時間：2023-02-28 15:55:20
序論：在您撰寫集團化采購工作計劃時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
關鍵詞：審計；集團公司；財務管理；優化
一、集團公司財務管理存在的不足
集團公司的財務管理在面對新情況、新問題時，暴露出以下三個方面的不足。
1.資金統籌方面
(1)資金籌措。存在著信息不完整的情況下，公司管理層則難以準確把握所需資金的數量。從而，在自有資金和外源資金的比例把握上也將出現偏差。這樣一來，必然影響到公司整體戰略的實施。
(2)資金預算。根據經驗數據可得，人工費用往往占項目總預算的20—30%左右。然而，因資金在空間上同時處于G、W、G`等三個階段，這就意味著在缺少公司資源計劃有效管理的情況下，傳統財務管理已難以有效界定不同生產項目的資金需求總量。
2.資金使用方面
(1)資金流量流向方面。這里主要存在兩點不足：①借助資金申報制度所進行的資金監管，難以使財務管理主動根據生產需要進行資金配置的權變管理。②傳統資金在流量和流向上的監管模式，無法預先和過程的把控資金，而更多的則體現為事后性。
(2)資金使用效益方面。提高資金使用效益不僅能變相降低由利息所帶來的會計成本，還能減少機會成本所帶來的資金決策損失。在“利潤=收益-成本”的公式下便不難知曉，惟有進行全流程的成本控制才能達到上述要求。然而，傳統財務流程管理在針對團隊生產模式下的資金使用監管，因難以獲得精確的資金使用、耗費信息，從而無法在資金節約目標下給予過程控制。
3.利潤分配方面
眾所周知，公司可支配利潤作為自有資金需要進行結構劃分。具體而言，可大致劃分為：擴大再生產資金、發展基金。從財務管理的項目來看，公司在主營業務外進行各類投資活動便主要借助發展基金來完成。這時便面臨著一個問題，即如何確定二者的比例結構。傳統財務流程在此環節時，往往根據公司管理層的決策來進行資金劃分，但在有限理性的約束下仍時常出現劃分偏差。
二、會計審計工作優化財務管理的功能定位
針對以上不足，并在資本循環公式G—W—G`的邏輯關系引導下，下面將從兩個方面考察審計工作的功能定位。
1.輔助資金預算的功能
針對某項目資金預算的優劣程度，將影響到集團公司的整體戰略布局。然而，項目組在申報預算資金時往往受到自身利益驅使的影響，難以從公司整體層面思考問題。當然，這也受到當事人所處公司層級的約束。通過引入常規的審計工作，其在完成規定的復核、評價任務后，還可以結合公司整體發展狀況對項目資金預算提出建議，從而輔助項目組（或事業部）調整預算結構。
2.輔助資金使用的功能
財務人員對資金使用方面的監管，側重于資金流向、流量、效益發揮等要素。正如上文所述那樣，因信息不對稱和市場環境的干擾，而難以規避資金管控風險。但在借助審計工作的最后控制職能時，則能從另一種視角來客觀考察資金的使用情況；并在結果評價的基礎上，向財務管理部門提出建議。特別是引入第三方審計時，這種功能釋放更加充分。
由此可見，在不改變審計工作職能的情況下，只是增加“建議”環節便能有效改善集團公司財務管理中的不足。對于利潤分配方面，因受到機密性和戰略性的影響，審計工作的功能發揮相對較弱。
三、功能定位指向下的優化措施構建
結合以上所述，以下將從兩個方面進行優化措施的構建。
1.針對公司資金鏈條風險的財務審計
從動態的角度，考察資本循環G—W—G`可知：在這三個環節中，不僅在時間維度上表現為依次呈現；而且，在空間維度上體現為同時存在。因此，這就對公司的資金需求提出了更高的要求。在我國經濟發展方式轉變的大背景下，諸多公司都面臨著提升資本有機構成的任務。公司資本有機構成的提升，通過固定資本重置的方式來實現，必將增大公司的資金投入。從而，公司財務審計將為此提供安全屏障。
2.針對公司資金優化配置的財務審計
正如上文提到，公司的資金在時間、空間維度上的存在要求。由此，會計審計功能又體現在：優化配置公司資金方面。在以市場拉動為主要模式的商品銷售形態，使得公司不僅要關注下游的需求方，還要面對上游生產要素的購進渠道。即：在貨幣職能（G）、生產職能（W）、商品職能（G`）環節中，公司須進行合理的資金配置。若要最終實現“驚險的跳躍”，公司則須科學測算出各領域的資金預算。
綜上所述，以上便構成筆者對主題的討論。由上不難看出，配合現有財務管理技術提升措施；并挖掘審計工作的優化潛力，通過雙管齊下必將推動礦業集團公司的發展。
四、小結
應把審計工作從作為財務管理活動的對立面解放出來，使二者之間形成一種共生態勢。在路徑構建上應突出審計工作的輔助資金預算、輔助資金使用等兩項主要功能。
參考文獻：
[1]劉 濤：關于企業財務審計問題的新思考[J].經營管理者,2011,(7).
