時間：2022-06-29 07:29:53
序論：在您撰寫部門績效考核方法時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2010）52-0138-02
1 完善我國公共組織績效考核的途徑
改善和優化政府公共部門的運行效率,提高政府服務水平和質量,朝著績效管理的這一方向努力是不可逆轉的趨勢。具體措施如下。
1.1 盡量使績效目標明確化、具體化
公共部門應在績效改進方面將目標盡可能表述得明確、具體、詳細。目標表述應清晰、易于理解；目標表述應具體,而不籠統；目標應是可測量的,而不是難以測量；目標應是結果導向,而不是過程導向。同時公共部門應盡可能消除多元目標之間的矛盾沖突,在績效與需求、公正、民主等因素之間求得平衡。
1.2 因地制宜地設計績效指標體系
必須根據各個公共部門績效的具體體現方式,設計適應各個公共部門績效衡量的有效可行的具體績效指標體系。對于公共部門的可量化產出應設計量化指標體系,難以量化的產出則遵循如下原則來設計指標：具體的、明確的、切中目標的、可衡量的、可評價的；能夠實現的；現實的而非憑空想象的；具有時限的。
同時在設計績效指標的時候還必須把握好以下幾對結合關系：①內部指標與外部指標相結合；②數量指標與質量指標相結合；③肯定性指標與否定性指標相結合；④技術性指標與民主性指標相結合；⑤客觀性指標與主觀性指標相結合；⑥指出性指標與回報性指標相結合；⑦工作指標與業績指標相結合；⑧行政成本指標與業務成本指標相結合；⑨個體指標與團體指標相結合；由于組織的目標經常變化,因此績效指標體系應該具有一定的靈活性和彈性,并不斷地接受重新檢查和修改。
1.3 加強績效管理的制度化、法制化建設
要保證績效管理改革能不斷深入發展,不至于中途夭折或停頓,就必須把績效管理改革納入制度化、法制化的軌道,以確保改革連續性和延續性。①以立法的形式確立績效管理的地位,保證績效管理成為公共部門管理的基本環節,以促使公共部門努力提高績效；②從法律上確立績效評估的權威性,確立績效評估機構的獨立地位,獨立對政府機構進行績效評估,并向公眾公布評估結果；③確立績效管理工作的制度和規范,對績效管理全過程(制訂組織的愿景、使命和目標；制訂績效計劃；實施計劃；績效溝通；績效評估)作出詳細規定,使績效管理工作有法可依,有章可循。
1.4 建立民主參與機制
成功績效管理需要整個組織管理者和職員的共同努力,這就需要形成中層管理者和職員對那些實現結果所需活動的舉措會支持,或者至少不反對,并讓他們參與到制定與執行績效管理的過程中來。在公共部門改進自身績效的努力中,缺乏全體職員的積極參與,就意味著改革將面臨更大的困難,更容易被拖延。
既然公共部門的本質是為公眾服務,那么政府績效的最終評判權就應取決于公眾。因此,改進公共部門績效必須取得公正的關注與參與,取得公眾的認同與支持。否則,政府績效管理改革就缺乏合法性和有效性。公共部門必須保持與公眾充分、及時、有效的溝通。
1.5 發展和優化組織能力
績效管理的有效實施“要求機構發展戰略規劃、運作計劃、業績測評以及項目評價的能力；創新、試驗以及對最佳實踐方法研究的能力；實施業績信息運用之管理方法的能力”。為此需要對組織進行變革,以使組織形成基于績效的相應能力。具體可以做如下工作：①大量引進績效管理方面的專家或人才；②加強對組織管理者或職員的培訓；③授權、激勵以使政府工作人員全身心投入工作；④變革組織文化,以形成基于績效的組織文化；⑤建立電子政府,它可以使政府組織趨于扁平化,使信息的傳遞、溝通、反饋更為迅速快捷,提高政府運作的效率與質量。可以為公民廣泛深入地參與提供便利,增強政府與公民互動。
1.6 要能持續不斷地發現問題和改進績效的機會
改善和優化政府工作的績效評估是一個持續不斷的過程。政府機構應每季度一次或更頻繁分析或考核績效數據。要通過開展合適的績效測評來發現績效管理存在的問題,并尋找機會加以改進。在開展績效測評時,應有部門機構內部和外部的關鍵的利益相關者參與,聽取他們的評議,這對于改進績效至關重要。
1.7 建立健全績效管理信息系統
信息是績效管理的基石,因此必須建構有效的政府活動狀況和公眾意愿的信息反饋的渠道和方式,保障信息能在不同層面和不同系統之間迅捷順暢地流動和獲取。應充分利用現在信息技術,實現信息管理的現代化,提高信息收集、處理的速度和質量,同時創造信息透明度,社會公共部門保持與公民社會的充分的溝通和有效的互動,這對改進政府績效極為重要。
提高政府公共部門的績效,是公共管理始終追求的目標之一。西方發達國家的績效管理改革的實踐表明,績效管理對改進和提高政府的績效發揮了極為重要的作用?？冃Ч芾硪l揮其功效,必須與其他的改革措施有機結合在一起,形成一種“制度合力”。
1.8 堅持考核指標定量和定性相結合的原則
在具體操作中,對于確實難以量化的工作,一般采取好、較好、一般和差等確定檔次的辦法來評定,之后再賦予每個檔次固定的分值。采用現代考核手段政府各部門可以根據自身的評估準則和評估目的,選擇不同的現代績效評估方法,如書面評估報告、關鍵事件法、圖表式等級評估、交替排序法、配對比較法、目標測評、行為定位評定量表等,以提高公務員績效考核的效率。保證持續的績效溝通公務員績效管理中的績效溝通貫穿于績效管理的全過程,績效計劃的制訂、績效計劃的執行、績效考核、績效反饋和績效結果的使用,都需要保持良好的績效溝通,我國公務員應該采取靈活多樣和行之有效的溝通方式加強溝通,保證溝通渠道的暢通,使公務員績效考核更加科學。
2 我國公共部門績效考核方法
為了進一步將公共部門績效考核落到實處,進一步對以上提到的關于完善我國公共組織績效考核的途徑問題具體化、詳細化,本文還提出了以下幾種公共部門績效考核的方法。
2.1 簽訂績效協議
根據當年的組織計劃,由分管局長與各處室主要領導就當年需完成工作的數量、標準、完成時效及完成工作所需要的資源條件簽訂績效協議。各處室主要領導與副職領導及一般公作人員進行協商后,將本處工作分解到每人,擬定個人年度工作目標并簽署績效協議。由此把組織目標分解成為個人績效目標,且通過考核者及被考核者共同參與制定考核項目、標準,提高考核者及被考核者對考核制度的滿意程度。
2.2 平時考核
處室主要領導在日常工作中以關鍵事件法記錄工作人員任務績效情況,作為素材的積累,落實績效協議并根據工作完成情況進行階段性監控,發現問題可隨時與被考核者溝通、反饋,使工作人員了解領導的期望,并得到領導的指導和援助。這樣既可及時掌握工作人員完成工作情況,分析發現其在日常工作績效方面的問題,又不會引來被考核者的反感,使考核過程更為公開化,提高考核效果。
2.3 年度考核
