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關鍵詞：戰略采購；軍隊采購能力；建設
中圖分類號：F76文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2009）01-0084-02
戰略采購主要通過供應市場調節、優化節點分布、固化網絡聯接和整合網絡能力四個環節來推動軍隊采購部門和市場向網絡變遷，以獲取交易成本和交易效益持續動態優勢，最大限度提高軍隊采購的軍事經濟效益。在具體實施層面上，戰略采購過程主要是外包非核心能力、設計供應商群體、采購整合和發展長期合作交易關系，提高軍隊采購的競爭優勢。
1 外包非核心能力
軍隊采購是一項較為復雜的系統工程，需要花費大量的人力、物力和財力，在現有資源的相對不足、發展不完善決定了我們不能走“大而全”的發展道路，而應該注重“精與細”的建設，將那些不太重要的業務外包出去，而集中去發展自己的核心能力。實施業務外包可以彌補軍隊物資采購部門的資源不足，進一步發揮和挖掘現有資源的潛力、有效降低成本、提高產品的服務和質量并降低軍隊物資采購風險。
從軍隊后勤保障活動來看，軍隊是執行作戰任務的武裝集團，其核心職能是作戰，保障力量與作戰力量的比例應該是越小越經濟，保障效能與作戰效能的比例應該是越高越好。后勤保障是為作戰服務的，其核心業務應該是保障，即如何科學地確定軍隊物資的需求品種、需求數量、需求地點、需求時間，及時有效地安排物資補給任務和計劃。其他具體的、服務于保障工作的業務，可以交給具有比較優勢和效率的地方供應商來完成，實現社會化保障。因此，對于從市場到部隊這一加工――流通――服務環節中發生的包裝、運輸、儲存、裝卸等物流業務，揀選、加工、分割、組配等配送業務，以及人員培訓、技術服務、維護維修等業務，在不涉及軍事秘密或者滿足保密條件的情況下，可以充分利用供應商在這些方面的產品優勢、渠道優勢、成本優勢、技術優勢和規模優勢，經過軍隊物資采購部門認證后實行外包，實現資源取得、物流配送、售后服務等社會化保障，解決軍隊后勤物資保障資源的集約化配置問題。
2 設計供應商群體
設計供應商群體是戰略采購中最為薄弱的環節。設計供應商群體包括供應商數量的減少和供應商群體結構的優化。
現代采購管理中供應商選擇的目標不是尋求最低成本、最短交貨期的供應商，而是從全面質量管理角度出發，注重選擇在優質服務、技術革新、產品設計等方面提供合作的供應商，采購管理的趨勢是減少供應商的數量，并與之建立互信、互利、互助的長期穩定的戰略合作伙伴關系，以形成經濟采購批量，簡化采購計劃、運輸和庫存管理，控制采購質量，降低采購成本。
要減少供應商數量，則需要軍隊采購部門進行供應商區分，提高管理效率。對軍隊采購部門來說，與之打交道的供應商較多，分清供應商主次，對供應商進行重點管理，有利于節約軍事人力、物力，提高管理效率，這里首選ABC分類方法對供應商進行分類管理。ABC分類方法即對供應商進行ABC分類，區分出主次，對關鍵供應商進行重點管理的一種管理方法。我們可以依據下列比例對供應商進行ABC分類劃分：A類供應商占總供應商數的10%，但供應商品的價值占軍隊采購物資價值的60%-70%；B類供應商占總供應商數的20%，其供應商品的價值占軍隊采購物資價值的20%；C類供應商占總供應商數的60%-70%，但其供應商品的價值占軍隊采購物資價值的10%-20%；這樣劃分出ABC三類。A類供應商為軍隊提供大部分物資，并且廠家數量較少，對其重點管理是降低軍隊采購供應成本的潛力所在和主要方法，因而要投入主要精力進行重點管理。B、C類供應商，因其提供的物資比重少、數量多，則可以減少精力的投入作一般管理，它不是降低軍隊采購成本的重點。
對于大部分軍兵種專用物資和軍隊特需物資的采購來說，不斷改善和優化供購關系是供應商管理的重要手段。供應商的優化策略包括兩個方面，一是加強與供應商的合作，與優秀供應商和強勢供應商建立長期穩定的合作伙伴關系，實現信息共享、資源共管、風險共擔和利益共享，以顯著降低采購總成本，實施有效的采購質量控制，提高軍隊保障采購效能；二是將部分保障環節，如流通環節、配送環節和服務環節，交給具有比較競爭優勢的供應商實行外包。
3 發展長期交易合作關系
外包和和設計供應商群體是發展長期合作交易關系的前提，網絡交易認為：（1）供應商是買方企業的延伸部分；（2）與主要供應商的關系必須持久；（3）雙方不僅應著眼于當前的交易，也應重視以后的合作。在這種觀點的指導下，買方企業和供應商致力于發展一種長期合作、雙贏的交易關系。采購部門改變一般采購多家比較和短期契約的采購手段，減少供應商的數量，向同一供應商增加定貨數量和種類，使供應商取得規模效應，節約成本；并和供應商簽訂長期契約，使其不必卷入消極的市場競爭中，獲得資源更高效的利用。在這種長期合作的交易關系中，供應商對買方企業有相應的回報：（1）供應商對買方企業的定單要求作出快速的反應；（2）供應商有強烈的忠誠于買方企業的意識；（3）愿意盡其所能滿足買方企業的要求；（4）運用其知識和技術，參與買方企業產品的設計過程。
軍用物資采購也是一種交易行為。交易是指一種價值形式的讓渡和另一種價值形式的獲取的過程，其目的是通過這種交換活動將相關的企業外部資源導向企業的任務。在交換的過程中，采供雙方均追求標的物的成本效用超過讓渡標的物成本的目標，力爭取得交換者剩余。由于不同價值形式對不同主體的效用不同，在交換中交易雙方都有可能獲得交換者剩余，因此，軍用物資采購不是一種“零和博弈”，存在著“雙贏”和建立戰略合作伙伴關系的可能。二十世紀八十年代后，威廉姆斯為交易成本經濟學的研究奠定了基礎，使得越來越多的學者對供應鏈采購方與供應方之間的關系進行深入研究，逐步提高了戰略采購(strategic purchasing)這一概念。戰略采購指宏觀范圍內確立采購資源，建立最優的供應體系及戰略合作伙伴關系的過程，它使企業重新定義如何與供應商交易，永久降低成本，提高供應商的價值供獻。戰略采購的意圖之一就是與關鍵供應商(Key Supplier)建立良好的關系(Buyer-Supplier-Relationship BSR)。BSR的好壞，直接關系到戰略采購的成功實施。據此，軍用物資供應商戰略合作伙伴關系可定義為，為實現戰略采購目標，軍用物資采供雙方立足軍用物資供應鏈為實現財務狀況、質量、數量、交貨、用戶滿意度和業績的改善和提高而建立的共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系。
建立軍隊采購部門與供應商的長期穩定、互惠互利的合作伙伴關系，還要求雙方信息高度共享，包括公開成本結構等敏感的信息。前提是彼此間的高度信任，而要形成這種信任關系，必須加強經常流，及時處理合同中出現的有關問題，特別是要處理好利益共享和風險共擔的問題。首先，供需雙方可不定期召開座談會，經常就成本、質量控制、市場動態等方面信息進行交流與溝通，以保持信息的一致性和準確性，便于價格的確定和質量的把關。其次，軍隊采購部門應及時將部隊所需物資在質量、數量和供貨等方面的新要求以及意見建議告知供應商，以利于供應商能夠及時調整生產滿足部隊要求。第三，供需雙方應該經常互訪，相互溝通及時發現和解決在合作過程中出現的問題和困難，形成良好的合作氛圍。
