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我國的房地產行業始于20世紀80年代，隨著我國市場經濟的深入發展，改革開放的不斷加快，國民經濟也進行著飛速的發展，我國國家建設正在朝著現代化、新型工業化、新型城鎮化的道路上快速前進，房地產行業占據了我國市場經濟建設的重要地位，承載著我國基本經濟運行的物質基礎?？偨Y我國房地產行業過去30多年的發展經驗來看，多數房地產項目成本管理是粗放式的。盡管一直致力于降低成本，真正的成本管理實施對策卻沒有能在開發環節中得到應用，很多項目沒有充分引入事前控制和事中控制的管理方法。因此如何節約建筑成本、科學的進行成本控制、提高企業成本管理能力成為了每個房地產企業面臨的現實問題。
基于以上原因，本文參考一些房地產開發項目的現實案例，運用成本管理的理論、研究模型等分析影響房地產項目成本的各種因素，力圖運用所學的成本管理知識對房地產開發的各個環節中關鍵成本的控制進行科學、合理的控制與核算，使房地產開發項目在保證高質量和按時完工的同時更好的合理控制房地產開發成本，提升房地產項目的開發價值。
1 項目成本管理內容
1.1 項目成本管理概念
項目成本管理是指房地產企業在對成本做出一定預測的前提下，在項目工程期限范圍內使項目建設盡可能的滿足質量要求，并使項目建設在全面預算的約束下達到降低成本的目的。房地產項目成本管理的核心目標之中最重要的就是費用管理，它包括前期項目預算的編制、批準和后期成本、費用的控制等全部過程。評價一個房地產項目成本是否成功的關鍵因素就是成本、費用的管理與項目性能和質量是否達到成本最低化的要求。
由于房地產行業有其獨特的復雜性，項目成本包括開發商在項目立項之前購買土地所支付的土地價款；也包括：項目前期的設計、規劃等工程成本，以及施工建設和基礎設施建設所用的資金成本；還包括項目建成后公共設施的配套成本，與開發相關的間接費用和開發期間的各種費用等等?；谝陨铣杀镜膹碗s性，房地產企業必須要在開發前期明確以上成本費用的列支范圍，在進行項目成本核算時可靠性的、可計量的成本數據，以便于項目成本目標盡可能的實現。
1.2 項目成本管理的流程
一般而言，項目成本管理的基本流程如下。
在項目建造施工之前，房地產企業的管理人員應盡早制定項目成本計劃，完善成本預測體系，董事會應盡快通過項目的成本預、決算方案，做出正確的成本決策；項目部的成本核算管理人員應及時收集各種成本信息，做好項目成本核算工作，最后根據核算人員做出的成本數據進行分析、檢查等，通過以上各種要素的交互關系使房地產成本管理按照一定的目標運行，并使項目的實際成本能夠控制在期初制定的可控范圍之內。
1.3 房地產項目成本管理內容
房地產項目從立項到完工出售，不僅包括前期規劃設計階段，征地拆遷安置階段，同時也包括：設計、勘測、土地平整以及組織施工、竣工、驗收交付使用等實施階段，還包括具體的水、暖、電、氣等配套設施建設階段、經營與管理期間的輔助建設階段。由于不同項目的具體規劃、實施階段不同，項目成本管理的程序也存在著一定的不同。一般情況下，一個房地產項目從投資人的投資意向開始，到項目規劃、施工建設完畢再到消費者，以及面向消費者（業主）實施的全壽命周期的物業管理，大致都要遵循一下流程：投資項目的可行性研究、土地使用權的申請與獲取、方案設計與整體規劃的報批、建設資金的籌集、進行開發施工、市場營銷與物業管理等階段，整個房地產項目才能夠得以全部完成。
2 房地產項目成本管理中存在的主要問題
2.1 項目管理人員成本意識薄弱
在房地產項目成本管理中，企業管理人員的職責是什么？有什么具體負責項目實施的部門？而在正常情況下，需要項目部先進行編制成本預算再進行成本核算，但現實生活中往往是先進行相關成本核算再編制成本預算。雖然有些項目部配備有專職的項目預、結算人員，但相關責任人成本管理意識薄弱，因此與之相關的成本核算工作沒有及時的做到位，所以到最后項目是否存在盈利還是虧損的原因沒弄清楚。
2.2 相關人員素質低，責任心淡薄
目前我國房地產項目建造隊伍當中，一些剛從院校畢業的大學生從業人員具有一定的理論知識水平但是相關房地產從事經驗不足；反觀社會上既具備足夠的理論知識又擁有實踐經驗的綜合性的成本管理人才又特別缺乏，特別是沒有分解成本目標、沒有落實管理責任的一些項目中更是滋長了相關人員的負面情緒。再加上有些項目組織和管理人員頻繁的變動，工作不連續，收入與付出幾乎是不相干的，導致他們的責任心不強，這對于房地產項目成本管理有著較大的影響。
3 房地產項目成本管理的解決方案
3.1 在項目質量管理上“挖潛增效”
對于房地產企業來說，項目成本管理的目標是降低成本所要求的四位一體的成本核算點，因此，要實行全面質量管理，必以提高質量為代價，與之相匹配的就須由項目的成本來進行調整。項目質量、項目成本、項目檢驗成本等三大角色相互制約、相互作用必能找到一個滿意的最低點，最終能夠在項目質量管理上“挖潛增效”。
3.2 從項目建設工期控制上要效益
項目工程進度對于房地產企業來說并不是進度越快越好，工期越短就越好，為了有效地控制項目成本，從項目建設工期管理控制要效益，就需要對整個項目的工期進行合理調整來達到目的。目前項目建設工期中有兩種方式，一種是項目部為了確保項目工期順利完成而采取的措施；另一種是業主聲稱由于交付日期的延誤所要求的索賠成本所導致的期間成本。一般情況下，項目持續時間短，持續時間測量成本較低，當項目建設周期縮短到一定程度上時，這些措施的持續成本將會大幅上升。虧損期的損失（如：停工，窩工，返工等）則不同，由于自然條件造成的損失，其損失相應較小，無賠償或通常少量的補償損失就不考慮期間的這一小部分。由于內部因素造成的項目虧損，隨著時間的推移，會逐漸減少。綜合以上各因素之間的關系，應該在盡可能短的時間內，找到控制最低的成本優勢。
4 結語
一、房地產成本管理主要問題分析
