時間：2023-03-06 16:01:55
序論：在您撰寫制造業企業信息化時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
(一)信息化建設的投入、產出較低
據相關數據顯示，我國70%的企業對于信息技術、信息設備的投資不足，落后發達國家10%左右。信息化的投入不夠，產出自然也是有限的，哪怕是上千萬的ERP軟件，實施的成功率也只有15%左右，很多企業花費了巨大的資金，卻沒有達到良好的效果，只造成了資金的浪費，也讓企業更加懷疑ERP軟件和信息化的作用。
(二)需求分析不足，選購的軟件適用性
不高我國制造業規模龐大，制造企業數量眾多并且經營范圍十分廣泛，目前很多企業對于信息化建設產品的選用以及后期管理都不夠專業、系統。選購時未能深刻分析企業需求，做好選購規劃，往往盲目購買國外的信息軟件，后期維護卻必須按企業和行業的具體特點補充開發、打補丁甚至推到從來。想要真正做好企業的信息化，首先要對企業的經營業務和管理需求有深刻的了解和認知，再結合企業現有系統技術特點，選用甚至定制合適的信息化產品。
(三)企業信息化定位不夠合理
在我國眾多制造企業信息化過程中，只關注信息化產品與技術，缺少了企業管理體制和構架的改革。如果沒有在管理方式上產生實質的變革，那么企業不管投入多少人力物力，都無法將信息化建設落在實處，也就無法提升企業效益。信息化建設要真正從改革企業體制入手，不但企業作業層要改變，企業的管理層和決策層更應致力于工作方式的轉變。
二、制造業企業信息化建設中問題的對策
制造企業信息化的建設是一個循序漸進的過程，從簡單到復雜，從初級到高級，同時也是一個系統工程，需要整個企業和所有員工的共同努力，絕非一蹴而就，下面針對我國制造行業的問題提出幾點解決措施。
(一)管理層和基層相互配合、互動企業高層領導
對于信息化建設的重視和支持程度是非常重要的，制造企業信息化需要巨大的資金支持和廣泛的責權利調整，涉及的部門遍布整個企業，如果沒有高層的管理者的重視以及基層的配合和支持，那么是很難取得成功的。所以在企業信息化建設的過程中，高層應該足夠重視，中層足夠支持，基層足夠配合，才能真正的推動制造企業信息化的發展。
(二)注重軟硬兩方面的建設
制造業企業的信息化，要兼顧信息技術資源、各種系統軟件、信息化人才、組織結構、組織資源、管理理念等一系列要素，信息化建設的過程中既要重視硬性的信息化建設，比如信息化人才的聘用、培養以及對于系統軟件的運用，也要重視軟的信息化建設，比如企業組織結構的變革、企業文化的塑造、對業務流程的分析與變革、決策機制的改變等等。硬信息化建設作為基礎保證一定要落在實處，同時軟信息化建設也不能敷衍了事。
(三)內外信息化分步進行
有序推進信息化的內部建設是外部建設的基礎，外部信息化是內部的自然延伸。企業內部的信息化建設相比較起來更容易實施，因為內部的各種流程變更、人員調整、軟件操作等等更便于管理。內部信息化基本完成后，則可以考慮與上下游企業協同實現整個產業鏈條的信息化建設。企業應先利用ERP等信息技術達到內部信息的共享和整理，再以此為基礎將這個信息化的鏈條延伸至合作的客戶或者供應商，形成上下游互動的價值鏈。
(四)做好變革管理
將眼光放長遠在一個企業實施了某項信息化項目后，由于新的體制機制運行還未完全順暢，人員配合容易產生矛盾，績效也會出現暫時下降的情況，信息化會進入艱難期。項目領導小組應事先做出預案，排除干擾凝聚人心，把項目往前推進。我國學者也通過調查發現，在企業使用信息系統一年之后運行情況會逐步穩定，呈現良性的趨勢，兩年后會達到最佳的狀態。所以企業的信息化建設的效果并不是立竿見影的，企業應該將目光放長遠，不能只憑借一時的得失而放棄信息化的建設。
三、結束語
(一)信息化建設的投入、產出較低
據相關數據顯示，我國70%的企業對于信息技術、信息設備的投資不足，落后發達國家10%左右。信息化的投入不夠，產出自然也是有限的，哪怕是上千萬的ERP軟件，實施的成功率也只有15%左右，很多企業花費了巨大的資金，卻沒有達到良好的效果，只造成了資金的浪費，也讓企業更加懷疑ERP軟件和信息化的作用。
(二)需求分析不足，選購的軟件適用性不高
我國制造業規模龐大，制造企業數量眾多并且經營范圍十分廣泛，目前很多企業對于信息化建設產品的選用以及后期管理都不夠專業、系統。選購時未能深刻分析企業需求，做好選購規劃，往往盲目購買國外的信息軟件，后期維護卻必須按企業和行業的具體特點補充開發、打補丁甚至推到從來。想要真正做好企業的信息化，首先要對企業的經營業務和管理需求有深刻的了解和認知，再結合企業現有系統技術特點，選用甚至定制合適的信息化產品。
(三)企業信息化定位不夠合理
在我國眾多制造企業信息化過程中，只關注信息化產品與技術，缺少了企業管理體制和構架的改革。如果沒有在管理方式上產生實質的變革，那么企業不管投入多少人力物力，都無法將信息化建設落在實處，也就無法提升企業效益。信息化建設要真正從改革企業體制入手，不但企業作業層要改變，企業的管理層和決策層更應致力于工作方式的轉變。
二、制造業企業信息化建設中問題的對策
制造企業信息化的建設是一個循序漸進的過程，從簡單到復雜，從初級到高級，同時也是一個系統工程，需要整個企業和所有員工的共同努力，絕非一蹴而就，下面針對我國制造行業的問題提出幾點解決措施。
(一)管理層和基層相互配合
互動企業高層領導對于信息化建設的重視和支持程度是非常重要的，制造企業信息化需要巨大的資金支持和廣泛的責權利調整，涉及的部門遍布整個企業，如果沒有高層的管理者的重視以及基層的配合和支持，那么是很難取得成功的。所以在企業信息化建設的過程中，高層應該足夠重視，中層足夠支持，基層足夠配合，才能真正的推動制造企業信息化的發展。