①由處室主要負責人和其他工作人員在充分溝通反復協商的基礎上多次交換意見,針對完成工作情況形成每人的年終總結報告。②主管領導召開全處工作人員、分管局長和考評小組成員參加的處務會。③擬定等次,測評結果匯總后處室主要負責人提出擬定考核等次意見,對每位工作人員寫出評語。④績效面談,處室主要負責人與所有工作人員進行績效面談,將擬定考核等次和各項得分情況及本人名次數當面通知被考核人,同時討論被考核者的個人工作績效進步程度和未來發展努力方向。⑤確定等次,處室主要負責人最終確定工作人員等次報考核小組進行審核后,報局長審定,對優秀人員進行公示。⑥被考核人認可考核結果則在《年度考核登記表》中簽名,如不認可按照《國家公務員考核暫行規定》的有關辦法處理。
2.4 引入顧客滿意度測評衡量部門績效
公共部門一個重要的特點是業務工作與各種特殊人群密切相關,如婚姻處、軍休處、低保處,這樣的業務處室可以引入顧客滿意度測評來衡量部門績效,通過電話調查或填寫滿意度測評表的形式調查被服務人群接受公共服務的經歷和他們的滿意度(預期、實際表現、滿意程度、改進)。雖然公眾的評判有種種缺陷：也許缺乏評估的專門技術、知識,也許不了解政府的實際運作,也許缺乏必要的準確的信息,但公共部門本身就是為民眾而存在,政府績效就應以公益為參照坐標,樹立公民取向的績效觀,接受公眾監督,對那些內設處室如辦公室、人事處、黨團委、審計處等服務性處室為顧客進行滿意度測評。部門績效測評結果將作為改進工作和制訂來年工作計劃的依據。
此外需要指出的還有,為確?？冃Э己说捻樌麑嵤?還需注意以下幾個問題：第一,要獲得高層領導者的支持。本來人們對評價就抱有一種防御的態度,實施新的評價方法更容易受到許多懷疑和阻力,獲得高層領導的支持,自上而下地推行,將利于實施過程的順利進行。第二,要在機關內部事先進行充分的信息溝通,使全體參加考核的工作人員認可進行人員績效評估的重要性和優越性,建立相互信任。第三,在實施過程中,要盡可能使全體參加考核的工作人員都參與其中。全員參與更有助于共同推進評價工作,結果反饋,達到組織的預期目標。第四,在實施中應確保測評者的匿名性,以消除(主要是同事和下屬)的顧慮,保證結果的客觀、真實。
參考文獻:
關鍵詞：基層管理部門；目標管理；績效考核
中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：
企業基層管理部門是企業發展的根基，是企業各項工作的落腳點?；鶎庸芾聿块T工作效果直接決定著企業戰略目標的實現效果。如何實現基層管理部門目標及企業目標的統一，并把這些目標作為基層管理部門及基層管理部門成員績效評估的標準，從而通過推動基層管理部門目標的實現，達到企業目標的實現，成為企業應該關注的重要問題之一。
一、企業基層管理部門目標管理體系的構建
通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為基層管理部門的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。企業基層管理部門目標管理體系構建功分為三個步驟：
1、目標的制定
基層管理部門的目標主要來源于兩個方面：一是上級部門分解的目標。二是部門內部圍繞公司要求自行制定的工作目標或學習發展目標。明確目標后，將目標進行分解至基層管理部門中的每個人。目標制定的具體方法如下：
1）明確目標。在制定目標時應遵循SMART原則，即目標必須是具體的、可衡量的，可以達到的，而且能夠證明和觀察的并規定截至期限。
2）制定全面的工作目標。基層管理部門工作目標不僅包含崗位工作目標外，還包含學習和發展目標；不僅包含上級部門分解的重要工作目標，還包含崗位職責上規定的其他工作目標，確保各項工作都應該有明確的目標和方向。
3）將目標轉為具體的工作計劃。目標明確以后，就應該采取一定的工作措施和方法保證目標的實現。例如要達到招聘精準化的指標要求，就必須保證人力資源需求的準確性，就需要明確人員的崗位任職資格、要求以及崗位職數的要求，這些都來源于科學合理的崗位說明書的制定。
4）部門員工參與決策。
目標的實現最終要落實到員工，因此，應讓員工參與決策，充分理解目標管理工作，提高員工對目標管理的認識，實現員工自我管理工作目標，充分調動員工的工作積極性和主動性。
2、目標的實施及控制
目標以及實現目標的計劃確定以后，主管人員就應放手把權力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執行者的自我控制。具體來說，目標實施及控制的方法如下：
一是將年度計劃進行分解，制定月、周工作計劃。月、周工作計劃主要由基層管理部門成員個人進行制定，并與主管人員共同協商討論，確定月、周工作計劃的合理性，以防工作計劃出現偏差，影響工作目標的實現。在制定月工作計劃時，對工作計劃進行分類。分為公司級計劃、單位級計劃、部門級計劃及個人工作計劃，可以用不同的標識來代表。
二是對工作進行總結及檢查。工作總結主要包括：一是工作完成情況，明確是完成、未完成，對于未完成的工作，應該進行原因分析；二是對工作執行效果的評價。評價可以分為滿意、基本滿意及不滿意三種。對滿意的工作進行經驗或體會的總結， 對不滿意之處應進行深入的分析，提出解決的措施或改進方法。工作目標、計劃及實施情況表見表1。
三是對影響目標的關鍵指標進行及時測量，提出預防和修正措施。除了對工作計劃進行及時總結外。基層管理部門還應及時對目標指標進行測量。例如每月對員工入離職情況進行總結，將離職率與全年的目標進行對比，分析偏差的原因，提出糾正的工作計劃或措施。采取PDCA循環方法，持續改進和完善，確保工作目標和計劃始終能夠圍繞這全面的工作目標開展和執行。
表1：工作目標、計劃及實施情況表
二、基于目標管理的績效考核體系構建
目標管理與績效考核是相互影響、相互促進的，目標管理的實施效果決定了基層管理部門的工作業績的好壞，而對工作業績的考核和監督最終是為了確保工作目標的實現。因此，作者試圖通過以目標管理體系為基礎，構建基層管理部門的績效考核體系，同時通過績效考核體系反過來促進目標管理體系的實施。在此之前，首先應該對績效考核的相關理論知識進行一定的了解。
1、績效考核的內容
績效考核包括兩大部分：一是業績考核。業績考核通常也稱為業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。以業績考核為導向的績效考核方法主要有：業績評定表法、目標管理法、關鍵績效指標法、個人平衡計分卡等；二是行為考核。行為考核主要是以員工的行為作為考核的主要依據，評估的對象主要是行為。行為績效考核方法主要有：關鍵時間法、行為觀察比較法、360度績效評估法等。
2、基于目標管理的績效考核體系構建思路
無論是業績考核還是行為考核，都有各自的優勢和不足之處。業績考核方法過分注重結果而忽視過程控制，行為考核方法觀察到的工作行為具有較強的主觀性。找到一種更合適的方法。筆者認為企業基層管理部門的績效考核應該考慮以下幾點：
一是崗位的工作特點?？冃Э己藭r，應該根據崗位的工作性質和內容選擇合適的工作方法。企業基層管理部門的工作特點決定了其工作既有明確的目標，有量化和可衡量的指標，也有很多臨時或突發性的工作，或者難以定量衡量的工作。為此，在考核時應該采取定性與定量考核相結合的方式。