4 采購整合
通過融合采購部門與供應商之間邊界，交易雙方的動態能力因專有信息和知識實現高度共享而得到共同的提升。采購部門不僅可以引進供應商動態能力，還可以從雙方的動態能力提升中獲益。信息和知識傳遞是采購整合的核心內容。整合網絡能力有兩個產出：一是提高引進的供應商核心能力與采購部門自有能力的兼容性，二是創造新的能力。整合網絡能力的決策稱為采購整合。
戰略采購強調供應商和采購部門、采購部門和其它職能部門(如后勤財務部門、軍隊審計部門等)之間的整合。采購整合有三個方面：供應商和采購部門采購戰略目標整合；采購部門和競爭戰略及其它職能部門戰略整合；供應商、采購部門、其它職能部門間努力最優化。（1）軍隊采購部門和供應商溝通機制。在對抗性的交易關系中，交易雙方的溝通大都由買方主導，信息流基本是單向的，雙方都不愿意共享信息。在合作性的交易關系中，雙向信息交流非常頻繁，雙方經常就產品質量控制、成本控制、技術可行性等交換意見，并針對意見進行不斷改進。（2）早期供應商參與產品設計。軍隊采購部門和供應商之間溝通的增加促成了供應商參與軍隊物資開發。軍隊可以利用供應商的先進技術和創新理念，在軍隊科研機構的指導與協調下不斷改進軍隊物資的品質。（3）供應商發展緊密的交易關系的另一成果就是軍隊幫助供應商發展能力。軍隊采購部門應著眼于長期的軍事經濟效益，去改進供應商技術、質量、配送和成本方面的能力和業績。（4）軍隊采購部門與軍隊后勤保障戰略決策過程相整合。采購整合包括：采購部門參與戰略采購計劃過的整個過程，為戰略決策提供建議；戰略選擇時貫穿采購和供應鏈管理的思想；采購部門有獲取戰略信息的渠道；重要的采購決策與軍隊后勤保障的其它戰略決策相協調。
參考文獻
［1］蒂莫西 .M.拉塞特，戰略采購管理――與供應商的合作與競爭［M］.北京：經濟日報出版社，2003.
［2］徐金發，盧蓉.戰略采購的過程模型及其作用模式［J］.中國工業經濟，2006，(3).
摘要：物資采購是企業采購過程中的一個核心環節，同時也是企業成本控制的重要環節，如果管理不當，容易產生循私舞弊，以次充好的不正?，F象，嚴重侵蝕企業的經營利潤，甚至影響企業的發展。做好采購過程中的風險控制，是企業生存與發展的必然需要，實踐中總結出采購過程中相關風險控制及行之有效的方法給企業帶來了一定的經濟效益，各企業要根據自己的生產方式制定一套行之有效的采購內部控制制度并付諸實施.
關鍵詞 ：企業采購過程；內部控制；方法應用
全面梳理采購流程并制定采購管理制度，是控制采購風險的根本，制度建設的作用是保證采購業務能順利開展，使企業的采購業務能有章可循，通過制度來規范自己的采購行為，做到責權利的有效平衡。根據《企業內部控制應用指引第七號—采購業務》對采購流程描述中顯示，采購過程基本可分為申購、審批、購買、驗收、付款和采購后評估六個環節，在實際采購業務中，要明確相關部門的采購職責及相關權限，避免多頭采購和重復采購。對采購經辦人員實行定期崗位輪換制度，將執行線與監督線相互分離。下面就采購過程中的內部控制進行總結，以探討采購內部控制在企業采購過程中發揮的作用。
一、申購環節
采購控制流程，是整個采購控制過程的源頭，企業應當建立采購申請制度，依據采購物資的不同類型，確定相應的申購部門。明確相應部門的職責權限及審批程序。在執行采購計劃前，根據生產經營目標及生產進度，進行采購預算的編制和審批。嚴格控制超預算及預算外的采購，對于超預算及預算外的采購業務，應先履行預算的調整程序，再辦理請購手續。請購業務由需求部門依據庫存量及用料預算量填寫請購單，并注明物料的名稱、規格、型號、數量及需求日期等，經請購部門匯總并審核通過后，統一交由采購部門進行采購。
二、審批環節
審批環節貫穿著采購業務全過程，從采購申請到合同簽訂最后到貨款支付都要明確審批人制度，使得執行部門與監督部門并存，達到權責利有機統一。因此在這一環節，權利人簽字蓋章是事后采購檢查的重要書面材料，也是區分責任的主要依據。使得權利人在行使權利的同時，增加了審核把關責任。請購審批，使用部門負責人對采購申請計劃進行匯總審核，對異常采購及頻繁采購的物資應嚴格控制，對臨時采購急件應通知采購部門即刻實施采購，事后補辦審批程序；合同審批，在確定合格供應商的同時，盡可能使用本公司的合同版本合同與供應商簽訂采購合同，審批時，對合同的主要條款應重點審核：包括供應商、采購數量、價格、質量要求及付款方式。同時要求采購人員簽訂一份質量價格承諾書，作為合同的附件，以減少企業的采購風險；付款審批，根據完善的采購過程形成的相關書面資料及合同付款日，及時辦理付款審批，是企業誠信經營的重要保證。
三、購買環節
采購實施是以審批后的請購單為依據，此采購實施過程包括確定供應商、采購價格和簽訂采購合同。它是整個采購過程中的核心工作，也是采購控制的主要環節。因此在實際采購業務前，按照采購內控制度規定，建立科學的供應商評估及準入制度，確定合格供應商清單，建立供應商管理信息系統。對供應商提供的物資的質量、價格、供貨及時性及經營狀況等實時管理和綜合評價，并根據評價結果合理選擇供應商。對供應商的動態管理，不僅是采購部門的責任，更是企業內部各相關部門的共同責任。通過采購部門對供應商信用及市場價格的監控，使用部門對物資質量的監督，財務部門對采購價格的評價，不同的信息匯總可以對供應商進行優勝劣汰的調整，從而降低采購成本。同時加強企業內部各部門間的合作與交流，形成制衡機制，避免與供應商的長期合作帶來的采購風險。合理的采購定價機制也是確保采購價格合理的重要保證。大宗物資采購應通過招標方式，合理確定招標范疇、標準、實施程序和招標規則，并形成主次供應格局，一般物資采購應采用詢比價方式，同時避免貨比三家資料流于形式。對零星的物資采購可執行定點采購，并定期進行輪換。采購合同的簽訂，必須履行審批程序，對于大宗及重要的物資必須簽訂采購合同。原則上合同條款由我方擬定，用戶提供合同條款須經法律顧問審核，并按照合同法規進行操作。合同應連續編號，并一式幾份，供應商和采購部門各一份，財務部門一份作為采購付款的依據。
四、采購驗收環節
采購貨物到達后，倉庫部門和質量管理部門要對照合同或訂單對貨物數量、規格、型號、質量及相關內容進行驗收，難以在規定時間內完成驗收的，要列入合同條款確定驗收時間，對公司不具備檢驗能力和無質量標準的物資，采購部門在與供應商簽訂采購合同時應同時簽訂《質量價格承諾書》，同時可委托無利益關聯的第三方進行抽檢。檢驗合格后開具入庫單辦理入庫手續。對質量不符合承諾或合同標準的，質管部門應將檢測報表反饋給采購部門，采購部門根據庫存情況、市場行情初步確定是退貨還是讓步接收。確定退貨的，由采購員辦理退貨相關手續，需要讓步接收的由采購員填寫《讓步接收申請單》并附檢測報告，報使用部門審批。使用部門對讓步接收及接收體格進行批復，批復件一份送財務部門作為采購結算的依據，另一份送質管部門作為重點質量跟蹤的依據。