關鍵詞：審計；集團公司；財務管理；優化
一、集團公司財務管理存在的不足
集團公司的財務管理在面對新情況、新問題時，暴露出以下三個方面的不足。
1.資金統籌方面
(1)資金籌措。存在著信息不完整的情況下，公司管理層則難以準確把握所需資金的數量。從而，在自有資金和外源資金的比例把握上也將出現偏差。這樣一來，必然影響到公司整體戰略的實施。
(2)資金預算。根據經驗數據可得，人工費用往往占項目總預算的20—30%左右。然而，因資金在空間上同時處于G、W、G`等三個階段，這就意味著在缺少公司資源計劃有效管理的情況下，傳統財務管理已難以有效界定不同生產項目的資金需求總量。
2.資金使用方面
(1)資金流量流向方面。這里主要存在兩點不足：①借助資金申報制度所進行的資金監管，難以使財務管理主動根據生產需要進行資金配置的權變管理。②傳統資金在流量和流向上的監管模式，無法預先和過程的把控資金，而更多的則體現為事后性。
(2)資金使用效益方面。提高資金使用效益不僅能變相降低由利息所帶來的會計成本，還能減少機會成本所帶來的資金決策損失。在“利潤=收益-成本”的公式下便不難知曉，惟有進行全流程的成本控制才能達到上述要求。然而，傳統財務流程管理在針對團隊生產模式下的資金使用監管，因難以獲得精確的資金使用、耗費信息，從而無法在資金節約目標下給予過程控制。
3.利潤分配方面
眾所周知，公司可支配利潤作為自有資金需要進行結構劃分。具體而言，可大致劃分為：擴大再生產資金、發展基金。從財務管理的項目來看，公司在主營業務外進行各類投資活動便主要借助發展基金來完成。這時便面臨著一個問題，即如何確定二者的比例結構。傳統財務流程在此環節時，往往根據公司管理層的決策來進行資金劃分，但在有限理性的約束下仍時常出現劃分偏差。
二、會計審計工作優化財務管理的功能定位
針對以上不足，并在資本循環公式G—W—G`的邏輯關系引導下，下面將從兩個方面考察審計工作的功能定位。
1.輔助資金預算的功能
針對某項目資金預算的優劣程度，將影響到集團公司的整體戰略布局。然而，項目組在申報預算資金時往往受到自身利益驅使的影響，難以從公司整體層面思考問題。當然，這也受到當事人所處公司層級的約束。通過引入常規的審計工作，其在完成規定的復核、評價任務后，還可以結合公司整體發展狀況對項目資金預算提出建議，從而輔助項目組（或事業部）調整預算結構。
2.輔助資金使用的功能
財務人員對資金使用方面的監管，側重于資金流向、流量、效益發揮等要素。正如上文所述那樣，因信息不對稱和市場環境的干擾，而難以規避資金管控風險。但在借助審計工作的最后控制職能時，則能從另一種視角來客觀考察資金的使用情況；并在結果評價的基礎上，向財務管理部門提出建議。特別是引入第三方審計時，這種功能釋放更加充分。
由此可見，在不改變審計工作職能的情況下，只是增加“建議”環節便能有效改善集團公司財務管理中的不足。對于利潤分配方面，因受到機密性和戰略性的影響，審計工作的功能發揮相對較弱。
三、功能定位指向下的優化措施構建
結合以上所述，以下將從兩個方面進行優化措施的構建。
1.針對公司資金鏈條風險的財務審計
從動態的角度，考察資本循環G—W—G`可知：在這三個環節中，不僅在時間維度上表現為依次呈現；而且，在空間維度上體現為同時存在。因此，這就對公司的資金需求提出了更高的要求。在我國經濟發展方式轉變的大背景下，諸多公司都面臨著提升資本有機構成的任務。公司資本有機構成的提升，通過固定資本重置的方式來實現，必將增大公司的資金投入。從而，公司財務審計將為此提供安全屏障。
2.針對公司資金優化配置的財務審計
正如上文提到，公司的資金在時間、空間維度上的存在要求。由此，會計審計功能又體現在：優化配置公司資金方面。在以市場拉動為主要模式的商品銷售形態，使得公司不僅要關注下游的需求方，還要面對上游生產要素的購進渠道。即：在貨幣職能（G）、生產職能（W）、商品職能（G`）環節中，公司須進行合理的資金配置。若要最終實現“驚險的跳躍”，公司則須科學測算出各領域的資金預算。
綜上所述，以上便構成筆者對主題的討論。由上不難看出，配合現有財務管理技術提升措施；并挖掘審計工作的優化潛力，通過雙管齊下必將推動礦業集團公司的發展。
四、小結
應把審計工作從作為財務管理活動的對立面解放出來，使二者之間形成一種共生態勢。在路徑構建上應突出審計工作的輔助資金預算、輔助資金使用等兩項主要功能。
參考文獻：
[1]劉 濤：關于企業財務審計問題的新思考[J].經營管理者,2011,(7).