(二)注重軟硬兩方面的建設
制造業企業的信息化，要兼顧信息技術資源、各種系統軟件、信息化人才、組織結構、組織資源、管理理念等一系列要素，信息化建設的過程中既要重視硬性的信息化建設，比如信息化人才的聘用、培養以及對于系統軟件的運用，也要重視軟的信息化建設，比如企業組織結構的變革、企業文化的塑造、對業務流程的分析與變革、決策機制的改變等等。硬信息化建設作為基礎保證一定要落在實處，同時軟信息化建設也不能敷衍了事。
(三)內外信息化分步進行
有序推進信息化的內部建設是外部建設的基礎，外部信息化是內部的自然延伸。企業內部的信息化建設相比較起來更容易實施，因為內部的各種流程變更、人員調整、軟件操作等等更便于管理。內部信息化基本完成后，則可以考慮與上下游企業協同實現整個產業鏈條的信息化建設。企業應先利用ERP等信息技術達到內部信息的共享和整理，再以此為基礎將這個信息化的鏈條延伸至合作的客戶或者供應商，形成上下游互動的價值鏈。
(四)做好變革管理
將眼光放長遠在一個企業實施了某項信息化項目后，由于新的體制機制運行還未完全順暢，人員配合容易產生矛盾，績效也會出現暫時下降的情況，信息化會進入艱難期。項目領導小組應事先做出預案，排除干擾凝聚人心，把項目往前推進。我國學者也通過調查發現，在企業使用信息系統一年之后運行情況會逐步穩定，呈現良性的趨勢，兩年后會達到最佳的狀態。所以企業的信息化建設的效果并不是立竿見影的，企業應該將目光放長遠，不能只憑借一時的得失而放棄信息化的建設。
三、結束語
關鍵詞：企業信息化；信息技術管理；生產管理系統
當前的制造業生產由于產品品種越來越多、生產周期越來越短，市場競爭日益激烈，面臨的管理問題表現得日益突出：交貨期越來越短、緊急訂單越來越多；頻繁的設計變更和訂單變更；傳統手工記錄方式，難以滿足質量信息的收集、統計分析和應用的要求；物流管理方面的需求日益迫切，如物料和產品的追溯，批次控制等；對產品在生命周期中的信息追溯要求越來越高等等。
企業單純的業務管理信息化已經不能滿足公司管理精細化的要求，如何將管理延伸到作業現場，提升企業的質量、成本、交貨能力，是企業關注的焦點；在此背景下本文研究制造執行系統(Manufacturing Execution System簡稱MES)的在制造企業的建設，希望通過MES項目建立一個準確、全面、及時的制造現場信息管理平臺，進一步提升制造、物流、質量管理的廣度和深度。
一、系統建設的意義
通過制造執行系統信息化系統項目的建設，建立具有實時型企業特質的生產管理、質量管理、物流管理、數據管理能力，從而更具針對性的改善生產績效、質量水平。在制造、質量、物流現場，結合自動識別技術進行數據采集，實現制造物流質量的精細化、透明化、自動化、實時化、數據化、一體化管理。
制造執行系統信息化項目將業務計劃層與現場作業層能夠實現緊密的無縫集成，避免信息孤島的出現，建立一個全面的、集成的、穩定的制造物流質量的控制體系。最終將成品、零部件，建立從供應商送貨、檢驗、入庫、生產供料、生產過程控制、在線檢驗、產品入庫、發運、售后服務的全流程可視化管理，不僅能達到順向的、實時的生產跟蹤、物流跟蹤、品質控制，還能通過售后服務等后續環節的信息反饋，達到往前向環節的逆向追溯，實現產線、工位、人員、品質、供貨、產品開發、顧客服務等多方位的監控、分析、改進等。
二、系統建模和分析
1、制造現場業務分析
根據對制造業現場的業務流程分析，制造業驅動的源頭由客戶發出銷售定單為開始，企業的銷售部門接收到客戶的定單，安排生產部門、采購部門、供應商進行原材料庫存、工廠生產加工、物流的收貨和發貨，最終實現產品的裝運和發貨、從而完成客戶的定單，形成一個信息閉環（見圖3-1）。
2、系統的建設框架
實用的企業管理信息系統需要管理系統與數據庫的共同支持，既有方便操作的人機界面，又有豐富的統計分析，系統才具有真正的生命力。先進的信息系統又是采用分布式的思路，實現管理系統與數據庫的分離。針對深圳制造業的實際情況進行分析，遵循求實可行的方針，進行系統總體設計，最終確定信息系統框架結構。實施了信息系統后的制造企業，形成了產品的物流、生產制造、質量、客戶、供應商的一體化的數據流追溯（見圖3-2）。
圖3-1 制造業信息業務流圖 圖3-2企業產品信息追溯鏈
3、系統運行平臺和環境
采用先進穩定及成熟的系統技術，增強系統的可靠性與穩定性。系統的建設思想體現超前性原則，使信息系統的發展能夠與國際IT理念的發展同步增長，并能夠順利、平穩地向更新的技術過渡。采用可管理性原則，對網絡活動進行控制和管理，系統管理員能夠在不改變系統運行的情況下對網絡進行修改，在保證系統能夠安全、可靠運行的前提下，保護計算機設備及應用系統的投資。
三、信息系統部署
整個信息系統項目部署分為6個階段：
第一階段：計劃和準備。通過項目，建立項目保障的主要規則：溝通規則，問題管理規則，范圍變更管理程序，項目監控程序，測試程序，風險管理程序和階段終止程序；以及通過項目日程，確定實施所需要的所有活動的時間期限，遵從共同的期限。
第二階段：系統設計。藍圖包含符合/差距分析、概念設計、流程定義文件和接口設計，為系統的程序確定所有配置文件以滿足業務需求。
第三階段：系統實現。按照藍圖階段的文件化并已經簽署的需求，開發應用系統 ；系統測試，自始至終進行系統驗證。