五、付款環節
貨物入庫后，倉管人員將辦妥的入庫單連同貨物發票及運輸發票送采購部門，采購部門審核簽章后連同用款聯系單送財務部門審核。財務部門對照合同及采購部門遞交的付款資料進行審核。審核無誤后作為入賬的依據。同時按照合同付款時間支付貨款。出納在辦理付款手續時要對付款審批程序、付款方式和付款時間進行最后審核。減少不必要的資金損失和信用損失。
六、會計控制
企業應當加強對購買、驗收、付款業務的會計系統控制，詳細記錄供應商信息、采購申請、采購合同、采購運輸、驗收記錄、退貨或讓步接收情況、款項支付情況，做好采購業務各環節的記錄，確保會計記錄和采購記錄與倉儲記錄核對一致。財務部門每月要與供應商進行貨款結算的核對，并通過函證等方式，定期向供應商寄發對賬函并取對方確認的對賬單，審核其余額是否與應付賬款、預付賬款，應付票據相一致，對余額不一致要及時查明原因，報上級部門批準后，作相應調整。
七、采購審計制度
采購過程結束后，企業必須做好全過程的記錄和信息化管理，確保采購過程的跟蹤審計監督。審計監督部門需對采購全過程進行監控，發現問題及時處理。對未經申購審批擅自采購的，由采購員承擔采購損失，對申購部門多申報造成庫存積壓物資半年以上需處理的，按處理損失額承擔責任。質量檢驗部門對檢驗失職，把關不嚴造成損失的，由質檢部門承擔現責任。對采購價格高于市場價格形成的差額，由采購部門同供應商協商處理。視挽回損失情況對采購人員進行相關追責。
參考文獻：
關鍵詞：存貨 ；采購； 制度
隨著市場競爭的日趨激烈，公路建設企業企業在抓好商品生產、營銷工作的同時，越來越重視從內部節約挖潛，但大多數只重點于節約空間相對較小的人工支出、管理費用等方面，而對材料采購成本的控制重視不夠。據權威資料統計，在典型的企業成本構成中，采購成本一般大于60%，人工支出（工資、福利費等）占20%，管理費用占15%，利潤占5%。由此可見，采購成本構成了企業生產成本的主體，也是企業成本控制中最富有價值的部分。降低采購成本能為企業帶來杠桿效應，可直接增加銷售利潤，有利于增強企業在同行業中的競爭優勢。因此，企業應優化采購成本的管理并作為成本控制的重點。
一、優化采購流程管理，嚴格操作規范
企業在采購之初，必須建立科學合理的采購業務流程。
（一）崗位職責的劃分存貨采購環節中的主要業務有提交請購單、簽訂采購合同、訂貨、收貨和入賬等，根據不相容職務不能混崗的原則，應注意以下環節：
第一，在請購單中，對需要采購的物資品種、數量由生產或銷售部門、保管部門根據需要和現有庫存量共同制定，然后交采購部門公開詢價。
第二，成立專門的供應中心負責全公司的物資采購，供應中心職能只是調研市場與物資采購。
第三，成立價格委員會或由一獨立的部門根據采購部門的市場調研報告及自己的核實情況，由生產部門、采購部門、銷售部門、財務部門共同參與選擇供應商，并簽訂合同。
第四，成立單獨的倉儲部門，倉庫保管的人員由倉儲部門來管理，并對這些倉庫保管人員進行定期的輪換以減少串通舞弊行為。物資的采購人員不能同時負責存貨的驗收保管。
第五，質檢科成為一個中立部門，并賦予相應明確的權責，如無質檢報告，倉儲部門不能收貨入庫，財務不能開票、付款。
第六，物資的采購人員、保管人員、使用人員不能同時負責會計記錄；采購人員應與負責付款審批的人員、付款人員相分離；記錄應付賬款的人員與出納人員相分離。
第七，對于主管經理人員的職責，應根據不相容職務不能混崗的原則做出調整，以達到相互制約的目的。倉儲部門、質檢科、供應中心、價格委員會應當歸屬于不同的主管經理領導。對于許多國有企業來說，按照業務職能進行各主管經理的分工是一種十分常見的模式，比如，生產物資的采購、倉儲、質檢、生產屬于生產經理負責；包裝物的采購、倉儲、質檢、運輸、營銷屬于銷售經理負責；財務經理和人事經理則不參與銷售、生產方面的事。這種模式雖可便于企業進行生產、銷售等方面的協調，但是這種模式沒有做到不相容職務不能混崗，達不到相互制約的目的。相互制約的應該是采購的各個環節，而不應該按采購品種進行分工，在這種情況下內控方面可能出現極大缺陷。我們認為，對于采購的內部控制還應該明確采購的不同環節應由不同部門執行，這些部門由不同的經理負責，以形成不同部門（經理）之間的相互制約和牽制，減少采購過程中通常所存在的“貓膩”。
〖HTK〗（二）采購內控環節的完善（建立完善的采購內部控制制度）〖HTSS〗
1、建立采購申請制度
采購部門確認的目的在于兩個方面：一是防止已經采購的存貨又重復執行；二是咨詢現行市場價格，對所需采購資金進行估算。采購部門簽署同意采購的意見并將估算的資金需要、付款時間說明交資金管理部門，由資金管理部門根據企業的經營目標、資金預算范圍和企業的現有資金狀況進行綜合審查后批準。存貨采購的請購單由資金管理部門簽署同意執行的意見后，再交采購部門，由采購部門將請購單報主管領導批準后存檔備案并辦理招標訂貨手續。在對企業采購內控的設計方案中，將采購環節中的一些控制職能如價格審議由另一部門負責，重新對企業部門之間的職能進行劃分。這樣既可完善內控，也可達到優化業務流程、減員增效的目的。我們認為，在設計內部控制的過程中不應將內控設計只看成內控的事，而應和企業管理的其他方面的改革結合起來。
2、建立訂貨控制制度
（1）市場經濟下，各種經濟成分并存，價格機制調節作用日益加強，采購業務也應根據實際情況引入市場調研和招標投標這一控制點。這樣可以通過對供應商的信用、規模、質量、價格等方面的了解，避免上當受騙，如期履行合同；可以買到物美價廉的物資；還可以杜絕不正之風。在進行市場調研報告時應附供應商的價格表、質量等級、供應量、電話、地址，并需經企管部門審核其真實性和全面性。企管部門應建立供應商檔案，內容包括：地址、電話、價格、質量指標、折扣和付款條件、以往采購數量、價格等，以便及時核對與查找。每年還應引入一定的新供應商，以增強供應商之間的競爭意識。
（2）將經審核后的市場調研報告交給某一機構或專門成立的招投標委員會（可由采購、企管、使用、財務等部門參加），通過招投標委員會來選擇供應商，對大宗材料進行招標采購。批復供應商和價格時，不能由采購部門單獨決定。采購部門憑被批準執行的請購單以及審核批復后的供應商、報價單辦理訂貨手續，與供應商進行談判。根據談判結果簽訂訂貨合同及訂貨單，并將訂貨單及時傳送給生產、銷售、保管和會計等有關部門，以備合理安排生產銷售、收貨和付款。在訂貨制度中，核心點是對購貨詢價、簽訂合同和訂貨單的控制。
3、貨物驗收控制制度
驗收貨物時，由使用部門、采購部門、質檢科及指定技術人員到場，按計劃單、合同書驗收，所收貨物的檢驗包括數量和質量兩個方面，如一項不合格則不予接受。驗收時采購人員回避，但驗收結果應通知采購人員，以便及時解決問題。貨物驗收控制制度的核心是保證所購貨物符合預定的品名、數量和質量標準，明確保管部門和有關人員的經濟責任。