1.取得土地使用權階段。取得土地使用權是房地產開發的前提和基礎，任何房地產項目的實施和開發都離不開土地，所以房地產項目的開發和建設與土地密不可分。取得土地使用權耗費的成本將直接影響著房地產企業在開發建設過程中的經濟效益及其后續效益的取得。將成本管理工作擴展到房地產企業取得土地使用權的過程中，將其納入到項目可行性研究和分析的進程中是很有必要的。成本管理的程序和原理便于房地產企業對開發前期成本進行調研和分析，幫助企業預測未來的經濟效益，并將取得土地使用權的過程納入到項目可信性研究中，綜合進行投資的評審，讓房地產開發企業又數據可以參考。企業成本管理人員應該時刻關注土地狀況，做好預算工作，對成本信息進行及時更新，如果前期的調研和考察不足，那么勢必會影響到后續項目的建設和開展。目前土地成本的調研大多是建立在原有資料的基礎上的，難以發現隱含在土地成本中的內在信息，這樣就對房地產投資的效益產生直接的影響。
2.設計和規劃階段。取得土地使用權階段是房地產企業確定項目可行性的基礎，而設計和規劃階段則是對這一階段的順延。企業需要全面制定施工計劃，為房地產項目建成之后的目標客戶群進行準確的定位，對房地產行業的發展趨勢和方向進行深入的研究。在設計和規劃階段應該對取得土地使用權過程中確定的方案進行再一次的判斷和分析，在信息更新的基礎上進行優化和調整。在方案的再思考和再優化的過程中，后續工作的開展范圍應該進行明確的劃分。根據以往房地產企業的工作經驗來看，取得土地使用權的成本對整個房地產開發方案的影響是最大的，再設計和規劃階段過程中為了進一步提升房地產產品的經濟效益，要不斷對初步的設計方案進行調整，降低產品成本和工程造價#將房地產開發管理轉變為階段性管理，嚴格控制投資過程，強化成本控制。成本管理和控制在設計和規劃階段能夠有效降低變動性帶來的影響，保證成本管理作用穩定發揮作用，設計和規劃階段在成本管理中作用顯著。
3.成本超支現象嚴重。房地產成本管理面臨的最嚴峻的問題就是普遍的成本超支現象。成本超支出現的原因是多樣的，情況較為復雜，不能一概而論。房地產企業在對工程造價進行管理和控制的時候經常采取目標成本管理的方法進行管理，并以其作為控制投資建設的重要方法。當房地產設計和規劃方案發生變化時就有可能出現成本超支現象。筆者在調查中發現嚴重的時候成本超支可以接近20％，輕微情況下成本超支也會達到5％。很多房地產企業隨意變更設計和計劃的方案，并沒有考慮由此帶來的成本超支風險，缺乏明確的認識。設計變更將導致施工設計的整體修改#對工程項目的開展具有整體性影響，造成了多數房地產企業成本控制停留在賬面階段，成本超支現象極其嚴重。
4.缺乏成本動態管理。房地產開發企業為了進行全面的成本管理就需要及時了解工程項目的執行狀況，并且確定在項目執行的每一個階段是否存在著成本超支的現象。成本超支將導致企業面臨風險，這時候就要采取相應的成本管理措施進行完善和調整。但是房地產企業大多沒有完善的動態成本管理系統，這樣就不能及時定義發生問題的本質和根源，信息變更時也難以及時回應和反饋，導致了企業簽訂的工程項目很可能不能及時竣工，造成了房地產企業成本管理具有嚴重的滯后性特點。
二、完善房地產成本管理對策
1.強化調研工作。成本調研工作需要房地產開發企業各個部門和全體員工共同完成，在成本管理部門的主導下開展。項目設計和工程施工部門人員應該參與到成本管理方案的制定之中來，成本調研工作受到市場變化的直接影響，所以調研過程中應該關注產品的定位、目標客戶、銷售渠道等因素的影響。在成本調研過程中應該深入細致的調查市場經濟效益和相應的技術指導，進行客觀公正的評估。房地產開發企業應該將收集到的信息及時匯總，并由市場部門和成本管理部門及時對產品進行定位，完成對各部門之間成本信息的總體測算，使之成為房地產企業投資建設的重要數據參考。
2.制定多元方案。房地產企業開展工作的重要途徑是進行方案的設計，方案的設計應該綜合考慮其建設可行性和經濟效益的增長兩方面因素。多元成本管理能夠有效推進設計方案的制定，多元設計方案需要交由專家進行綜合對比和評價，保證設計方案具有實用性和可行性。以限額設計為例，住宅樓層在33層的話，那么每平米的建設成本都要控制在一定的標準值之內。設計方案人員應該按照這個原則和底線進行設計，不能突破這個標準值。設計方案如果經濟合理，那么久可以在一定程度上降低成本，在比較不同方案的基礎上選擇創新性較強、品種較好的方案。只有在設計方案實現經濟成本的情況下，房地產成本管理水平才能進一步提升。
3.控制成本差異。房地產開發企業在項目設計和實施過程中通常會發生設計變更的情況，這會增加成本管理的難度。面對這種情況，企業需要采取不同的措施進行完善。房地產企業變更項目設計方案時比較常見的，所以我們應該對在設計過程中出現的問題進行及時的說明和補充，并根據市場情況來確定統一標準，統一的標準是根據項目的品質來實現。成本增加還主要受到項目現場施工的影響和組織結構的影響。房地產企業成本管理過程中應該確認各個方面，針對不同的情況采取不同的完善措施。
1 成本管理的內涵
成本管理是房地產項目管理的重要組成部分，它是通過一系列方法對企業生產經營過程中發生的成本、費用進行預測、決策、計劃、核算、控制、分析和考核等，以達到降低成本，提高經濟效益的先進的管理方法，是增強企業市場競爭力，保證企業穩定、持續、健康發展的有效途徑。但目前國內多數房地產企業的成本管理工作不規范，成本管理與運作過程不合理，容易產生成本超預算、工程質量不合格以及工程超期等眾多問題，這些在成本管理中存在的諸多問題使企業不能達到預期的社會與經濟效益。
2 房地產企業對成本進行管控的原因
就目前情況看，房地產企業面臨著一定的不利因素，正是由于這些不利因素，致使企業不得不以成本費用為出發點，來提升自身的經濟效益和社會效益，最終提升自己的綜合競爭力。這些因素主要表現在以下幾個方面：
2.1房地產企業成本管理體系不完善
現今，房地產企業在自身的成本管理控制工作方面已經取得了一定的成績，部分企業已經意識到戰略規劃對控制企業成本、提高經濟效益的重要性，也逐步將其融合與實踐到自身的成本管理控制中來。但是其成本管理仍處于粗放狀態，在實際執行過程中形同虛設，無法將科學的合理的成本管理控制體系積極的應用到實際工作中。與此同時，企業無法制定出配套的完善的獎懲措施，一些房地產企業因為各部門崗位職責權利的不相對應，出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，即使兌現了也是受獎的不公，受罰的不服的局面。這種做法，不僅嚴重挫傷有關人員的積極性，更給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。
