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序論：在您撰寫成本管理時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
第一階段，新產品開發設計階段。
這個階段的成本管理中的成本核算非常重要，但是，往往不被人所重視，通常人們把成本管理的重點放在生產過程中料、工、資的消耗控制上面，忽視產品設計的經濟核算及成本計算。隨著技術與經濟的不斷相互滲透，要求技術設計人員，不僅要精通技術，同時還要求注意設計中的經濟核算，使技術經濟指標同成本計算結合起來，使工程技術人員成為雙贏專家。
這個階段應該注意以下幾個問題。
（一）新產品開發的視角應以市場為導向，搜集市場信息，以購買者的要求愿望和市場競爭對象現在的實力及將來可能變化的趨勢，以及自己的技術、經濟力量和生產條件決策開發對象；
（二）新產品的結構設計及工藝設計中，要求盡量采用先進的技術和最經濟的加工工藝，保證新產品在一定的時期內具有比較先進的技術水平，從可靠、耐用、高效出發，提高使用價值，滿足社會需要。同時，還必須保證所設計的產品結構合理。這就要求設計既要決策先進的技術內容，又要預測合理的成年水平。在設計單位產品的原材料、協作配套件、工資和費用的技術消耗定額時，對原材料、配套件品種和數量，要在保證質量的前提下，盡量選用低價材料，以達到低成本、價格便宜，同時，既要注意發揮材料本身應有的功能效率，又要避免重復功能和多余功能；
（三）對間接費用消耗定額的預算一般應就低不就高，對于變動性費用應分攤合理；
（四）對單位產品的目標利潤的設定，應根據市場情況確定微利目標。
總之根據上述四項內容制定產品的目標成本及其投放市場后的價格，測算目標利潤。
第二階段，產品生產階段。
產品成本是企業商品生產的物化勞動和活勞動消耗補償的價值。這個階段的成本管理是一種生產消耗和費用要素的動態過程，是控制成本消耗偏離定額（標準）的過程，是挖掘生產潛力的關鍵階段。產品成本價格是外部市場競爭的重點，把市場上價格競爭要求引導到企業內部，則是企業加強成本管理，降低消耗和提高經濟效益的動力。成本水平是一個企業整體管理水平和經濟效果的綜合表現，是評價一個企業經營效績的重要標準。生產階段成本管理的范圍、內容和方法等有如下幾方面。
（一）范圍：以市場為導向，以產品的目標成本為基礎，對產品的投產、制造、完工入庫進行全面的、有組織有系統預測、計劃、決策、控制、核算、計算。分析和考核的科學管理，也就是對生產全過程的物流成本、人工成本和費用開支進行全方位的控制、分析及考核；
（二）內容：（1）以產品設計目標成本為依據制定合理的消耗定額。以技術定額為標準，嚴格實行定額下料，定額發料和定額消耗；（2）抓好進貨管理的核算，要做到材料質量符合技術標準，采購時要價比三家，組織進貨時要做到小批量，多批次，以降低成本，減少資金占用，減少倉儲費用，并盡量消滅和減少庫存物資積壓、變質和霉爛等造成的經濟損失；（3）對半變動費用（電、氣、水等動能）要建立健全計量儀表、儀器，嚴格流量管理，防止遺漏和廠外偷用等的損失；（4）對固定資產折舊和維修費用，應合理計算使用年限和維修期，按產量或臺時合理分攤該產品負擔的費用；（5）對間接費用，應嚴格費用開支標準，并實行預算制，按預算控制支出?；ㄙM用預算確定后，應對各專業部門下達相關的費用開支限額，同時與部門的經濟責任制相結合，進行周期內預、決算檢查考核、評績，有獎有罰；（6）對產品質量成本管理，應按產品設計技術要求，嚴把質量關，把因質量可能造成的廢品損失和賠償損失等費用消滅在事前，盡量減少或消滅因質量問題所造成的成本負擔。與此同時，還應強調人人樹立質量觀念，確保本部門、本崗位不出現質量問題。（7）成本會計部門在對一切費用開支審查時，應區分資本性開支和收益性開支，不能把資本性開支列入當期成本，也不能將收益性開支列入資本性開支。同時還應區分當期成本負擔的開支和延期應負擔的費用開支，做到正確計算當期成本和后期成本。
（三）方法：（1）成本管理應是全員的工作，在主管領導、專家和職能部門的指導下，開展群眾性的增產節約活動，使降成本、增效益深入人心，并與個人利益掛起鉤來，使全體員工每個人都為實現既定的目標成本而出力，保證企業長遠經營目標的實現；（2）為適應現代化企業管理的要求和戰略性的成本管理，對經營管理人員和工程技術人員，應進行現代知識和技能的培訓、再學習，創新觀念，提高現代企業管理智能水平，達到經濟管理人員懂技術管理和生產管理，工程技術人員懂經濟管理和成本管理。經營管理人員和工程技術人員的知識、技能、管理的一體化，是實施全面成本管理的根本保證。
第三階段，完工產品入庫后成本會計計算實際成本階段。
這個階段主要應作好以下幾項工作。
（一）及時正確計算實際成本，只有及時算出成本數據，才能不失時機地給產品市場價格提供競爭信息。只有正確真實的實際成本，才能正確地導向下一步的經營方向和經營決策；
（二）正確地分析脫離定額（或標準）的成本差異，從而找出產生差異的原因，借以改進工作，降低消耗，同時作為修改定額的依據，如此循環往復提高企業管理水平；
（三）反饋。實際成本計算出來以后應及時轉告有關經辦部門，報告企業的經營者和管理者，作為微觀經濟結構調整的參考，同時作為同行業相互比較，互相學習，從而制定各自企業加強成本管理的奮斗目標。
第四階段，產品銷售費用（成本）控制階段。