4、建立采購審計制度，加強對企業物資采購環節全過程、全方位的監督管理
企業內部要設置專業的審計監督機構，從供貨廠家的選擇到購貨合同的簽訂、物資入庫的驗收、質檢、采購價格的確定以及購貨款的支付等環節進行全過程、全方位的審計監督，嚴格堵住物資采購環節的管理漏洞。
5、會計稽核與對帳制度
博斯咨詢公司（Booz&Company）大中華區董事長
昊盛公司所處的智能電表行業正在迎來巨變，到底是水暖鴨先知還是沸水煮青蛙，取決于歐陽宇翔先生能不能成功地改造企業DNA，讓昊盛公司成為具有警覺性領導力的公司。
行業第八是怎么樣的成績？對于一家投資銀行來說，可能將從Facebook這個史上最大科技股IPO中分到一杯羹，從而名列華爾街權力“封神榜”；對于一支英格蘭超級聯賽球隊來說，意味著將無緣下一賽季的歐洲冠軍杯和歐聯杯，球隊經營計劃面臨調整；對于一個航空制造業企業來說，對不起，航空制造業沒有行業第八的企業。而昊盛公司所處的智能電表行業，國家電網作為占據絕對優勢的最大買方，其統一招標的政策正在深深改變著游戲規則。5-6億元人民幣銷售額的昊盛公司，其市場地位并沒有行業第八名看上去那么光鮮靚麗，圍繞著市場集中度、成本控制能力和以資本實力背書的整合將成為行業晴雨表。
昊盛公司某種程度上意識到了這種行業變化，但是組織的思維慣性促使從CEO到部門經理的管理層采取的還是“開關延敵”、總動員的非常態方式，把這場正在發生的行業巨變當做一場單打獨斗的戰役在打。在電科院設定產品檢測標準、價格競爭為主要競爭模式的智能電表行業，昊盛公司已經失去了原有在地方上的一些“定位優勢”。同時在技術上，對于機械電表“柯達式的留戀”也并沒有賦予昊盛公司在智能電表時代技術上的先發優勢。擺在昊盛公司經營領導團隊面前的問題其實并不是如何降低自身的制造成本，而是如何在一個以成本和技術為中心導向的行業里，讓在這兩方面目前都不具備優勢的昊盛公司生存下來，并發展壯大。
弄清楚了公司面對的問題之后，讓我們再來看看昊盛公司的解決方案。臨時增設的采購部門，利用大額訂單帶來的原材料議價優勢進行供貨商的選擇與制衡，這些都是見招拆招的戰術選擇，昊盛公司進行得聰明、完成得漂亮，但是這并不能從實質上應對昊盛公司所面對的挑戰。對于昊盛公司來說，最需要做的是以成本和科技創新為企業業務核心，重新劃分企業部門以及各自的職責權利，建立一整套新的、合理的業務考核體系（包括KPI指標）來對企業經營狀況做出評估。將2010年的“作戰總動員”變成運營常態，讓現有的采購、測試、研發和生產部門共同對產品質量和采購成本負責，而不是分別對“采購”、“測試”、“研發”和“生產”負責。只有這樣才能讓昊盛公司成為一家擁有“警醒型”企業DNA的優秀公司，并在即將到來的行業整合和集中化中處于優勢地位。
點評2
張天兵
美國科爾尼管理顧問（A.T.Kearney）全球合伙人，科爾尼中國研究中心主任
該案例在高科技制造業中非常典型，其行業特點就是技術更新的速度快，成本壓力也非常大。
案例中所提及的核心問題是新器件引入之后測試工作的職能問題，其實我認為，最為核心的問題還是構建持續降本能力，提升市場競爭優勢。如何在質量合格的前提條件下，通過新器件或者新器件的供應商引入，在企業整體層面上達到降低成本，提升競爭優勢的目的。
高科技制造企業的組織架構按照職能通常分為：產品設計部（研發部）、采購部、生產制造部、質量管理部等，這是一個序列，構成從設計、采購、生產、質量保障這樣一個流程和組織架構方式。每個部門都有不同的職能，但是在新器件引入中，由于它是一個科技類產品，關鍵原器件和通用器件的產品質量會對最終生產出來的產品成品質量產生重大的影響，包括質量的穩定性、質量是否達標等。
因此，新器件或者是新器件的供應商的引入，不是單個部門就可以完成的事，采購部不足以清晰地了解供應商所提供的產品質量能否真正達到產品設計部的要求，也沒有足夠的測試資源在它的管轄范圍之內做這種長期的、應該做的測試。它需要有一個跨部門協作的、橫向的、一體化的流程，將各個部門的資源全部調動起來，圍繞同一個目標，做同一件事情。這個目標就是上面所說的，在保障質量合格的前提下，通過新器件或者新器件的供應商的引入來持續降本。
這樣看來，在職能性組織架構之外，跨部門形成一個組織就成為必須。這在跨國公司通常被稱作工作小組。工作小組成員來自各個職能部門，只是因為一個共同的目標組織在一起，工作小組的總負責人可以來自采購部，也可以來自技術部，還可以來自生產部以及質量管理部。但他必須要有全盤的管理經驗，最理想的情況就是，他既有技術方面的知識，也有所謂商業的經驗，這樣就可以清楚整個技術是否能夠達標，成本上是否能夠降低，以及如何能夠通過與供應商的談判等等一些手段，在技術達到部門要求的前提下，能夠有持續降價的空間。
昊盛公司在之前的嘗試中，將一個本該是跨部門協作的事情放在了單個部門里面去做，其結果可以預見――要么做不成，要么效率低下。就像案例中所提及的那樣，將降本主要放在采購部中時，降本是達到了，但出現了批量的質量問題；將測試的職能獨立放在測試中心，測試的周期很長，采購部降低成本的目標就難以達到。
如果要制度化來做此事，必須要有跨部門協作的機制，也就是在職能型組織中間建立起一個橫向協調的機制，其中工作小組的方式最為常見，當然也可以是跨部門流程，能夠將各職能部門中間的各個節點橫向地流轉、貫穿。至于目標的設定以及KPI考核的方向，就是在引進新器件以及新器件供應商時，在保證質量合格的前提下，同時要降低成本。因此，歐陽宇翔先生最后制定的推進工作的四條基本原則基本上是對的，其核心就是要將KPI指標對各個部門形成控制。
對研發部門而言，產品設計本身就是要持續地降低成本，這在電子制造企業非常普遍，因此，持續降本可以作為KPI的其中一項指標放在研發中心。對采購部門也是一樣，在質量有問題的情況之下降本，成本并不能真正降下來的。
因此，要通過引進新器件或者新的器件供應商來持續降本，就必須要滿足兩個條件：一是質量可以接受，二是成本要能夠下降?？己说闹攸c在于，要將質量跟成本放在一起考核，在質量可接受的前提之下，成本的持續下降，才是企業想要的最終目標。
此前，昊盛公司將質量和成本分開來考核，這就錯了。公司的出發點是要降本，因為面臨市場的壓力，企業不得不去降本，這沒有錯，但是通過采購部去降本，因為采購部對產品技術不熟悉，或者是對產品質量不關心，就可能導致成本是下降了，質量卻受到了影響。
【關鍵詞】 國有煤炭企業 采購成本 成本控制
采購是指企業以合理的價格從企業外部獲取企業生存與發展所需要的資源。企業采購成本的降低直接會帶來利潤的上升，控制企業的采購成本對企業的生存與發展至關重要。目前，我國國有煤炭企業受到傳統體制以及觀念的制約，采購成本居高不下，大量占用了企業的現金流量，降低了企業的盈利能力，給企業的發展帶來了很大的制約。本文通過分析我國國有煤炭企業在物資采購方面所存在的問題，結合供應鏈管理思想，提出相關合理化的建議，為我國的國有煤炭企業的物資采購成本的控制提供有效的方法。
一、國有煤炭企業物資采購的現狀
