時間：2023-03-07 15:18:56
序論：在您撰寫房地產項目經理總結時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
本研究以房地產項目全壽命周期為主線，主要分為前期準備階段、中期施工階段和后期營銷階段，展開論述項目經理在不同階段的工作任務以及工作特點。
（一）前期準備階段
房地產項目全壽命周期的前期準備階段是從項目啟動前的投資分析開始至進場施工前的項目前期工作。項目經理在這個階段的主要工作內容是：正確選址，對項目所在區域及周邊環境進行實地勘察、調研分析，進行可行性研究；主導策劃項目，將房地產項目的開發藍圖轉化成可操作性強的策劃方案；多方、多部門協調工作，從審批立項到籌集資金都需要項目經理交際公關；項目前期宣傳，包括現場宣傳、文案宣傳等。工作特征分析如下：是一種高度集中于腦力勞動的系統活動；地域環境多變、不穩定，多在室外工作；工作群體為高素質的知識分子，工作客體多為圖表和數據；建立關系網，獲取各方資源；交流方式多為紙上談兵；工作成果以書面為主，不是實體。
（二）中期施工階段
房地產開發項目全壽命周期的中期施工階段是從進場施工后直至竣工驗收前的所有工作階段。項目經理在這個階段的主要工作內容是：①施工現場管理，主要是控制進度、成本和質量；②組織協調項目參與各方主體；③維持現場秩序及安全管理；④組織竣工驗收等。工作特征分析如下：①工作模式從紙上談兵式轉變為真槍實彈的實操；②建設地點固定，工作多為室外，環境依然多變；③工程品質會受到相關機構的監督管理；④工作群體多為建筑工人，理論知識相對缺乏，實際經驗豐富；⑤外部協作性強，管理復雜度高，風險客觀存在；⑥工作成果為實際的建筑物。
（三）后期營銷階段
房地產開發項目全壽命周期的后期營銷階段是從房地產竣工驗收后交付使用開始銷售直至物業管理售后服務的整個階段。項目經理在這個階段的主要工作內容是：進行市場調研；組織營銷團隊；制定定價策略和銷售策略；營銷推廣和現場管理。工作特征：工作主攻心理戰，摸透客戶的需求競爭對手的心理；工作群體為市場客戶，覆蓋面較廣；市場變化迅速，工作也具有動態性；既有室內的銷售工作，也有室外的宣傳和調研。
2房地產項目經理不同階段的能力要素分析
（一）前期準備階段
前期準備階段作為房地產項目的第一階段，項目經理必須有高度的熱情，激發項目成員的積極性。鑒于紙上談兵的交流方式，項目經理需運用想象力向人描繪藍圖，并運用創新點引起參與方的關注。在這個階段，項目經理還要及時關注市場動態變化，并對各種渠道搜集的信息進行篩選分辨，準確定位。而且在項目初期，涉及的項目干系人眾多，都需要項目經理良好的溝通和精湛的公關。因此，項目經理在前期準備階段的能力要素為：工作積極性、創新力、市場洞察力、信息處理能力、談判能力、社會交往能力、判斷力、決策力和戰略眼光。
（二）中期施工階段
中期施工階段作為房地產項目全壽命周期最重要的一個階段，項目規模龐大，參與人員多雜，項目經理需要保證各方消息溝通暢通，協調多個層面可能會出現的各種矛盾及沖突，進行進度、成本、質量監控與調整。還要在現場管理中指導施工人員，并適當運用激勵手段，鼓舞人心。項目經理在施工階段還要承受計劃延遲、成本超支、項目范圍變更等一系列工作壓力。因此，項目經理在中期施工階段的能力要素為：非權力影響力、激勵能力、指導與領導、溝通能力、控制力、抗壓能力、組織協調能力、團隊合作精神。
（三）后期營銷階段
后期營銷階段作為最后一個階段，對項目的成功與否起著關鍵性作用。項目經理在這個階段最多的工作就是不斷地與領導、客戶、銷售員、媒體進行溝通，有效地傳達領導對樓盤銷售的策略指示，及時解決客戶糾紛，處理現場突發事件，認真傾聽客戶的購房需求和業主意見，善于捕捉客戶的訴求點，積極與各大媒體打交道，打造良好的公眾形象。同時，還要策劃有創意的銷售方案，制定定價策略和營銷策略。因此，項目經理在后期營銷階段的能力要素為：溝通能力、傾聽能力、應變能力、洞察力、創新力、社會公關能力、現場談判能力、信息獲取及處理能力。
3總結
策劃組織架構是實施房地產策劃的核心靈魂。結合房地產策劃階段，在房地產策劃過程中需要有項目決策、項目報批、項目設計、項目招標、項目施工、項目竣工驗收，分別對應項目管理活動階段工作，需要設立專門的房地產策劃項目部門實施管理工作。在房地產策劃工作中，項目經理辦公室負責項目整體管理工作，下設報建管理部負責房地產項目前期可行性分析、報建審批工作，設計管理部負責房地產項目整體設計策劃工作，招標管理部負責房地產項目后續建筑施工工作，施工管理部負責房地產項目具體施工現場管理和監督管理工作，造價管理部負責房地產項目整體估算、預算、預決算控制工作。
