆沁羊”和“蘇尼特羊”，屠宰后經排酸處理才能包裝流通?，F在小肥羊擁有兩家大的屠宰廠，已成為中國最大的羊肉屠宰加工銷售企業。
小肥羊調味品公司是內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司下設的子公司，成立于2004年，擁有全世界第一條全自動火鍋湯料生產線，是小肥羊人和生產廠家的設備專家經過近兩年的時間，反復研制而成的。小肥羊火鍋湯料在生產時，嚴格執行國家規定的衛生安全標準，產品生產過程中全部是無菌操作，確保了產品的質量?！拔覀円幌蛘J為食品企業最終要關注上游產業鏈，一定要把產業鏈的質量和數量都搞好。比如說我們的辣椒基地，我們找了多個生產辣椒的省市，從土壤等環境開始進行監測，最終在河北找了一個很大的辣椒基地，簽長年的供貨合同，保證了我們的產品質量。提供安全的食品是我們餐飲企業的責任?！北R文兵說。
成功密碼六：學習學習再學習
和盧文兵在一起工作的同事都說，“盧總”特別愛學習。公司內部網站上不僅設有一個欄目叫“總裁推薦”，經?？潜R文兵推薦的管理方面的文章，還會出現像“羊肉的營養價值”、“如何做羊肉”這樣的科普知識。
盧文兵不僅熱愛學習，還擅于學習。李麗嬋回憶說：“有一次我去參加一個培訓，回來把講義給盧總看，他坐在我對面，嘩啦嘩啦翻了一遍，很快就告訴我這個講義哪里是核心問題。讓我很佩服?！?/p>
2005年，小肥羊和可口可樂一起搞促銷，講義中關于促銷的“核心問題”很快就得到了實踐。過去，小肥羊的促銷概念模糊不清，而經過學習改進的促銷活動，不僅具體到某一個菜品的日銷量，還具體到每一個小組的每一名促銷服務員，大大提升了工作效率。
有時，盧文兵帶女兒出去玩都會變成自己的“學習之旅”，回來就和身邊的人說，某某洋快餐的優惠券印刷精美，某某火鍋促銷活動不錯，我們都要學。
盧文兵承認自己是個愛學習的人，他說：“做事業當然要專注，不專注、不學習怎么能把事業做起來？我看過一個資料，美國的年輕人40%都在餐飲業做過工。培訓投入特別大。和國外相比，我們的用工靈活度還是有差距?！?/p>
一、強化職能，深入整頓和規范稅收秩序
依托綜合征管信息系統和各類管理監控系統，發揮稽查職能，堅持依法治稅，認真組織開展日?；?、專項檢查、專案稽查和協查工作，整規工作成效顯著。
（一）規范稅收執法行為，推行稅收自查補報引導納稅遵從。今年我們以稅收執法管理信息系統作為規范執法行為的載體，全面落實稅收執法責任制，嚴格按照法定權限和程序行使稽查執法權，加強對稽查執法過程的考核監控，嚴格過錯責任追究。同時，為認真貫徹落實總局稽查局關于企業自查補繳稅款入庫工作的通知精神，對納入日?；橛媱澋闹攸c納稅企業推行了“查前預告、企業自查、案頭分析、重點檢查”新的稽查方式。取到了化解矛盾，消除阻力，提高效率，引導納稅遵從的效果。上半年，我局日常選案稽查36戶，共查補入庫*萬元。其中，組織企業自查收入*萬元，稽查局查補入庫稅款*萬，罰款*萬，加收滯納金*萬元。
（二）扎實開展稅收專項檢查，整頓行業稅收秩序促進收入增長。*年根據省市局和縣局的統一部署，我們突出重點抓重點行業，重點戶和重點環節進行重點稽查，制定專項檢查方案，開展了大型連鎖超市；建筑安裝業；辦理出口貨物退（免）稅業務的重點企業；煤炭經銷企業；醫藥醫療器材品牌企業及生產銷售企業；酒類企業及生產銷售企業；品牌經銷及分銷商七個行業的專項檢查。目前我們已對七個稅收專項檢查行業中的出口退（免）稅重點企業、煤炭經銷企業；醫藥醫療器材生產銷售企業、品牌經銷及分銷商四個行業5戶納稅人實施了專項檢查，檢查5戶，已結案4戶，在審理1戶，結合重點企業的自查補繳稅款工作，查補入庫稅款、罰款、滯納金*元。