關鍵詞：物資集團化；集采配送；商貿物流；效益
中圖分類號：F251 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-01
物資集團化集采配送是商貿物流產業建設的一個重要載體，是商貿物流企業經營發展的一項重要利潤來源。作為大型企業物資采購的潮流模式，整合資源、發揮優勢、強化發展、提升水平，開展物資集團化集采配送工作，對做強做大商貿物流企業，推進集團商貿物流產業建設發展具有重要戰略意義。
一、集團化集采配送工作發展狀況
集采配送是指對集團系統物資采購與物資管理進行集中管控，通過統招統簽集中采購、統籌協調統一配送，發揮集團系統規模優勢、地域優勢和專業優勢。集采配送涉及主體主要包括集團公司、商貿公司和項目單位，集團公司是管控單位，商貿公司是具體執行單位，項目單位是采購單位。物資集團化集采配送工作內容一般包括：招標采購、合同談判、合同簽訂與執行、咨詢服務、質量控制、催交催運、運輸配送及商業索賠等。業務采購執行的方式包含招標、詢價、競爭性談判采購等。在采購管理方面，集團系統可以進行分級管理，對重要和具有大集中優勢的可進行一級管理，對具有區域性優勢的進行二級管理，一、二級集中采購可以統一操作平臺。對于不重要和不具規模優勢的零星采購，進行三級管理，并由最初的分散采購逐步減少過度到全部實行網上采購。通過分級采購管理，最終實現全部采購活動在系統統一的信息平臺上進行，真正達到集采配送集中管控的目標。
總結借鑒先進企業經驗，集團化集采配送工作體制被認為是企業發展的客觀規律，國內外大型企業不約而同地走向這一體制。提高采購管理集中度、擴大集采范圍、提高集采比例是集團化集采配送工作的發展趨勢。當前，集采率50%以上為央企達標指標，70%以上為央企先進指標，90%以上為國際先進指標。
以一家集采配送業務處于起步階段的商貿企業為例，16個月組織一級集中采購統簽物資招標標的累計452個，采購額31億元，對應可實現的集采配送收入（扣除相應的招標收入、含運費）14676.2萬元。在啟動集采配送業務的當年度，共完成一級集采配送共259個標段，概算總金額23.70億元，中標總價17.85億元，累計節約資金5.85億元，平均節資率為24.68%。通過開展物資集團化集采配送業務，有效降低了采購成本，提高了采購效率，充分體現了陽光采購原則，實現了集團系統各單位與商貿物流企業的“雙贏”。
二、集團化集采配送工作常見問題
利用集團化物流平臺采購渠道，大范圍地進行批量化集中采購，開展集團化集采配送工作，可以有效地降低基層企業采購成本，促進歸屬集團母公司效益最大化。但在集采配送業務推進過程中，也常見一些問題，需要在業務發展中解決。
1.資金問題。一些項目單位預付款不能按時支付，導致供應商不能按時交貨?；蛘呓回浐?，一些項目單位不按時支付到貨款，個別可能出現訴訟糾紛法律風險。配送單位需要做大量協調工作，配送人員需要花費大量的精力進行處理協調，造成不僅交易成本上升，而且影響合同執行與結算，對項目經營造成影響。
2.招標計劃準確性問題。項目單位可能會因為供貨范圍有調整而無法有效簽定技術協議，合同執行中也經常出現供貨范圍變化，導致合同頻繁變更，合同執行效率低下。
3.招標方式問題。招標結果更多的是低價中標，如果中標價格低于成本價或者沒有合理利潤空間，產品質量很難得到保證。
4.供應商質量管理問題。有個別供應商在集中招標采購過程中存在違規行為及供貨階段惡意違反合同條款導致商貿公司和項目單位蒙受損失。
5.統簽物資未能集中采購問題。對于集團統招統簽目錄內物資，個別項目單位鉆取政策漏洞空間采取變通方式規避集采配送渠道，導致本該集采物資無法進行集中采購，有悖于集采配送業務初衷。
6.采購計劃上報問題。在政策約束監督尚不到位時，個別項目單位沒有按照集中采購目錄文件要求上報采購計劃，將集采物資自行采購。
三、做好集團化集采配送工作的對策