產品銷售費用是整個企業費用主要組成部分。企業應以良好的產品質量，合理的產品價格，良好的售后服務吸引購買者，擴大產品銷路，占領產品市場。合理的廣告宣傳，召開聯誼會和公關等費用是應該的、必要的。但是應該看到在實際的開支中存在著極大的浪費，甚至于失去控制．更值得提出的是一些經營者和經銷工作人員還認為“為擴銷路”是應該的。筆者認為從加強成本管理的角度來看，企業的領導者和有關職能管理部門應加強對這部分費用的監管，并實行嚴格預決算制度，一切開支均應確定標準，按標準列入年度預算，經有關主管領導和有關部門共同審查批準后執行，年終送審決算，以杜絕浪費。
上述四個階段的成本管理各有重點。
關鍵詞：成本管理；合同管理；工程項目
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A
1 成本管理方面
成本、合同管理工作是整個工程管理工作的重中之重，涉及到方方面面的知識和經驗。以下是本人就成本、合同管理方面經濟技術作出的總結：
1.1 成本管理方面
1.1.1 樹立一個節約意識：對于成本管理必須從小事抓起，項目部全體工作人員必須樹立成本節約人人有責的意識，并且在自己的日常工作當中就應該時刻提醒自己，因為成本管理關乎所有人的切身利益。
1.1.2 建立一個變化的思想:項目的工程成本從開工的時候一直到工程項目結束的時候都是處于不斷的變化當中，并且隨著工程量和工期等因素的增加，工程成本大多數都是在不斷的增加，只有到項目結束的時候，工程成本才能形成一個相對固定的值。所以，腦海中必須有一個變化的思想，但是這種變化是合法、合理、合情的，不是隨意的變化和增加，而是一種符合實際、有一定規律可循的增加。這種思想相當重要。
1.1.3 具備專業的技能和素質：過硬的專業技術知識和技能，對成本管理工作高度的敏銳性，很強的觀察事物的能力，是做好成本管理工作的基礎和根本。同時作為一名成本管理人員，必須具備高尚的道德品質，堅持公正、公平、公開的原則辦事，嚴格把關，這是做好成本管理工作的基石。
1.1.4 建立完善的控制“體系”:嚴格控制施工成本和勞務、辦公等方面的投入，嚴格管理施工開支，力爭工程項目的各項開支和費用在預算成本的款項內完成。嚴格執行公司的各項規章、管理制度，建立一套完整的成本控制體系、框架圖和組織機構體系。為成本管理提供相應的制度保證。
1.1.5 加強成本管理制度“考核”：在工程項目施工中，要加強成本考核，實施階段性成本控制考核。為了加強成本控制考核，需要做好以下幾個方面的工作：
首先，要做好成本統計工作，保證統計數據的真實性、有效性、可靠性、可依據性，具有可比性，保證統計人員的專業、可靠、廉政，保證在實施整個統計工作中要堅持客觀、公平、公正的原則，為成本考核提供原始的記錄資料。
其次，要加強成本考核目標或考核標準的準確性，做到考核標準的客觀、公平、公開、公正，杜絕主觀臆動性，進一步完善成本管理制度考核機制，不斷創新成本考核的思路、方法、措施，把成本考核工作落到實處，做實做好成本管理考核工作。
再次，要加強成本管理考核的實效性、可操作性，將成本管理考核工作深入到每個環節和細節當中，切實做到不留余地，不留死角，扎實穩步推進成本管理考核工作。
最后，成本管理考核工作必須責任明確，重點突出，獎懲得當。這是成本管理考核工作的實施重點，也是推進成本管理考核工作的難點。
1.1.6 加強后期成本管理工作：項目后期成本管理工作至關重要，應該引起大家的高度警覺和重視，切實做到成本管理工作人人有責，貫穿始終，為后續收尾工作有序推進打下堅實的基礎。
1.2 合同管理方面
1.2.1 工程施工的“先行者”：合同是進行一切工程施工工作的先決條件，合同管理在工程項目的實施過程中占有重要的位置，是成本管理的前提條件。
1.2.2 工程合同類型的“鑒定”：對于合同類型，現在有很多種分類，標準不同，類型和內容也就不同。對于業主而言，主要有三種合同類型：①總價合同：就是在確定一個完成該項目的總價，據此完成項目全部內容的合同類型；②單價合同:關鍵在于雙方對單價和工程量的確定，應用廣泛，它可以讓風險分擔。③成本加薪金合同：即由發包方想承包方支付工程項目建設的實際成本，并且按照事先約定的某種方式支付薪金的合同形式。對于勞務作業隊伍而言，主要有四種合同類型：①勞務分包合同:屬于勞務合同中的一種大包形式，就是相對于把工程項目內容全部承包出去；②勞務承包合同：屬于勞務合同中的一種小包形式，就是相對于工程項目內容部分地承包出去；③專業分包合同:屬于勞務合同中的一種專業形式，部分工程項目內容分包出去的合同形式；④工程分包合同：就是將部分區段工程全部分包出去的一種工程分包形式，它不只是勞務的分包，包括材料、機械等完成該工程項目的所有內容，這是工程大包的形式。
1.2.3 合同內容約定的“框架性”和“限制性”：合同的好壞主要在于合同內容是否全面、完整、可靠及是否具有真正約束性。一份全面、完整、可靠、約束性較強的合同對發包方是極其有利的，也能有效避免合同糾紛、經濟糾紛的發生或者刑事責任。合同內容的約定一定要符合現場實際，包括現場的全部工作內容不能有遺漏的現象的發生。合同內有關承包方的工作內容、責任、權利、義務、驗工計價、安全質量、物資設備的供應、違約等方面的內容更是重中之重。形成合同框架和范本，讓合同內容不斷的更新、完善，并且其內容對承包方的限制性必須準確到位，以保證工程順利進行，避免不必要糾紛。