（三）密切相關部門合作，積極開展打擊制售假發票和非法代開發票專項整治行動，減少和堵塞稅源流失。按照省、市局《開展打擊制售假發票和非法代開發票專項整治工作實施方案》的文件精神，縣局今年確定把發票專項整治工作作為基層抓收的重要渠道,一方面，加強與縣公安局經偵大隊的協調配合，健全稅警協作機制，及時查處涉票違法案件，在打擊“賣方市場”的同時，依法嚴厲打擊“買方市場”，保持對各類發票違法活動的高壓態勢，我們稽查局結合行業稅收專項檢查對轄區內的醫藥、家具、建材、文具、手機、電腦、大中型商場、連鎖店及農副產品收購等重點行業實施重點檢查，依法從嚴查處使用虛假發票的行為。另一方面督導各分局發票檢查小組對分局轄區從事各種經營活動的企業、單位和個體工商戶進行全面清理檢查，從檢查進展情況看，我們稽查局結合專項檢查和日常稽查檢查了*戶，其中發票有問題戶數7戶,涉及未按規定開具發票2戶，涉案發票份數8份;未按規定取得發票4戶，涉案發票份數35份,其中涉嫌假發票25份(目前在調查處理之中),分局移送發票違法案件3戶(涉案發票份數42份在查核實),發票違法違章已經了處罰5戶，罰款*元，已入庫*元；分局統計檢查發票戶數*戶,其中發票有問題戶數47戶,罰款*元.檢查移交稽查局查處3戶。
（四）積極拓展案源，查深查透協查和舉報案件。*年，我們充分利用金稅工程協查系統和稽查舉報案件管理系統，加強對受托協查案源和舉報線索的分析梳理，尋找辦案突破口；落實催辦督辦、集體會審機制，積極組織精干力量查深查透協查和舉報案件，每起案件做到“五及時”：及時做好登記、及時下達稽查任務、及時實施稽查、及時向上級局和舉報人反饋檢查結果、及時將案卷整理成冊專柜保管。上半年，我局共受托紙質協查案件2起，涉案發票5份，涉案金額*萬元，稅額*萬元。經查涉案發票為真票、業務正常、票款結算正常、稅款計繳正確。受理舉報案件2起，認定偷稅立案2起，查補入庫稅款*元，罰款*元。協查、舉報案件按期回復率均達到*。
二、科學管理，不斷提高稽查工作質效
我們堅持以“科學化、精細化管理”為目標，規范操作，實現稽查質量和效率的平衡；加強溝通，理順稽查四環節的工作銜接；夯實基礎，推進案卷標準化建設，落實考核，保障稽查工作順利開展。
（一）探索科學選案有效途徑
選案是稽查工作的首要和關鍵環節，我們逐步調整選案思路，將稽查質效控制的關口前移，認真分析篩選三大主體軟件系統（征管、評估、協查）數據信息，按省市局稽查面達查帳征收企業納稅人總戶數20%、選案準確率達到85%的總體要求，確定上報*年稽查計劃*戶，上半年實現稽查計劃*戶，在實際執行過程中，選案的針對性和準確率有了明顯提高。
（二）實行案件分類管理、三級督辦
按照案源性質和輕重緩急的原則，將案件分為三類，實施案件三級督辦制度。一類案件為上級稽查局交辦案件，上級稽查局定期督辦；二類案件為重大偷騙稅案件，縣局案審委常設機構法規股督辦；三類案件為一般稅收違法案件，由我們稽查局明確督辦工作責任人；對所有案件我們堅持定期列出《催辦清單》，提醒檢查人員落實進戶檢查時間，抓緊案件的查處，加強案件過程管理，有效減少了積案的產生。
（三）完善績效考核激勵機制
*年，我們依據市局下達的綜合績效考核指標，結合縣級稽查工作實際，進一步完善細化內部考核指標，調整稽查基本工作量，突出質效指標，鼓勵工作創新，注重方向引導，把績效考核結果作為年度公務員評優評先的重要依據，并拿出一定的稽查辦案經費對績效考核的先進股室、先進個人適當給予獎勵，使其成為推動稽查工作的內在加速器。
（四）夯實管理基礎推進案卷標準化