2.項目計劃管理——策劃工作分解
房地產策劃工作按照工作流程進行結構分解，即將策劃總體工作分解為任務模塊，并確保各模塊之間形成聯動機制，實現策劃各模塊工作配合順暢運轉。為此，房地產策劃項目組織部門應在不同的策劃階段，以項目經理辦公室為牽頭，實現各部門工作協調實施。根據房地產策劃各階段的具體工作任務，結合項目組織部門進行科學分工，做到責任到人，確保房地產策劃所有部門和員工能夠各司其職，整體聯動。在房地產項目具體策劃工作中，進行項目工作分解，可以將房地產項目劃分為市場分析、市場需求調研分析、項目定位、項目規劃設計方案、項目營銷策劃五大模塊，其中市場分析模塊包括經濟發展狀況及預測、房地產所在區域城建規劃兩大工作任務，市場需求調研分析包括土地市場供求分析、年度區域土地供求分析、價格走勢分析三大工作任務；項目定位包括房地產項目市場定位、客戶群體定位、產品方案和售價確定三大工作任務；項目規劃設計方案包括項目平面規劃、項目戶型分析、項目園林景觀和項目室內設計四大工作任務；項目營銷策劃包括入市時機、營銷思路和市場推廣策略三大工作任務。
3.項目實施管理——關鍵控制點
在項目組織管理和項目計劃管理工作結束后，要結合項目實施現場活動確保落實項目工作分解中的各項工作任務，保證各項工作任務的質量。項目經理應結合房地產項目歷史經驗，緊抓項目實施過程中的關鍵環節進行控制，即關鍵控制點，對項目實施整體狀況進行查缺補漏，有效監督，實現項目管理“以點帶線+以線帶面”全程管理，做好項目實施管理。此外，項目經理還需要結合項目實施過程中可能出現的突發狀況進行有效控制，制定項目應急預案，消除項目后顧之憂。在房地產項目市場分析中，策劃工作關鍵控制點在：對房地產項目宏觀經濟和市場環境的分析比較，房地產項目所在區域市場產品競爭對比分析、房地產成功項目案例借鑒啟示、結合房地產項目土地性質分析項目價值，為房地產項目定位提高數據支撐；在房地產項目產品方案分析中，策劃工作關鍵控制點在：參照土地、客戶、市場進行環境分析，確定房地產項目在市場的定位，確定項目客戶群體定位，確定項目產品定位，確定項目產品價格，實現和市場快速有效對接。按照房地產項目策劃工作側重點，對項目實施進度周期進行計劃、控制，最終對房地產項目進行整體評估；在房地產項目規劃設計分析中，策劃工作的關鍵控制點在：產品設計涉及到房地產整個項目元素設計規劃，是房地產項目產品策劃的重要點，是房地產項目后續營銷包裝的重要過程，具體包括土地平面規劃、戶型設計、園林景觀設計、交通道路規劃、智能化系統、建筑設計等方面；在房地產項目營銷方案分析中，策劃工作的關鍵控制點在：銷售方案和市場推廣方案。其中，銷售方案要做好賣點提煉、形象定位、制定銷售策略、價格策略；推廣方案要做好前期推廣的成本費用統籌和具體推廣策略的策劃工作。
4.項目評估管理——反饋總結
關鍵字：代建制 單位 項目管理
Abstract: in today's society the construction units for the party a unit for construction, and the organization and operation has become the norm of construction management, the construction unit responsible for its professional work attitude and advanced project management experience is unilaterally unit to be bestowed favor on newly. And "the agent" also arises at the historic moment, in this paper, the basic idea of the agent to this in the interests of both the investor himself and at the same time can better use the construction unit in project management in the role.