2.2未能對房地產項目全壽命周期進行成本管理
房地產壽命周期是指房地產項目從創意到建設，直至竣工交付及售后服務等所涉及的全部時間。在完整的房地產開發過程中每個方面都會涉及到資金的流動，因此要將成本控制觀念貫穿在項目的全壽命周期，從各個方面出發，建立系統的全局的發展觀。當前很多房地產企業在成本管理中只重視建設期的成本，而忽視了房地產項目壽命周期成本管理。這不僅關系到建設期成本，還關系到房地產項目運行拆除階段和竣工等各個階段的成本。
2.3項目成本管理落后，成本管理難度大
傳統的房地產企業成本管理中存在成本預測滯后，很多企業沒有按照國際通行做法，在投標報價階段完成前先完成投標項目的成本測算。很多房地產項目在投標階段直接計算項目投標價格，沒有將目標成本進一步分解到企業各部門、各項目以及實施各環節，沒有形成明確的成本目標，成本管理控制缺乏具體的實施舉措，一旦反映在財務賬面上將造成成本失控，無法挽回。同時房地產企業的項目成本計劃缺乏編制基礎。技術人員不參與成本計劃的編制，編制的施工組織和人員設計時只考慮技術上的可行性，不考慮經濟上的合理性。施工企業不能及時將已完成工作量所耗費的實際成本與計劃成本進行對比，致使在成本計劃控制的角度實際成本運行工作與成本計劃不吻合，產生成本偏差，重則造成企業虧損。
3 房地產企業進行成本管理的措施
3.1加強企業成本管理的意識，注重投資決策階段的成本管理
在房地產開發項目投資開發決策之前，為避免主觀決策和盲目建設帶來的經濟損失和不良后果，企業應做好項目可行性研究工作。認真分析各種因素，做好項目的成本費用估算、投資及效益的測算，了解金融環境、稅收環境及其影響，做好投資風險的評估并制定相應的對策，對建設項目進行綜合評價。企業決策的好壞與優劣將直接影響整個成本控制。
3.2建立健全成本管理組織和控制體系
房地產開發企業應根據企業的自身發展所處的階段建立相應的成本組織構架及運營模式，在組織結構的設計上盡可能使流程的關鍵環節由專業部門、專業崗位完成，盡量減少組織構架，減少管理層級，提升管理的績效。企業應根據自身情況，合理選擇經營模式。當企業處于單項項目開發階段時，公司從成本管理角度考慮應采用職能制運營模式；當企業處于同城多項目開發階段時，可靈活采用矩陣制運營模式，以提高管理績效；當企業在異地開發項目時，可采用項目公司制運營模式，成立項目法人，組建項目公司，按分公司組織構架方式組建，同時成本管理組織構架應按企業的發展相應階段設立。
3.3加強成本管理與現場控制，減少多余成本產生
房地產開發企業應建立規范的成本控制流程。項目運作中確立投資預算、概算、施工圖預算三者間的動態協調控制方法。正確、合理選擇工程造價的計價方法和合同計價方式，加強工程變更和簽證的管理。規范操作，嚴格管理，保證變更和簽證的及時性和有效性，建立工程量簽證或經濟費用簽證實施會簽制度，同時建立限額簽證制度，工程變更確保按照審查論證程序進行。在項目開發進程中與成本控制有效地結合起來，保障成本管理工作的順利實施。
總之，成本管理是一項系統的復雜的工作，牽一發而動全身。為改善房地產企業的成本管理，在機構、人員、流程、工具、手段等多方面也必須做出適應性的調整，以提升成本管理水平。房地產企業的成本管理是全成員性、全過程性的管理，企業需要建立完善的成本管理體系，同時加強實施過程的成本監督和分析，并及時反饋。這樣能為企業營銷策略的制定和調整提供依據，使企業獲取更大的經濟效益。
參考文獻：
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【關鍵詞】房地產企業 成本管理
一、引言
房地產行業是關系到我國國民經濟命脈的支柱性產業，對我國的經濟發展發揮著不可替代的作用。隨著國家的宏觀調控以及市場競爭的加劇等因素的影響下，房地產企業的暴利時代已瀕臨結束，利潤空間的日漸縮小，所以，加強成本管理對于房地產企業提高市場占有率以及提高經濟效益以及保持市場競爭力是一個重要途徑。
二、房地產企業成本管理工作中存在的問題
（一）成本管理意識薄弱
近幾年，房地產開發企業的成本管理核算方式主要是在工程結束后，但是房地產企業投資時間長，資金總額投入量大，以至于現在許多企業都將房地產企業定義為高利潤的行業，由于這其中涉及的各種影響因素比較多、不確定性大，很難控制，這就形成了企業管理者對成本管理的概念和意識不明確，缺乏對成本管理的全面把握，大大降低了成本管理的重要性。比如說，國家出臺的對土地政策的調整、消費者對房地產市場的反應度、建筑材料的價格隨市場的波動情況以及房地產企業管理者的管理水平高低參差不齊等諸多因素都會對房地產的成本管理產生一些阻力。而一些房地產企業恰恰就是因為缺乏成本管理的系統理念，不能夠全局把握企業的成本控制，以至于企業會喪失企業的市場競爭力，更有甚者還會喪失了長期可持續發展的能力。
（二）成本管理機制和模式不健全
1.缺少一條完整的成本管理鏈條。目前，市場大部分企業只注重對企業內部成本的計算，而沒有進行全面的計算，特別對于原料的采購與房屋的銷售、服務等環節的成本計算并沒有給予足夠的重視，無法形成一個系統的、完整的企業成本管理鏈條。而且，絕大多數企業只關注眼前利益，沒有把企業的長期發展放在第一位，過于重視企業對市場的占有率和企業利潤，沒有形成一套合理、完整的成本管理系統，這大大降低了房地產開發企業市場的競爭力。
2.目前大多數房地產公司的組織管理模式不利于項目的成本管理，管理機制不健全，容易產生多頭管理的弊端。人員權限設置不明確，審批過程復雜，對于一些開發周期較長，過程復雜，在實施過程中涉及到眾多的決策的項目而言，各級財務人員、管理人員要根據自己的權限范圍進行審批，由于時間上的差距，這些常常會阻礙項目的進度要求。另外，如果公司開發的項目比較多，在一些人力資源配備上也不能夠滿足這種組織管理模式的需要。人員素質不太高，不利于企業的長期發展，公司的各個職能部門協調難度加大。所以，應該根據各地區各個時間段不同的發展情況，分地區、分項目實行多種項目管理模式。