通過加強稽查四環節之間的溝通，統一稽查案件取證結案要求、賬外經營檢查取證要求，規范《稅務稽查報告》制作版式，建立稽查常見問題適用法規庫，完善相關稽查工作制度，明析稽查工作操作流程，切實把稽查案卷歸檔工作做在平時，進一步推進我局稽查案卷的標準化、規范化工作。今年，在推行企業自查補繳稅款入庫工作中，我們先后召開了四次專題會，動員、分析討論具體工作落實，并在全市稽查系統率先解決了自查補繳稅款入庫上線操作問題，為確?；槭杖肴霂旌突榘妇碚砉ぷ靼押昧岁P，此項工作的有序開展得到市局稽查局的充分肯定。
三、以人為本，打造高素質稽查團隊
（一）全面開展深入學習實踐科學發展觀主題活動。自開展深入學習實踐科學發展觀活動以來，我們稽查局黨支部迅速行動，精心組織，及時制定了詳細的學習計劃，在與縣局同步進行集中學習的同時，積極開展寫讀書筆記、談心得體會、作討論交流等形式多樣的學習活動，提高了黨員干部的學習興趣，增強了學習效果。每位黨員、干部都分別作了1萬字以上學習筆記，撰寫了2篇心得體會。在實踐科學發展觀上，我們緊密聯系稽查工作實際，把理論學習化為實踐的動力，采取切實措施，提高依法稽查工作水平，努力提升全體干部職工完成全年稅收查補收入任務的信心和決心。
（二）全面創新業務學習方式。一是以全國稅務稽查人員業務考試為契機，認真抓好考前學習、培訓，積極組織稽查人員參加全市稽查業務考試培訓，我局稽查人員參訓率、參考率均達到了90%以上，有10人業務考試成績在100分以上，總體排名在全市稽查系統中名列前茅，此次業務培訓考試大幅度提高了我局稽查干部的整體業務素質。二是以崗位練兵為抓手，按照學用一致、按需施教的理念，針對今年稽查的行業、項目開展針對性的查前培訓；三是依托省局內部網絡構建稽查人員業務交流平臺，提高辦案能力和辦案技巧。四是繼續鼓勵和適當獎勵稽查干部參加注冊稅務師、注冊會計師、司法資格以及各類業務能手競賽等學習培訓和考試。
（三）全面抓好稽查行風、作風和廉政建設。堅持標本兼治、綜合治理、懲防并舉、注重預防的戰略方針，緊扣“依法稽查、廉潔處事”主題，從大處著眼，從細處入手，不斷加強黨風廉政建設。針對稽查運行各個環節，建立健全警示教育干部的“防范型制度”，規范干部行為的“約束型制度”，促進廉潔執法的“措施型制度”，今年我們以稅收執法管理信息系統作為執法監控窗口，把開展稅收執法責任制考核評議工作與市局年度案件復查工作有機結合，切實完善稽查過程監督，避免人情案、關系案的發生，以機器監控來根除執法上的隨意性。上半年我局未發生1件稅收執法違紀行為和廉政上的違紀行為，稅收執法管理信息系統顯示稽查執法過錯事項為零。
四、整合信息，加大宣傳，發揮“以查促管、以查促查”的實效
（一）以稽查局網頁和FTP網絡傳輸系統為載體，做好稽查信息宣傳和調研工作。進一步加大信息編報力度，充實稽查網頁內容，開展形式多樣的國稅稽查新聞宣傳，擴大國稅稽查工作影響，注重和加強稽查執法工作調研，豐富調研成果，按照上級局要求，講究質量及時報送月季年度的各類稽查報表，保證每月上報的稽查信息不少于兩則，每季稽查宣傳稿件不少于兩篇。今年四月份，省局稽查局*副局長一行四人來我局開展稽查報表季報改月報工作調研，對我局稽查報表的編報質量和稽查案卷質量給予了高度評價。
（二）推行稽查征管互動，實施雙向監控
*年我們在加強對查結企業查補稅款入庫、賬冊調整初步把關的基礎上，以“稅務稽查建議”的形式，要求征管部門督促企業進行正確的賬冊調整和納稅申報，實行二次把關。上半年，我們分別向相關征管單位送達稽查建議書11份；征管分局累計向稽查局提交納稅評估報告、移送涉稅違法案件3戶次。
（三）積極開展“一案雙查”工作