Key words: the agent agents project management
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
代建制在我國的實行，對促進建設項目管理水平的提高，發揮資金的投資收益以及對投資體系的規劃都有著積極的意義。代建制可以更好的讓沒有建設項目管理經驗的單位通過代建的方式更好的完成工程建設任務，提高建設質量，加快資金的使用效率。筆者結合自己在代建過程中的心得體會，結合代建項目管理的相關理論，淺談如何更好的發揮代建單位在項目管理上的作用。
一、代建制的概念
代建制是指項目建設單位按照“公平、競爭、擇優”的原則，通過招投標方式，選擇專業的房地產開發企業負責項目實施，待竣工驗收后由房地產開發企業將項目移交給建設單位的項目建設管理形式。
這種模式的特點是將房地產開發項目由開發企業委托專門的項目建設管理機構，不僅負責項目的組織設計、現場施工、材料設備的招投標，還直接負責房地產項目的監督和管理職能，實現了由房地產項目自管型的生產管理模式向專業化管理模式轉變。通過發揮項目代建制，可以有效的起到“保進度、保質量、保投資”的作用，提高資金使用效益，控制建設成本；加快建設進度，規范建設行為；提升拆遷安置房建設品質，落實“民生為重，安置先行”的要求。
二、發揮代建單位的作用，做代建單位的劑
房地產開發企業一般都是對房地產建設項目不懂的投資者，要做好房地產項目的建設，要房地產開發企業積極的做好的配合和監督工作，要更好的發揮代建單位在代建工程項目上的作用，做代建單位的劑，房地產應該從以下幾個方面入手：
（一）做好協調、溝通和激勵工作
房地產開發企業做為甲方，是所投資項目的所有者，雖然缺少相關的建設管理經驗，但是也應該做好協調和溝通工作。
要把對項目部的主要工作放在溝通、協調以及激勵上面來，發揮代建單位的積極性。而要更好的調動代建單位的積極性，應該從項目經理身上入手。對于代建項目來說，項目經理的作用顯得猶為重要，項目經理的組織和協調能力直接影響到項目的進度和質量。而進度和質量是一個項目盈利最好的保障。項目經理是投資方與代建單位的橋梁和紐帶，對投資方來說，相關的進度、質量、安全要求都要靠項目經理去傳達到位。對于項目部管理來說，項目經理是現場負責施工的第一責任人，要更好的提高項目部工作人員的積極性和創造力，這些一方面依靠著項目部工作人員本身的能力，但更為重要的是項目經理的凝聚力和戰斗力。[1]
（二）做好項目的預算、過程控制
預算控制、質量控制、成本控制和安全控制是項目管理過程四大控制環節。
1.預算控制
實際是對房地產開發項目的資金控制，為節約建設資金。過去對于項目的管理是粗放式管理，對于資金的使用都是敞開口子開，往往出現使用大于預算情況的出現，有的房地產開發項目甚至一超再超。為了控制投資資金，在對項目進行代建制管理模式的時候，應該首先明確代建單位法人，由項目管理公司實行預算投資總包干，對于超于預算的部分由代項目單位自己承擔，對于節約的部分適應給代建單位獎勵。通過簽訂合同的方式，明確代建單位的責任、權利和義務。
2.質量控制
質量是工程項目的生命，就像是一個人擁有健康的體魄，只有健康才能持久。而代建制的成功與否，就是看這個房地產開發項目的質量要求能不能達到設計的目標。要保證項目質量，那就必須樹立質量第一的理念。從房地產開發企業到代建單位的每一個工人，都必須要將質量放在首位，在各個環節把好質量關。另外就是要明確質量責任制度，項目經理是質量控制的主要責任人，對項目質量負主要責任；其他項目管理人員不管是否直接參與項目的現場管理，其薪酬待遇都應該與質量掛鉤。[2]
3.成本控制
房地產項目成本包括直接成本和間接成本兩部分構成，直接成本又包括材料費、人工費、機械費和其他直接費。這幾項成本受市場影響比較大，會隨著項目的進展進行變化，這些都要進行事先的預計和考察。要實現房地產開發企業自身贏利也要讓代建單位不至于虧本經營，實現雙贏。對于間接成本的開支就是要做好責任成本管理，將間接成本的開支項分攤到個人，進行成本的事后分析，實行責任成本管理，嚴格間接成本管控。
4.安全控制
近年來，安全問題已經越來越提到日程上來，2010年12月29日，位于余杭閑林鎮高教路北由杭州宏程房地產開發有限公司開發的溪上玫瑰園一期房地產工地，發生一起坍塌事故，造成3人死亡。后界定為安全事故，直接經濟損失243萬元。給當時杭州在建的所有項目敲響警鐘。實行房地產開發要嚴格把控安全問題，就是要設置安全生產權責制，讓安全身入人心，追求施工生產安全零事故，對代建單位在安全方面做的好的方面進行獎勵和激勵。另外就是要設置安全生產專項儲備資金，?？顚Ｓ?，對于投入到安全的費用扶持但不浪費，鼓勵但不隨便亂花，做到款盡其用。