二是部門主管的管理方式。每種考核方法都有各自的利弊，采取什么樣的考核方法，還取決與部門主管的工作導向。放任型的主管注重關注結果，會傾向于采取關鍵指標考核法或目標管理法；集權型的主管人員注重過程的監控，更傾向于采取行為導向的績效考核方式。
筆者認為，管理的最高境界是實行自我管理。對于基層管理崗位員工來說，目標管理應該是員工實現自我管理的一種較好的方法。那么，科學合理的績效考核應該通過促進員工的目標管理，進而實現員工自我管理，同時對員工的工作業績進行有效考核，并促進員工的自我提升和發展意識。
3、基于目標管理的績效考核方法實踐
結合目標管理體系以及基層管理部門的工作特點，并對各種考核方法進行分析，根據自身管理經驗，筆者提出的基于目標管理的績效考核方法如下：
1、績效考核維度的設計
主要包括三個方面：
1）個人目標管理。包含兩項考核內容：一是目標及計劃的制定情況；二是目標及計劃的檢查和總結情況；
2）工作業績。包括：工作量情況、工作節點完成情況、工作執行效果三個方面。
3）學習發展。包括持續改進及自我提升兩方面內容。
2、考核權重的設計
考核權重為：個人目標管理占20%（目標及計劃的制定情況、目標及計劃的檢查和總結情況各占10%）；工作業績占60%（工作量情況、工作節點完成情況、工作執行效果各占20%）；學習發展占20%（持續改進及自我提升各占10%） ?？己藱嘀乜梢愿鶕芾碇攸c進行靈活調整。（見表2）
表2：績效考核量表
3、考核評價結果
每項考核共分五檔：優秀、良好、合格、需改進、不合格。對應的分值為：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且綜合得分高于1.0（含）的認定為優秀；綜合得分低于0.8的認定為不合格。
此外，為了為考核提供一定的彈性，可以設置專項獎勵或扣罰項，是指因取得突出成績或重大失誤等事項對相關人員進行專項獎勵或扣罰。
參考文獻：
[1]羅輝 孫宗亮，人力資源管理操作全案:人民郵電大學[M],2008
關鍵詞：醫院后勤；績效考核；指標；反饋
任何企業、機構、組織，都需要通過科學的績效考核，以提高效能，降低成本，實現科學化管理。醫院也不例外，醫院后勤部門的績效考核是醫院績效考核體系的重中之重。醫院后勤包括醫院安全、醫院建筑、后勤設備、物資供應、生活服務、環境與衛生等方面，為醫療、教學和科研工作提供電、水、氣、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面的服務和物資保障。醫院后勤部門績效考核對于提高醫院績效，提升醫療服務水平和質量，改善醫院經營狀況，具有重要的意義。本文主要結合管理學中的績效考核原理與方法，就醫院后勤部門績效考核展開一些初步的探討，希望能夠對于做好醫院后勤部門績效考核工作有一定的促進作用。
一、當前醫院后勤部門績效考核面臨的問題
我國醫療衛生體制改革的推進離不開醫院后勤績效考核體系的完善。當前醫院后勤績效考核面臨以下問題。
（一）績效考核存在客觀問題
醫院后勤部門績效考核面臨一些客觀上的問題，包括：1.當前我國醫院后勤部門社會化程度不一。醫療衛生體制改革要求醫院后勤部門社會化，以提高醫院后勤部門的運轉效率，但是當前醫院后勤部門社會化程度不一，第三方的專業服務和管理理念還沒有全面引入，從而導致了醫院后勤部門績效考核面臨較為復雜的情況；2.醫院后勤崗位繁多、屬性多樣。與醫院的醫、教、研崗位性質相比，后勤崗位種類較多，不同崗位的工作性質差別很大。醫院后勤崗位屬性多樣，既有事業編制，也有合同制。這些因素決定了醫院后勤績效考核需要照顧到各類現實情況，不能“一刀切”；3.醫院后勤部門不同于其他企事業單位的后勤部門。醫院是公益性機構，不是營利性機構，這一特點也決定了醫院后勤部門不同于其他企事業單位的后勤部門。更何況醫院是專業性機構、服務性機構，醫院后勤部門也體現出一定程度上的專業性和服務性，這會導致醫院后勤部門績效考核需要突出特殊性，而不能生搬硬套普遍性的績效考核原理。
（二）績效考核存在的主觀問題
醫院后勤部門績效考核也面臨一些主管上的問題，包括：1.思想觀念上對醫院后勤部門績效考核未能充分重視。人們往往認為醫院后勤部門僅僅處于保障性的、從屬性的地位，從而沒有給予醫院后勤部門績效考核充分的重視；2.醫院后勤部門績效考核欠缺科學性、系統性和實踐性。由于醫院后勤部門績效考核還是新生事物，一方面人們缺乏對績效考核基本原理的透徹把握，另一方面醫院后勤部門績效考核體系的構建是一項系統性工程，其實施者必須對績效考核原理和醫院后勤部門的工作規律有著深入的把握。這些主觀原因的存在導致當前醫院后勤部門績效考核還存在諸多不足。
二、醫院后勤部門績效考核的基本原理與方法
醫院后勤部門績效考核工作的開展需要建立在績效考核的基本原理基礎之上，并選取既能滿足醫院后勤部門績效考核需求，又能夠照顧醫院后勤部門績效考核特殊性的具體方法。筆者選取了如下原理和方法供參考。
（一）KPI考核法
KPI考核法即關鍵績效指標考核法，是指通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。KPI績效考核法需要首先選取適當的績效考核指標，隨后根據考核的不同關鍵指標制定相應的考核方法，如即時考核、日?？己恕⒊椴榭己说?。指標的選取是否適當，將關系到績效考核的科學性特別是考核結果的準確性。醫院后勤績效考核可以參考KPI考核法，通過科學的評估，選取適當的考核指標作為關鍵指標，并運用KPI績效考核原理對醫院后勤部門的績效進行考核。
（二）BSC考核法
BSC考核法即平衡計分卡法。平衡計分卡考核法有四項考核指標，分別是財務（Financial）、客戶（Customer）、內部運營（InternalBusinessProcesses）、學習與成長（LearningandGrowth）。一般而言，這四項指標適用于企業，尤其是其中的財務指標特別關注企業的經濟績效。醫院后勤部門績效考核可以參考BSC考核法，吸取BSC考核法的精髓，但是需要結合醫院后勤部門的工作實踐進行一些調整，分別從能效維度、服務對象維度、內部管理維度、發展維度四個維度出發設計科學的考核體系。
（三）RBRVS考核法
RBRVS考核法即以資源為基礎的相對價值比率考核法。該法是以資源消耗為基礎，以相對價值為尺度，來支付醫師勞務費用的方法，主要是根據醫師在提供醫療服務過程中所消耗的資源成本來客觀地測定其費用。在醫院行政后勤人員的績效考核中引入RBRVS評估系統充分體現“效率優先，兼顧公平，按勞計酬”的分配原則。
三、醫院后勤部門績效考核需要注意的事項
那么，醫院后勤部門應如何科學設計績效考核體系，從而構建起一套符合客觀實際，滿足實踐需求，同時有能夠富有激勵性，從而實現良性的激勵效應呢？筆者認為，當前醫院后勤部門績效考核體系的構建，尤其需要注重如下幾點。