煤炭行業是受計劃經濟影響較為嚴重的行業，在過去的幾十年里面，煤炭企業由于其行業的特殊性，體制改革推進速度很慢，企業整體的效率比較低下，這就導致了現階段我國國有煤炭企業在物資采購的成本控制方面存在著諸多的問題，這些問題既有體制的原因，也有操作的原因，只有全面分析我國國有煤炭企業物資采購成本控制方面存在的問題，才能準確合理地提出相關解決措施。
1、缺乏健全的采購制度以及有效的監督體制
健全的采購制度是有效控制采購成本的前提，煤炭行業屬于資金密集型和勞動力密集型的行業。與一般的企業相比，國有煤炭企業既需要采購一些滿足一線員工基本生活保障的物資，也需要采購生產需要的物資，采購金額巨大，種類繁多，采購管理的難度很大。目前我國的國有煤炭企業在采購管理方面還處于起步和探索階段，管理制度不健全，沒有對“采管”進行有效的分離，相關的財務人員、采購計劃的制定人員以及采購監督人員不能對采購的執行人員進行有效的監督與控制，采購執行人員的決定權利很大，這樣就會導致采購人員與供應商之間發生采購腐敗行為，增加企業的采購成本。
2、相關采購人員的知識技能素質差
煤炭行業作為一個特殊行業，所采購的物品既有生產所需要的大型精密設備也有日常運營所需要的辦公用品以及員工的一些生活用品，物品的種類繁多，數量規格不統一，不同物品的采購需要采購人員具有所購商品的專業知識以及相關的采購管理知識。而當前我國的采購管理的培訓教育還處于起步階段，僅有少數高校開設有采購管理專業，具有專業采購知識的人才比較稀缺；同時，煤炭企業的采購人員大多都是過去的物資供應管理人員，受計劃經濟體制的影響較為嚴重，采購管理能力不足，成本控制觀念比較落后，對采購成本的控制能力不足。
3、采購方式不合理
目前煤炭企業的物資采購方式主要包括集中采購和分散采購兩種采購方式，在采購體制改革以前主要是分散采購，隨著體制改革的推進，集中采購已經占到主導地位。但這兩種采購方式是適用于不同的物資的采購，并不是哪種方式優于另一種方式。在分散采購模式下，物資需求部門可以獨立地完成本部門的采購，審批程序簡單，能很快地滿足部門的采購需求，但是采購批量小，采購價格高，物流費用高，不利于對整個采購過程的監控，容易發生“尋租”行為；集中采購可以通過大批量的采購來壓低采購物資的價格，通過集中的配送來降低物流成本，通過嚴格的審批監督流程來防止采購腐敗的產生，但集中采購的采購批量大，采購周期長，不能迅速及時滿足需求，采購管理的成本高，對一些低值物品實行集中采購會形成“規模不經濟”效應。目前國有煤炭企業對采購方式的確定歸于簡單化，不能根據需求的特性以及所購物資的特性來合理地選擇采購方式。
4、對供應商的管理落后
在過去的計劃經濟體制下，國有煤炭企業的物資供應都是由物資部門的計劃完成，不需要和供應商來往。隨著經濟體制的改革，國有煤炭企業必須通過外部采購來獲取企業生存與發展所必須的資源。著名戰略管理學者波特指出，供應商與企業是既競爭又合作的關系。目前國有煤炭企業的供應商管理能力比較低下，不能發揮其在供應鏈中核心企業的作用來加強對供應商的管理，只是簡單地把供應商當成交易對象，盡可能以最低的價格來完成每一次物資的采購，這樣就不能實現與供應商的長期合作，使得企業的每一次采購都需要尋找新的供應商，增加了物資采購的信息搜集成本和交易成本，最終不利于企業長期的采購成本的控制。
二、國有煤炭企業采購成本控制的建議
國有煤炭企業在物資采購方面存在著一系列的問題，這些問題如果得不到很好的解決，不僅會增加企業的采購成本，降低企業物資供應的能力，甚至會增加企業運營負擔，危及到企業的生存與發展。要解決這些問題，既要改變落后的思想觀念和管理體制，又要加強對具體采購業務流程的管理，加強對采購人員的培訓與教育。
1、建立健全的采購制度以及采購監督體系
制度保障是采購成本控制的前提，目前我國的國有煤炭企業正處在管理體制的變革期，在企業內部必須建立起規范的采購管理的審批流程，明確各部門的職責權限，使企業各部門所需物資都是在企業的規章制度以內合理合法地進行。我國的國有煤炭企業物資采購的完成需要財務部門、采購需求部門以及采購部門三方合作才能完成，在這個過程之中財務部門只是負責付款，而采購需求部門則是負責制定采購需求計劃，這就導致了采購部門的職權過大，不利于對采購部門的監督，也不利于發揮財務部門的成本成本控制優勢以及采購需求部門對所購商品的了解優勢。因此，必須加強財務部門和采購需求部門對采購管理的監督作用，財務部門要確立統一的成本核算原則，為采購部門制定采購價格以及采購審計提供依據；物資需求部門需要對所購物品的質量規格進行嚴格的監督和檢查，防止采購部門采購到偽劣產品。只有通過采購部門、財務部門以及物資需求部門三方的互相監督與合作，才能有效地防止采購腐敗的發生，同時還能發揮各部門的職業專長，最終降低企業的采購成本。
2、合理確定采購方式
隨著國有煤炭企業管理體制的變革，之前分散的采購方式逐漸被集中的采購方式所取代，對企業降低采購成本、提高采購效率起到了很大的推動作用。但是并不是在所有情況之下集中采購都能取代分散采購，必須根據需求的特性以及采購物資的特點來合理的確定采購方式，不同的物資采取不同的采購方式。在采購管理中有著名的“80―20”法則，既占企業采購資金的80%的物資是由企業20%的供應商提供的，我們應該對企業所采購物資的屬性進行分類，對于經常性需求而且通用性比較大、采購金額比較大、需求周期比較穩定的物資采取集中采購，由物資需求部門向采購部門提交采購計劃，由采購部門完成物資的采購，并接受財務部門的采購審計，接受物資需求部門的物資檢驗；對于通用型比較小、采購金額小而且需求周期不固定的物資，由物資需求部門直接采購，并接受財務部門的采購審計和采購部門的采購監督，這樣就可以在有效保證物資供應的前提下控制物資的采購成本。
3、加強供應商的管理
供應商對于企業來說，既是競爭對手又是合作伙伴，與供應商保持良好的合作伙伴關系可以有效降低企業的采購風險、控制企業的采購成本。我國國有煤炭企業的物資需求與其他行業的企業相比，需求的物資一般是比較確定，需求的周期一般也是比較穩定的，這就為維持良好的供應商關系提供了前提。同時，要想雙方長期穩定的合作關系，煤炭企業必須有很好的供應商管理能力。首先，企業必須明確哪些物資是標準化程度高、通用性較大而且需求是周期固定的，哪些需求的周期不確定、標準化程度低，對不同性質的物品采取不同的采購方式。其次，企業需要建立供應商準入制度和檔案制度，對需要長期合作的供應商加強考核與監督，確保供應商有足夠的供應能力以及對產品質量的保證。最后，還要加強與供應商之間的溝通，對優秀的供應商進行獎勵。
4、建立完整的采購績效評估體系