1.2.4 合同資格預審及簽訂的及時、有效：對于合同簽訂之前的準備工作:首先，由相關領導對勞務作業隊伍進行推薦或者項目部自行引進勞務隊伍，審查勞務作業隊伍提供的“五證”(企業營業執照、資質證書、安全生產許可證、稅務登記證、組織機構代碼證)和本人身份證、法人身份證、法人授權委托書及其公證，同時需要對該公司的經營能力、履約能力、施工能力和信譽等進行深入的了解和審查。然后將資料送回公司人力資源部審核；其次，審查合格后，填寫勞務協作隊伍勞務分包推薦選擇表，辦理中鐵二局勞務分包準入證。再次，準入證辦理完畢后，同時將上述資料送回公司成本合同部，雙方即可簽訂合同，勞務作業隊伍繳納履約保證金，手續完善后，合同即可返回。合同簽訂必須按照程序進行，不可違規操作。嚴禁杜絕先進場，先干活，后簽訂合同情況的發生，這樣會帶來許多負面或者不可避免的麻煩。
1.2.5 堅持合同交底制度：合同交底是履行合同義務的重要環節，是減少不必要麻煩和糾紛的途徑之一。尤其對現場作業帶班人員、技術人員及領導而言，至關重要。它關系到現場成本發生及現場費用增加問題，關系到項目收益和職工個人收益問題。首先，對于項目的現場技術人員和領導，必須保證合同內容透明、準確無誤，以避免現場費用和零星點工及其費用出錯，保證工作進度，保障工程質量；其次，對勞務作業隊伍而言，必須保證其對合同內容理解無誤、對自己的工作內容把握得當，才能避免其它不必要的支出，積極工作，確保工程順利進行。所以項目部在引進勞務作業隊伍的時候，必須堅持合同交底制度，不斷創新合同交底方法，努力提高合同交底的質量，控制現場費用，提高人員和項目的整體收益。
1.2.6 合同履行(約)工作的重要性：合同履行是合同管理的關鍵環節，合同簽訂以后，文件便具有約束性，雙方必須履行合同的約定，兌現相關承諾，不能提出合同外的無理的要求或隨意增加合同成本、費用。尤其是在單價、驗工計量方面，更是要按照合同約定進行辦理，雖然現場的情況可能與合同約定的內容有所沖突，但是必須按照合同的有關規定進行處理。提高合同履約的質量和有效性，切實推進合同履約工作。
參考文獻
[1]高林.工程造價確定方式研究[J].現代商貿工業，2010(22):024.
【關鍵詞】傳統成本管理；戰略成本管理；優越性
傳統的成本管理一開始是利用成本信息進行事后分析。這一過程較為漫長，在工業革命以前，會計主要是記錄企業與企業間的業務往來，在工業革命以后，伴隨大規模生產經營的到來，企業為了降低每一單位產品所耗費的資源，一方面開始重視成本信息的生成，將成本記錄與普通會計記錄融合在一起，出現記錄型成本會計，另一方面開始利用成本信息對企業內部各管理層及生產工人的工作業績進行考評。接著，是以事中控制成本為主。1911年美國會計師卡特·哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本會計制度。從此，標準成本會計就脫離了實驗階段而進入實施階段。后來，發展到以事前控制成本為主。隨著科學技術迅速發展，企業規模越來越大，市場競爭十分激烈。為了適應社會經濟出現的新情況，考慮現代化大生產的客觀要求，成本管理也要現代化。成本管理的重點已由如何事中控制成本、事后計算和分析成本轉移到如何預測、決策和規劃成本。
在信息時代到來的今天，傳統的成本管理也顯現出了它的局限性：第一，傳統成本管理系統關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，而對企業外部環境的分析則很少考慮，從而表現出與企業戰略管理極不適應。企業在開展業務活動過程中需要大量的成本信息，而僅靠傳統的成本管理系統是不能滿足要求的。第二，傳統成本管理系統的目標是通過最大限度地避免企業各種經營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。傳統成本管理系統把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優勢聯系起來，就可能使企業更加喪失良好的發展戰略，也就更談不上競爭力的形成。第三，傳統成本管理系統所采用的管理手段是對現實生產經營活動的指導、規范和約束，是基于實時實地控制的管理思想。第四，傳統成本管理系統對決定成本高低的因素的分析不夠全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創新和運用。
綜合以上分析，不難得出這樣的結論：傳統成本管理系統已經不能滿足新的管理對成本信息的需求，及時地對傳統成本管理系統進行戰略意義上的輻射能擴展，既是戰略管理對傳統成本管理系統提出的挑戰，也是現代成本管理理論與方法的自我發展與完善。為此，必須對企業現行的成本管理方法進行改革，樹立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
戰略成本管理，是指成本工作者提供企業及競爭對手的分析資料，參與形成和評估企業發展戰略，實施相應的成本管理。戰略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者兩蒙提出，他當時對戰略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”，其精髓在于借助會計功能編制管理計劃，使企業有效地適應外部環境。