（三）成本管理方法比較落后
當前我國房地產企業很多企業在房產項目中成本預測方式和方法滯后，房地產開發企業的成本管理核算方式主要是在工程結束后，這種成本方法無法及時的收集、處理生產過程中出現的數據信息，一些管理財務人員無法對其成本管理出現的問題提出切實可行的解決方案，以至于企業的經濟效益低下，社會競爭力減弱。另外，成本管理的一些核算方法與當前的社會需要不能適應，房地產開發過程中的核算主要依據的是財務核算，但財務核算有時效性的限制，以至于預期情況和實際情況會有偏差。最后，由于缺乏事前決策與事中控制，成本管理過程中核算體系只能夠依照規章進行，這可能就會導致財務成本出現不可挽回的局面。房地產行業是一個特殊的行業，與普通企業的會計核算不盡相同，所以一些會計科目的設置和核算不健全，主觀因素和判斷比較多，所以很多成本管理方法都是在摸索中前進。
三、房地產企業成本管理的完善措施
（一）加強管理人員成本管理意識
1.切實做好各個環節的項目成本管理。項目成本控制主要是指，通過建立起以項目經理作為工程核心的項目成本的控制體系，將成本管理工作按照責任制實行科學分工，并將項目的成本目標分散以及落實到有關部門、個人中，從而防止項目成本的控制出現人人有責卻人人不管的現象[1]。房地產項目一般工期長，項目成本控制需要建立成本控制責任制。項目工程中一些項目經理、管理人員、財務人員、技術人員、施工人員等等都需要建立相應的責任機制，做到某項職責具體到某個人的模式。因此，當前這樣一個嚴峻的房地產時期，當前市場競爭激烈，房地產企業要想穩健實現高增長、高收益，必須加強房地產開發中的所有員工以及管理人員自身的成本管理意識，樹立全員性的成本控制觀念。
2.加強房地產企業的風險評估意識。房地產企業的風險評估需要企業自身加強成本管理工作，承擔相應的施工價格風險，并制定一套科學、有效的管理機制，形成企業特色的一套定額管理模式。我們知道，在工程的實施過程中，房地產開發時需要承擔的風險壓力，這對于工程的進程具有重要的影響，且在一定程度上產生了阻礙作用，因此，為了確保成本管理工作順利展開，解決成本管理中的問題，我們需要加強房地產開發過程中的風險評估意識，確保其具有切實可行的風險評估手段，然后制定出科學的風險防范措施，進而使成本管理工作的順利進行。
（二）建立健全的成本管理機制
1.在成本管理過程中，我們要始終堅持職責與權限相互結合的工作原則，做到有功必有賞、有錯必有罰的獎罰機制，這不僅能夠能提高員工的積極性與主動性，還能使房地產開發中成本管理工作能夠健康、科學發展。在房地產開發的管理層中，建立必要的監督考核機制，制定以及完善該行業有關于成本方面的責任制度以及成本的監督策略，把房地產的成本管理作為重中之重，成本管理是房地產企業開發成本的成本控制指標，要高效的運行整個行業，必須加強成本管理工作從而健全房地產開發中的成本管理工作。
2.還要創新成本管理理念。房地產企業一般是傳統成本管理，只是事后進行核算，所以建立全過程的、動態的成本管理，并且要重視企業運營成本的管理。隨著經濟的快速發展，房地產企業要建立戰略成本管理機制，降低企業的運營成本，提高企業競爭優勢，并把兩者協調起來進行統籌管理。例如萬科的EAS成本管理信息系統，可以對成本管理過程進行實時監控。
3.提高房地產企業的管理水平和人員素質。一個好的管理環境直接影響到管理水平的后果，成本管理需要企業的管理水平和人員素質要達到一個高度，創新成本管理理論、提高企業系統的信息化程度都需要一個高素質隊伍。因此，房地產企業要想真正的全面開展成本管理工作，就要不斷提高企業的管理水平，提高員工素質，多向成功的企業學習。
（三）完善成本管理核算方法
1.建立完善的企業財務制度，特別是會計規范體系。房地產開發企業項目大、周期長，應視具體情況來進行成本核算，合理選用會計制度。房地產開發的成本核算、收入確認、成本結轉和稅金繳納等方面比較特殊，并且它的會計處理和其他行業的企業相比有很大出入。在不影響對外的統一財務報告提供的前提下，房地產企業可以根據自身情況對會計科目進行自主增設、分拆、合并，可以借用已逐步停止執行的《房地產開發企業會計制度》中的會計科目，對不存在的交易和事項可以不設置相關的會計科目[2]。
2.加強房地產企業事前、事中、事后控制。房地產企業的成本管理要針對開發的各個階段對成本進行分析。房地產開發之前，要對管理項目做一個全面預算，整體規劃，這會大大有利于以后工作的順利展開。房地產開發過程中，針對開發的每個階段，根據不同的成本性態，對房地產的成本進行分析、管理，找出成本可以控制的空間，實現成本的有效管理和控制。在房地產開發的后期，一定不要放松懈怠。開發項目竣工結算后，一般不需要成本、費用的投入，所以也幾乎不用進行成本管理。但是，項目完工以后仍然需要對整個項目開發的成本進行管理，此時的管理重點對建立的成本管理體系進行分析，對于一些如投資回收期、全成本均價等指標分析，分析實際成本與預算成本之間的偏差，進而去總結成本管理的成功經驗和失敗教訓，積累歷史經驗數據，供后續項目的成本管理參考借鑒。
四、結論
綜上所述，我們可以看到，成本管理作為房地產企業開發過程中的一個重要環節，對于提高企業的經濟效益乃至于具備核心競爭力具有關鍵意義。文章從以上三個角度考慮房地產企業現存的狀況為出發點，房地產企業成本管理是一個漫長而又艱巨的過程，想要做到提高成本管理的效率，提高企業的經濟效益和社會綜合競爭能力，加強房地產企業成本管理工作意義重大。
參考文獻
1.當前房地產財務成本管理中存在的問題分析