商貿物流企業要緊緊圍繞商貿物流產業建設，發揮專業優勢，挖掘集團系統內和系統外兩塊市場潛力，協同對內和對外兩個層面服務，積極尋找工作路數促效益，努力探索創新模式抓管理，分析商貿物流管理體制和經營模式，通過分析現狀、研究問題、把握規律、提出方案，優化發展集團化集采配送工作，咬定目標攻堅克難，凝心聚力狠抓落實，為集團系統提供有效的物資保障，通過集中發揮優勢，實現集團整體利益最大化。
1.加強集采范圍擴展。根據市場和業務發展現狀和方向，大膽創新業務思路理念，“向設計要效益、向施工找效益、向工程管理擠效益、向廠家追利潤”。以全壽命周期性價比最大化為采購理念，在現有集采配送目錄范圍的基礎上，通過不斷地持續摸索，以是否有利于專業化管理提高水平、是否有利于內部資源優化降低成本、是否有利于形成規模優勢提高競爭力為原則，最大限度地將更多的能夠批量采購與形成規模優勢的物資納入打捆招標和統簽范疇，進一步擴大集中采購目錄范圍，同時開展設備成套供應業務，規范管理，延伸服務環節。適時對集采配送物資進行“檔案管理”，對設備物資進行跟蹤服務。
2.加強標準化管理。采購與物資集中管控業務要得到穩健快速發展，在體制和機制、制度和標準以及信息化等方面要狠下功夫。加強標準化管理，是通過制定與物資管理相匹配的規章制度、規范流程，搭建起完善的管控體系，理順系統多方關系，順暢各項業務流程，提高物資集團化集采配送的經營效率和經濟效益。
通過制定集采配送物資購銷合同統一范本、技術規范，規范集采配送業務細節。開展集采配送物資采購標準化工作。成立物資標準化項目組，負責通用物資采購策略和采購技術標準的編制、審核工作。按照物資采購標準化時間進度表，結合產品特點和采購現狀確定統簽物資的采購策略；組織抽調具有豐富招投標管理、物資采購管理經驗的人員編制標準化技術范本；根據不同物資分類，組織行業內的知名專家對技術范本進行會審，根據相關意見進行修改；在集團公司系統內征求意見并修訂、。通過制定工作計劃，加強措施保障，推動統簽物資采購策略和采購技術標準的制定出臺，通過優化和完善采購管理，向物資采購標準化要效益，進一步降本增效。優化采購模式，如通過年度供應商資格預審對供應商進行優化選擇；通過采用年度合格供應商邀請招標方式，實現月度打捆招標、分批次報價確定中標候選人的形式，有效地提高采購計劃準確率，大大降低招標采購成本。不斷完善招標方式，使價格和質量能夠合理平衡。
3.加強考核監督管理。各級采購目錄的具體實施，按不同的采購層級，以系統化的管理思想，以信息技術為手段，建立完善的企業資源計劃系統（即ERP系統），使物資采購行為更加科學、合理，計劃性更強。同時，采購工作從信息收納、計劃提報與審核、采購方式的確定、采購行為的具體實施、采購的最終結算、采購計劃的核銷……各個環節都要建立完善的監督與考核機制，出臺相應制度加以保障，加大督查力度，保證政策文件的貫徹執行。
4.加強風險管控。在集團化集采配送工作中，資金風險、資金占用不可避免。要通過合理的商務運作和控制手段，嚴格避免因此帶來的風險損失。如采取集中結算，由集團指定財務單位統一劃撥，做到統一計劃、統一實施、統一結算，確保資金及時到位，保證項目工期，閉環管理，良性發展。積極采取措施，加強與業主溝通，建立合理有效的合作模式，優化業務流程，建立往來臺賬加強業務檔案管理，努力規避資金風險和合同執行的其它風險。
實現集團化管理
ERP不僅是計算機系統，更代表了一整套現代企業管理思想和方法，這就要求ERP必須與不同行業的管理高度融合。
物業ERP是將物業服務企業的人事、財務、采購、行政、質量、市場等專業管理和多個物業項目的房產、客服、設施設備、環境和秩序維護等物業服務管理集成到一起，對總部的職能部門和各分公司的物業項目進行統一的管理，同時實現異地項目的遠程管理及實時業務處理的集團化管理系統。
提高管理水平
可以說，ERP幾乎覆蓋了所有現代先進的企業管理思想，其中包括以下幾點 ：