第四階段：系統實施準備。包括軟件和硬件的安裝與調試。軟件包括：操作系統、數據庫服務器、客戶端應用軟件和支撐軟件；硬件包括：計算機和相關硬件設備。當數據轉換到測試服務器，進行上線演習。
第五階段：系統上線。根據崗位和工作站點劃分，進行操作規程設計，并制定出SOP（標準作業指導書），制定培訓計劃，要求用戶人員定崗，分崗培訓。
制造執行系統（Manufacturing Execu-tion System，簡稱MES），MES系統的基本功能模塊包括工序詳細調度，資源分配和狀態管理，生產單元分配，過程管理，人力資源管理，維護管理，質量管理，文檔控制，產品跟蹤和清單管理，性能分析和數據采集等。
二、制造業信息化系統建設的意義
為了實現“幫助客戶實現價值最大化”的企業追求目標，機械制造業可以根據自身的資源和實力，選擇差異化的企業價值定位和競爭戰略。隨著客戶需求的不斷變化和競爭的加劇，當今機械制造業的核心競爭能力演變為快速、高品質、低成本和優質服務這四個方面。制造企業要建立和培育這些核心競爭能力，需要以產品設計能力，制造工藝技術、加工設備等工程技術為保障；同時，不斷完善企業的信息化管理和優質服務制度提升企業的競爭能力。一是通過產品設計和開發過程信息化縮短產品開發，周期，提高產品開發質量和水平。二是要通過信息技術幫助企業實現集中管理。應用ERP企業資源計劃和OA自動化管理系統，機械制造企業實現以流程為基礎的規范化管理，降低管理成本，提升管理能力。三是要通過協同產品開發、電子商務和供應鏈管理，幫助企業培育核心競爭能力，實現差異化的競爭戰略。
通過制造執行系統信息化系統項目的建設，建立具有實時型企業特質的生產管理、質量管理、物流管理、數據管理能力，從而更具針對性的改善生產績效、質量水平。在制造、質量、物流現場，結合自動識別技術進行數據采集，實現制造物流質量的精細化、透明化、自動化、實時化、數據化、一體化管理。制造執行系統信息化項目將業務計劃層與現場作業層能夠實現緊密的無縫集成，避免信息孤島的出現，建立一個全面的、集成的、穩定的制造物流質量的控制體系。最終將成品、零部件，建立從供應商送貨、檢驗、入庫、生產供料、生產過程控制、在線檢驗、產品入庫、發運、售后服務的全流程可視化管理，不僅能達到順向的、實時的生產跟蹤、物流跟蹤、品質控制，還能通過售后服務等后續環節的信息反饋，達到往前向環節的逆向追溯，實現產線、工位、人員、品質、供貨、產品開發、顧客服務等多方位的監控、分析、改進等。
三、MES項目的現狀和應用
目前，在企業信息化中起呈上啟下作用的MES主要停留在MES思想、內涵以及體系結構方面的研究上，軟件開發和應用還比較薄弱。我國對車間層、單元層的研究大都偏重控制模型的研究，很少從MES角度研究開發面向制造過程的集成化管理和控制軟件。在MES技術研究上，國內外差別并不是很大，但在應用上大多還停留在制造設備的集成、狀態監督和控制階段，MES產品開發和應用還處于起步階段。
MES主要應用在電子、汽車、食品及醫藥加工等離散制造企業。國內MES市場還處于剛起步階段，應用面窄量少。通常制造執行系統是以ERP與企業自動化設備集成為主要目標的。
企業制造執行系統的建設是企業信息化發展的關鍵環節，是企業從工藝控制、制造過程控制向信息化與全面綜合自動化發展的必然之路?，F在，制造業信息化系統已從初級的MIS發展到以生產控制、調度、優化、營銷、經營和決策等為一體的企業綜合控制自動化系統，企業的框架結構由經營層ERP系統、生產層MES系統及控制層PCS系統組成。MES作為執行機構，對生產命令下發到產品完成的整個生產過程進行優化，實時地將生產過程信息反饋給上層系統，其時間維度主要集中在班組和生產執行部門。
四、制造業信息化的內容
制造業信息化是指充分利用以現代信息技術為代表的高新技術對傳統產業的滲透以及信息技術與其它專業技術的融合，在制造企業行業里的產品全生命周期中，通過信息技術的應用、信息資源的開發、利用、集成和共享，達到企業資源的優化配置和高效運轉，從而提高制造業的經濟效益和整體競爭力，改造和提升傳統的制造行業。制造業信息化的主要內容可以概括為以下幾個層面：
（1）在制造業中融入信息技術和其它高新技術，提高產品自身的質量、功能層次、技術含量和高附加值；
（2）在制造業行業企業產品設計與制造過程中，廣泛采用電子信息技術、自動化技術，實現快速、高效、可靠、精密、低耗、低成本生產；
（3）深入開發和廣泛利用信息資源，實現企業資源的優化組合與綜合利用，實現管理信息化；
（4）建設企業信息網絡系統，發展網絡制造、虛擬制造、網絡營銷，形成企業之間的動態聯盟，提高企業和行業的整體效益和競爭能力；
（5）供應鏈信息化是制造業信息化的重點，打造一個基于信息技術、能夠快速響應的供應鏈平臺，將會是重中之重。
五、制造業信息系統部署
整個信息系統項目部署分為6個階段：
（1）第一階段：計劃和準備。通過項目，建立項目保障的主要規則：溝通規則，問題管理規則，范圍變更管理程序，項目監控程序，測試程序，風險管理程序和階段終止程序；以及通過項目日程，確定實施所需要的所有活動的時間期限，遵從共同的期限。
（2）第二階段：系統設計。藍圖包含符合/差距分析、概念設計、流程定義文件和接口設計，為系統的程序確定所有配置文件以滿足業務需求。
（3）第三階段：系統實現。按照藍圖階段的文件化并已經簽署的需求，開發應用系統；系統測試，自始至終進行系統驗證。
（4）第四階段：系統實施準備。包括軟件和硬件的安裝與調試。軟件包括：操作系統、數據庫服務器、客戶端應用軟件和支撐軟件；硬件包括：計算機和相關硬件設備。當數據轉換到測試服務器，進行上線演習。