（一）科學選取考核方法
醫院后勤部門績效考核應遵循績效考核的基本原理和規律，選用適當的方法，尤其需要注意績效考核一般原理和方法在醫院后勤部門績效考核實踐中的具體化。前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作為醫院后勤部門績效考核的參考對象，但是在醫院后勤部門績效考核體系構建的過程中也不能生搬硬套，而是要在吸收這些考核方法精髓的基礎上，創造性地運用于醫院后勤部門績效考核實踐中。
（二）量化考核指標和標準
科學的績效考核體系必須實現考核指標和標準的量化，前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都體現了這一思路。醫院后勤部門績效考核也需要實現考核指標和標準的量化，但是需要注意如下幾點：一是指標的選取和標準的設定必須科學化，不能隨意選取指標，也不能僵硬地制定不符合實際情況的標準；二是指標的選取和標準的設定可以動態化，不能一成不變，而是可以根據實際情況適時調整；三是指標的選擇和標準的設定必須明確，這樣才能方便醫院后勤部門績效考核中實際操作，避免由于指標和標準的模糊導致無法得到執行和實施。
（三）結合薪酬激勵機制
績效考核本身是手段，目的在于激勵。醫院后勤部門績效考核同樣是為了激勵目標的達成。鑒于此，醫院后勤部門績效考核必須和薪酬體系的設計相結合，以績效考核實現薪酬激勵，以薪酬激勵思路重構績效考核體系。當然，醫院后勤部門績效考核與薪酬掛鉤，并不能過于功利性，而是需要在把握績效考核科學規律的基礎上，以薪酬為中介，實現激勵作用。同時，醫院后勤部門績效考核也需要考慮社會責任、人本管理等要素，而不能以薪酬激勵為唯一參考要素。
（四）建設信息化數據支持系統
醫院后勤部門的工作細而雜，績效考核離不開信息化管理。建議醫院后勤部門在績效考核體系的科學構建中，必須通過建設一套績效考核信息化數據支持系統，作為醫院后勤部門績效考核的基礎平臺。同時，建議結合“大數據”的思維和原理，從全局的角度，發掘醫院后勤部門工作數據中的各項有用資源，作為績效考核的重要參照。
（五）形成持續反饋促進機制
績效考核的結果可以對醫院后勤部門的工作提供檢驗的依據，從而形成反饋促進機制，引導醫院后勤部門將后勤工作越做越好?？冃Э己说哪康脑谟诖龠M員工工作效果的持續改進，從而推動醫院總體目標的實現。持續改進意味著“考核—反饋—改進—考核”這樣一個不斷循環往復的過程，而有章可循、有據可查、有人負責、有人監管則是“循環”得以不斷持續的重要保障?？冃Э己藢︶t院后勤部門的反饋和作用，有賴于如下幾個前提條件：一是必須注重員工的意見和建議，而不能僅僅將員工看作被考核對象，這樣有助于實現管理民主化；二是必須定期匯總考核結果，并對考核結果進行科學分析；三是將考核結果運用于醫院后勤部門的管理實踐，如與獎懲機制結合、與員工培訓結合，使考核結果在醫院后勤部門管理實踐中真正發揮作用?？偠灾?，績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。醫院后勤部門應精心制定后勤績效考核計劃，運用合適的考核方法，以提高廣大后勤人員的工作熱情，為醫院的全面工作提升提供良好的保障。
作者:孔維林 單位:南京市江寧醫院
參考文獻：
[1]王靈芬.新醫改背景下的醫院績效管理[J].中醫藥管理雜志,2015(24).
關鍵詞：醫院后勤；績效考核；指標；反饋
任何企業、機構、組織，都需要通過科學的績效考核，以提高效能，降低成本，實現科學化管理。醫院也不例外，醫院后勤部門的績效考核是醫院績效考核體系的重中之重。醫院后勤包括醫院安全、醫院建筑、后勤設備、物資供應、生活服務、環境與衛生等方面，為醫療、教學和科研工作提供電、水、氣、冷、暖、衣、食、住、行、用等方面的服務和物資保障。醫院后勤部門績效考核對于提高醫院績效，提升醫療服務水平和質量，改善醫院經營狀況，具有重要的意義。本文主要結合管理學中的績效考核原理與方法，就醫院后勤部門績效考核展開一些初步的探討，希望能夠對于做好醫院后勤部門績效考核工作有一定的促進作用。
一、當前醫院后勤部門績效考核面臨的問題
我國醫療衛生體制改革的推進離不開醫院后勤績效考核體系的完善。當前醫院后勤績效考核面臨以下問題。
（一）績效考核存在客觀問題
醫院后勤部門績效考核面臨一些客觀上的問題，包括：1.當前我國醫院后勤部門社會化程度不一。醫療衛生體制改革要求醫院后勤部門社會化，以提高醫院后勤部門的運轉效率，但是當前醫院后勤部門社會化程度不一，第三方的專業服務和管理理念還沒有全面引入，從而導致了醫院后勤部門績效考核面臨較為復雜的情況；2.醫院后勤崗位繁多、屬性多樣。與醫院的醫、教、研崗位性質相比，后勤崗位種類較多，不同崗位的工作性質差別很大。醫院后勤崗位屬性多樣，既有事業編制，也有合同制。這些因素決定了醫院后勤績效考核需要照顧到各類現實情況，不能“一刀切”；3.醫院后勤部門不同于其他企事業單位的后勤部門。醫院是公益性機構，不是營利性機構，這一特點也決定了醫院后勤部門不同于其他企事業單位的后勤部門。更何況醫院是專業性機構、服務性機構，醫院后勤部門也體現出一定程度上的專業性和服務性，這會導致醫院后勤部門績效考核需要突出特殊性，而不能生搬硬套普遍性的績效考核原理。
（二）績效考核存在的主觀問題
醫院后勤部門績效考核也面臨一些主管上的問題，包括：1.思想觀念上對醫院后勤部門績效考核未能充分重視。人們往往認為醫院后勤部門僅僅處于保障性的、從屬性的地位，從而沒有給予醫院后勤部門績效考核充分的重視；2.醫院后勤部門績效考核欠缺科學性、系統性和實踐性。由于醫院后勤部門績效考核還是新生事物，一方面人們缺乏對績效考核基本原理的透徹把握，另一方面醫院后勤部門績效考核體系的構建是一項系統性工程，其實施者必須對績效考核原理和醫院后勤部門的工作規律有著深入的把握。這些主觀原因的存在導致當前醫院后勤部門績效考核還存在諸多不足。
二、醫院后勤部門績效考核的基本原理與方法
醫院后勤部門績效考核工作的開展需要建立在績效考核的基本原理基礎之上，并選取既能滿足醫院后勤部門績效考核需求，又能夠照顧醫院后勤部門績效考核特殊性的具體方法。筆者選取了如下原理和方法供參考。
（一）KPI考核法
KPI考核法即關鍵績效指標考核法，是指通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。KPI績效考核法需要首先選取適當的績效考核指標，隨后根據考核的不同關鍵指標制定相應的考核方法，如即時考核、日?？己?、抽查考核等。指標的選取是否適當，將關系到績效考核的科學性特別是考核結果的準確性。醫院后勤績效考核可以參考KPI考核法，通過科學的評估，選取適當的考核指標作為關鍵指標，并運用KPI績效考核原理對醫院后勤部門的績效進行考核。
（二）BSC考核法