戰略成本管理的核心是“成本勢”，這是區別于傳統成本管理的單純“降低成本”的關鍵。優勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業要生存、求發展，就必須加強成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現代企業管理應更加關注成本的管理。許多企業管理專家斷言，成本管理是—種金礦，蘊藏著巨大的潛力，向成本管理要效益，是企業管理的一個重要著力點，也是企業管理的永恒課題。通過分析使我們看到研究和推行戰略成本管理的優越性，主要表現在四個方面：
1.戰略成本管理是現代企業成本管理的必然要求?，F代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全方位管理，是經濟和技術結合的管理。近二十年來企業環境發生了急劇的變化，全球性競爭日益激烈，為了適應這種競爭的需要，戰略成本管理應運而生。不言而喻，成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素，而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。在現代成本管理中，戰略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，有利于正確地選擇企業的經營戰略，提高企業整體經濟效益。
2.實施戰略成本管理，有利于企業成本管理觀念的更新?，F代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”，從而提高成本效益。企業在市場上取得競爭優勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業采用何種成本戰略，取決于企業整個的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整個經營管理服務。
3.戰略成本管理的研究與實施，有利于改善和加強企業經營管理。企業管理作為一個完善的系統，戰略成本管理是不可或缺部分。
4.實施戰略成本管理，有利于企業從整體出發，能動地處理經營戰略與經營戰術之間的相互促進、相互制約的統一關系，促使企業統籌兼顧，以局部利益服務整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改變企業自身狀況，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標，提升其競爭力。
參考文獻：
[1]陳軻.關于戰略成本管理內涵的理論分析[J].四川會計，2002(3).
[2]章玉平，李旭，郭永安.淺議戰略成本管理——低成本戰略[J].管理世界，2004(7):136.
[3]王一山.現代企業的戰略成本管理[J].會計時空，2004(6):14-15.
[4]陳良.戰略成本管理的理念及其運用[J].現代經濟探討，2004(11):62-65.
【關鍵詞】傳統成本管理;戰略成本管理;優越性
傳統的成本管理一開始是利用成本信息進行事后分析。這一過程較為漫長,在工業革命以前,會計主要是記錄企業與企業間的業務往來,在工業革命以后,伴隨大規模生產經營的到來,企業為了降低每一單位產品所耗費的資源,一方面開始重視成本信息的生成,將成本記錄與普通會計記錄融合在一起,出現記錄型成本會計,另一方面開始利用成本信息對企業內部各管理層及生產工人的工作業績進行考評。接著,是以事中控制成本為主。1911年美國會計師卡特·哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本會計制度。從此,標準成本會計就脫離了實驗階段而進入實施階段。后來,發展到以事前控制成本為主。隨著科學技術迅速發展,企業規模越來越大,市場競爭十分激烈。為了適應社會經濟出現的新情況,考慮現代化大生產的客觀要求,成本管理也要現代化。成本管理的重點已由如何事中控制成本、事后計算和分析成本轉移到如何預測、決策和規劃成本。
在信息時代到來的今天,傳統的成本管理也顯現出了它的局限性:第一,傳統成本管理系統關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費,而對企業外部環境的分析則很少考慮,從而表現出與企業戰略管理極不適應。企業在開展業務活動過程中需要大量的成本信息,而僅靠傳統的成本管理系統是不能滿足要求的。第二,傳統成本管理系統的目標是通過最大限度地避免企業各種經營活動的成本,來謀取成本的最小化和利潤的最大化。傳統成本管理系統把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上,沒有很好地將成本管理與競爭優勢聯系起來,就可能使企業更加喪失良好的發展戰略,也就更談不上競爭力的形成。第三,傳統成本管理系統所采用的管理手段是對現實生產經營活動的指導、規范和約束,是基于實時實地控制的管理思想。第四,傳統成本管理系統對決定成本高低的因素的分析不夠全面,它有形無形地阻礙了管理者的視野,約束著各種潛在的可能的成本控制模型的創新和運用。
綜合以上分析,不難得出這樣的結論:傳統成本管理系統已經不能滿足新的管理對成本信息的需求,及時地對傳統成本管理系統進行戰略意義上的輻射能擴展,既是戰略管理對傳統成本管理系統提出的挑戰,也是現代成本管理理論與方法的自我發展與完善。為此,必須對企業現行的成本管理方法進行改革,樹立新的成本管理理念,建立新的成本管理模式。