1.1財務成本管理體系不完善財務成本管理體系不完善，是當前大多數房地產企業都存在的問題。不完善的成本管理體系，不僅無法保證管理工作的工作效率，也難以發揮實質性的作用。很多房地產企業的成本管理工作不僅僅沒有起到降低企業生產成本的效果，還阻礙了項目施工過程的順利進行，給項目施工帶來了很多不必要的麻煩。我國房地產企業成本管理體系建設的起步較晚是如今的體系不完善的主要原因，在今后的發展過程中企業應該積極汲取發展過程當中的經驗教訓，在學習西方先進的管理的技術的同時，充分認清企業自身的事情。只有堅持一切從實際出發，靈活運用的原則，積極進行探索，企業才能建立一套適合自身發展需求的財務成本管理系統，因此才能發揮財務管理系統最大的功效。
1.2專業的管理人才不足專業型財務成本管理人才不足是造成財務管理工作存在眾多的問題的根本原因之一。專業型人才的缺失造成最直接的后果就是外行領導內行，目前很多房地產企業的財務成本管理人員都并不具有相關方面的知識，也有的雖然是相關專業出身的，但是就業后缺乏系統的培訓對就業單位的實際情況并不了解，從而導致學無所用，久而久之曾經學過的那點知識也早已遺忘了。缺乏專業的管理人才，就無法及時發現成本管理當中存在的各種問題，更不能指望他們能對現有的財務成本管理體系進行完善，并提出一些建設性的建議。專業人才的缺失，使得很多需要專業技術才能進行的環節遭到了忽視，很多工作也只是流于形式并沒有發揮實質性的作用，這多企業的正常運營是非常不利的。這些不專業的管理人員不僅不能降低企業的運營成本，反而還會阻礙一些工作的正常進行，從而增加了企業的運行成本，這與預定的目的完全是背道而馳的。
2.房地產財務成本管理策略探討
2.1加大人才培養的力度要想盡快解決當前財務成本管理當中存在的各種問題，其首要工作是要加大對專業型人才的培養力度，因為一切問題都是需要人去解決的。假若一直沒有專業的人才，解決問題更是無從談起，現有的成本管理體系也無法得到任何實質性的改善。加大人才的培養力度，首先企業應該給予財務成本管理工作高度重視，積極改善管理人員的工作條件，讓更多的人意識到其工作的重要性以及他們的發展前景，只有如此管理人員才會樂于積極主動的去學習更多的知識。其次企業應該加大和相關高校和培訓機構的合作力度，組織管理人員不定期的參加各種培訓，并鼓勵他們到相關的高校去進修深造或到國外的相關企業去參觀學習，讓他們接觸一些先進的財務管理技術和理念，這非常有助于他們更加快速的提升自己的專業水平，掌握更多的專業知識。
2.2加強對財務成本的管理監督財務成本管理的絕大部分工作都與錢有關，而關于錢的事情往往都容易出現弄虛作假的情況，滋生腐敗，因此要加強對財務成本管理工作的監督。要保證財務管理工作有序正常的進行，應該加強對財務管理的各個環節的監督管理，要讓任何工作都做到有憑有據，能在出現問題時能夠及時找出出現該問題的依據。加強監督管理，首先得把財務管理各個環節的責任細化到個人，以便于在出現問題時更好地解決問題，也能督促相關的管理人員更加認真地工作，讓他們清楚地意識到財務管理工作不允許弄虛作假，讓管理人員不敢為了一己私利而損害企業的利益。對于發現的各種問題要進行及時的處理，對于對應的責任要進行相應的處罰，而對于表現突出的管理人員應該進行積極的宣傳，以使其發揮榜樣的作用。
2.3提升成本管理的意識企業財務管理體系的完善需要員工的積極參與，也需要更多領導的重視。因此對成本管理的作用進行積極的宣傳，讓更多的人意識到房地產財務管理的重要性是非常有必要的一項工作。為了促進財務管理水平的提升，企業領導應該不定時的抽查財務成本管理的成效，督促財務管理人員更加認真的完成相關的工作。為了吸引更多的員工參與財務管理工作，企業應該對現有的獎勵機制進行調整，應該經歷完善的績效考核方案，并根據企業實際發展情況采取相應的獎勵措施。讓更多的員工充分意識到財務管理其實也是一件與其自身利益息息相關的事情，讓他們充分理解現有的財務管理制度，也有助于提高他們對新財務管理體制的認可度，讓他們更加配合財務管理的相關工作，這對提升財務管理工作的工作效率是非常有幫助的。
2.4建立健全的財務成本管理體系如今的房地產市場競爭異常激烈，企業如果不積極主動地學習各種先進的知識，不斷進行改革創新，不斷完善自己的管理體系，那么將很快就會被市場淘汰。要想做好房地產財務管理的相關工作，提高財務管理的水平，首先從企業發展和整個行業發展的角度出發，不斷對現有的財務成本管理體系進行完善，及時淘汰那些不能適應當前房地產發展需求的管理條例。建立健全現有的財務管理體系，可以學習國外的先進技術和管理理念，但是一定不能生搬硬套，在學習的過程中一定要結合我國的國情企業發展的實際需要做出效應的改變，否則只會是得不償失。
2.5采用項目資金集中管理的模式，提高資金的利用率資金鏈是企業的生命線，只有資金的正常運營得到了保障，企業的其他工作才能順利進行。因此在企業項目開發的前期就應該更具項目的實際情況制定完善的資金使用計劃，這能是今后的成本管理工作具有更強的目的性。將項目資金進行集中管理，可以有效地提升資金的利用率，可以有效地避免出現超支和大量資金閑置的情況。因此應該盡量保持資金的平衡，是項目資金得到合理的使用，為企業帶來更大的利潤空間。項目資金管理是房地產財務成本管理的一項重要工作，資金的使用情況將對項目的施工過程產生巨大的影響，而采用項目資金集中管理的管理模式，有助于提高資金的利用率，為企業創造更好的經濟效益。
3.結語
關鍵詞：房地產成本;造價控制;造價管理
中圖分類號： TU723 文獻標識碼： A 文章編號：
一、成本的定義及解釋
成本是企業在產品生產經營過程中，為取得收入而發生的需要補償和可以控制的各種耗費。
不能僅僅將成本看成一種耗費，將某個環節的成本看作整個成本。必須將各種的耗費加到一起，而且這些耗費是生產過程發生中的。例如：很多人喜歡將稅收放到完全成本中去，這是錯誤的，因為所交的稅是在生產經營完成后，按照法律向政府交納的一種費用，它與生產經營里面沒有直接的關聯，所以，稅不能放到成本里。