（三）進度控制
在保證以上幾個方面控制的同時，必要的加快進度是十分必要的。要做好房地產項目的協調工作，在資金充足的情況下，讓不引起沖突的項目進行同時施工，做好現場的調度工作。另外還要根據當地的市場情況，做好原材料的進貨和設備的上場次序，做好對代建單位的備案工作，有目標有計劃的指導現場施工。[3]
三、代建制管理模式展望
要更好的實施投資項目“代建制”的先進管理模式，這個在我們現在的房地產管理咨詢機構當中只是一種新的嘗試。但是因為其專業化的管理模式已經越來越多的得到廣大投資方以及政府投資建設的親睞。房地產開發企業做為代建單位的管理者，雖然對工程項目的建設缺乏專業性的指導意見，但是如果按照一定的方法對工程建設做好事先控制、事中協調，事后及時處理和總結，做好代建單位的劑，就一定能夠建設出優質項目，贏利項目，得到人民贊許的口碑項目。但是在項目建設過程中，如何處理好項目管理公司與項目使用單位之間的關系，如何保證使用單位的意見得到最大的滿足等，也是我們應該一直探討的過程。
[1]孫旺明、政府投資項目代建制的現狀及政策建議、中國財政、2010年第04期55-56
[2]趙磊、代建制發展現狀及存在的問題研究、現代商貿工業、2008年3月120-121
【關鍵詞】房地產；工程成本；對策
隨著當前市場經濟的快速發展，企業之間的競爭也變得更加激烈，當然房地產行業也不例外。加強房地產的成本控制，尤其是建筑施工企業的成本控制，對于房地產企業的發展起著重要作用。為社會提供高質量、工期短且造價低的建筑產品，在施工過程中實行項目成本管理是房地產工程需著重考慮的問題。
一、房地產項目開發成本及成本控制概述
任何企業的經營活動都要發生一些經營費用，對于房地產企業，其主要的經營費用發生于房地產項目的開發和經營過程中。一般我們將房地產項目在開發和經營過程中發生的各項費用稱之為房地產的開發成本。因此，我們將房地產項目的開發成本定義為，在某個特定的房地產項目開發和經營過程中，所發生的關于人力、物力和財力等方面的費用，包括土地購買費、工程辦理協調費、工程安裝費用、房屋建筑所需的設施配套費用、向國家上繳的各種稅費、雇傭工人的工資、貸款所需付的利息等各種費用。
在房地產企業的發展中，只有加強成本的控制才能為其更好的發展提供便利。在房地產企業的項目經營中，實施項目成本管理是其重要的管理手段，其中最重要的就是進行成本控制。在此，我們將房地產項目開發過程中的成本控制定義為，項目經理根據項目合同的規定，遵循項目的內在規律，對施工項目實行資源的優化配置和對各生產要素進行有效的管理控制，實現企業經營利益最大化的目的。在房地產工程中進行成本控制，主要目的就是通過降低項目成本而實現企業經濟效益。
二、目前房地產項工程成本控制存在的問題
1、成本控制的各階段比重出現偏差
房地產項目的開發包括施工前的決策、設計、計劃等階段和施工階段，在當前的房地產項目管理中，存在偏重對施工階段成本的控制，忽略對施工前各階段的控制問題。據統計分析，在房地產項目開發過程中，設計階段的成本費用占總成本的比重不高，但對工程造價的影響卻是最重要的。如初步設計對工程造價的影響達到65%-70%左右，施工圖設計對工程造價的影響達到25%-35%，而施工階段對工程造價的影響卻僅為5%-10%。因此，應該注重設計階段的成本控制。
2、成本控制中忽視項目經理的作用
在房地產項目開發和經營過程中，項目經理作為項目的委托人，對項目工程的實施起著決定性的作用。房地產項目的完成不僅需要在工程質量、工程進度、工程安全性等方面進行合理控制，而且還要加強對工程的成本控制，這期間項目經理承擔著主要責任。在我國的現行房地產企業中，沒有制定完善的權力責任制度，使得項目經理在實施項目管理過程中，只注重項目的質量和工期，而較少考慮項目的開發成本，造成房地產開發過高的成本支出。
3、成本控制中存在計劃的嚴重不合理現象
在房地產的開發和經營過程中，雖然已經事先制定了詳細的經營計劃，可是在實施過程中卻發現計劃存在嚴重的不合理現象，且計劃缺乏長遠規劃，使得在開發經營過程中，往往出現臨時制定計劃的情況，造成資源的浪費。如，房地產企業制定的年度計劃缺乏實施的可操作性，使得在土地儲備、資金運營和周轉等方面存在多重浪費。又如，房地產企業涉及較多的房地產貸款，可是由于計劃的不周，使得貸款和項目出現不協調，帶來資金周轉困難等問題。
三、房地產工程成本控制策略
1、完善工程招標投標制度