（5）第五階段：系統上線。根據崗位和工作站點劃分，進行操作規程設計，并制定出SOP（標準作業指導書），制定培訓計劃，要求用戶人員定崗，分崗培訓。
（6）第六階段：持續改進。長期運行支持和系統升級服務，在系統的運行過程中，對相關操作人員、業務人員、以及運行過程中帶來的新的問題點進行持續改進，達到創造更大的收益。
制造業的企業信息化發展是項任重而道遠的任務，而且跟隨著企業的成長、社會的發展、技術的變革在不斷的發展。
關鍵詞：制造業；信息化建設；對策
為了促進制造業的發展，提升制造企業的經濟效益。制造業企業在發展的過程中要能轉變傳統的經營模式，將先進的科學信息技術融入到企業發展的過程中。此外，企業要能及時的分析信息化建設問題，加強對工作人員的培訓和指導，提升企業員工的綜合素質和職業技能，進而確保企業員工能根據相關的制造要求和方案，在提升制造效率的基礎上，有效的解決影響信息化建設的問題。另一方面，企業要能意識到信息化建設的重要性，只有這樣制造業企業才能在發展的過程中跟隨時代的步伐，在激烈的市場競爭中占據一席之地。
一、關于制造業企業信息化建設存在的問題分析
通過對當前制造業企業信息化建設的研究調查，現如今，我國制造業企業信息化狀況并不是十分的樂觀，在建設的過程中存在大量的問題，嚴重影響制造企業的發展。而主要存在的問題主要體現在以下幾個方面：1.企業缺乏完善的規章制度現階段，部分制造企業在進行信息化建設的過程中，都沒有結合企業發展實際情況，制定科學的規章制度，從而導致企業缺乏規范性。2.企業員工缺乏合作意識良好的合作觀念不僅能調動企業員工的積極性，同時也能促使企業能夠及時的解決信息化建設出現的問題。但是，制造業企業員工卻缺乏良好的合作觀念，在工作的過程中，領導和員工各自為政，只完成屬于自身的工作任務，這樣則很難提升工作效率。3.制造業企業缺乏完整信息化建設方案在進行信息化建設的過程中，可以發現，企業對于信息化建設缺乏了解。在實現信息化時，盲目投資，重復建設，導致功能交錯，信息無法及時的共享。這樣企業就很難利用信息化建設獲取相應的經濟利潤。
二、關于制造業企業信息化建設提出的對策
1.站在企業發展的角度，分析信息化建設要想促使企業快速穩定的發展，并從中獲取相應的利潤，企業領導就要重視對管理方案的構建。完整的管理方案能促使企業發展模式發生重大變革。因此，企業領導要能站在企業發展角度，深入法分析信息化建設方案，并結合企業文化和企業經營現狀，建立健全完整的管理信息體系這樣才能讓企業更加具有規范化。此外，在構建管理信息系統時，企業領導要能充分考慮市場因素給信息化建設帶來的影響，進而借助第三方的力量，規劃企業的發展流程。2.規劃布局，展開方案實施對于一個企業而言，信息化建設是一個長期的、循序漸進的過程，企業成功的關鍵不僅在于員工的努力，同時也在于良好的規劃。企業在發展的過程中不要只局限于眼前的利益，而要放眼未來，做好當前和未來發展的規劃方案。按照先簡后繁的建設流程，逐步展開方案的實施與管理，確保每個階段都能按照方案展開工作。在實施信息化建設方案的過程中，要能根據建設的情況，適度的對方案進行調整和規劃。另外，企業領導要能深入信息化建設的過程中，做好相關的監測工作，控制每個階段的信息化建設的進度，這樣就能有效的控制整個信息化建設的項目，并提升質量和效率。3.選擇符合自身的需求的供應商在選擇信息系統供應商的過程中，制造業企業要能充分的選擇符合自身發展需求的供應商。而在選擇供應商的過程中，企業需要確定所選擇的軟件公司必須具備一定的發展規模，并且具有較強的抗風險能力，這樣才能長久合作。需要企業關注的一點則是，因為制造業所需要的軟件不同，因此，在選擇軟件公司時要能保障其具有強大的軟件技術，這樣才遇到問題時才能及時的解決。4.調動員工的積極性企業在進行信息化建設過程中，需要全員參與，才能為企業創建一個良好的工作氛圍。因此，無論是基礎員工還是管理層的工作人員都應積極的參與到信息化建設的過程中，而如何使員工積極主動的參與到其中，企業則應制定明確的方案，根據不同層次的員工，制度相應的管理方案，進而在增強管理的過程中，調動企業員工的積極性。例如：對于基礎員工而言，企業要能進行全員培訓，讓員工掌握熟練的操作技能。另外，在培訓的過程中，企業要采用合理的方法，提升員工的整體素質和引導員工形成正確的工作觀念。只有讓員工得到相應的提升，才能確保員工能夠更好的把握信息，并利用信息獲取更大的經濟，這也就是信息化建設的必要性。而對于管理層方面的研究，企業需要引進優質的管理人才，確保其能為企業合理的有效的管理員工。5.識別企業信息化建設存在的風險因為制造業企業在發展的過程中存在大量的問題，因此，其存在的風險也較為明顯，如果要能確保企業能順利的完成信息化建設，企業則要能做到識別風險，評估風險。這對于企業的發展而言具有重要的作用。識別風險、解決風險也是企業信息化建設成功的關鍵點。
三、結束語
總而言之，制造業企業在進行信息化建設的過程中，必須要明確建設目標，構建完善的建設體系，建立健全合理的管理方案，增強對工作人員的指導和培訓，選擇合適的供應商，做好企業管理等相關的任務，這樣才能促進企業快速的展開信息化建設。與此同時，企業要能發現影響信息化建設的因素，發現信息化建設存在的問題，從而根據實際問題制定科學的解決方案。為了制造業企業發展，為了提升企業的經濟，企業必須重視信息化建設。
參考文獻：
[1]彭旭.企業信息編碼管理體系的建設和實施[J].CAD/CAM與制造業信息化，2012，(1)：20-40.
[2]《企業信息編碼系統》--企業信息化建設的基礎[J].機械工業標準化與質量，2012，(03)：70-90.