如果發生了一個成本不需要補償，那么就是一種損失，放到費用或者營業外支出里，不能放到成本里面。成本需要一種補償，這樣生產經營才可以持續循環，成本才具有意義。如果生產了一個產品，發生了成本，但是在市場上賣不掉，不能獲得應有的價值，那么這個成本沒有絲毫的意義，也就不能稱之為成本。成本最重要的意義在于對生產者的補償，所以從事成本管理，首先要弄清楚成本管理的意義是什么，不能僅為成本管理而管理。成本管理其實是我們做事情的一個背面，我們做事情最后追求的是其的正面的結果。例如：我們追求經濟效益或者追求產品形象，這是事業的成眠結果，但在這個追求的過程中國發生了多少耗費與多少支出，那就是背面的東西。我們主張追求成績好宣傳成績，永遠不要忘了背面——成本和代價，但從事成本管理，也需要支持正面的結果，不能為了節約成本而節約成本，降低產品品質，損害了企業的品牌形象。
二、加強房地產企業成本管理的必要性
利潤最大化是一個企業追求的最根本的目標。為實現這一目標，企業需要從增加收入和降低成本兩個方面進行努力，即開源與節流。實踐證明，房地產項目成本控制，是實現利潤最大化的重要管理措施和有效的直接的手段。目前國家在極力推進房價的調控措施，在激烈的市場競爭環境下，如何合理有效地控制項目的成本，從而減少或有效規避風險，使有限的資金創造出更大的經濟效益，就顯得至關重要?！袄麧櫍戒N售收入－成本費用”這一眾所周知的簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。，在相等的房價銷售上，哪個企業的內部成本較低，它就為企業創造更多的利潤。同樣，企業成本越低，在競爭中就越處于有利地位。所以成本控制是加強企業競爭能力的一條必不可少的途徑。只要這樣才能在殘酷的市場競爭立足。
三、房地產業在成本管理方面存在的主要問題
以前由于高額的利潤掩蓋了管理上的很多嚴重問題，如今市場的規范化，部分企業由于成本管理失控導致開發成本高居不下，再加上房價政策的出臺，企圖在購房者身上套取的高額利潤的夢想落空，開發目標難以完全實現，資金鏈嚴重脫節，很多企業被迫退出歷史的舞臺。為了避免重蹈復輒，就要防微杜漸，找出存在的問題，才能有針對性地制定措施，對日后成本管理措施加以改進，創造更優異的業績。目前各房地產企業普遍存在以下問題：
（一）缺乏成本整體效益觀念
一些企業片面追求成本降低而忽視市場研究、產品定位及包裝的方法等，雖節省了成本開支，但易造成產品與市場脫節，形成供需不對等現象。
（二）被動控制，數據跟不上，難以精確制定資金計劃
大多數房地產企業目前仍停留在對發生成本的后期被動核算，各類數據僅單純地利用Word、Excel等辦公文件進行數據錄入整理，對材料的動態價格，供銷商的情況不能及時跟蹤。沒有對過程數據進一步的加工、提煉和深層次的統計分析，雖然投入了大量的時間和精力，但數據往往已經過時，難以有效確保數據的及時和準確性，導致公司高層難以針對數據資料作出正確的判斷。
（三）缺乏全員動態的管理
員工的成本觀念上也存在著一種“事不關己，高高掛起”的意識，認為成本的控制是領導和一線管理人員的事，和自己毫無關系，這種的觀念造成的成本管理沒有能動效能。
（四）僅著眼于施工階段，忽略前后期的造價管理
很多房地產開發商普遍都單純重視施工階段的造價管理，而忽視了在項目決策階段、設計階段以及驗收階段的造價管理控制。這導致整個房地產開發過程中的造價沒有統一性，也沒有參考性，不利于造價的控制。沒有了前期的正確分析作導航，項目的建設就會毫無目標地施工而誤入歧途。
四、提升企業成本管理水平的設想
良好的銷售額和巨額的利潤掩蓋了成本管理上漏洞。如今，國家的調控政策另弊端凸現，若再不加以重視，企業將逐步走向滅亡。要改變目前的現狀，我認為企業首要任務是針對目前存在的問題，明確今后改進方向，在實際的操作中基于房地產企業的供應鏈模式，從影響成本的各關鍵要素著手，建立一套全員動員的全過程動態成本管理系統。通過各種的管理制度和提高人員的整體素質來約束成本，達到整體的成本控制目的。
（一）、成本管理模型系統建立
房地產的供應鏈的結構不同于其他制造業的鏈狀形式，從房地產產品形成過程決定了它是一個發散的、雙向的形狀的管理模式。是以開發商為核心，供應商、設計商、承建商。營銷策劃公司、金融機構、物管公司及最終客戶之間長期的戰略合作伙伴關系的供應鏈管理模式。（如圖1簡化模型）。
為了便于成本分析，我們可以簡單地按商品房建造前后作為劃分界限，將整個供應鏈劃分為上游階段、開發商企業核心階段和下游階段，由此成本也相應劃分為上游成本、開發商內部成本和下游成本，從而建立與房地產開發企業供應鏈相適應成本控制模型（如圖2）
房地產開發企業的供應鏈簡化模型（圖 1）
成本控制模型（如圖 2）
(二)、利用成本控制模型控制企業成本，未雨綢繆地制定一套項目的目標成本，在實施過程中從上游到下游不斷調整，指導監控整個項目的各項成本運作。
上游成本（C1）：主要是開發成本、設計成本和項目預期成本
① 立項階段——確立總體的目標成本
企業應盡量成片規?；拈_發經營，實行資源共享，發揮建材、設備集中采購的低成本優勢，以及固定成本的分攤優勢。使產品價格降下來，獲得利潤的最大化，同時還能增進企業在人們心目中的印象和知名度。
立項前注重可行性分析，是整個項目成本的管理的源頭，起著關鍵作用，但是現在沒有幾個房地產公司愿意花這筆投入，就是做了也是流于形式，都是靠感覺去立項，這是非常危險的。試想我們對消費者的心理沒有充分地掌握，對市場的容量沒有準確地估計，一切完美的銷售計劃都是海市蜃樓。因為項目不可行，成本控制也就失去了意義，無從談起。所以我們要充分考慮各種風險研究基礎上，在可行性研究報告中有一套全面系統成本結構分析，借助歷史數據和客觀實際制定出一個投資估算的目標成本作為日后項目建設成本的上限，后期的所有項目行為都要以它為資金準則。這樣才可合理安排銀行信貸和資金的投入，盡量的減少開發者的現金投入，減少資金成本，讓項目得以順利進行下去。
規劃設計階段——限額設計、謹慎周詳，減少變更
不要小看那占據項目投資少于1%的設計費所造成的影響，它對工程造價有著75%以上的影響力。要根據前期確立的目標成本進行限額設計，只有這樣才能在事前有效地控制成本。在設計中，要對設計方案全盤考慮戶型、檔次、風格，讓相關的專業部門一起參與討論，提出全面客觀的經濟性建議，做到經濟合理最大化。確定好整體的規劃設計后才進入下一階段的設計。防止各專業圖紙不配套，造成施工階段的變更修改所造成的工期拖延，費用增加。