房地產企業的施工需要制定詳細的招標文件，來吸引多方施工單位來進行投標，爭取工程的施工權力。因此招標文件的各項內容必須保證詳盡、準確，要詳細列明各項費用名單和費用額，要制定合理的房地建造標價。良好的招標文件的制定可以減少房地產企業的投資。各施工單位對房地產項目競相追逐，承攬項目的過程稱為房地產投標，因此也需要制定相應的投標文件。房地產投標文件主要涉及到承攬工程的價格和工程的內容，便于各建筑施工單位進行競價招標。房地產的項目開發所采用的這種招投標制度，不僅有利于降低房地產企業的投資費用，也可以通過投標行為，調動各建筑單位對建筑成本的控制積極性，在保證工程質量的有效完成的同時降低造價費用。
2、嚴格按基建程序處理事務
在房地產的項目工程實施過程中，要嚴格按照基本建設的程序來進行施工處理，即按照工程建設的客觀規律辦事。主要包括兩個方面的程序，即合理安排開工順序和提高交用標準。一方面，在合理安排開工順序方面，主要指在項目施工期間，要充分考慮與房屋建設相關的基本配套設施的建設，如水、電、氣、熱等設施的配置，做到滿足房屋室內外工程和市政條件的要求，并做好相應的設施器材的回收、保管以及周轉等工作，防止各方面的浪費。另一方面，在提高交用標準方面，主要指在工程驗收中要能夠做到責任明確，對于項目的每一個部分都能找到對應的負責人和負責部門，如若發生工程問題或者在工程完工后又發生其他的費用支出，要按照責任到人的制度進行處理，防止因無法落實到人的制度造成的資源浪費等情況發生。如有些排練場地的工程建設項目，往往會出現不按施工程序進行的現象，工程的實施經常和施工圖同步，造成施工過程中問題百出，臨時的拆建過程造成資源的巨大浪費，增加了工程項目的成本支出。
3、加強對房地產銷售推廣費用的控制
在房地產的經營過程中，銷售起著決定性的作用，只有所建房屋能夠很好的賣出去，房地產企業才能得以更好的生存。因此，房地產經營中，對銷售推廣這一環節非常重視，銷售推廣的費用控制也成為房地產成本控制中的重要一環。房地產的銷售推廣費用主要包括與銷售有關的各個環節發生的費用，如銷售中心的裝修設計、樣板房的設計、相關的廣告制定和推廣、策劃相關銷售資料以及各種銷售活動等花費的成本。銷售推廣費用的合理支出能為房地產企業帶來豐厚的利潤，否則會影響樓盤銷售，造成資金回籠困境，影響房地產企業的正常經營。如何做到花最少的錢來受到最好的效果，將是房地產企業成本控制考慮的重要問題。因此，在房地產的項目開發過程中，需要調動公司營銷部門各員工對成本控制的積極性，努力提高自身營銷水平，在員工的規范化、制度化管理中大道控制銷售成本的目的。
4、加強對成本控制經驗的總結和學習
房地產企業在努力提高自身經營管理水平，實現成本控制的同時，也要注重對各種經驗的總結，逐漸形成一套適合本企業的成本控制管理方法體系。而且，也要注重學習的重要性，不能一味地自己開發研究，還要時刻關注其他企業的先進經驗，取其精華去其糟粕，為自身的成本控制管理服務。
5、嚴格執行成本考核制度
成本控制能否受到好的效果，對成本考核制度的執行也起著重要作用。在項目工程施工完成后，公司要對項目部上交的工程結算收入和各項成本支出核算進行詳細審核，然后提出針對性的意見返回項目部。項目部要嚴格按照成本考核制度，對于相關負責人進行績效考核，獎勵那些在成本控制方面做出突出貢獻的負責人，并對那些造成成本浪費的負責人給予相應的懲罰，以便引起全體員工在心中對成本控制的重視。
四、結論
隨著我國經濟的逐漸對外開放，房地產企業也逐漸迎來外來企業的激烈競爭。對于我國當前數量居多的中小型房地產企業，面臨實力雄厚的大房地產企業和外資房地產企業的綜合競爭，生存壓力變得越來越大。在這種情況下，只有尋求房地產工程成本的合理控制，獲得成本方面的競爭優勢，方能在激烈的競爭環境中贏得立足之地，為其以后的長期、持續發展贏得核心競爭力。
參考文獻：
[1]尤佳. 基于目標成本管理的房地產開發項目成本控制[J]. 財會通訊, 2010,(02) .
[2]王志英. 論工程項目成本管理體系的建立[J]. 產業與科技論壇, 2009,(03) .
[3]許丹超. 論動態控制房地產項目目標成本[J]. 福建建筑, 2010,(01) .
[4]劉素榮. 企業全面動態成本管理系統的設計[J]. 中國管理信息化, 2008,(08) .
關鍵詞：房地產；項目開發；成本管理；措施
1引言
但隨著時代的發展，房地產以及逐漸進行轉型，向更加規范化的方向轉變，因此房地產開發企業想要提高自身的競爭力，必須采取有效的措施提高自身的項目管理水平，進行項目開發成本的有效控制。然而目前我國房地產行業形勢不容樂觀，大多數企業在成本控制方面缺乏有效的管理機制，無法準確把握項目成本控制的關鍵點，導致房地產開發項目成本往往超支或失控，損失了企業的經濟效益。所以，基于當下我國建筑市場的發展背景，房地產企業需要從長遠的發展為出發點，進行自身開發項目成本管理的改革，建立全面有效的成本管理體系，提高企業整體競爭力。
