時間：2022-06-08 16:49:15
序論：在您撰寫業務員鋪貨總結時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
有一個業務員送貨時，終端店貨架已經滿了，沒有地方擺放產品，就直接放在倉庫里了。過了一段時間，業務員回訪，也不查看店內有沒有貨，放在什么位置，只是例行公事般地問老板賣完了沒有。老板頭也不抬地就說：“沒有。”當然沒有賣完，貨全都在倉庫里呢！
又過了一段時間，業務員又去問老板賣完了沒有？老板一想，產品還放在倉庫里呢。他又不好意思對業務員講，只好說：“不行啊，這個產品賣不動?！睒I務員回去就跟老板說：“這個產品賣不動?！?/p>
試想，這種只送貨不理貨，卸完就走，也不管產品最后放到哪里、有沒有陳列、陳列位置如何……這種不管市場的行為，就算產品再好，怎么會有銷量呢？
鋪貨不是走馬觀花，而是入木三分：
1.業務員不是送貨員。
業務員不是送貨員，送貨員只管送貨，客戶不要貨，他可以走開，但業務員就是要直面客戶的拒絕，甚至是責難，要去改變客戶的想法，把不可能變成可能。所以作為業務員，要千方百計的讓客戶接受產品，讓每一個終端客戶都看到樣品和包裝、知道價格和利潤，更要讓終端客戶知道產品的獨特賣點、品牌和產品的美好前景，每一次拜訪客戶都要有成效，業務員越認真越負責，終端客戶越容易訂貨，反之業務員敷衍塞責，你就別指望終端客戶訂貨賣貨了。
2.鋪貨是循序漸進的事情。
產品鋪貨不是一蹴而就的事情，尤其是新品牌新產品，不能急于求成，客戶對產品需要有了解和接受的過程的，業務員不要指望去推銷一次，客戶就答應要貨了，當然也有終端客戶馬上就訂貨的，但是這畢竟是少數。業務員一次、兩次、三次……直至多次去拜訪終端客戶，在拜訪終端客戶時不停地為客戶解疑答惑，逐步建立信任和好感，最后形成訂貨，拜訪客戶的過程就是讓客戶充分接受品牌、接受產品的過程，這個過程急不得，要有耐心和恒心！
3.鋪貨日記不能省。
鋪貨要做好市場日記，學會分析、總結、提高，找出合適的鋪貨方法。好記性不如爛筆頭，記市場日記就是要對每天的鋪貨情況做一詳細記錄，記錄每天的鋪貨路線、終端客戶的詳細資料（地址、電話、老板、經營產品、競爭產品等），還要記錄哪些客戶訂了貨、哪些客戶沒訂貨、為什么不訂貨、約好什么時候再拜訪等等，這樣一來便于完善鋪貨策略，二來便于下次鋪貨的計劃安排。因此一定寫好鋪貨筆記，用好鋪貨日記。
4.鋪貨很重要，理貨更重要。
幫助店主把產品擺上貨架，價格標簽、宣傳海報都布置到位。然后跟客戶約好下次擺放的時間，檢查存貨。
沒有市場調查就不能很好地解決市場問題，沒有市場調查就沒有市場發言權，第二天成經理決定親自到一線市場看看。
Z市，成經理跟駐地業務員小郭一塊來到了一個鄉鎮，小郭帶領成經理來到一家店鋪，小郭在前邊，成經理跟在后邊，“大姨，送貨的”小郭對一個年長的女性說道，“送什么貨，價格怎樣？”年長的女性問道，“衛生巾，245的五元供貨，零售六元五角……”小郭介紹著，“有點貴，我先不卸貨了！”年長的女性不緊不慢地說道，“大姨，那我們先走了，改天再來給您送貨！”小郭說完疾步走出店鋪。又選擇性地去了幾家店，鋪貨真的很一般，“小郭，你最多的客戶拜訪了幾遍？”成經理問小郭，“第一遍還沒跑完呢！”小郭說道，“難怪店鋪不進貨??！要是換成我，我也不訂貨啊！”成經理似有所悟。
A市，成經理跟駐地業務小松一塊去市區鋪貨，在市區的一家小型超市，老板一看見小松就說：“小松！我上次說的樣品，你拿來了沒有？”，“哦！我還忘了呢！”小松有點尷尬，“你什么時候拿樣品來了，你再跟我談進貨的事！”小松被超市老板下了逐客令，又進了幾家店鋪，成經理發現小松沒有拿樣品的習慣，就問道：“小松你怎么不帶樣品給客戶看呢？”，“要是去哪家都拿樣品，實在是太麻煩了，要是客戶要貨，我再給他看樣品！”小松理直氣壯，“是嗎？你好好好想想，到底是先看樣品再訂貨還是先訂貨再看樣品？你可別本末倒置??！還麻煩？做營銷就不要怕麻煩！”成經理循循善誘地給小松說道，小松聽完紅著臉低下了頭。