戰略成本管理,是指成本工作者提供企業及競爭對手的分析資料,參與形成和評估企業發展戰略,實施相應的成本管理。戰略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者兩蒙提出,他當時對戰略成本管理僅僅作了一些理論性的探討。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績,可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”,其精髓在于借助會計功能編制管理計劃,使企業有效地適應外部環境。
戰略成本管理的核心是“成本勢”,這是區別于傳統成本管理的單純“降低成本”的關鍵。優勝劣汰是市場競爭的基本法則,企業要生存、求發展,就必須加強成本管理,采取各種措施降低成本,以低于競爭對手的成本進行生產經營,獲取更多的市場份額和盈利。因此,現代企業管理應更加關注成本的管理。許多企業管理專家斷言,成本管理是—種金礦,蘊藏著巨大的潛力,向成本管理要效益,是企業管理的一個重要著力點,也是企業管理的永恒課題。通過分析使我們看到研究和推行戰略成本管理的優越性,主要表現在四個方面: 1.戰略成本管理是現代企業成本管理的必然要求?，F代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全方位管理,是經濟和技術結合的管理。近二十年來企業環境發生了急劇的變化,全球性競爭日益激烈,為了適應這種競爭的需要,戰略成本管理應運而生。不言而喻,成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素,而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本,而非傳統的經營成本。在現代成本管理中,戰略成本管理占有十分重要的地位,它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域,有利于正確地選擇企業的經營戰略,提高企業整體經濟效益。實施戰略成本管理,有利于企業成本管理觀念的更新?，F代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出,獲得盡可能多的使用價值,從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”,從而提高成本效益。企業在市場上取得競爭優勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業采用何種成本戰略,取決于企業整個的經營戰略和競爭戰略,成本管理必須為企業整個經營管理服務。戰略成本管理的研究與實施,有利于改善和加強企業經營管理。企業管理作為一個完善的系統,戰略成本管理是不可或缺部分。實施戰略成本管理,有利于企業從整體出發,能動地處理經營戰略與經營戰術之間的相互促進、相互制約的統一關系,促使企業統籌兼顧,以局部利益服務整體利益,當前利益服從長遠利益,并努力改變企業自身狀況,從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標,提升其競爭力。
參考文獻:
[1]陳軻.關于戰略成本管理內涵的理論分析[J].四川會計,2002(3).
章玉平,李旭,郭永安.淺議戰略成本管理——低成本戰略[J].管理世界,2004(7):136.
王一山.現代企業的戰略成本管理[J].會計時空,2004(6):14-15.
陳良.戰略成本管理的理念及其運用[J].現代經濟探討,2004(11):62-65.
一、戰略管理的發展對傳統成本管理提出了挑戰
成本管理的基本功能定位就是要為管理者提供成本信息，并幫助管理者利用成本信息進行各種各樣的決策。戰略管理理論與方法的廣泛應用，使得人們越來越發現，傳統的強調以企業內部價值耗費為基礎的成本管理系統，沒有能夠及時適應這一管理環境的變化，不能夠為企業戰略管理提供決策有用的成本信息。在戰略管理的大背景下，傳統成本管理的缺陷表現得越來越明顯。
第一，傳統成本管理關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費，而對企業外部環境的分析則很少考慮，從而表現出與戰略管理極強的不適應性。戰略管理強調的是知己知彼，也就是說要在開放型、競爭型的市場環境中既關注自己，又要去了解別人。既要知道上游供應商的情況，又要清楚下游客戶與經銷商的情況，并協調好與他們的關系，同時更需要對競爭對手的基本狀況進行分析與研究。由于傳統成本管理的范圍開始于材料的采購，結束于產品的銷售，而且將重點放在產品制造環節，它實質上采用了“增加價值”這一觀念，而不是“競爭優勢”觀念。如果從戰略管理的角度看，“增加價值”觀至少存在四個方面的不足：一是在采購之后開始成本管理，失去了同上游供應商開展戰略合作的機會，而這對于企業的低成本供應商優勢的形成是至關重要的；二是以產品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購買商進行戰略合作的機會，無疑會影響購買商的價值鏈。增加最終消費者的購買成本；三是不考慮競爭對手的成本情況，沒有揭示出本企業同競爭對手相比的相對成本地位；四是沒有從行業價值鏈的角度出發，分析供應商、本企業和購買商之間的戰略合作關系，尋求降低成本的途徑。