【關鍵詞】 制造業； 信息化； 路徑選擇
中圖分類號：F233 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2014）09-0100-03
一、問題的提出
全球經濟的進一步增長對企業信息化提出了更高的要求，企業信息化已不再單純的是一項管理軟件，而是一套管理思想、管理方法，企業信息化已被提升到了企業戰略的地位，為整個企業的生產經營活動掌舵。因此，信息化道路的有效選擇對企業至關重要。然而目前許多企業在實施信息化時卻存在許多誤區：很多企業僅僅把信息化當做一種處理工具，一種技術手段，與企業的管理基礎完全相脫節。中國企業的信息化往往從財務環節而不是從經營環節開始，這種模式一個最大的特點就是把信息化建設當做一項工程，追求的是技術實現成果，也就是如何獲得一個漂亮的軟件或系統，從而忽略信息化與管理的協調發展。制造業由于涉及到供、產、銷各個環節，業務流程多且復雜；同時原材料、設備、物料需求多而雜，管理困難等，使得信息化在其管理中不僅表現為操作方便的一種軟件，更需要借助其用于復雜的業務管理。針對目前企業實施信息化存在的一系列亂象，文章提出了制造業企業信息化實施路徑的三階段模型：即基礎核算階段、業務集成與控制階段以及集團管控和綜合應用階段。也就是說企業在進行信息化建設時，應充分發揮集團管控信息化建設的優勢，從總體上部署整個集團信息化的建設，建立從點到線再從線到面，從各部門到集團，統一、高度業務集成的集團管理信息化系統。
二、文獻回顧
關于企業實施信息化對企業績效的影響國外主要有兩種主流的觀點：一是“信息化生產率悖論”由Solow（1987）最早明確提出，即一定時期內信息化投資與企業績效并不成正比關系。Loveman（1994）收集了1978—1984年60 家制造企業的數據，運用回歸分析方法發現沒有明顯跡象表明信息化投資能夠提高生產率；Strassmann P A（1990）通過問卷調查方式，發現信息技術和投資回報之間不存在相關關系，指出IT投資和生產率之間不存在相關性。另一個是“信息化增值論”：Brynjolfsson Erik（2001）通過美國制造企業的樣本數據進行研究，得出IT投資對于勞動生產效率的提高有顯著的作用；Namchul Shin（1997）研究表明信息化可以顯著地降低企業的協作成本，提高企業產出。國內學者主流觀點是信息技術顯著提升了企業績效。楊定泉（2011）通過對2003—2008年284家實施信息化的上市公司的相關財務指標進行分析，發現信息化顯著提升了企業績效；趙泉午（2008）通過研究發現少數公司實施ERP存在短期績效下降的現象，主要原因是ERP的實施成功率較低，而不是ERP本身存在信息技術的生產率悖論問題。吳邦國（2003）認為企業信息化能夠解決當前企業管理中存在的突出問題，如財務賬目不實、采購銷售等環節“暗箱操作”、生產經營過程“跑冒滴漏”的問題，從而達到降低成本、提高效益的目的。
而關于企業信息化實施路徑選擇的研究，國外最具代表性的是Richard.L.Nolan的六階段諾蘭模型，該模型根據企業各個階段的信息技術應用水平、對信息質量的要求程度以及對信息化的需求程度不同把信息系統的發展道路劃分為六個階段，即初始階段、普及階段、控制階段、集成階段、數據管理階段以及成熟階段①。Kumar（2000）認為企業信息系統的發展是一個由內而外的演變進化過程，即從標準庫存控制包，材料需求計劃、制造資源規劃，進一步擴大到包括其他企業的流程，如銷售和訂單管理、市場營銷、采購、倉庫管理、財務和管理會計和人力資源管理。Gattiker （2007）研究認為企業資源規劃（ERP）系統是非常適合提供生產、營銷一體化的，也就是說制造和營銷之間的相互依存關系越大，ERP所帶來的利益越大，功能之間的相互依存關系是企業從ERP投資中獲取利潤程度大小的一個影響因素。Boban（2007）認為細心的業務流程分析和建模是企業實施信息化的一個先決條件，目前企業信息系統的作用已從業務支持轉換為業務基礎，因此必須有效地支持企業的業務流程以滿足復雜的業務領域的要求。王凡林（2010）強調會計信息化從“輔人”、“擬人”向“共生”與集成方向發展。
綜上所述，現有的關于信息化實施路徑選擇方面的研究還不是很全面，很多學者僅把注意力放在信息化給企業績效帶來的影響上，而很少關注具體的信息化實施路徑如何影響企業的績效。因此，本文立足于制造業企業信息化的實施路徑，提出企業實施信息化的三階段理論，從而為制造業企業進行信息化路徑選擇時提供借鑒。
三、制造業企業信息化實施路徑的三階段理論
（一）基礎核算階段
傳統制造業涉及到銷各個環節，每個環節涉及大量的物料以及人工，各個環節的核算都非常復雜且易出錯，就拿存貨來說，從最初的原材料購入，到產成品的生產以及出庫，都需要相關人員進行記錄及相關的核算，此時如果采取傳統的手工記賬方式，既費時又費力，而且還特別容易出錯。會計電算化就在這種強烈的需求環境中應運而生。會計電算化就是把電子計算機應用到會計實務的處理過程中，以替代傳統的手工會計系統從而實現會計的記賬、算賬、報賬以及對會計信息的分析。會計電算化主要具有以下幾個特征：第一，仿真性，即對手工會計系統記賬、算賬、報賬全過程的模仿；第二，集中性，原來需要許多人共同才能完成的工作現在可以通過幾臺計算機在很短的時間內就可以集中完成；第三，傻瓜性，也就是說，計算機處理會計更簡單、更不費時，只需點擊就能達到在手工記賬系統下同等的效果②。因此這個階段企業主要注重對基本業務的處理，如工資系統、應收賬款系統等。由于該階段大量勞動力解放，使得企業的人工成本大大降低。同時大大降低了財務數據的計量錯誤，保證了財務數據的準確性。但該階段人們處理數據缺乏必要的成本控制，信息系統對于企業來說也僅僅是為了完成對信息的輸入與輸出，實現企業的基本業務核算工作。信息系統并沒有發揮其應有的管理功能。
（二）業務集成與控制階段