客戶關系管理與供應鏈管理的思想根據物業管理行業的特點，物業ERP系統首先要實現良好的客戶關系管理，通過客戶檔案的建立和完善，對客戶需求的掌握和及時處理，為物業公司提供對客戶服務申請登記、流轉處理、服務質量跟蹤、客戶回訪和滿意度調查等一站式客戶服務平臺。設施設備的零配件、保潔的耗材等物資采購，電梯和消防系統保養的委外工作管理，也直接影響著物業服務企業服務成本和服務質量，因此物業ERP系統應把客戶服務處理、設備計劃保養、日常保潔、秩序維護等專業工作和物資供應商、委外供應商的管理整合在一起，形成一個完整的供應鏈管理，并通過采購供應管理、委外供應商、合同管理和質量管理專業檢查對供應鏈上的所有環節進行有效的管理。
信息共享與集中管理的思想隨著物業服務企業布局范圍的不斷擴大，如何在整個企業實現跨地區、跨項目的資源共享，及時進行信息傳遞，實現有效的溝通，已經成為物業服務企業發展壯大過程中不斷增長的要求。借助大型數據庫技術及互聯網技術，物業ERP系統能夠幫助物業服務企業實現企業內外信息、資源的共享，實現總部各職能部門對多個（異地）項目的集中管理。
事前計劃與事中控制的思想計劃管理是企業管理的首要職能，計劃管理的好壞決定著企業管理效率的高低。物業ERP中的計劃管理體系包含：財務預算與執行計劃、重點工作計劃、集中采購計劃、設備保養計劃、委外工作執行計劃、專業檢查計劃、物業應收款計劃、人力資源計劃等，借助信息集成技術，企業的計劃體系可以實現逐級制訂、匯總與下發、執行和驗證功能，保障了計劃制訂過程的科學性、正確性，以及對各專業計劃執行情況的及時掌握和考核。
提高經濟效益和決策支持
已經實施物業ERP的企業能普遍體會到，ERP系統最明顯的好處就是通過實現總部-項目的集團化管理模式，極大地降低管理成本，提高工作效率，并直接帶來企業經濟效益的不斷提高。據萬物至上的統計，物業服務企業實施信息化以后，庫存成本可降低30%，工作效率可提高40%，服務響應可縮短30%，客戶滿意度更得到大幅度提高。
關鍵詞:現代企業;會計管理;企業管理
中圖分類號:F235文獻標識碼:A文章編號:1009-2374(2009)22-0059-02
改革開放初期,由于剛剛打開國門,中國企業對市場經濟的發展規律還不了解,摸著石頭過河本無可厚非。但是在21世紀的今天,我們的企業不能再摸著石頭過河!但如果不摸著石頭過河,那應該怎樣過河?我們中國許多企業至今還不能切實有效地回答這一問題。
一、會計管理現狀
中國企業在“十幾個人七八條槍”的時候溝通是較為順暢的,但隨著公司逐漸發展壯大,變成幾百人、幾千人甚至上萬人時,溝通就容易出現問題。多年來,中國許多企業往往采取單向、垂直的溝通模式,即從上到下,一層一層地向下傳遞信息,缺乏回路。在絕大部分情況下,企業的溝通多數是通過老總的命令、企業的文件、報告會來實現的。然而這種單向溝通是有很大風險的,因為在單向溝通的過程中,信息往往會迅速地被衰減和扭曲。這種單向溝通模式必須向雙向360度的溝通模式轉變。
中國企業在與外國企業投資合作過程中,最容易出現的就是經營權問題。中國企業的傳統觀念是:“我投資,我當然就要管理!”擁有51%股權的一方,當然可以派出總經理、財務總監;而擁有49%股權的一方,只能派出副總經理、會計出納。因此,整個合資設立的新公司往往是拼湊起來的,缺乏制度的有機性與規范性。
在我們很多企業里,公司并不缺少管理制度與規范,但卻是各部門“八仙過海,各顯神通”,沒有統一的管理模式與管理系統。我們經常看到的是,同一個公司的不同部門,卻有著完全不同風格的管理模式,完全不同形式的獎金分配機制,完全不同角度的意見分歧同時存在,當然也就有完全不同的管理效果。
目前我們中國企業管理的現狀是:每個企業都有自己的管理;每個企業都制定了各項規章制度,而且越來越多、越來越細;員工的薪酬待遇每年都在提高,企業的人工成本也在逐年提高;每個企業都在用各種各樣的方法招聘人才,不斷提高人力資源管理水平。
二、會計管理中存在的問題
很多企業制定制度有隨意性,執行制度就有等級性,獎懲制度當然也就有不公正性。很多公司都有一個公告板,這個公告板經常是紙片飛揚。今天新制定的一個制度是:從即日起上班遲到罰款5元;第二天又出一個制度:從即日起每天上廁所不得超過三次;從即日起不得在公司內進餐;從即日起……制度很隨意地出現在公告板上。這些“公告”的關聯性是什么?和以前的相關政策是否沖突?誰去監控?如何執行?如何獎懲?公司沒有人知道!而這些朝令夕改、隨意制定的規章制度也會像一陣風一樣過去,很快被人們遺忘了。