2房地產開發項目成本管理概述
2.1房地產項目開發特點
房地產項目開發具有以下特點：開發投資規模大、周期長，房地產項目的開發程序復雜，包括土地獲取、設計、招投標、施工、驗收等多個環節，因此需要大量的人力、物力、財力資源，而且即使是一個小住宅區也需要3~4年的時間，大規模房地產建設需要將近10年或更長時間完成；高風險高收益，房地產開發效益和風險共存，競爭激烈，而且國內房地產需求相對較大，參與者越多，市場競爭越激烈，受到各種因素的影響，具有很大的不確定性，加上建設周期較長，企業需要承擔很大風險；建設環節多，要求高，房地產開發是一個復雜、系統的工程，不僅滿足消費者居民的需求，還涉及到眾多其他行業，建設過程中出現的問題會引起一系列的后果，帶來嚴重的影響，因此需要有高水平的風險、成本、質量管理的配合。
2.2房地產開發項目的成本管理原則
不同于傳統的房地產開發項目的成本管理，當下房地產的成本管理不僅僅要考慮企業自身的內部因素，還需要從全局出發，兼顧其他方面的成本控制，實現整體利益的最大化。首先需要以人為本，全員參與，企業上下所有員工必須具有成本管理的意識，將成本控制貫穿實施在每一項工作中；其次，要形成健全的成本管理制度體系，結合相應的標準規范，落實每一項成本控制管理措施；再次，加強監督管理，使房地產項目成本管理落到實處；最后，著眼于大局，項目成本管理是一項長期、持續的工作，不能中斷。
3提高房地產開發成本管理的措施
3.1加強房地產開發可行性研究
房地產項目可行性研究可以確保開發項目以最小的投資消耗獲得最大投資效益，因此在進行項目可行性研究報告編寫時，應充分考慮到實際情況，把握市場需求，全面收集整理各方面資料，做好前期的準備工作，使得報告內容充分反映項目開發的可行性。此外，房地產項目的開發規模、選址、建設條件、預期的收入以及今后的經營利潤等內容都應列入房地產項目開發的可行性研究報告中，結合房地產企業自身的優勢、不足以及承受能力，進行房地產開發的可行性研究，以確定房地產開發項目是否值得發展。
3.2構建健全的房地產開發成本管理體系
健全的房地產開發成本管理體系是以項目經理為核心的，包含項目開發、財務管理、材料管理、預算管理等多個職能部門的，對房地產開發項目的決策、設計、施工、竣工等環節進行全面管理的全員參與管理機制。通過對房地產開發項目實施情況的分析總結，明確其成本管理的方向，實現成本管理的良性循環發展。在這種機制中，項目經理應該按照部門職責，將具體的工作任務分配給各部門，為房地產開發項目的實施奠定基礎。在房地產開發項目成本管理的施工階段，要充分滲入成本管理制度，要加強相關人員的成本管理相關的培訓，引進先進的房地產項目成本管理方法和流程，不斷提高相關人員的成本管理意識，提高房地產開發項目成本管理的水平。
3.3強化房地產項目施工中的成本管理
房地產項目成本管理在施工階段發揮著重要的作用，可以節約大量的人力、物力以及財力資源，建設不必要的浪費。對于房地產項目施工的成本管理，主要可以通過控制以下幾個方面來實現：材料設備方面，相關部門應該嚴格按照標準進行施工材料的采購、驗收，并制定專人進行管理，做好施工材料的出進登記情況，避免不合格的施工材料的使用，或是施工材料浪費嚴重、丟失、管理混亂的情況發生；項目設計變更方面，在房地產項目施工過程中，會由于一些原因導致施工方案和設計內容不符，存在變更，這種情況需要盡快處理，比如強化現場簽證管理、加強變更的審核等，否則可能導致更大的損失；工程款的支付方面，工程款一旦支付就成為了項目的實際成本，如果出現問題，會給企業帶來經濟損失，因此需要以合同為依據，及時發現并且處理問題，對工程款支付的程序進行嚴格的審查，妥善保管相關的單據憑證等，避免不必要的糾紛。最重要的是成本管理要系統化，加強各個部門之間的積極配合。
4結語
綜上所述，房地產開發項目成本控制管理是必不可少的，具有十分重要的地位，通過對資源的合理配置利用，時房地產項目建設工作順利開展，進而獲得良好的經濟社會效益。因此，在進行房地產開發項目的成本管理中需要充分考慮項目涉及的眾多環節，包含的眾多影響因素，結合項目各種變更請求，制定切實可行的項目管理計劃，進行項目成本的研究和分析，不斷總結分析影響成本管理的原因，進而及時調整工作內容，試下房地產企業效益的最大化。
參考文獻：
[1]何佩.淺談房地產企業項目的成本管理[J].現代經濟信息,2010.
[2]蔡東明.淺談房地產項目開發全過程成本控制[J].廣東科技,2011(14).