制造業由于涉及的業務流程很多，且每個業務流程都涉及到大量的物流、資金流以及信息流，因此對各項業務流程進行分析是企業實施信息化的前提與基礎。Boban（2007）認為細心的業務流程分析和建模是企業實施信息化的一個先決條件。因此在該階段制造業企業首先應對企業的信息化建設做一個詳細的規劃，針對企業具體情況選擇相應的信息化系統。傳統的制造業企業的信息化主要經歷了從MRP—MRPⅡ—ERP—ERPⅡ的應用變化。ERP作為流程管理中的典范，給企業帶來了巨大的收益。20世紀90年代，Gartner公司發表了以《ERP：下一代MRP II的遠景設想（ERP：A Vi-sion of the Next-Generation MRP II）》為題，由L. Wylie署名的研究報告，第一次提出了ERP的核心概念，即兩個“資源集成”：一是內部集成（internalintegration），實現產品研發、核心業務和數據采集的集成；二是外部集成（external integration），實現企業與供應鏈上所有合作伙伴的集成。ERP代表著一種新的管理思想、管理理念，它把制造業企業的財務與業務數據整合起來，實現了企業的供、產、銷一體化，物流、資金流、信息流的三流合一，最終實現整個企業財務與業務的一體化。Gattiker（2007）研究認為企業資源規劃（ERP）系統是非常適合提供生產、營銷一體化的，也就是說制造和營銷之間的相互依存關系越大，ERP所帶來的利益越大。
另外該階段還強調對信息化系統的內部控制，主要體現在信息系統的有效運行、數據的正確處理以及系統的規范操作上面。Morris（2011）研究發現相對于沒有實施ERP的公司來說，實施ERP的公司不太可能報告內部控制的弱點，也就是說，ERP能夠有效地改善財務報告的內部控制制度③。通過以上分析，可以發現這一階段的信息化建設是整個企業實施信息化的基石，只有把握每個業務流程的信息處理過程，完善流程控制，才能從真正意義上實現整個企業財務與業務一體化。
（三）集團管控與綜合應用階段
當企業發展到一定規模，尤其是發展成為擁有許多下屬公司的集團企業時，各自企業的信息化發展水平已不能滿足整個集團企業的信息化需求，就會出現以下問題，如集團資金信息難以查詢，缺乏有效手段集中資金和控制風險；母子公司之間預算管理信息不對稱，缺乏有效的反饋、監控與管理手段以及集團財務報表系統單機單用戶，無法共享數據，管理信息集成瓶頸有待突破等。因此，該階段就需要一種能夠覆蓋整個集團的信息化系統以及綜合應用平臺，從而實現集團對下屬公司業務數據的集中管控。此時，集團管控信息化建設成為企業新的信息化發展方向。但是這一階段并不僅僅實現集團財務信息的一體化管控，還需要兼顧其他像人力資源系統、組織結構系統等的集中化建設，實現集團信息系統的綜合應用。同時這一階段還需要建立集團統一管理報告體系及基于實時數據源的綜合分析體系。這不僅僅包括企業的財務報告體系，還包括公司的內部控制報告體系、內部審計報告體系以及質量安全報告體系等。這些管理報告體系都應該在統一的集團信息系統中完成，這一方面能保證報告的真實性、規范性以及合法性；另一方面使集團決策者能隨時調用數據進行分析，提高決策速度。最后通過集團各個管理信息系統的協同合作與發展，使得集團財務、采購、倉存、銷售等業務在同一系統平臺中進行處理。同時，通過各個系統的無縫連接，形成整個集團企業一個完整的數據流，最終實現集團企業物流、資金流、信息流的統一。
制造業企業信息化實施路徑選擇三階段理論具有重要的實踐意義。首先它是針對制造業企業信息化實施路徑提煉出來的，雖然并不適合每個企業，但是其信息化實施思路是可以借鑒的，即從點到線再從線到面、從基本處理到業務集成、從部門整合到集團建設的整個過程，并且每個過程并不是獨立的而是相互依賴相互作用的，這就要求企業在進行信息化路徑選擇時，應遵循從簡單到復雜的原則，根據企業具體業務以及復雜程度選擇相適應的信息化方式，而不是盲目追求大而全，這樣既浪費資源又達不到管理的效果。
四、案例分析與結論
企業走什么樣的信息化發展道路基本決定了企業未來的發展前景，雖然說企業的績效并不一定取決于信息化的發展道路，但是好的信息化選擇方式確實能在很大程度上提高企業的管理效率，大大降低企業的成本費用。以中國南車集團的信息化實施路徑為例，中國南車集團從成立至今，信息化的發展和實施一直是行業中的典范，根據國資廳〔2011〕481號文件，中國南車2010年度信息化建設水平以總分91.42分的成績，進入了國資委A級行列。中國南車集團自從2003年啟動信息化建設以來，集團的業績一直保持較高水平的增長，其中資本積累率一度增長了98.11%。盡管中國南車集團在信息化實施道路上走了一些彎路，但通過不斷摸索與前進最終走出一條適合自己的信息化建設道路。中國南車集團早期的信息化主要集中在對會計軟件的應用上，重點放在對一些基礎業務的核算方面。然而隨著集團的發展，原有的信息化軟件已不能適應集團的業務發展和管理的需要，集團急需對整個業務流程進行一體化管理，此時ERP開始大范圍在集團內部推廣，并且隨著集團對資金與業務的集中管控需要，在集團內形成了統一的集團管控信息化建設的模式，從而實現了整個集團的財務業務一體化。因此中國南車集團的信息化建設道路同樣遵循從簡單到復雜、從點到線再從線到面、從基本處理到業務集成、從部門整合到集團建設一體化的思路，且其信息化也大致經歷了三個發展階段，即基礎核算階段、業務集成與控制階段以及集團管控和綜合應用階段。
雖然信息化建設的這三個階段具有一定的實踐意義，但由于個別企業所處的環境以及自身的發展水平不同，有些企業的信息化建設并不都經歷這三個階段，但是大體的信息化建設思路是一樣的，即從簡單到復雜、從點到線再從線到面、從基本處理到業務集成、從部門整合到集團建設一體化的思路。同時通過分析還發現這三個階段信息化建設都顯著提升了企業的績效，尤其是第二階段，通過業務集成與控制大大提高了企業的存貨周轉率以及資本積累率?？偠灾?，企業信息化建設是一個比較漫長的過程，它需要企業結合自身的情況，實現信息化建設從管理到控制、到分析進而逐步升級這樣一個過程。
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[關鍵詞]制造業 服務化 信息化
一、引言