在需要的時間周期內，以合適的價格為需求部門提供質量符合要求的物資，是采購部門的職責，而在當今買方市場的背景之下，供應商會利用各種隱性的手段來拉攏采購人員，讓采購人員以犧牲公司的利益來換取自身的利益。國有煤炭企業與一般的企業相比較而言，采購的物資數量龐大，物資種類繁多，供應商的資質也各不一樣，對采購的全過程的監督以及供應商的監督比較困難，因此，在采購過程中要做到：建立完善的采購績效考核體系，以成本、交貨準時性、產品質量等因素作為考核指標，建立起完善的績效考核體系，對采購人員進行考核，對于出現采購腐敗的相關采購人員實行“一票否決”制，開除其在企業的職位，并追究經濟責任和法律責任；對于采購成本控制實行“末位淘汰”制，對采購成本控制不力的采購人員調離采購工作崗位，以督促采購人員控制企業采購成本；將采購人員的福利待遇與采購績效掛鉤，對于采購成本控制很好的采購人員給予相應績效的工資。這樣才能保持采購隊伍高效、廉潔、富有戰斗力，降低企業的采購成本。
5、采用第三方采購
第三方采購服務的基本概念，源于管理學的外包。它指的是供方和需方為專注于其競爭優勢，將產品和服務的采購外包給第三方公司的采購方式。與企業自己采購來滿足需求相比較，第三方采購以采購訂單為核心，對采購過程中物流運作中的各個環節狀態進行嚴密即時的監督，為企業提供及時準確的采購計劃和執行路線，并通過對多元素采購計劃的編制和分解，將企業的采購需求迅速轉變為直接的采購任務，大大提高了效率。我國的國有煤炭企業的核心競爭力在于企業的豐富行業經驗以及企業在煤炭采掘和煤炭化工領域的技術優勢，對采購成本控制的能力不是企業在市場競爭中的核心競爭力，企業在自身無法有效控制采購成本的情況下，可以選擇將非核心的物資需求外包給第三采購服務商，利用第三方采購機構豐富的采購經驗、專業的采購團隊，來減少商品庫存及運輸的費用，幫助企業化解由質量、缺貨帶來的風險，為企業準時提供價格合適、質量符合要求的物資，有效控制企業的采購成本。
三、結語
本文分析了我國國有煤炭企業在采購成本控制方面所面臨的一系列困難，并提出了一些可行性的建議，但這些建議僅僅是針對采購成本控制而言的，需要指出的是采購成本僅僅是企業生產運營從成本控制的一部分，而目前我國的國有煤炭企業的成本控制意識比較淡薄，只有在企業整體生產運營過程中堅持成本控制意識，才能保證整個環節的成本控制，也才能將采購的成本控制落到實處。
【參考文獻】
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關鍵詞：五力模型 高校 物資采購 內部控制
我國高校物資采購內部控制五要素包括：內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督。將“五力模型”的核心理念與高校物資采購內部控制相結合，可以進一步完善高校物資采購內部控制制度，有利于提高學校物資采購水平，購回價廉物美的商品，促進高校健康穩定發展。
一、當前高校物資采購內部控制存在的主要問題
（一）物資采購內部控制的設計、運行不完善
當前高校物資采購內部控制設計存在不足：一方面，我國沒有專門制定高校物資采購的相關法律法規；另一方面，高校在自己制定有關物資采購規定時，仍然存在許多不足之處，沒有一套完整的高校物資采購內部控制制度。因此，高校在物資采購過程中缺乏有效約束、存在著不少漏洞，在具體實施物資采購活動時運行效果不佳。例如，有些高校對物資采購內部控制有許多誤解，認為加強內部控制影響了辦事效率，使得部分高校的物資采購內部控制制度流于形式。
（二）物資采購的風險控制不完善
高校物資采購活動的風險主要有：采購計劃不合理，供貨商選擇不當，采購驗收不規范等。例如，有些高校沒有完全按照采購計劃、采購申請單進行物資采購；對于設備、教材、圖書等大宗物資，沒有采用公開招標的方式確定供貨商；沒有設置專門人員根據采購貨運單、發票、合同副本、價格申報單、采購計劃進行驗收入庫等。
（三）物資采購的購買環節不規范
高校物資采購環節的請購、審批環節不規范，供貨商的評估、準入制度不科學，采購方式不合理，采購定價機制不合理，合同簽訂不規范，采購物資驗收不規范等。例如，有些高校在物資采購過程中，由于對所購物資、設備的市場調查不夠，對供貨商履約能力的了解不全等，導致部份供貨合同無法履行的風險，給學校造成不小的經濟損失。
（四）物資采購的付款環節不規范
高校物資采購的付款程序、職責不規范，對預付賬款、大額資金沒有定期核查，會計系統控制不嚴格，物資采購的退貨制度不規范等。例如，有些高校在物資采購過程中，會計記錄、采購記錄與倉庫記錄核對不一致；沒有指定專人定期與供貨商核對債權債務；沒有嚴格審核資金預算、合同、相關單證、審批程序等內容，就給供貨商辦理了貨款結算，承擔了許多財務風險。
二、波特五力模型的核心理念與運用
（一）五力模型的核心理念
波特于20世紀80年代初提出：各行各業都存在著決定其競爭能力的五種力量，這五種力量互相制約互相促進，共同影響著行業的發展。它們是：行業新進入者的威脅，供應商的議價能力，購買商的議價能力，替代品的威脅，同業競爭者的竟爭強度。通過分析五種力量的此消彼長，可以客觀地分析自身所處的外部環境和自身的內在競爭能力。
（二）五力模型的運用
五力模型的核心理念適用于各行各業，本文從高校物資采購內部控制的視角，對五種力量進行分析研討：監管部門（教育、財政、紀檢、審計等部門）、使用部門（教學、實驗、科研、飯堂等部門）、供貨商（教學設備、實驗設備、飯堂物資等供貨商）、同業競爭供貨商（個體、集體、股份制等）、高校采購部門（學校招投標管理中心、紀檢審計、后勤采購部等）。它們分別對應的五種力量是：監管部門的監督能力、物資使用部門的評價能力、供貨商的議價能力、同業竟爭供貨商的竟爭能力、高校物資采購部門的執行能力。這五種力量與內部控制五要素互相影響互相作用，共同促進高校物資采購內部控制的日益完善，從而為學校購回價廉物美的商品。
三、五力模型對高校物資采購內部控制的影響分析
眾所周知，高校物資采購內部控制的五要素是：內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內部監督。其中：內部環境是實施內部控制的基礎，風險評估是實施內部控制的重要環節，控制活動是實施內部控制的具體方式，信息與溝通是實施內部控制的重要條件，內部監督是實施內部控制的重要保證。而五力模型與內部控制五要素的關系密切，它們之間形成了一種完美的結合，共同影響高校物資采購內部控制的建設。
（一）上級監管部門
高校物資采購的監管部門主要有：教育、財政、紀檢、審計等部門。它們代表政府的相關職能部門，對高校物資采購實行全方位監督，處處體現了監督能力。例如，財政部門對高校物資采購資金實行預算控制；紀檢審計部門，對高校物資采購部門的內部環境建設、物資采購活動過程、內部監督的效果進行風險評估等。
（二）物資使用部門
高校物資的使用部門主要有：教學、實驗、科研、后勤處飯堂等部門。它們代表學校不同的部門，對學校采購回來的物資、設備的性能、質量、價格等進行客觀評價，體現了對所購物資的評價能力。例如，教學部門對教學設備的優劣、價格的高低可以提出評價意見，體現了內部監督員的身份。而他們在使用教學設備時最有發言權，他們的反饋意見，對于教學設備的采購活動，進行風險評估具有重要參考價值。凡此種種，處處都體現出信息與溝通的元素。
（三）物資供貨商