BSC考核法即平衡計分卡法。平衡計分卡考核法有四項考核指標，分別是財務（Financial）、客戶（Customer）、內部運營（Internal Business Processes）、學習與成長（Learning and Growth）。一般而言，這四項指標適用于企業，尤其是其中的財務指標特別關注企業的經濟績效。醫院后勤部門績效考核可以參考BSC考核法，吸取BSC考核法的精髓，但是需要結合醫院后勤部門的工作實踐進行一些調整，分別從能效維度、服務對象維度、內部管理維度、發展維度四個維度出發設計科學的考核體系。
（三）RBRVS考核法
RBRVS考核法即以資源為基礎的相對價值比率考核法。該法是以資源消耗為基礎，以相對價值為尺度，來支付醫師勞務費用的方法，主要是根據醫師在提供醫療服務過程中所消耗的資源成本來客觀地測定其費用。在醫院行政后勤人員的績效考核中引入RBRVS評估系統充分體現“效率優先，兼顧公平，按勞計酬”的分配原則。
三、醫院后勤部門績效考核需要注意的事項
那么，醫院后勤部門應如何科學設計績效考核體系，從而構建起一套符合客觀實際，滿足實踐需求，同時有能夠富有激勵性，從而實現良性的激勵效應呢？筆者認為，當前醫院后勤部門績效考核體系的構建，尤其需要注重如下幾點。
（一）科學選取考核方法
醫院后勤部門績效考核應遵循績效考核的基本原理和規律，選用適當的方法，尤其需要注意績效考核一般原理和方法在醫院后勤部門績效考核實踐中的具體化。前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作為醫院后勤部門績效考核的參考對象，但是在醫院后勤部門績效考核體系構建的過程中也不能生搬硬套，而是要在吸收這些考核方法精髓的基礎上，創造性地運用于醫院后勤部門績效考核實踐中。
（二）量化考核指標和標準
科學的績效考核體系必須實現考核指標和標準的量化，前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都體現了這一思路。醫院后勤部門績效考核也需要實現考核指標和標準的量化，但是需要注意如下幾點：一是指標的選取和標準的設定必須科學化，不能隨意選取指標，也不能僵硬地制定不符合實際情況的標準；二是指標的選取和標準的設定可以動態化，不能一成不變，而是可以根據實際情況適時調整；三是指標的選擇和標準的設定必須明確，這樣才能方便醫院后勤部門績效考核中實際操作，避免由于指標和標準的模糊導致無法得到執行和實施。
（三）結合薪酬激勵機制
績效考核本身是手段，目的在于激勵。醫院后勤部門績效考核同樣是為了激勵目標的達成。鑒于此，醫院后勤部門績效考核必須和薪酬體系的設計相結合，以績效考核實現薪酬激勵，以薪酬激勵思路重構績效考核體系。當然，醫院后勤部門績效考核與薪酬掛鉤，并不能過于功利性，而是需要在把握績效考核科學規律的基礎上，以薪酬為中介，實現激勵作用。同時，醫院后勤部門績效考核也需要考慮社會責任、人本管理等要素，而不能以薪酬激勵為唯一參考要素。
（四）建設信息化數據支持系統
醫院后勤部門的工作細而雜，績效考核離不開信息化管理。建議醫院后勤部門在績效考核體系的科學構建中，必須通過建設一套績效考核信息化數據支持系統，作為醫院后勤部門績效考核的基礎平臺。同時，建議結合“大數據”的思維和原理，從全局的角度，發掘醫院后勤部門工作數據中的各項有用資源，作為績效考核的重要參照。
（五）形成持續反饋促進機制
績效考核的結果可以對醫院后勤部門的工作提供檢驗的依據，從而形成反饋促進機制，引導醫院后勤部門將后勤工作越做越好?？冃Э己说哪康脑谟诖龠M員工工作效果的持續改進，從而推動醫院總體目標的實現。持續改進意味著“考核―反饋―改進―考核”這樣一個不斷循環往復的過程，而有章可循、有據可查、有人負責、有人監管則是“循環”得以不斷持續的重要保障?？冃Э己藢︶t院后勤部門的反饋和作用，有賴于如下幾個前提條件：一是必須注重員工的意見和建議，而不能僅僅將員工看作被考核對象，這樣有助于實現管理民主化；二是必須定期匯總考核結果，并對考核結果進行科學分析；三是將考核結果運用于醫院后勤部門的管理實踐，如與獎懲機制結合、與員工培訓結合，使考核結果在醫院后勤部門管理實踐中真正發揮作用。
總而言之，績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。醫院后勤部門應精心制定后勤績效考核計劃，運用合適的考核方法，以提高廣大后勤人員的工作熱情，為醫院的全面工作提升提供良好的保障。
參考文獻：
[1]王靈芬.新醫改背景下的醫院績效管理[J].中醫藥管理雜志，2015（24）.
[2]費建英.醫院績效與薪酬管理分析[J].臨床合理用藥雜志，2013（34）.
Abstract: As we all know, the financial sector plays an important role in business management, especially in the new economy era. The cost control and capital operation ability of corporate are the key links to determine the success or failure of business. The performance of financial sector in corporate is directly related to business performance of the enterprise and development potential, so its strategic position is undoubtedly evident. From the characteristics and strategic position of finance departments in corporate, this paper absorbs previous experience, integrates all theory and explores new ideas, new methods, to put forward some new ideas and operational procedures for the design of performance appraisal enterprise financial sector, and provide help for performance appraisal practices. It hopes to provide some reference for the performance appraisal of enterprise and other departments and performance appraisal of employee.