“四無企業”是我們很多企業普遍存在的現象。它們并不是無執照、無辦公地點,而是無明確的工作目標,無明確的工作程序,無明確的工作標準,無明確的工作計劃。企業的工作目標是什么?工作程序是什么?工作中應該達到的標準是什么?這個標準是如何制定的?許多企業并不清楚。
在做每一項工作的時候,有沒有工作計劃?工作計劃應如何確定?我們許多企業的每一層級的管理人員和基層員工并不明白,也不會制定自己的工作計劃。因為我們總是習慣于等待由上級來下達任務、制定計劃。更為嚴重的是,一些企業的中層管理人員工作了幾年甚至十幾年,卻從來不會寫自己的工作計劃和工作總結。
中國有句話:“人無遠慮,必有近憂!”企業一定要知道自己的遠慮是什么,近憂是什么,我們只有及時地發現自己的“舒適區”,并及時走出這種“舒適區”,才能使企業獲得更大的發展。
三、建立現代企業會計管理
建立適應現代企業特點的會計管理體制。由于現代企業集團化、跨地區經營的特點,企業總機構必須妥善處理好與下屬分支機構之間的財務管理關系。處理好統一性與自主性的關系,集權與分權的關系,做到既能靈活地集中財力,保證生產重點需要,使資金得到有效使用,又有利于調動下屬分支機構的積極性。使其在保證完成總機構下達的各項經濟任務的基礎上,有一定的自,享受相應的經濟權益并承擔一定的經濟責任。由于現代企業的經營范圍廣、分支機構多、物資流量和資金流量大,企業必須從商品經營為主轉變為以資本經營為主。總機構應成為投資中心和分配中心。分支機構成為成本中心和利潤中心。要適當劃分各級管理權限,費用計劃管理,資金有償使用。以資本增值最大化為目標,為股東或投資者謀求最大的回報。
1.適當集中財權,強化管理。資金調度權、資產處置權、投資權、收益分配權、財力人員的任免權要集中總機構,各分支機構只有經營權,實現由分權型管理向集權型管理的根本轉變。同時,縮小管理半徑,盡量少設三級或以下的分公司,減少管理層次,有利于適當集中財權,實現有效監控。
2.健全內部機制,強化財務監管。財務管理是企業管理的中心,因此必須保證財務管理的權威地位。財務管理機構設置要科學,財力管理制度要健全統一,執行要有剛性,檢查、監管要到位。設立內部結算中心,以便有效融通資金和加強監控。實行公司內部財務信息聯網,提高財務監控質量。
3.實行目標管理,健全激勵機制。目標管理是一種以考核最終成果為核心的現代管理方式,實現對下屬分公司的績效評價與控制,是最理想的激勵方式,對調動下屬分公司的經營和管理的積極性來說,是一種強制約束機制。
4.統一采購物資。實行類似政府采購制度的統一采購制度,以利降低采購成本,減少倉儲費用,加速資金周轉。
四、結語
在現代企業中,由于其集團化、跨地區、分支機構多的特點,而對外又面臨著越來越激烈,越來越殘酷的競爭,迫使企業內部的管理進一步向縱深發展。責任會計和企業內部經濟責任制的緊密結合,使會計控制的職能大大加強,會計信息的適時反饋作用充分發揮。這是現代企業的必然選擇。
另外,現代企業的成本費用同時也受施工質量、工期和安全等因素的影響。在質量合格的前提下有效降低成本費用,可以從建立和健全質量成本管理的組織體系,建立質量成本核算體制,加強質量成本損失源分析,強化質量成本損失分析等方面努力。
管理會計是通過一系列專門方法積累資料,以為企業內部管理服務為主,面向未來的規劃和控制日常發生的一切經濟活動,為企業領導決策提供數據資料。它主要通過對企業價值的預測、計劃、控制和決策,包括企業財務目標的制訂、利潤規劃、財務預算的編制、財務控制與成本控制、投資決策和融資決策,新產品開發預測和銷售預測等,為加強企業管理,參與決策服務。
參考文獻
[1]交通部.交通部施工企業財務會計工作規范(試行)[S].
[2]蔣萬民.路橋企業加強施工項目成本控制管理的問題研究[J].集團經濟研究,2005,(178).
[3]李利芬.淺談公路施工中的會計控制與監督[J].中國科技信息,2005,(7).