第二，傳統成本管理的目標是通過最大限度地避免企業各種經營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化，這是難以同戰略管理的目標相協調的。戰略管理的目標就是要通過戰略的制定與實施來形成企業的競爭優勢，創造出企業的核心競爭力?？陀^地說，傳統成本管理的目標是由成本管理的初始動機和直接動因所決定的。盡管降低成本對于企業來說在任何時候都是不可忽視的，但如果從戰略管理的角度來看，企業依靠新產品的開發與完善的售后服務，能夠取得競爭優勢，即使成本有所提高，這種戰略仍然是可以接受的。傳統成本管理把目光過多地集中于為降低成本而降低成本上，沒有很好地將成本管理與競爭優勢聯系起來，就可能使企業喪失良好的發展戰略，影響了競爭力的形成。
第三，傳統成本管理所采用的管理手段是對現實生產經營活動的指導、規范和約束，是基于實時實地控制的管理思想，而戰略管理從本質上來講是一種前瞻性管理，即我們通常所說的“站的高，看的遠”，戰略管理的重點不在于戰略的實施，而在于戰略的決策。因此，無論是早期的標準成本控制，還是后來的成本性態分析及相應的本量利分析，乃至現在的全面質量管理和責任會計等，它們都是以日常的經營管理活動為基礎而進行的約束性管理，所產生的成本信息也是為日常的經營決策服務的，并沒有考慮戰略管理的信息需要。因此，依靠傳統成本管理系統的管理方法和手段是不能提供出戰略決策所需要的成本信息的。
第四，傳統成本管理對決定成本高低的因素的分析不全面，它有形無形地阻礙了管理者的視野，約束著各種潛在的、可能的成本管理模型的創新和運用。戰略管理要求對企業進行全面的分析，進而產生供戰略決策的各種方案，作為提供成本信息的成本管理系統也應該把對企業成本產生影響的一些關鍵因素挖掘出來，并通過對關鍵因素的分析、加工和處理、為戰略決策的正確性提供信息支持。但是傳統成本管理只重視明顯的成本因素，如材料費、人工費、財務費用和管理費用等，而忽視了隱含的成本因素，如市場開拓、內部結構的調整、企業規模、管理文化等，所以沒有能夠全面地揭示出企業成本的真正構成，這樣的成本信息不但不能夠幫助管理者有效地進行戰略決策，反而會影響戰略決策的正確性。
由此不難得出這樣的結論：戰略管理理論與方法在企業管理實踐中的廣泛應用對傳統成本管理提出了挑戰，需要按照戰略管理的要求對傳統成本管理進行適應性變革，這種變革的基本出發點至少包括這樣三個方面：第一，拓寬成本管理的空間范圍，將成本管理的對象從單純地關注企業內部活動，延伸到企業外部；第二，拓寬成本管理的時間范圍，將成本管理的時間跨度從日常經營管理的層次提升到戰略管理層次；第三，創新成本管理的方法和手段。使其更好地滿足戰略管理對成本信息的需求。
二、戰略成本管理的內涵與目標
（一）戰略成本管理的內涵國際上對戰略成本管理的研究是20世紀80年代末90年代初才開始的，盡管大家對構建戰略成本管理理論與方法體系的必要性與緊迫性的認識是一致的，但究竟什么是戰略成本管理，卻存在不同的看法。美國學者認為，簡單而言，戰略成本管理就是在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。我國學者對戰略成本管理內涵的解釋有下面幾種觀點。一種觀點認為，戰略成本管理是指管理會計人員提供企業本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。另外一種觀點認為，戰略成本管理關注成本管理的戰略環境、戰略規劃、戰略實施和戰略業績，其含義可表述為不同戰略選擇下如何組織成本管理。也有人認為，所謂戰略成本管理就是在考慮企業競爭地位的同時進行成本管理。還有人提出，所謂戰略成本管理是為了獲得和保持企業持久競爭優勢而進行的成本管理。
對戰略成本管理的內涵進行正確的界定，應該考慮這樣一些方面。首先，戰略成本管理是對傳統成本管理的發展，而不是否定，當企業管理伴隨競爭環境的變化進入戰略管理新階段，傳統成本管理也應該向戰略成本管理轉變。其次，戰略成本管理的提出是基于戰略管理的需要，它的理論與方法體系是和戰略管理的理論與方法體系相匹配的；最后，戰略成本管理就是要將成本信息的分析與利用貫穿于戰略管理循環，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以有利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。因此，戰略成本管理的內涵應該表述為：企業如何利用成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織成本管理。企業戰略成本管理就是將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析，來為戰略管理服務。
（二）戰略成本管理的目標首先，戰略成本管理目標應服從于戰略管理目標。戰略管理目標是企業通過戰略管理活動所要實現的結果。從戰略管理活動本身去考察，我們不難發現，戰略管理的整體目標就是要形成企業的競爭優勢。戰略成本管理作為戰略管理的一個決策支持系統，其各項活動的開展應該有助于戰略管理目標的實現。因此，從這個角度講，戰略成本管理的目標就是要借助成本管理的基本功能去贏得并保持企業的競爭優勢。