關鍵詞：財務部門；績效考核；設計
Key words: financial sector；performance evaluation；design
中圖分類號：F275文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）13-0132-03
1 企業財務部門績效考核概述
財務部門是每個企業都必不可少的一個重要職能部門，其工作關系到企業經營的興衰成敗。那么對于財務部門的績效考核，是建立高效的財務部門的重要保障。
1.1 財務部門績效考核的重點
1.1.1 資金運作能力 資金運作能力是企業財務部門的基本能力，能夠進行科學合理的融資、投資規劃與決策，有效降低資金的使用成本，提高企業的資金使用效率，較好保持資金的保值增值。
1.1.2 財務管理能力 在企業的財務工作中，財務部門需要進行預算管理、成本控制、票據管理、報表管理等基本活動，這些作為日常的財務部門的工作，是履行其財務部門基本職能的重要手段。
1.1.3 風險管理能力 企業的經營管理中會遇到這樣或那樣的風險，特別是財務風險尤為常見。其中很大一部分風險都可以通過財務部門的合理規劃和科學統籌能夠有效規避的，所以企業的財務部門的風險管理能力會極大影響企業的健康、快速發展。
1.1.4 戰略執行能力 財務部門作為企業的一個重要戰略執行部門，能否很好的執行既定戰略將會影響企業整體戰略能否順利實現。
1.1.5 塑造良好財務形象的能力 公司的財務形象是公司整體形象的重要組成部分，塑造良好的財務形象有利于建立企業良好的整體形象。
1.2 財務部門績效考核的特征
1.2.1 差異性 在不同的經濟環境和政治背景下，企業的財務部門績效考核的目標、具體做法、相關反饋與激勵不同，對于財務部門的績效考核必須與企業內外部環境相適應。
1.2.2 可控性 對財務部門績效考核計劃、執行結果及其所產生的影響都應該在可以控制的范圍之內，要保證在績效考核過程中出現的任何問題能夠得到及時有效的解決，不能是績效考核計劃、執行、結果和產生的影響脫離企業可以控制的范圍。
1.2.3 層次性 財務工作所追求的目標也是有差異的。財務部門的工作目標分為總目標和具體目標，兩個層次?？偰繕司褪瞧髽I各個部門和各項工作都必須要執行的共同目標，即企業整體的發展目標，適用于各個方面；而具體目標則只適用于財務部門的集體工作中，只在財務部門的工作中得以實現。
2 對財務部門績效考核的設計
2.1 財務部門績效考核流程
2.1.1 準備工作 在對財務部門進行績效考核之前，要做好以下幾項準備工作：
①明確績效考核目的，強調其重要作用。首先是衡量企業財務部門的工作績效，找出工作中的改進點，進行系統的工作改進，從而提高企業整體的財務能力，促進公司的發展；同時，績效考核結果也將作為財務部門績效激勵的重要依據，對財務部進行定期的績效激勵。
②分析財務部門績效工作，優化績效考核流程。在對于財務部門績效工作的分析、優化績效考核流程中，我們采用平衡積分卡理論的有關思想。
③構建財務部門績效考核指標體系。建立財務部門績效考核體系如表1。
④選擇考核方法。在對于企業財務部門績效考核的方法選擇上有很大余地，常用的方法有：等級評定法、強迫分步法、排序法、要素比較法等。我們在對于企業財務部門績效考核中采用等級評定法，這種方法是操作比較簡單、應用比較普遍的方法。這種方法的操作形式是先制定關于財務部門的具體測評標準，建立績效考核指標體系，在進行績效考核時，“按已制定的有關各項考核標準來測評財務部門的績效，得出績效考核結論后進行有效反饋，并對于工作改進進行系統的跟蹤和評價[1]”。對于財務部門的各項進行評分，最后匯總各項總分，總評分越高，財務部門績效考核成績越好。
⑤確定考核時間及參加人員。在對于企業財務部門績效考核的時間確定上，我們采用以月為基礎，以季度為中期階段，以經營年度為階段性時點，于每月初5日，每季度10日，每經營年度第一月對財務部門進行績效考核。
對于參與考核人員我們基于360度考核法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。
2.1.2 實施工作
①績效溝通與輔導?？冃贤ㄅc輔導是績效考核中的重要環節，是由上級與下級共同參與的提高績效考核效果的重要方式。
②績效評估。在績效評估中，我們以經濟附加值（Economic Value Added，簡稱EVA）為理論指導。如前所述，EVA是基于稅后營業凈利潤和產生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業績效財務評價方法。“公司每年創造的經濟增加值等于稅后凈營業利潤與全部資本成本之間的差額[2]”。
2.1.3 收尾工作
①績效考核報告公布與反饋。在經領導辦公會全體通過后的一定時間內（一般為一周），績效考核的組織部門在全體部門工作會議上進行績效考核結果，并在一定時間內接受財務部門人員對于報告中的有關事項的合理反饋與申訴，并做好相應文檔整理工作。
②申訴與相關解釋。在績效考核報告公布后的反饋中，財務人員勢必會對于報告中的不明確的事項以及部分績效考核結論產生疑問。在反饋期間內，考核部門應該接受財務部門的申訴，對于某些非人為因素引起的疑問或者對于結果的影響應該做出合理的解釋，對于確系考核中的人為因素引起的或者可以通過適當的方法避免的分歧，應該在重新進行考核的基礎上，與財務部門保持良好的溝通，以共同解決分歧。
③工作改進與績效激勵。績效激勵是進行績效考核的又一重要目的，財務部門的貢獻程度的大小將與其薪酬密切聯系。薪酬制度往往與關鍵績效指標相聯系，因此，科學績效指標的設計對于績效激勵，尤其是薪酬激勵有重要作用。[3]
2.2 財務部門績效考核體系的設計
2.2.1 績效考核的通用指標 財務部門作為企業的一個職能部門，具有很多與其他部門相同的特點。因此，在對于財務部門進行績效考核中，首先要應用公司的績效考核通用指標，如日常的費用管理、勞動紀律管理、環境衛生管理、文件、會議精神及處領導指示的傳達與落實情況、執行力提升、考核數據質量和管理提升等方面。具體如表2。
2.2.2 績效考核的特定指標 針對財務部門的工作特點，結合以往工作經驗，重點運用特爾斐法，通過征詢專家意見以預測和確定企業財務部門績效考核現行的合理方法和未來發展方向。主要針對以下方面進行考核：資金運作管理、財務管理（經濟活動分析報表、預算管理、費用管理、會計核算與財經紀律執行、會計憑證與報表編制與披露）、風險控制能力（稅務籌劃、風險控制）、臨時任務執行情況等，從而保證財務信息時間及時、信息準確、程序合法。如表3。
2.2.3 績效考核的階段性指標 企業的發展在不同時期的工作重點不同，財務部門的工作也應隨著企業工作的重點的不同而突出自身的工作重點，集中有限的精力做好重點的一件或不多的幾件事情。如在對于某化工企業的調研中，公司的財務部門當年的工作重點就是做好某子公司的上市工作，以及集團公司財務核算的一體化建立等，這樣在這一年度對于財務部門的績效考核中將重點考核這兩件階段性任務的完成情況，比重將占總權重的30％。
3 財務部門績效考核應注意的問題
3.1 考核指標定性與定量緊密結合 在績效考核的發展中，考核主體越來越重視考核指標定性與定量的結合，考核指標既要在定性的角度給予財務部門整體績效的評判，又要用具體的考核數據來作為科學考核的基礎，使定性的績效考核有更穩固的理論依據，定量的績效考核會呈現出系統性、科學性等特點，從而使整體績效考核更有說服力。
3.2 多種績效考核方法相結合 由于企業發展的狀況不斷變化，企業的財務部門的職能不斷擴展，尤其對于一些規模較大的企業，其績效考核體系比較龐大且相對復雜，一種績效考核方法是難以完成對于財務部門科學、完整的績效考核的。因此，對于企業財務部門績效考核將不再單單使用一種方法，亦不會單單基于一種理論，而是多種理論與方法的結合。
3.3 多主體參與、多部門協作 財務部門是企業經營管理中必不可少的職能部門，它與企業內部各個職能部門和外界相關主體聯系密切，這要求對于財務部門績效考核要吸引更多主體參與，從不同角度對財務部門的績效進行評價，吸收不同的意見，聽不同的聲音，以保證考核的科學性和完整性。
3.4 多方面改進、整體性進步 隨著財務部門戰略作用的日益凸顯，企業必然對財務部門的綜合素質與能力有更新更高的要求，而對于財務部門績效考核的最終落腳點即是財務部門的工作改進，通過績效考核以后財務部門的多方面工作改進，進一步改進財務部門的工作績效，提高財務部門整體的資本運作能力，從而滿足企業對于資金的需求，更提高企業資本運作這一戰略能力，從而促進企業的整體性進步。
參考文獻：
[1]陳全明.績效管理[M].海天出版社，2002.