一、2020 年工作完成情況：
（一）人力資源管理重點完成的工作內容；
1、集團化管理人力資源信息的整理與系統錄入：
年初根據集團公司管理要求，完成人力資源系統的安裝與應用，參與相關人力資源在線培訓，按照要求完成系統的信息錄入，便捷高效的掌握版塊人力資源數據。
目前在職人員庫信息變動情況，定期更新完善系統。
2、招聘管理：
根據公司各業務部門招聘需求完成招聘11人，組織面試與人員培訓，確保人崗匹配。按照要求辦理相關離職手續，配合入離職員工辦理社保轉移手續。
現有人員情況：2020年期初數100人，期末數87人，其中離職24人（實業18人，物業6人），新招聘11人（實業5人，物業6人），較上一年人員減少13人。
3、勞動關系管理：
截止2020年底已簽訂勞動合同為40人（實業33人，物業7人），勞務合同47人（實業19人，物業28人），2020年完成勞務合同續簽47人。
4、績效考核與薪酬發放：
本年度根據公司績效管理制度與薪酬管理制度，按照時間節點與管理要求，完成本年度的績效考核薪酬發放。
5、培訓管理
2020年實施集團化管理后，組織公司相關部門前往集團公司，與各業務對接部門進行交流學習，了解溝通相關業務對接流程，與具體的實施細節，提高工作效率與工作溝通。
2020年4月23日，組織合同管理、工程項目等相關業務部門人員前往運城市華兆東南集團參觀學習，針對工程建設現場管理、績效考核管理、工程檔案管理、招投標、預結算等業務進行交流學習。
5、制度完善
完善公司《績效管理制度》，對績效考核指標進行重點工作、日常工作的分值比重劃分，要求指標內容量化，不能量化的以工作任務為導向確認指標，進行定量與定向考評，對崗位月度績效評價表單進行完善并下發實施。
根據集團公司下發的《考勤管理制度》，完善**實業《考勤管理制度》，將相關規定與要求明細化，規范紀律，強化管理。
6、社保繳納：
實業公司社保繳納（34人）234985.43元，疫情減免327557.14元，物業公司社保繳納（7人）55967.76元，疫情減免67776.42。雇主責任險繳納（27人）7521元。
7、計劃管理：
根據集團公司管理要求，配合合同管理部組織NC供應鏈系統的應用于培訓，收集匯總相關資料（物資采購審批流程、物資明細、人員名單等），協助相關部門完成系統的安裝與前期調試工作。
配合計劃管理實施集團公司全面計劃管理，每月按時收集**各版塊各部門月度計劃并上報集團公司，定期反饋計劃執行情況，上報公司領導，對全面計劃管理進行過程監督與管理。
（二）工作中存在的問題；
1、員工培訓力度不夠
根據公司的業務變化情況，針對相關專業部門及人員，未及時制定相關的培訓計劃，年度培訓次數較少，給各相關專業崗位人員提供，學習提升的機會較少。
2、安全管理及操作意識淡漠
今年5月份的安全觸電事故中，反映出作為職能管理部門，缺少日常安全宣傳和對員工日常工作流程及操作標準的監督與規范。
3、績效考核量化模糊
績效管理考核中，指標量化模糊，因缺少年度目標值，不能進行月度分解，月度量化指標確實，本年度績效考核主要以定向評價為主。
（三）需要解決的問題及改進的地方。
1、確定公司年度任務目標，在實行全面計劃和預算管理的過程中，進行績效管理。
2、人力資源管理專業化提升，減員增效，提高人均收入及創收。
3、加強各兄弟單位間的溝通聯系，搭建好橋梁，強化企業文化，增強員工凝聚力。
二、2021 年計劃完成的工作：
1、人力資源管理：實施數據化人力資源管理，進行人力資源成本分析，提高人均收入，降低人力成本，提高管理效益，按集團公司要求完成年度任務。
2、績效管理：根據公司21年度任務目標，結合崗位職責確定各部門各崗位績效考核指標，以考核為輔管理為主，激勵員工，增加企業收益。
3、制度完善：組織相關部門，完善相關制度。
4、培訓管理：針對21年度公司發展及重點培養部門或人員，制度年度培訓計劃，按照培訓要求，完成培訓任務，完成員工專業技能提升。
5、企業文化提升：做好員工關懷，維護企業與員工的關系。
三、具體工作措施：
（一）績效管理：
1、績效指標確定：
根據集團公司確定的年度經營目標，實業公司及板塊組織各相關部門對年度任務目標進行任務分配及目標分解，目標分解至季度與月度。
根據月度任務目標提取關鍵績效考核指標，相關業務部門進行量化考核，各職能部門按照任務要求及崗位職責進行定量與定向考核評價。
2、根據各部門業務分工完善相關崗位說明書；時間節點：2021年1月10日前；
3、結合公司年度和各部門的年度考核指標，完善評價體系，并組織實施，時間節點是2021年1月底前；
（二）績效評價：
1、成立評價小組，明確評價主體（評價人和被評價人），制定績效評價與考核辦法，時間節點是2021年1月底前；