其次，戰略成本管理目標要符合成本管理系統自身的功能性特征。成本管理系統自身的基本功能就是產生和利用成本信息，以滿足決策者的管理需要。盡管戰略成本管理是在傳統成本管理系統的基礎上，按照戰略管理的要求而發展起來的新的成本管理系統，但其基本的功能并沒有改變。戰略成本管理的基本目標就是為決策者提供決策有用的戰略性成本信息。
最后，戰略成本管理的終極目標還應該落實在企業成本的持續降低上來。盡管企業在不同的時期，由于要實現和維持競爭優勢，所采取的成本管理目標、方法和手段是不同的，但從企業的整個生命周期來看，戰略成本管理目標的定位主要還是追求成本的持續降低。這也正是戰略成本管理與傳統成本管理具有耦合性的一面，只不過戰略成本管理更強調在企業內部營造一種有利于成本持續降低的環境。
關鍵詞：戰略成本管理成本管理醫院成本
一、成本管理理念的更新
伴隨著我國科技技術發展和醫療改革工作不斷普及落實，我國國民對醫療服務也有了新標準要求。按照目前情況而言，醫院應該加強對自身宣傳和多開展學習和培訓方面活動課題，由此讓其內部每位工作人員對戰略成本管理重要性的深刻認識，舍棄固化傳統成本管理理念，對內部戰略成本管理理念進行強化。同時，吸收其他事業單位現今成本理念來不斷完善自身內部成本管理理念，采取戰略成本管理核心準側來對成本管理進行工作。除此之外，醫院機構還應該把內部員工及領導的科室經營水平和經營意識水平提高，防止出現過度利益化問題。只有在醫院機構導向下，工作人員們才會充分理解到戰略成本管理重要意義，將戰略成本管理充分應用在成本管理之中去，有效提升了醫院機構成本管理工作效率和質量。
二、對成本管理工作者的綜合素質進行提高
目前，我國大部分醫院機構成本管理工作者都存在著綜合素質不足等問題，不僅管理能力不足，還有知識結構等多方面能力都達不到戰略成本管理標準要求。主要造成這一原因是這些成本管理工作者大部分都是出于財務會計相關專業，精通會計和財務管理工作，但是對于經濟運營理解還有所不足。工作人員綜合素質高低是直接關乎著工作成效優差，而戰略成本管理是一項全程全方位都需工作人員參與其中的成本管理方法。因此，要確保戰略成本管理工作穩健進行，醫院機構就要對戰略成本管理工作人員綜合素質不斷提高，將成本管理工作者轉型成為戰略成本管理工作者。
三、構建完整會計信息系統
在現代科技技術推動下，信息系統不斷完善。在戰略成本管理工作中會涉及到龐大信息量，所以，醫院機構要利用現代技術對內部進行信息系統構建，加以完善，促進著成本管理工作信息化。在成本管理會計信息系統完善中，可以將醫院財務會計按照成本因素和成本項目提供的信息進行收集以及整理，配合各項機制活動，同時具備醫療數字化采集和傳輸，以及儲存信息等系統，通過其系統對醫院進行醫療服務中已經損耗和未損耗，以及即將損耗等資源進行明確。開發會計信息系統人員應該將信息使用者為主導，不斷對系統進行完善，提升會計信息系統對醫院成本管理控制化，對醫院戰略成本規劃以及制定工作效率和質量進行提高，促使醫院進一步發展。
四、明確成本管理的戰略目標
明確目標是工作是實現落實第一步，醫院想要確保戰略成本管理有效落實，首先明確戰略成本管理目標。戰略成本管理目標是通過戰略管理對醫院成本進行降低，提升醫院對市場競爭力，促使醫院進一步發展。然而，醫院屬于社會公益事業單位，面向著全社會，為社會提供公益服務和公益產品，應當把個人利益放下去追求社會公益效益，將社會效益為核心導向，以經濟效益和社會效益進行結合進行成本核算工作，促進醫院機構持續化發展。
五、結束語
總體而言，我國社會經濟不斷發展，促使著市場競爭激勵。因此，也促進了各個企業不斷發展，我國事業單位也是如此。我國醫院機構想要在新形勢市場得到進一步發展，就必然要將戰略成本管理放在核心發展導向上，且不斷對成本管理工作進行深入研究，以實現自身市場競爭力提升，達到持續性發展。
參考文獻：
[1]劉彥奇.戰略成本管理導向下醫院成本管理的策略[J].現代經濟信息,2019(01):167+169.
1、戰略成本管理是對戰術成本管理的功能拓展
2、戰術成本管理與戰略成本管理相輔相成
戰略成本管理的產生和發展并不是對戰術成本管理的完全否定，也不可能取而代之，相反還會進一步促進戰術成本管理的發展和完善。無論是戰術成本管理還是戰略成本管理，其基本職能都是為企業管理提供相關的成本信息并實施相應的成本管理措施。戰術成本管理所提供的成本信息是戰略成本信息的基礎和重要構件，戰略成本管理目標需依賴于戰術成本管理來實現。如果缺乏戰術成本管理的信息資源，戰略成本管理便成為“空中樓臺”，失去了存在的基礎。同時，戰略成本管理對戰術成本管理也提出了新的要求，給戰術成本管理的發展注入了新的動力。它們一個是戰術，著眼于企業局部的近期目標；一個是戰略，著眼于企業整體的長遠發展目標。兩者共同服務于企業管理，相輔相成，缺一不可。
3、戰術成本管理與戰略成本管理的程序基本一致
成本管理程序是企業實施成本管理工作的基本步驟，也是實現成本管理目標的有效途徑。戰術成本管理的程序已為大家所熟知，主要是圍繞企業生產經營成本進行成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制和業績評價（成本分析評價），這五個基本步驟的程序圖如下所示：
成本預測成本決策成本計劃
業績評價成本控制