[關鍵詞] 房地產 項目管理 模式
一、房地產管理模式的內涵
房地產項目管理是工程項目管理的一個分類，是房地產項目的管理者運用系統的觀點、理論和方法，對房地產項目的建設和使用進行全過程和全方位的綜合管理，實現生產要素在房地產項目上的優化配置，為用戶提供優質產品。它是一門應用性很強的綜合性學科。也是具有很大發展潛力的新興學科。從內容上看，它是項目建設全過程的管理，即從項目建議書、可行性研究、工程設計、工程施工到竣工全過程的管理。任何一個項目的建設都需要這個過程，它是分階段進行的。這不是由人們主觀臆造出來的，而是項目建設的客觀要求。從性質上看，項目管理是固定資產投資管理的微觀基礎，其性質屬投資管理范疇。
房地產項目的各參與方都有自己的項目管理，可分為建設方的項目管理、開發商的項目管理、咨詢方的項目管理、政府部門的項目管理等，但影響房地產項目進展和效益的主要是業主方的項目管理方式。因此，本文只討論開發商的項目管理，是站在業主方的立場上。
房地產項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統，為了使系統能夠正常運行，并確保其目標的實現，而運用的項目組織和管理方式。
我國的房地產項目管理模式的選用應符合我國市場經濟的規律和國際慣例，并能促進基本建設事業的發展。房地產項目管理模式的選擇恰當與否與項目建設目標能否實現、項目建成后的運行能否取得既定的社會效益和經濟效益直接相關。因此，了解并選擇恰當的房地產項目管理模式意義重大。
二、管理模式的選取
由于施工項目是一次性的任務，決定了項目管理的特殊性。即項目管理既要適合于施工企業所具備的經營管理水平特點，又要具備項目所處的時間、環境等條件的特點。在運用科學管理的方法上，任何照搬照抄是不可能收到切實的效果的。找準項目管理中自身的特點，抓住管理中的薄弱環節，正確選擇一種或多種現代化管理方法，以提高項目管理水平和工作效率。我們在運用量本利分析法進行項目目標成本管理中，不能簡單地對產量、成本、利潤三者的依存關系，應用數字模式，預測一個目標值，而且，還要根據企業生產管理需要，建立目標成本管理制度，通過目標分解，各子系統健全跟蹤制――信息反饋――總結考核的全過程，不斷推進成本管理，確保經濟效益的提高。
在實施現代化管理過程中，離不開基礎工作所提供的資料、數據和信息，如果沒有正確的計量技術和監測手段，詳盡全面的統計報表、及時有效的各類信息的反饋，再好的現代化管理方法也不能發揮它的威力。因此，必須抓好各部門的基礎管理，積累更多、更全面的基礎資料，為更好地使用現代化管理方法提供可靠全面的數據，使“方法”在施工項目中發揮更大的作用。認真抓動態過程的管理，反復運用，才能使科學管理方法成為項目上的現實存在。如網絡計劃在施工管理中很實用，編制一個網絡計劃并不很難，但要堅持運用這一網絡計劃卻不容易。由于計劃執行過程是復雜的動態過程，又受到各種復雜多變的因素的影響，出現與實際進度不是提前就是拖后時，堅持對網絡計劃執行過程進行跟蹤和控制，及時調整、反復運用取得實際效果。
三、我國房地產項目管理的現狀及存在的問題
1.提高項目管理人員素質科學實施項目管理。目前我國現有小而專、大而強的項目管理公司不多，而且專業性的項目管理人員非常少，人員素質也不高，對項目管理的性質、任務、機制認識不夠，管理片面，往往局限于對施工質量的監控，使我國的建設項目管理在理論和方法上與先進國家相比，都存在較大的差距。要使項目管理現代化，其管理人員一定要具備現代化管理的素質。特別是項目經理，一定要具備與時俱進、不斷創新的觀念和懂得領導藝術和管理藝術，要深知在項目管理中必須突出以人為本的思想。對于規模較大的項目，項目經理必須要掌握和善于運用電腦等工具，進行全方位的網絡管理。如果管理人員不具備這些管理素質，那么，要實現現代化管理是非常艱難的。同時，要求項目每一位管理人員，要隨著社會的不斷進步，科學管理技術的不斷發展，不斷對自身充電，接受上崗培訓。通過培訓，提高管理隊伍素質?？梢哉f，項目經理素質的高低，決定了是否能夠帶出一支合格的項目管理隊伍。而具備了一支高素質的項目管理隊伍，才能使項目體的各項工作在健康、有序的環境下開展。
2.加強行業法律法規建設。近年來，房地產開發建設領域中仍存在諸多問題，一些房地產開發建設企業受經濟利益的驅使，置法規體制于不顧，處處鉆空子，嚴重損害了國家和集體的利益。反映在：基本建設有章不循、有法不依，不報建、不招標，以及任意肢解發包工程，強行不合理壓價；行業壟斷，一個行業的工程往往是本行業立項、本行業投資、本行業設計、本行業的施工、本行業監理，不允許外行業隊伍進；工程項目可行性研究成為“可批性研究”；現場簽證無中生有、價量不實；不法中介行為嚴重；還有錢權交易，搞工程腐敗等。這些都極大地制約和限制了我國項目管理的發展。所以，加強房地產行業的法律法規建設是完善和規范房地產行業發展的重要保證。
四、結語
房地產項目管理對于房地產開發企業來說是至關重要的，在我國目前的房地產項目管理中，提高項目管理水平是刻不容緩的。
參考文獻：
關鍵詞:大型房地產開發企業；多項目群管控；現場管理