2、組織實施評價與考核；并進行信息收集與管理；時間是2021年每個月月底前；
（三）績效收尾（結果反饋）：
1、出具績效考核分析報告（2021年每個月10號前對上個月執行情況進行分析）；
2、針對績效管理存在的問題進行解決，并提出意見或建議。
（四）培訓管理
1、根據確定的年度經營任務目標，向各部門下發培訓需求表單，制定培訓計劃，并組織實施。
關鍵詞：內部審計；工作流程
一、制訂內審工作計劃
首先是制訂內審計劃。集團公司下發內審項目通知后，處室負責人組織內審人員編訂內審工作計劃并成立審計小組，對每組的人員進行明確分工。處室負責人對工作計劃進行初步審核，確定計劃的可行性。其次下發審計通知。內審人員根據內審工作計劃做實施計劃請示，對被審單位行文下發審計通知。對于半年、全年審計報告對于重點專項檢查的項目，請示相關領導，經分管領導、總經理和董事長批示后，向被審單位下發審計通知書。第三，制定審計方案。內審人員在審計前期應當調查了解被審單位的相關情況，并告知被審單位審計的目的。內審人員與被審單位相關負責人見面進行前期的溝通座談后制定審計的項目、內容及每個項目審計所需要的時間、人員等。同時，分析被審單位存在的主要問題，確定審計重點，編制審計實施方案。
二、查詢相關材料
被審單位需配合內審人員工作。被審單位要積極協助和配合內審人員的審計檢查，提供相關材料，材料務必真實、全面，不可缺少或有隱瞞，要隨時回答內審人員的疑問。被審單位所出具的材料包括財務類和備查類兩類資料，所需資料清單如下：（1）財務類資料： ①會計報表及附注（資產負債表、損益表、現金流量表）；②往來明細表（應收賬款、預付賬款、其他應收款、應付賬款、預收賬款、其他應付款），標明資金使用用途及年限；③會計憑證；④科目余額表；⑤銀行存款對賬單、余額調節表；⑥長期股權投資情況、出入庫臺賬、招投標情況目錄及相關合同；⑦填寫利潤、費用，固定資產折舊明細表和往來明細表；⑧被審單位人員名單及工資標準及當月工資表；⑨被審單位年度合同及合同臺賬（貸款合同、擔保合同、購銷合同等）；⑩在建工程完工進度明細表及在建工程情況說明；被審單位的工程項目管理，主要包括從投標中標、組織施工到竣工使用全過程的概算、預算和項目工程進度統計。（2）備查類資料：①被審單位公司章程、章程修正案及組織架構；②年度股東會及董事會會議紀要（人事任免、經營決策、項目安排等）；③營業執照；④被審單位內部管理相關規章制度目錄。上述材料需被審單位加蓋公章，以上資料清單并不是完全詳盡的，在審計過程中內審人員會根據被審單位的實際情況進行補充。
三、實施審計方案
內審人員根據審計所需資料清單進行審計前的數據準備工作，對被審單位提供的相關數據進行整理，并進行查閱分析。內部審計首先從內控制度入手，審查公司內部監督制度的健全性、完善性和有效性。內審人員應對被審單位的內部控制情況進行分析并做出初步評價，評估風險，確定控制薄弱環節以及審計的重點從而了解被審單位的基本情況。內審人員審查被審單位的實際業務活動的運行是否與相關的內部控制相符合，內部控制措施是否得到貫徹執行。一般內部控制風險控制環節包括以下內容：（1）檢查是否所有重要經濟業務的發生都經過集體決策，重大事項或重要財務會計處理是否經適當審批，執行情況如何，對外投資決策是否進行了可行性分析等；（2）檢查被審單位在有關資產管理、投資、擔保、抵押等經濟業務方面是否存在并良好執行相關內控制度；（3）檢查被審單位在主要業務循環控制點是否存在漏洞，包括貨幣資金循環、采購及付款循環、銷貨及收款循環、投融資循環等。
四、提交審計報告
首先是分析總結。編制交換意見稿內審人員對審計結果進行分析、總結，然后根據收集到的資料編寫審計交換意見初稿。審計交換意見稿經審計組長審核后報處室負責人。處室負責人對內審人員的工作底稿，收集的相關證明資料和審計交換意見稿進行審核。第二是提交反饋意見。內審人員將審核后的審計報告初稿與被審單位公司負責人和財務負責人交流意見，出具交換意見稿，并要求在一定期限內將反饋意見與改進建議交給法審處。第三是匯總反饋意見，出具審計報告。內審人員收集、整理被審計單位的反饋意見，修正審計報告初稿，將修正后的審計報告呈送給被審計單位公司負責人和財務負責人。
五、結論
正式出具審計報告，內審人員根據集團公司領導審閱結果正式出具審計報告，一式肆份。兩份交給被審計單位，單位負責人和單位存檔各一份。兩份由集團公司行政處和法審處各存檔一份。其次做出審計結論和決定，審計結論和處理決定一經下達，被審單位務必遵照執行。最后審計資料的整理歸檔， 內審人員對被審單位資料和工作底稿進行整理、裝訂、編號，形成內部審計檔案，并由法規審核處負責保管。
參考文獻：
[1]王清華.試論集團化企業的內部審計[J].消費導刊，2008，（08）.