其次要針對最優設計方案，制訂合理完善的施工組織設計，采用節約成本和工效的施工方案，引進新技術、新工藝。這樣做可能前期的投入或許會增加，但后期處理、維修、質量跟蹤等的費用卻大大地降低。如使用鋼模板，質量保證，美觀堅固，裝拆方便，周轉率高，施工時可不用批蕩直接使用，工期上較使用木模板大大地縮短，時間就是金錢，結果總的綜合費用反而降低了。
③ 招投標階段——選擇最優成本組合的合理低價企業
通過建立公平、公開、公正的招投標制度，杜絕“黑箱操作”或“哄抬造價”現象。對施工單位、材料設備供應商進行經濟、技術評價，從中選擇合理低價的合作單位參與項目建設中，這些單位并不意味著就是最低報價單位，需要滿足企業施工工期、質量、安全、文明施工的要求。通過招投標基本確立了項目施工的預期造價，以此作為日后合同和施工成本控制的有力依據。
（2）開發商內部成本（C2）實行動態控制
內部成本以施工成本占據最大的比重，大多數的房地產企業都對它嚴格控制，但往往是停留在靜態單一管理上，我們應該以動態的理念，主動地在項目周期的任一時間點上都能實時掌握項目最新的成本狀態，我們強調“在項目執行過程中”能對項目的全成本進行實時測算，及時跟蹤企業管理中的各類成本。要做到動態控制就要全體動員，抓住每一個要素加以控制，隨時跟蹤對比：
①全過程、全員動員參與其中
成本控制要貫徹始終，從前期的可行性分析到后期的銷售都需要時刻跟蹤執行。成本的形成是企業內部各部門、各環節、各項要素與各項活動共同作用的結果，因此供應鏈上的每個企業、每個部門和每個員工都是成本形成的影響者和成本控制的參與者和實施者，不要把成本控制只停留在成本控制部門上，更需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節約成本和深入挖掘降低成本的各種潛能。
設計、工程、預算人員應加強溝通，并同監理人員組成聯合小組，經常性地對施工圖的技術性、安全性、周密性、經濟性（包括建成后的物業管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。
施工過程項目公司的項目經理和現場監理要在把好質量、安全、文明施工的同時要緊抓施工工期，時間就是金錢，拖延一天的工期對于如期交樓、企業形象及資信方面都有很大的影響，更不用說經濟上的損失了?，F場對于變更項目的簽證及增加工程要認真核對丈量，避免重復，現場預算員嚴格審核施工單位報送的資料，嚴格參照合同精神，避免重復收費現象。同時根據施工單位的工程進度情況報送有關部門復核再撥付進度款項。對于由于施工單位責任造成的停工、誤工、錯誤施工的要追究責任，責令整改，并在工程進度款的撥付時及時一并扣減相關費用。
工程款結算前，要經過項目部的現場監理人員簽證確認事實情況，現場預算員、公司預算部和核算部幾重關卡審核復查后，才可以申請工程款項。嚴格把關，防止錯漏、重復或由于交情而手下留情的現象，為公司減少了許多不必要的經濟開支。
建立企業成本數據庫
針對項目成本的多變性，利用先進的計算機網絡技術，將以往的成本數據整理加工，建立企業的成本數據庫，引進相關的成本管理軟件系統輔助日常數據管理，依賴長期建立起的技術經濟指標數據庫，實現企業內部和項目間的成本實行的資源及數據的共享，通過項目間成本數據的對比分析，確立較為客觀的目標數據，在需要的時候隨時可以調用數據參考驗證。
對目標成本隨時跟蹤
不要將在前期確立的目標成本看成是一個孤立的數據，要將它作為動態控制的準則，目標的建立要根據市場的變化定期分析、調整，使其真正成為成本控制的目標。同時在項目實施過程中還應針對目標成本，具體的設計、工程、預算人員應及時跟進，在項目研究階段測算“估算成本”，在規劃、擴充、施工各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，編制各階段的概預算書，在上一階段基礎上進行認真分析，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計，也作為控制施工成本的一個準則。在制定目標成本的時候要考慮到基于市場競爭的需要、資金回收的壓力、或是上市公司基于完成年度利潤指標的需要，往往會出現為了趕時間、趕進度,經常未等設計完成就已經開始“招標”、“施工”、“邊干邊設計”的現象，對于這種情況就要預算和財務部門有經驗的工程師根據以往的經驗系數進行預測，聯合評價，將其可實施性予以具體化，并對成本進行分解，使分解后的成本成為考核各個成本主體的基本依據。這樣就可以在項目進行中隨時了解成本的變化情況，堵住了工程款項超支的現象發生。
（3）下游成本（C3）
①開發營銷成本
營銷工作貫穿于項目實施的整個過程，只有每個工序銜接正確，才能正常運作，才會真正地提高生產效益。為實現低成本營銷，需要在觀念上轉變，要有敏銳的觸角，與時俱進的創新能力，緊密貼近項目進程，指導設計施工。要求銷售策劃人員要貫穿以人為本的原則，以市場需求為導向，了解企業的品牌、發展戰略，產品性能、營銷策略等等，同樣要了解市場，了解客戶的所思所想。就如打靶一樣，不熟悉槍的性能我們就打不到靶心，若是無的放矢，再好的槍也沒有用。
廣告的推廣應起橋梁作用，有效地溝通，才能讓買賣雙方理解，才能達成成功的交易，縱觀房地產廣告鋪天蓋地，在這樣一個燥動的市場狀況下，更要步伐堅定，目標明確。所有的廣告都要圍繞“品牌”這個綱。下棋有句行話：“善弈者，謀勢；不善弈者謀子?！敝\勢即是做“品牌”，即通過整合各種資源，真正讓“品牌”體現客戶價值的實現。這樣“品牌”就能成為每一次廣告，每一個推廣的催化劑。廣告推廣說起來容易做起來難，廣告推廣非常容易形成定性的思維。銷售部門雖然不是廣告的設計者，也不是廣告的決策者，但銷售部門是擁有客戶和信息的“搭橋者”，可以給發展商或廣告公司提出具有創新的建議。
在推出廣告的同時有必要建立有效的監控體系，不同的樓盤采取的廣告形式不同，要時刻監控采取各類廣告的效果，效果好的增大投資額，不明顯的及時縮減開支調整方式，只有這樣才能使是資金合理運用，用得其所。
②物管成本