迄今，制造業經營模式大致經歷了機械化、自動化、信息化三個階段，每一次模式變革都顯著促進了制造業的發展?，F在，制造業領域又出現了新的模式變革——制造業服務。制造業服務化是制造業企業由物品供應商向服務提供商的轉變。盡管這種轉變可能會遇到一些挑戰，但它所帶來的收益也是十分明顯的。一方面服務化戰略可以提高企業的競爭力，增強企業的盈利能力；另一方面服務化戰略能夠降低環境污染、減少資源浪費，有利于經濟社會的可持續發展，創造環保效益。充分認識這一點，對于我國走新型工業化道路，以及建設資源節約型、環境友好型社會具有重要的現實意義。
制造業服務化（Servitization）的概念由Vandermerwe和Rada（1988）首先提出，特指許多制造企業由物品提供者向“物品—服務包”提供者轉變，成為解決方案的供應商。完整的“包”（bundles）包括物品、服務、支持、自我服務和知識，服務在整個“包”中居于主導地位，是價值增值的主要來源。White（1999）認為制造業服務化（servicizing）的定義，就是制造商的角色由物品提供者向服務提供者轉變，它是一種動態的變化過程。Szalavetz（2003）認為制造業服務化（sertiarization）具有兩層含義：一是內部服務的效率對制造業企業競爭力來說日益重要，競爭力不僅來源于傳統制造活動的效率，也來源于內部服務的有效組織和提供，并且其重要性和復雜性逐漸提高。二是與物品相關的外部服務對顧客來說復雜性和重要性日益提高?！拔锲贰瞻辈粌H包括維護和修理，還包括購買、融資、運輸、安裝、系統集成和技術支持。
對于制造業服務化的概念及內涵，我國學者也較早開展相關研究。趙一婷，劉繼國（2008）較早關注了國外的研究與實踐進展，提出了“投入服務化”的觀點，拓展了制造業服務化的領域。李剛、孫林巖、李?。?009）認為制造與服務的融合，使傳統概念的產品向具有豐富服務內涵的“產品系統”連續譜演變，以及“新制造業”的涌現， 提出了服務型制造的概念。指出服務型制造引入顧客成為“合作生產者”，通過多企業主體相互提供生產和服務性生產活動，延伸和擴展傳統制造價值鏈，自發實現資源的整合、業務流程的協作和“產品系統”的創新，實現“合作生產者”的價值增值。胥軍（2010）認為制造服務業是向產品產生過程和產品使用過程所提供的各種形式的服務業的總稱，服務的主體或客體之一是制造企業?？梢钥闯觯爸圃鞓I服務化”和“服務型制造”兩個概念在本質和目標上是一致的。
二、制造業服務化的優勢分析
相關研究表明，企業選擇制造業服務化能夠在諸多方面增強企業的經營管理能力，顯著提高企業經營業績。
首先，制造業實施服務化改造能夠顯著提高企業的競爭優勢。服務化很大程度上受多樣化顧客需求的驅動。隨著經濟的發展，大部分顧客不再滿足于消費物品本身，而是需要更多的與物品相伴隨的服務。把提供物重新界定為“物品——服務包”，符合顧客的期望，有助于滿足顧客的需求。如IBM由計算機硬件設備供應商向軟件與信息服務提供商的轉變；富士施樂由辦公設備提供商向文件管理服務提供商的轉變等都體現了企業對客戶需求的迎合。
Robinson（2002）等以化學品行業為研究對象，通過實證分析得出結論：在傳統的成本取向的行業中，服務化戰略是創造差異化優勢的重要手段。Oliva和Kalenberg?。?003）等指出，服務抽象度高、可見度低、勞動依賴度高、很難被模仿，是競爭優勢的持續來源?？虻龋?988）認為，技術服務可以提高企業市場響應能力，從而提高市場競爭力。
其次，實施服務化改造可顯著提高經濟效益。Oliva和Kalenberg則指出，企業很多的收益來自于產品整個生命周期的顧客群；服務通常比物品有更高的附加值；服務提供了更為穩定的收益來源，研發與管理作為一種投入還可以改造產品設計及工藝流程，顯著降低直接材料與直接人工，從而降低生產成本。從現實情況來看，服務確實為一些企業帶來豐厚的利潤。傳統制造業的代表——通用電氣公司GE現在“技術＋管理＋服務”的業務模式所創造的產值占公司總產值的比重已經達70％，服務業為GE創造了驚人的經濟效益。
第三，企業實施服務化改造能夠緩解環保壓力，實現可持續發展。不可再生資源的日漸枯竭、環境污染的日益加劇是21世紀人類面臨的巨大挑戰。制造業首當其沖成為應對挑戰的第一戰場。近年來，國外許多學者對這一問題進行了深入的探討。White（1999）等通過案例分析得出結論，認為服務化戰略在許多情況下都能帶來環境收益：服務化可以促進企業采用耐用的原材料和設計，延伸物品的壽命，降低原材料和能源的消耗；可以促使企業改進物品的維護和操作，或者進行更有效的設計，優化物品的利用；可以通過回收活動降低廢棄物對環境的影響。
第四，制造業服務化可支持國際化經營。服務技術對制造業最明顯的影響就是國際化經營。通信、航空、物聯網等技術創新使企業可以在全球范圍內考慮采購、營銷與競爭?？鐕髽I所實現的規模化經營，不是基于行業的規模經濟，而是歸功于它們的技術、營銷、金融及物流等服務的能力。
三、制造業服務化對企業經營模式的影響分析
波特的價值鏈理論指出制造業的各類生產活動是一個增值的過程。在基本生產活動中，研發設計處于價值鏈上游，生產制造處于中游，營銷與售后服務處于價值鏈下游。隨著市場競爭的加劇、科技水平的提高以及客戶需求的多樣化，制造業價值鏈上的業務活動對績效的貢獻發生了明顯改變。借用臺灣宏基集團前董事長施振榮（1992）提出的“微笑曲線”可清晰地描繪這種變化。
從圖1可以看出，企業的高增值業務明顯向價值鏈兩端偏移，而兩端的業務主要由非物質化的生產構成。這種變化反映出制造業服務化的兩大方向：投入服務化和產出服務化。所謂投入服務化就是企業的核心投入以實物要素為主向以服務要素為主轉變。服務要素主要包括高附加值的產品研發與設計、可行性研究等。產出服務化是指企業的提供的服務項目占全部產出的比重不斷增加，地位日益突出的現象。制造業向服務化轉型使企業的核心業務構成發生了顯著改變，這種改變不僅影響了企業自身的經營管理，同時也影響了整個供應鏈。傳統的以制造型企業為核心的供應鏈如圖2所示：