供貨商主要有：教學、實驗、科研、飯堂物資等供貨商。他們體現了對商品、物資的議價能力。供貨商是高校物資采購的客體；如何準確科學地選擇供貨商，是物資采購成功與否的關鍵。因此，在選擇供貨商時，一般要了解供貨商的內部環境，特別是其法人治理結構、企業文化等內在價值；以便進行風險評估，防范未然。通過公開招投標方式選擇供貨商，以便購回價廉物美的商品。所有這些工作都依賴于良好的信息與溝通，并且進行有效的內部監督。
（四）同業競爭供貨商
同業競爭者主要有：個體、集體、股份制的各種供貨商群體。在各種各樣的同業競爭供貨商中，他們為了能夠在高校物資采購中竟標成功，往往會通過展示自己產品性能、價格優勢、服務質量等來體現各自商品的竟爭能力。高校物資采購部門可以對他們進行風險評估，加強彼此的信息與溝通。例如，筆者所在高校飯堂，學校物資采購部門每半年舉行一次公開招投標，通過公平竟爭的方式選擇供貨商。對于大宗食品材料，必需選擇兩個以上供貨商為飯堂提供同類食品，以利于他們進行同業竟爭，為飯堂提供價廉物美的食品材料。
（五）高校物資采購部門
高校物資采購的主要參與者：學校招投標管理中心、紀檢審計、實驗與設備處、后勤采購部等。高校物資采購部門要加強自身建設，不斷完善其內部環境，正如“打鐵還需自身硬”。在進行物資采購過程中搞好建章立制工作，加強勤政廉政建設，自覺接受全校師生員工的監督。例如在進行物資、設備公開招投標中，要認真執行“公平、公正、公開”的原則選擇供貨商，嚴格實行貨比三家，優中選優的原則。學校紀檢、審計要全程參與物資采購過程的控制活動，進行風險評估工作，搞好內部監督。
四、完善高校物資采購內部控制的具體措施
前述五力模型的“五力”分別為：高校監管部門的監督能力、物資使用部門的評價能力、供貨商的議價能力、同業竟爭供貨商的竟爭能力、高校物資采購部門的執行能力。筆者認為：前四種力量都是外力，后一種力量是內力；內力是事物發展變化的根據，外力是事物發展變化的條件，外力通過內力起作用。因此，我們高校物資采購部門要不斷苦練內力，特別是不斷完善高校物資采購內部控制制度，把物資采購的“權力關進制度的籠子里”；打造一支堅強有力的、高效的物資采購執行力隊伍。具體措施如下：
（一）加強高校物資采購部門的內部環境建設
內部環境規定一個單位的紀律和架構，影響經營管理目標的制定，是實施內部控制的基礎。它包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、企業文化等。例如，可以在高校專門設立招投標管理中心，配備相關精干人員，具體負責全校物資采購工作。并結合學校實際情況制定《高校物資采購管理辦法》、《高校招投標工作人員管理規定》、《高校招投標合同管理辦法》、《高校物資采購評審專家管理辦法》等相關法規，做到有法可依，有規可循，規范采購。
（二）加強高校物資采購的風險評估工作
風險評估是高校物資采購部門及時識別、科學分析物資采購活動中與實現控制目標相關的風險，確定風險應對策略，是實施內部控制的重要環節。主要包括目標設定、風險識別、風險分析和風險應對。高校物資采購歷來是一項重要而敏感的工作，平時應深入基層多搞調查研究，了解市場信息，掌握物價變動情況；加強與相關物資采購行業以及客戶群的聯系；對相關采購物資搞好目標設定，進行風險識別和分析，做好風險應對策略和預案，將可能發生的損失降到最低限度。
（三）加強高校物資采購過程的控制活動
控制活動是根據風險應對策略，采取相應的控制措施，將風險控制在可承受范圍之內，是實施內部控制的具體方式。包括不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制等。例如，筆者所在高校飯堂在物資采購過程中的做法是：在學校招投標管理中心領導下，由紀檢、審計人員全程參與物資采購工作，后勤處采購部做好日常管理工作，組織供貨商撰寫標書，將飯堂物資采購信息公布于校園網，整個過程公開、透明。學校后勤財務科根據招投標合同、物資請購單等做好貨款結算工作。飯堂倉管部門根據物資請購單、送貨單、貨款結算單等進行驗收入庫，整個物資采購過程規范有序進行。
（四）加強高校物資采購工作的信息與溝通
信息與溝通是及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在方方面面有效溝通，是實施內部控制的重要條件。包括信息質量、溝通制度、信息系統、反舞弊機制。例如，高校物資采購部門可以利用校園網、互聯網的信息；或者經常深入基層，到物資市場第一線去收集整理信息。保持高校內外之間的物資、設備供需雙方的信息通暢。充分了解廠家的誠信度、產品的技術性能、價格等方面的資訊。總之，高校物資采購部門要深入市場、調查研究、了解信息，搞好高校采購部門與物資供貨商之間的信息與溝通。
（五）健全高校物資采購的內部監督機制
內部監督是對高校物資采購內部控制的建立、實施情況進行的監督檢查，評價其內部控制設計和實施是否有效，是實施內部控制的重要保證。包括以學校紀檢審計為主的日常監督和各種專項監督兩方面。在加強高校物資采購監督體系的同時，要不斷健全物資采購監督的法律體系建設。例如，高校應制定與《政府采購法實施條例》相配套的《高校物資采購管理辦法》、《高校招投標工作人員管理規定》、《高校招投標合同管理辦法》、《高校物資采購評審專家管理辦法》等實施細則。真正做到按章辦事，依法采購，接受監督，服務學校。
五、總結
波特“五力模型”積極影響高校物資采購工作，它對建設廉潔校園、防范物資采購風險，起到了積極的作用。因此，要努力學習“五力模型”的精神實質并加以應用，不斷完善高校物資采購內部控制制度，打造一支廉潔高效的、極具執行力的物資采購隊伍，為促進新時期高校物資采購工作做出貢獻。
參考文獻：
[1]張麗.企業內部控制制度探討[J].財會通訊，2009（10）.
關鍵詞:采購管理;采購戰略;供應商管理
中圖分類號:F253.2文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)17-0242-02
一、采購戰略的地位
為了研究采購戰略,先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略?從企業未來發展的角度來看,戰略表現為一種計劃(Plan),而從企業過去發展歷程的角度來看,戰略則表現為一種模式(Pattern)。如果從產業層次來看,戰略表現為一種定位(Position),而從企業層次來看,戰略則表現為一種觀念(Perspective)。一般說來,戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的,它要回答如下的問題:組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出,企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說,在高層管理者制定了企業戰略之后,也就是確定了組織開展什么樣的業務,企業一般還要制訂企業的業務戰略計劃,以保證開展的業務能夠成功。