是房地產企業架設起公司與業主的聯系橋梁，是樓盤銷售的延續和品牌效應的良好表現。好的物管可以起到傳媒效應，促進銷售，提高銷售額。將物業管理承包給一個專業的管理公司這種的做法可以繼續發揚，一部分的資金投入，換來了既專業又訓練有素的管理團隊，可省下了一大筆人員培訓的費用，將風險分擔了，從這點來說，企業的成本減少了。
(三)、建立權責清晰、制度分明的有效機制
在集團總部建立以管理監控為中心、每個樓盤的項目部以操作監控為中心的房地產成本監控系統。實行總經理領導下、項目經理負責、各職能部門具體實施的運行機制。各監控中心應樹立全員成本意識，對房地產成本實行全過程監控。落實責任到崗位,落實責任到人,最大程度的減少“目標與執行脫鉤”現象的出現，真正做到“全員動員、權責明晰，有據可依”。
1、建立有效的管理制度
建立完善的合同招標采購管理制度,成立招標中心,盡可能采用集中采購,采用戰略價格, 對常用材料建立實時動態數據資料庫，利用現代信息管理手段，完善材料供應管理系統，隨時跟蹤材料設備的價格,對于信譽好,質量優的供應商建立信息庫.在不影響項目進度的情況下盡可能以零庫存采購達到控制成本.對于合同的簽定要征詢財務、預算、工程、法務等多個部門相關人員的意見后才能最終定案。
2、施工過程中的成本控制制度
預算控制須結合預算、材料及成本會計等專業人員的綜合建議，事前預算，事中核算，事后結算。工程款的支付嚴格按照合同節點要求支付，做好各時期的資金使用計劃，有發生變更增加的及時調整動態成本。使項目的成本隨時在掌控之中。
（四）提高人員的素質，建立監督激勵機制
從項目的決策、設計、實施到最終的驗算，房地產開發公司需要建立一個由專業人員組成的監察隊伍，及時發現在房地產開發中存在的問題。通過各種形式的技能培訓、增加成本管理人員知識水平和經驗。給充足的發展空間讓員工大展拳腳，競爭上崗，力爭上游，為提高員工的工作積極性，將薪酬與績效掛鉤，使激勵變成員工的努力，從而創造出最好的業績。
五、結束語
國家宏觀調控政策的調整導致土地價值上升，房地產競爭非常激烈，為了實現利潤最大化，各房地產企業都把重點放在了成本控制上，而設計階段的成本控制作為成本控制的重要組成部分，受到了地產企業的重點關注。設計階段作為投資控制效果的決定性階段，對房地產企業的競爭力、經濟效益等都有著十分重要的影響，然而或許是太急功近利，房地產企業設計階段成本控制有許多問題需要及時解決。我國房地產設計人員的技術已經達到國際化水平，但缺乏一定的經濟責任感，加之設計費用的收取標準沒有把經濟性列入考核范圍，致使設計人員忽視了設計過程中經濟的合理性；限額設計的施行存在著不穩定因素，導致設計變更情況的發生，而設計變更中有些問題得不到及時、妥善地解決。面對現存問題，必須加強管理，引進競爭機制，通過設計方案來選擇設計單位，保證招標過程的公正、公開、透明；實行設計獎懲制度，改變設計費用收取的辦法；強化經濟責任制，建立獎懲考核機制，嚴格控制設計變更程序，優化設計，保證其精度和深度。
二、控制開發企業的財務費用
隨著房地產企業競爭的加劇，要降低企業的開發成本和財務風險，增強企業競爭力和經濟效益，就必須充分利用現有資源，找尋降低財務費用合理有效的辦法。
（一）縮短策劃和報建時間
房地產項目是一個非常龐大而且復雜的工程，從土地使用權的獲得、到項目的完成和銷售會經歷很長時期，這段時間所花費的人力、財力、物力都較大，以一個6萬米的建筑體量為例，從市場調研、決策、招標、到施工圖的設計、審查、報建大約需要4個月左右的時間，可見工程之浩大以及其復雜性。由此看來，縮短前期策劃和報建階段的時間對于房地產項目開發的成本控制是非常有必要性的。通常來說，土地出讓信息的與正式拍賣之間會有幾個月的時間，開發商可以提前進行土地的分析研究和市場調研、策劃研究等，明確產品定位，設計初步規劃方案，如此一來，在獲取土地后就可以直接報建，大大縮短了時間，降低了資金的占用和財務費用。
（二）分期開發，加快款項回收
房地產項目的開發耗資大費時長，一次性開發將會占用大量資金和時間，可以采取分期開發的方式，把單個項目進行多期滾動開發，減輕了資金投入的壓力，降低了資金的總投入量，還可以對資金進行合理利用，把銷售所得款項投入到下一項目建設中。房地產預售模式的實行，決定了資金的回收在一定程度上比開發成本資金支付的時間較早，在對開發項目進行銷售以后，要及時加快銷售資金的回籠速度，減少資金投入，降低企業負債。采取優惠措施，支持和鼓勵客戶一次性付全款，對按揭的客戶，要加強合同管理，交代有關按揭的手續和程序并進行督促。
（三）尋求優質承包商，嚴格撥付資金
房地產開發企業在沒有給付預付款的情況下，就需要承包商進行墊資。因此，承包商的墊資能力也是緩和資金壓力和成本的重要依據。另外，房地產開發項目過程中要嚴格按照撥款計劃，確定時間、金額和收款人進行撥付，并注意保存相關單據。
三、降低建安成本和土地增值稅
作為房地產開發企業，在經濟發展迅速、競爭日益激烈的情況下，要尋生存、求發展，就必須提升企業的整體能力。成本控制在當今的房地產開發中成為勢在必行的趨勢，其中建安成本在房地產企業財務管理中占據很大成分。建安成本是房地產項目開發的管理費用中很重要的一部分，是影響房地產項目開發成本的最敏感因素。要做到有效控制房地產開發成本，降低建安成本，可以通過公開招標、全員參與等方式來進行。招標工作在降低建安成本方面十分關鍵，招標時應當加強招標文件和合同管理的工作，保證招標的公開性。土地增值稅作為保障收入公平分配、促進房產市場健康發展的有力工具，加強土地增值稅的征收管理工作，在一定程度上可以遏制土地的流轉和炒作、擠壓房地產的高額利潤、細化宏觀調控政策，規范房地產市場的交易秩序，對房地產行業的發展有著重要意義。土地增值稅超率累進稅率的特點決定了降低增值額在稅收籌劃中的關鍵性。由于土地增值稅的稅率較高，可以綜合考慮增值額的增加所帶來的利益與起征點所增加稅收相比較，做出合理選擇；在土地增值稅征收范圍內，利用合作建房和房地產的代建房、改售為租等多種方式進行節稅；根據稅收優惠政策，降低普通住宅的售價、增加扣除項目金額，調整平攤費用，使各處增值率相差無幾，節省稅款。
四、結束語