關鍵詞 個人績效 部門績效 考核
一、引言
個人績效是保證部門績效的重要組成部分，然而在考核方式以及考核目標等方面二者存在著一定的差別與關聯性。部門績效的考核看重的更多是直接利益與價值，而個人績效考核看重的則是個人價值與能力的表現。個人績效離不開部門績效的激勵，部門績效又離不開個人績效的發揮，由此看來，本文對于個人績效與部門績效考核的探討具有重要的價值。
二、個人績效考核概述
（一）個人績效的含義
個人績效的考核根據考核對象的不同可以分為三種基本形式，即對于高層管理者而言，其績效與結果或產出密切相關；對于中層管理者而言，其績效的考核與結果和行為相關即關注的是個人做了什么，如何做的；對于一般的基層員工而言，是企業績效考核的重點，同時也是績效考核的普遍行為，其關注的是個人的行為。
從整體上分析，績效是一系列行為與結果的和，具體的包括工作出勤率、協同性以及產出的數量、質量以及及時性等事件。在界定不同類別人員的績效考核指標時主要的依據標準時員工的價值以及在企業中具體的責任等，即高層人員需要做正確的事情，而中層需要把事情做正確，對于基層員工而言，企業看中的則是其是否能夠正確地做事情。[1]
（二）影響個人績效的因素
績效P主要受到兩方面因素的影響，分別是主觀因素和客觀因素，從主觀性上將包含的影響因素有技能S和激勵P，從客觀性上分析包含環境E和機會O，即其可以寫成一個基本的關系表達式，即P=F（S，P，O，E），換句話說，個人績效是技能、激勵、機會與環境四個變量的函數。因此，績效具有多因素性、動態性和多維性等特征。
（三）個人績效考核的作用
績效考核的基本作用主要是為了實現對員工的鞭策，其主要是按照一定的標準，通過結合科學的方法對員工的責任落實程度以及相關職能的完成質量進行檢查和評定，從而得到不同員工的工作成績。在績效考核的過程中可以為員工明確方向，找到目標，并且有針對性的強化自身技能，從而進一步提高個人績效水平，為企業創造更大的價值。
（四）個人績效考核中存在的問題與困難
在進行個人績效考核的過程中，很多的創意價值不可以量化評估，此外對于團隊工作中的個人價值評估具有一定的難度?，F階段企業內部進行的員工績效考核方法具有一定的局限性，相關部門的主管為了提升自己在下屬員工面前的影響力很難做出信度較高的評估，因此在實現個人績效考核的整個環節中還存在較多的影響因素。[2]
（五）個人績效考核制度與方法
以國內某企業為例說明現代企業慣用的績效考核方法以及相關的績效考核制度。某某企業通過相關的高層和績效管理部門作出了個人績效考核的明確說明，首先個人績效考核方法主要是采用業績評定表和關鍵事件法兩種方法結合，在業績評定表中將所有與個人績效相關的評估因素進行一一列舉，設計相應的評價等級對其進行評價，關鍵事件法作為補充主要是為了記錄相關員工的其他價值表現。
某某企業的績效考核制度是一個二級評估結構，其中一級要素為工作態度、工作業績以及工作能力，對應比例分別為30%、30%和40%。二級因素指標較多，包括敬業精神（5分）、責任性（10分）、團隊精神（10分）、月計劃完成程度（15分）、月計劃完成效果（15分）以及工作中的創造性（6分）和組織溝通能力（7分）等11個二級評價指標，相對較為全面。
三、部門績效考核概述
部門績效考核與個人績效考核相比具有較多的便捷性，例如考核次數較少、總結性較強、部門指標較為明顯等。然而在進行部門績效考核的過程中由于不同的部門之間存在著一定的交叉關系，從而使得部門績效的考核也缺少一定的信度與效度。此外，在進行部門績效考核過程中，由于不同部門的職能不同無法進行橫向的比較，在這種情況下就需要企業將各種績效評價指標進行細化，甚至是基于個人績效水平看待部門整體績效。
此外，為了保證部門績效考核結果的準確性，可以對相關的考核指標進行分值的量化。即使不同部門的職責不同，價值度不同，例如銷售部門為企業創造的經濟利益一定大于行政部門，為了規避這一弊端，可以將不同部門的評價指標進行類別打分。例如銷售部門的業績水平是核心的評價指標，將其定為50分，人力資源管理的核心評價指標是人才利用率，將其定為50分，通過這種方式去衡量不同部門間的績效水平。[3]
四、個人績效考核與部門績效考核之間的關系
個人績效與部門績效密切相關，但是在實際考核過程中也要關注二者之間的區別，即個人績效水平不能看做是部門績效水平，部門績效水平也無法判斷員工個人績效。但是二者存在著一定的關聯，即部門員工個人績效的和是部門績效的產出結果，部門績效對于個人績效具有激勵作用。[4]
五、結語
通過分析個人績效與部門績效考核的特點，說明了二者之間的關系與區別?，F代企業在實現績效考核的過程中需要關注個人與部門之間的關系，采用合理的考核手段與制度，從而提高其對員工與部門的激勵作用。
（作者單位為山西晉緣網絡技術有限公司）
參考文獻
[1] 魏曉莉.雙層績效考核體系的績效考評模式研究[D].北京化工大學，2008.
[2] 阮波. A公司研發人員績效考核體系研究[D].廣西大學，2005.