中圖分類號： F293.33文獻標識碼：A 文章編號：
引言：房地產開發企業與其他行業不同，是最為典型的項目型企業。其中項目的開發與管控是整個房地產企業賴以生存和維系發展的基礎。近年來在市場經濟的自發調節和國家政府的持續宏觀調控下，我國房地產市場目前己經基本形成多個大型房地產集團并行發展的格局。為了在激烈動蕩的市場競爭和異常緊缺的資源環境下謀求自身的生存和發展，各個房地產企業競相開展改革使企業從單一項目向多項目群平穩過度以促進提高企業運營效率，改善項目管理績效，在有限的空間內獲得最大的發展，從而實現房地產企業的整體戰略目標和發展規劃。
1正確對多項目群管控的概念進行定位
項目群管控指的是在當前的環境背景下為了實現組織的戰略目標和項目群的長遠計劃，綜合運用整合相關的房地產知識、技能、技術、方法和工具，對本來單一孤立的項目群進行綜合性協調、系統最佳優化和統一性管控，以實現一加一大于二的最佳效果，獲得單個項目所不能獲得的最佳效益。簡而易之，房地產項目群就是指事關企業整體利益、建立在單個項目之上、旨在實現利益最大化的的多組項目的集合。
多項目群管控是一組項目群的集成管理模式，單個項目目標的簡單相加無法實現多項目群的整體目標。作為一名房地產公司的項目經理，必須運用哲學上聯系的觀點和系統優化論把單個存在、各自為政項目納入一個集體群組中，以整體利益的實現與否來客觀公正地評價各單個項目對企業整體開發的貢獻。
2認識房地產工程項目現場管理存在的問題
2.1從房地產現場管理部門的設計上看，由于目前市場競爭異常激烈，一些房地產開發項目盲目接單，通常是在非常短的時間段內匆忙繪圖設計。這樣的設計結果往往差強人意，其中紕漏眾多對后期的項目啟動和工程施工制造了難題?；A工作打不牢，房地產企業的長久發展就會受到影響和沖擊，多項目群管理就達不到預期的效果，違背了多項目群管控模式的愿景和初衷。
2.2從房地產開發項目的現場施工和工程進展上看，更是紕漏眾多。施工人員責任意識和安全意識淡薄，不按圖紙和施工規范施工；相關材料部門偷工減料、甚至掛羊頭賣狗肉，制造出豆腐渣工程；現場施工人員沒有正規的上崗證，或者缺乏相應的崗位知識只是現學現賣，導致施工過程隱患多、危險大、事故頻發。此外，后期工程驗收工作不到位，常常是走馬觀花，搞形式主義，對出現的問題做不到及時發現和解決，對施工經驗做不到及時整理和總結。
2.3從房地產開發體制層面上看，缺乏一套行之有效的成本管理制度和措施。比如，簽訂合同時盲目追求經濟效益忽視可能引發的環境問題和社會問題；為在激烈的市場競爭中謀求發展余地在進行項目合作時過于匆忙導致后期麻煩出現、難以解決。單個部門之間各自為政，缺乏整體觀念導致部門之間相互推諉，一些問題處理環節過于冗長，問題積攢過多得不到有效及時解決將嚴重延遲了項目進展，對整個房地產企業的多項目群管理產生了非常不利的負面影響。
3探析房地產多項目群管控的優勢
3.1綜合上述現場管理中出現的問題我們來對比探討一下多項目群管理具有的優越性和特點。由于前面已經提到多項目群管理是建立在單個項目群管理基礎之上的整體發展模式，它對保證企業整體戰略目標的實現具有深遠的意義。多項目群管理組織把房地產企業的整體愿望傳遞給各地域的項目之中，層層分解、環環相扣、緊密銜接單個企業的利益與整體項目群的遠景相結合，在多項目群的宏觀指導和管理下各個房地產項目相互配合、分工協作共同致力于房地產企業的美好發展。
3.2多項目群利用統一的網絡信息平臺打破各項目間缺乏溝通交流和信息傳遞的屏障將各個項目納入一個系統中。這有利于提高房地產行業信息傳遞的效率和水準，促進實現多項目群與項目之間、項目與項目之間的信息交流和知識資源共享。
3.3多項目群管控模式下，房地產企業和各項目經理的眼光將不再局限與單純的經濟利益和財務效益。多項目群的實施將以社會責任、環境保護、人文發展和經濟利益的結合為戰略制高點。
4淺談多項目群管控模式下現場管理的措施
4.1規劃設計。施工前的規劃及方案設計、圖設計是現場管理的重要工作內容之一。首先應做好設計工作計劃，協調好各設計單位之間的工作和任務，根據設計工作的內在關系確定出圖時間，保證設計工作與施工計劃的協調，以不影響項目實施的進展。此外，要重視施工過程中的的跟蹤服務，處理得不及時，便會影響施工進度。
4.2控制現場。在合理的科學的工程設計的指導下循序漸進進行工程開展是很重要的，尤其不能貪圖速度盲目開工。房地產企業項目經理人應按照項目的整體特征和工程特點制定嚴密詳盡的施工計劃。同時必須有應有嚴格的合同管理措施和經濟手段進行輔助調解。
4.3建設高素質的項目隊伍。要秉著以人為本的理念，建一支一流的項目團隊，實現項目管理人力資源的優化。項目經理要承擔整個施工過程的整體規劃工作，一定要配備過硬的崗位技術、管理知識和領導能力。
結束語：房地產工程面臨的困難較多但只要進行好施工現場的管理其它問題也就會迎刃而解，企業就能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
參考文獻：
[1]張俊松．房地產集團多項目管理[J].中外企業家.2006(9)．