在業務戰略制定后,企業針對業務戰略目標,就要開始制定職能層次的戰略,這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是:這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現,采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制訂采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域,然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。
二、重視采購戰略的意義
在目前的企業采購中,采購的戰略地位并沒有得到重視,大多數企業采用的一般采購流程是,生產部門根據生產的需要填寫申購單,然后由行政部門審批后,交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容,去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單,再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場,因而從常規狀態下來看,采購部門的工作非常輕松,所以在國內很多公司,對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門?？傉J為采購部門是一個花錢的部門,采購工作很容易,在這樣的背景下,重視采購戰略的企業很少。
三、采購戰略的制定
1.采購戰略制定的基礎
在制定采購戰略的開始,公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代,對總體擁有成本(TCO,Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客觀情況的指標,所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。
2.采購戰略的內容和實施步驟
根據一般企業的特點,采購戰略的主要包括三個方面內容,即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略,TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心,企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程,這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是:進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。
(1)資源戰略制定
在制定資源戰略的過程中,首先要對企業的采購物料進行分類,過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度,可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度:風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素:采購一旦中斷對企業造成的影響,采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性,企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。
(2)供應商戰略制定
對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資,公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的,該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。
對候選供應商,可以對之采用SWOT分析的方法,通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比,公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析,對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。
(3)采購控制戰略制定
再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員,對于采購的績效考核,采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分:采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構,根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位,制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述,依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系,才能保證戰略計劃有效實施。
四、信息化采購的意義與實施
1.縮短了采購周期。采購方企業通過信息化采購交易平臺進行競價采購,可以根據采購方企業的要求自由設定交易時間和交易方式,大大地縮短了采購周期。自采購方企業競價采購項目正式開始至競價結束,一般只需要1―2周,較傳統招標采購節省30%～60%的采購時間。
2.節約了大量的采購成本。采購方企業通過電子采購交易平臺進行競價采購,可以使競爭更完全、更充分,從而使采購方企業獲得更為合理并且低廉的價格,從而大大節省了企業的采購開支。根據我們已經運作的競價項目得出的經驗,采購商品的價格平均降幅為20%左右,最高時可達到40%多。這是令很多采購企業感到吃驚的。
3.增加了有效供應商。采購方企業通過信息化采購交易平臺的專業數據庫的幫助,可以跳出地域、行業的限制,找到更多、更合適的供應商;進一步豐富了采購方企業的供應商資源和情報,更進一步了解相關物資和產品的市場供求情況;并在此基礎上,可以根據供應商的資信,整合供應商資源。這些都使市場供求關系更加明了。
4.信息化采購的另外一個優勢是信息共享。不同企業,包括各個供應商都可以共享信息,不但可以了解當時采購、競標的詳細信息,還可以查詢以往交易活動的記錄,這些記錄包括中標、交貨、履約等情況,幫助買方全面了解供應商,幫助賣方更清楚地把握市場需求及企業本身在交易活動中的成敗得失,積累經驗。這使供求雙方之間的信息更加透明。