由于兩種成本管理基本職能的相似性，上述程序同樣適用于戰略成本管理。首先，需要對戰略性成本信息進行預測，企業決策層綜合預測成本信息及其他相關信息做出戰略選擇的決策；其次，在企業既定的戰略下，依據戰略成本預測的結果，制定與企業整體戰略相適應的戰略成本計劃，并按計劃有步驟地實施戰略成本控制；最后，對戰略成本管理的結果進行分析評價，以檢驗戰略成本決策的正確性和戰略成本管理的有效性，肯定成績，分析問題，以利于企業新戰略的制定與實施。該程序的循環往復，將逐步推進戰略成本管理的成效。
二、戰術成本管理與戰略成本管理的區別
基于戰術成本管理與戰略成本管理的具體目標的不同，兩者在成本管理的視野、時效、方法手段、信息系統及各環節的工作內容等方面均存在較大的差異。
1、成本管理的視野不同
戰術成本管理的范疇主要是企業內部整個生產經營環節，它起始于材料供應，終止于產品銷售，重點是產品生產。通過對生產經營成本的分析與研究，尋求降低成本的方法和途徑。這是一個相對封閉的內部決策支持系統，其提供的成本信息一般局限于企業內部，很少涉及企業外部環境，管理的視野十分狹隘，管理效果也非常有限。戰略成本管理將視野擴展到企業外部，不僅分析企業內部環境，更密切關注整個市場和競爭對手的動向。通過與供應商、購買商建立戰略合作伙伴關系，尋求采購成本和顧客購貨成本的持續降低及市場份額的擴大；通過對競爭對手的了解和分析，找出差距，以便調整或改變競爭戰略，成為競爭中的強者，即所謂知己知彼，百戰不殆。
2、成本管理的時效不同
3、成本管理的方法和手段不同
戰術成本管理的方法和手段主要是對成本費用形成過程的指導、規范和約束。如標準成本控制、預算成本控制、成本性態分析、本量利分析、責任會計等常用的成本管理方法，均是以日常的生產經營活動為基礎，對成本進行規范和約束性管理。戰略成本管理具有前瞻性，要求成本管理的方法和手段也有所創新，目前主要有價值鏈分析、戰略定位分析及成本動因分析等新方法。價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個整體框架，戰略定位分析將成本管理的具體方法針對特定戰略進行功能展開和運用創新，成本動因分析則是對企業既定的成本管理戰略的細化，使之得以真正貫徹實施。
4、成本管理的信息系統不同
戰術成本管理關注的是企業日常生產經營管理所需要的適時成本信息的產生與分析利用，提供的主要是企業內部的、短期的、以貨幣為主要計量尺度的財務成本信息，具有一定的局限性。戰略成本管理的信息來源非常廣泛，要從企業內部、外部市場、競爭對手、顧客、供應商乃至政府等多處搜集信息。所提供的信息也要求全面而多樣化：既包括企業內部生產經營信息，又包括企業外部環境信息；既包括貨幣性的財務成本信息，又包括諸如市場需求量、市場占有率、顧客滿意度等與企業戰略管理相關的非財務信息。
5、成本管理各環節的工作內容不同
戰術成本管理與戰略成本管理的程序雖然是一致的，但在各環節的具體工作內容卻大不相同。
①成本預測。戰術成本預測測算的是企業未來某種產品的成本水平，預測依據主要是企業內部生產經營條件，預測方法主要采用定量分析法，因預測期較短，預測條件相對穩定，預測結果也比較準確。戰略成本預測測算的是企業特定戰略下的成本水平，需綜合分析多方面因素加以推斷，預測方法主要是定性分析法，因預測期較長，未來環境的多變性降低了預測結果的準確性。
②成本決策。戰術成本決策主要是選擇能降低企業日常經營成本的最佳管理措施，決策方法主要有差量分析、質量成本分析和最優生產批量分析等，該決策對企業的短期成本行為會產生局部的影響，并且是戰略成本決策的保證和具體化。戰略成本決策主要是選擇對企業競爭地位產生有利影響的最佳管理戰略，決策方法主要有競爭優勢分析法、競爭性成本結構理論分析法和功能成本分析法等，該決策對企業較長時期的成本行為將產生全面的影響。
③成本計劃。戰術成本計劃主要是圍繞生產部門的產品成本編制的，時間跨度較短，計劃目標水平的確定比較客觀，對成本責任部門和責任人的約束力較強，有必須實現的強制性要求。戰略成本計劃覆蓋企業整體，有投資成本計劃、財務成本計劃、管理成本計劃等，時間跨度較長，計劃數較粗略，并且要隨著競爭環境的變化進行調整，其目的是對企業長期成本改善行為指出努力的方向，約束力不是很強。
④成本控制。戰術成本控制是從控制生產經營過程中某一職能部門或個人的短期成本行為出發，致力于降低產品成本。戰略成本控制是從實現成本管理戰略目標的全局著眼，建立一個長期的成本動態監控系統，重點是對企業資源進行有效配置，確保在提高企業競爭地位的同時降低企業運營成本。
⑤業績評價。戰術成本管理的業績評價主要是利用財務報表披露出來的數據資料計算事先設定的財務指標，如成本降低額、成本降低率等，以短期成本的降低和升高來判斷業績的優劣，是一套重結果輕過程、重財務指標輕非財務指標的業績評價體系，容易導致管理層只顧眼前利益的短期行為。戰略成本管理的業績評價與企業戰略目標的實現相關聯，是從成本效應的長期性來對成本管理效果進行評價的，一些能夠反映企業競爭地位高低的非財務指標，如市場份額、產品質量、顧客滿意程度等是其業績評價的主要尺度。由于戰略成本管理是長期的動態管理過程，要求其業績評價應伴隨著戰略實施的階段性工作的完成適時進行。因此，戰略成本管理的業績評價是一套涵括財務與非財務、短期與長期、過程與結果、內部與外部的全面的業績評價體系。
參考文獻:
1.陳軻.企業戰略成本管理研究[M].北京：中國財政經濟出版社.2001.12