關鍵詞：MBK3；管理服務部門；績效考核；公立醫院
績效考核制度是一種對職工工作效能進行評價，并依據評價結果給予獎懲的一項工作制度，起源于1854年的英國文官制度改革?？冃Э己酥贫劝l展至今，已經應用于大部分機關、企事業單位。1985年作為我國醫改元年，醫院開始重視績效考核，隨著醫院績效考核制度的發展，醫院業務科室的績效考核得到了很大程度的完善，但是醫院管理服務部門的績效考核作為醫院管理工作中的難點，一直沒有得到有效的解決。醫院的管理服務部門是醫療決策的主要執行者，是醫院正常運行的重要保障力量。如何在保障醫院管理服務人員的合法應得利益的基礎上，同時提高醫院管理服務人員的工作積極性，提高醫院職工和患者滿意度，提高工作效率和工作質量，對促進醫院健康、有序、可持續發展，具有重要的意義。2019年國務院辦公廳在《關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見》中提出，要推動“三個轉變”，實現“三個提高”，這必然可以引導公立醫院更加重視細致化的績效管理。雖然近年來，績效考核的概念得到了越來越廣泛的認知，對于公立醫院管理部門績效考核管理的關注度也從無到有，并積累了一定的實踐經驗[1]。本研究試圖從三級公立醫院管理服務部門的績效改革出發，通過廣泛調研和初步實踐，探索出適合三級公立醫院管理服務部門的績效考核方式。
1國內醫療機構管理服務部門績效考評的調研情況
1.1資料來源
通過問卷星設計并發放“醫療機構管理服務部門績效考核調查問卷”，共27條調查內容，調查對象包括醫院管理服務人員、醫護人員，共回收有效問卷150份。1.2調研結果與分析調查對象對目前所在醫院的管理服務部門績效考核方式不滿意的比例高，占比57.34%，其中醫護人員對管理服務部門的績效考核方式滿意率低于40%。
1.2.1滿意率低的原因分析第一，管理服務部門沒有績效考核。部分調查對象認為，所在醫院對于管理服務部門沒有真正的開展績效考核，僅僅是把臨床、醫技、護理等業務科室的績效進行平均一下作為管理服務部門的績效，也就是所謂的“平均獎”。這種平均化的績效分配方式不僅不會產生任何激勵作用，還會嚴重損傷業務部門的積極性和歸屬感。第二，管理服務部門績效考核分配不合理。部分調查對象認為，所在醫院對于管理服務部門的績效考核不合理，核算出的績效高于臨床、醫技和護理等業務科室，也就是所謂的“活少錢多”，長期以來，導致了管理服務部門與業務科室之間矛盾重重，敵對情緒嚴重。第三，管理服務部門績效考核存在“大鍋飯”的現象。部分調查對象認為，所在醫院的管理服務部門的績效沒有體現出考核，不同管理服務部門所獲得的績效是相同的，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，也就是所謂的“大鍋飯”。這種績效分配方式帶來了一勞永逸的思想，能力有所不同的職工，會在工作中產生各種人際關系的矛盾，導致工作拖延混亂，難以保證持續發展的需求。
1.2.2管理部門績效考核難點管理服務部門的績效考核關系著醫院工作效率，關系著管理服務人員的執行力，但仍然有部分醫院沒有在管理服務部門中開展真正的績效考核，主要是因為存在以下難點：第一，考核指標無法量化。相比于業務科室來講，管理服務部門工作分繁瑣雜，工作更加注重靈活性，管理工作的效果難以評價，工作的好壞很難用數據進行量化，而且管理服務部門的工作具有臨時性，經常會接到臨時性工作任務，甚至有的管理人員臨時性工作能夠占到工作量的50%以上，這就讓管理服務部門的工作難以量化，指標難以選擇。第二，考核的重疊性。從考核主體來講，醫院內部主管績效考核的部門，無非是院辦、黨辦、人事、科教、質管等部門，他們既是運動員，也是裁判員，考核和被考核具有重疊性，很難進行公正有效的考核，考核結果也難以服眾；從受考核的主體來講，醫院管理工作較為復雜，一項工作可能需要多個部門共同參與，工作具有一定重疊性，在考核過程中難以確定成績和工作的歸屬。第三，考核的復雜性。醫院管理工作任務千差萬別，行政、后勤、黨政、工團等各種工作任務均有不同，各自工作內容、工作方式和工作熱點都有不同，考核標準無法統一，考核結果無法衡量比較，容易造成考核評估的不公平。同時，醫院內部各管理服務部門互相考核打分，容易影響各部門正常工作和部門之間的團結，在增加各部門工作量的同時，也會造成各部門之間的不和諧。
2MBK3績效考核的理論基礎
MBK3績效考核方法，是一種以目標管理為原則、以平衡記分卡為維度、以關鍵績效指標為技術、以多視角考核法為考評方式的MBK3績效管理整合模式[2]。該考核方法由北京協和醫院李莉提出，融合了360度考評、平衡記分卡、目標管理和關鍵績效指標，揚長避短，能夠構建一種新的、能夠量化的醫院管理服務部門績效考核模式。
3管理服務部門績效考核的工作流程
該公立醫院在開展管理服務部門績效考核時，主要從制定考核計劃、確定考核指標、設計考核方案、實施考核、考核反饋等五個方面開展?？冃Э己藨凑蘸侠硪幏兜某绦蚝土鞒踢M行，確保考評的科學和有效性?？赏ㄟ^圖1所示步驟開展。
4績效考核工作重點
4.1月度績效考評指標的確定
從工作內容來看，各管理服務部門工作任務、工作方法千差萬別，差異性較大，用同一套考核指標是顯然不合理的，必須根據各部門的工作職責、工作制度進行獨立設計和考核。下面以院務部為例，結合其工作特點，從部門服務對象、工作任務、學習成長和費用控制等四個維度，確定月度關鍵考核指標，并根據工作重要程度給予分值，見表1。
4.2年度績效考評指標的確定
對于醫院來講，管理服務部門的很多工作都具有長期持續性，必須以年度或更長的期限進行考核，本文仍然以院務部為例，從部門服務對象、工作任務、學習成長和費用控制等四個維度，確定年度關鍵考核指標和所占分值，見表2。
5績效考核的保障措施
績效考核是一項系統復雜的工作，要做出一個公平合理的考核結果，不僅僅需要一個適當的考核方法和科學的考核流程，還必須配套有效的保障措施。
5.1明確的職責分工
醫院內部有效的組織架構，恰當的科室設置，清晰的崗位職責，可以發揮醫院整體效能，提高工作效率，同時，在績效考核過程中，也能減少不必要的推諉扯皮。定崗定編，明確的職責分工，是管理服務部門績效考核的前提條件。
5.2完善的工作制度
制度是醫院工作的行為準則，是醫院科學管理的重要手段，具有協調、規范和引導的重要作用。完善的工作制度能使醫院科學有效的運轉，能夠為醫院管理服務部門的績效考核工作保駕護航。完善的工作制度，是管理服務部門績效考核的重要保障。
5.3高效的教育培訓
廣泛而有效的培訓，是醫院績效考核管理部門與被考核部門溝通交流的主要措施。高效的教育培訓，能夠讓被考核部門理解考核內容及重要性，鼓勵他們積極參與，并反饋考核問題，減少與績效考核管理部門的矛盾，達到有效的雙向溝通。
5.4配套的醫院文化
醫院文化是醫院在長期發展過程中，通過全體職工共同努力，形成的理想信念、價值觀、經營理念和工作方式，是醫院賴以生存、競爭和發展的方式，是每個醫院所特有的一種靈魂。當醫院文化與醫院的績效管理制度相匹配時，醫院文化會對醫院的績效管理起到有效的促進和保障作用，當醫院文化與所推行的績效考核制度相左時，就會對抵觸績效改革的推進。
6結束語
該績效考核模式是基于MBK3構建的醫院管理服務部門績效考核模式，能夠有效減少主觀考核指標，避免因個人主觀原因導致的考核結果公信力不足的弊端，對各級公立醫院管理服務部門的績效考核均有參考意義。該績效考核模式的應用，能夠進一步提高管理服務部門的工作積極性和工作效率，提高醫院業務科室的滿意度，引導管理服務部門的臨床支撐戰略，推動國內公立醫院績效體系改革的深入發展。匹配的績效考核模式才是最好的績效考核模式。每個醫院所特有的發展階段、發展模式和醫院文化各不相同，適合該公立醫院的績效考核模式，并一不定能夠適用于所有醫院。因此，不論是什么樣的考核方法，目的都是為了要推進醫院可持續發展，只要在特定的發展階段，選擇了符合醫院發展模式和醫院文化的績效考核模式，才是最好的績效考核制度，醫院才能具有更高的活力和更強的執行力。
參考文獻：
[1]殷曉紅，李萍，沈正善等.醫院職能部門績效考核方案探索[J].中國衛生質量管理，2012，19（3）：75-79.