投入服務化對傳統供應鏈的影響體現在采購與生產領域，企業業務重心向研發與采購管理的轉變會使企業產生生產外包與供應商管理庫存的需求。一方面核心企業加強了與原材料供應商的合作，保證了采購的效率與質量，降低了采購成本；另一方面，研發能力的提升與業務比重的擴大，在控制原材料采購的前提下，企業將甩掉物品加工業務，從而將企業的影響向上游擴散。
產出服務化將影響原來的分銷與售后服務模式，情況之一是下游供應鏈會顯著縮短，企業有可能直接面向終端客戶提供服務，成為基于產品的“服務直銷商”；另一種情況是下游分銷商與零售商將逐步被基于產品的服務合作伙伴所替代，即“下游服務商替代”。
實證研究發現，行業優秀企業始終重視價值鏈上游的服務環節，積極實施投入服務化改造。產出服務化對產品競爭優勢不明顯的企業更具吸引力，它們往往把產出服務化當作實施差異化競爭、提高經營業績的主要手段。當然，投入服務化與產出服務化并不矛盾，很多企業不同程度同時采用這兩種服務化改造，投入服務化重點體現在研發投入比重增加方面，產出服務化多體現為在銷售產品的同時，配以增值服務，或者將產品內嵌于服務方案中一體化出售。如耐克公司，在加大產品研發投入的同時，始終不放棄產出服務化戰略。
如上分析，在投入服務化和產出服務化的共同作用下，以制造業為核心的供應鏈發生圖3所示的變化：
四、面向制造業服務化的企業信息化路徑選擇
傳統的制造業信息化是一項復雜的系統工程，涉及采購、研發、設計、生產、銷售、倉儲、物流、資金、營銷等所有業務環節，建設難度大，成功率不高，投資收益難以保障。一般來說，制造業信息化的工作任務主要是對內部經營管理系統和外部經營管理系統的研發與應用。內部經營管理系統包括企業資源計劃系統（生產計劃管理、財務管理、車間管理、人事管理等）、研發設計系統（計算機輔助產品設計CAD、計算機輔助工藝過程設計CAPP、產品數據管理PDM，）、生產作業系統（制造執行系統MES，計算機輔助制造系統CAM，柔性制造系統FMS）。外部經營管理系統主要包括供應鏈管理系統（進銷存管理、客戶關系管理CRM、供應商管理SMS、物流協作管理LMS）、協同設計與協同制造系統、融資服務系統以及企業門戶網站。
實踐表明，制造業信息化的重點主要集中在研發設計、生產作業、資金管理、進銷存管理和客戶關系管理以及這些系統的集成。難點在于研發設計系統和生產作業管理系統及其集成。孟寶剛（2007）年指出制造業信息化的三大難點：基礎數據準備、計劃管理實施和PDM與ERP系統的集成充分支持了這一論斷。在這些重點領域中，企業投入巨大，但由于企業生產經營方式的多樣化與不確定性、產品結構與工藝流程的多樣性與復雜性導致系統難于開發，并且軟件很難滿足企業生產管理的需要，信息化有時成為企業管理變革的“噩夢”。因此在信息化實踐中，很多企業從ERP、產品設計和供應鏈管理入手實施信息化改造，而在生產作業管理環節，仍然采用以傳統的手工管理為主，計算機管理為輔的方式。
制造業服務化通過調整企業的核心業務環節與供應鏈結構，將企業的工作重點由生產制造向上游研發管理與下游渠道管理轉移，從而避開了上述信息化難題。在新的經營管理軟件體系中，難以實現與運營的生產作業管理及其與產品數據的集成將不再是重點，甚至被取消，而產品研發與設計管理、供應商管理（采購管理）、物流協作管理、銷售管理、客戶關系管理、項目管理、財務與融資管理將成為核心模塊，企業的信息化戰略與路徑選擇亦隨之發生改變。詳述如下：
企業要樹立以信息化帶動服務化的戰略效益觀。對于什么是“有效益”的“信息化”和“服務化”以及推行“以信息化帶動服務化”戰略的實踐意義進行系統的研究和宣傳。在戰略規劃方面，要緊密配合投入服務化和產出服務化的戰略選擇，以提高研發能力與服務市場能力為首要目標，確定重點建設領域。
在投入服務化方面，要重點進行研發與設計系統的開發與應用，重視制造外包管理。
（1）在產品研發階段的信息化制造服務技術主要包括：協同研發服務（利用信息技術建立協同研發服務平臺，吸引合作伙伴乃至用戶共同開展產品的協同研發）和協作研發工具服務（遠程租用那些價格昂貴，不適合購買的工具服務，如在線有限元分析服務等）；
（2）產品設計階段的信息化制造服務技術主要包括：協同設計服務（利用信息技術為合作伙伴提供協同產品設計服務平臺）和用戶自主設計服務（企業提供設計平臺，讓用戶自行設計所需要產品，增強用戶體驗，化解需求多樣化設計難題）；
（3）遠程生產監控是投入服務化催生的新生事物。外包并不等于“甩包袱”，生產外包雖然降低了企業的經營管理負擔，提高了經濟效益，但是對外包企業加工質量與進度的監控與管理變得日益重要。目前在這一領域已經有成熟的商業化產品，如InfinityQS推出的eSPC工具就能夠為用戶提供對生產過程跨地域的遠程實時監控服務。
在產出服務化方面，要重點進行項目管理、客戶關系管理、物流協同管理、融資服務管理系統的建設。
（1）項目管理系統主要用于服務項目的計劃、實施管理。基于產品的服務一般是以項目形式體現的，其實施過程往往涉及時間、資金、物料、人員等多種資源的約束、組織與協調，與單純的產品銷售與使用業務在管理上迥然不同。企業需要以科學的方法為指導，應用項目管理工具對服務實施過程進行管理，以確保服務的效率與質量滿足客戶要求。
（2）客戶關系管理系統是企業提升營銷業績的利器。應用客戶管理系統不但可以提高企業開拓市場的能力，更能提高企業的客戶服務水平。通過客戶關系管理系統的商務智能工具，還可以加深對客戶消費偏好的理解，挖掘更多的商務規則，發現更多的銷售機會。
（3）物流協同管理可以協助企業加強與第三方物流機構的合作，支持基于生產包外的產品配送與原材料采購，以更經濟、更高效的方式完成產品供應。服務項目的實施涉及到很多第三方輔助物料、設備的采購、安裝，成功的物流協同管理可以更好的支持服務項目的實施。
（4）融資服務是產出服務化不可或缺的服務。就產品銷售而言，支付過程一般是短期的，甚至一次性的，但是服務項目的支付往往是分期的、長期的，期間客戶會產生融資需求。企業向客戶提供融資服務會減輕客戶的資金壓力，同時也為企業自身創造了新的利潤增長點。企業應用融資服務管理系統可以提高融資服務的管理水平，降低融資風險。
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