C市，成經理跟駐地業務路強一塊去專賣店鋪貨，這家專賣店開了多年了，信譽很好，生意很好，專賣店老板很注重引進高質量的新品牌，“小路，你們的產品是怎么定位的？”老板問道，路強說道：“以中高端產品為主，以低端產品作為補充?！保澳呛冒。銈兪亲錾坛€是做流通？”，“商超，不，是——是流通！”路強有點語塞，老板又問道：“那你們的價格怎么維護？”，“這個嘛！我們只管供貨價，賣多少錢，你說了算！”路強回答得很干脆，老板干笑了兩聲，然后說道：“你們連統一價格都沒有要求，誰還敢賣你的貨？如此一來，市場秩序不就亂了套?。〖热粌r格我說了算，進貨更是我說了算，我先不進貨了，你先走吧！”，路強只好跟成經理很沮喪地離開這個專賣店。
就這樣成經理一口氣調研了六個市場，調查完之后，成經理組織全部業務員到辦事處開會，具體研討市場鋪貨的事項。
在會上，成經理說道：“大家好好檢討一下，鋪貨不順利，原因是什么？大家盡管暢所欲言，說地對與錯都不要緊！”，業務員七嘴八舌地說道：“價格太高！”、“促銷力度太??！”、“缺少廣告！”“產品不符合市場要求！”，成經理接著說道：“除了這些原因之外，大家就沒有分析一下是不是每個人自身也有原因??？大家所說的都是表面的客觀原因，還是讓我給大家好好說說吧！”。
接下來成經理給大家好好分析了一下：
第一，業務員的主要職責就是推廣品牌和產品，業務員不是送貨員，送貨員只管送貨，客戶不要貨，他就只能走開，而業務員就是要直面客戶的拒絕，甚至是責難，就是要改變客戶的想法，就是要把不可能變成可能，所以作為業務員，總是要想盡千方百計讓客戶接受品牌，使客戶訂貨，如果客戶說不要貨，你扭頭就走，你還是業務員嗎？大家好好想一下，是把自己當成業務員了呢？還是當成了送貨員？如果你把自己定位成送貨員，你就很難完成鋪貨的使命。
第二，新品牌新產品的鋪貨是需要充足的準備的，這里邊包含了很多很多內容，比如對品牌的理解、對產品的充分了解(規格、性能、價格、賣點、包裝等)、對營銷政策的把握、對競品的了解、對渠道的調查分析等，俗話說不打無準備之仗，想想看，鋪貨前大家是不是準備的充分了呢？恐怕都是倉促上戰場吧！磨刀不誤砍柴工，盲目地去鋪貨，難怪鋪貨做得不好！
第三，新品牌新產品鋪貨是需要做好規劃的，先做什么后做什么，比如先鋪城區后鋪鄉鎮、先鋪超市后鋪流通，而不是漫無目的的想到哪做到哪，鋪貨原則也是先易后難，先從容易的渠道做起，做出樣板市場，以利于更好地鋪貨，提高鋪市率。大家想一下，你鋪貨之前可曾做過規劃？不做規劃，做好鋪貨工作是很難的。
第四，新品牌新產品鋪貨是業務員的基本職責，能不能做好鋪貨工作，體現出業務員的職業素養和職業能力，鋪貨不是走馬觀花，而是入木三分，對每一個終端客戶都要用心，都要努力，要讓每一個終端客戶都看到樣品和包裝、知道價格和利潤，更要讓終端客戶知道產品的獨特賣點、品牌和產品的美好前景，每一次拜訪客戶都要有成效，業務員越認真越負責，終端客戶越容易訂貨，反之業務員敷衍塞責，你就別指望終端客戶訂貨了。
第五，新品牌新產品鋪貨不能急于求成，終端客戶對新品牌和新產品是有個了解和接受的過程的，業務員不要指望去推銷一次客戶就答應要貨了，當然也有終端客戶馬上就訂貨的，但是這畢竟是少數。業務員就是一次、兩次、三次……直至多次去拜訪終端客戶，在拜訪終端客戶時不停地為客戶解疑答惑，逐步建立信任和好感，最后形成訂貨，拜訪客戶的過程就是讓客戶充分接受品牌、接受產品的過程，這個過程急不得，要有耐心和恒心！
第六，新品牌新產品鋪貨要做好市場日記，要學會分析、總結、提高，找出合適的鋪貨方法。好記性不如爛筆頭，記市場日記就是要對每天的鋪貨情況做一詳細記錄，記錄每天的鋪貨路線、終端客戶的詳細資料（地址、電話、老板、性質、規模、特色等），還要記錄哪些客戶訂了貨、哪些客戶沒訂貨、為什么不訂貨、約好什么時候再拜訪等等，這樣一則便于完善鋪貨策略，二則便于市場鋪貨的計劃安排。因此建議大家一定寫好鋪貨筆記，用好鋪貨日記。
方成來到一個經銷商劉經理的公司，想拿這個經銷商開刀。劉經理對于方成的到訪，一點也不慌張，帶方成來到倉庫。迎面看到是還有一個月即將過期的一種新產品。劉經理跟方成說，每一個經銷商倉庫都有這些新品，我的新品還是少的。我們是經銷商，在商言商，都知道新品賺錢，我們難道不愿意做新品嗎？像這樣的損失不是一次兩次了。方經理，您初來咋到，我們不可能對您有什么看法，只是內心壓抑的很……
方成回到公司，召開了全體業務員會議，對西安市場面臨的問題以及造成的原因，要求所有業務員暢所欲言。通過了解，方成知道了癥結所在。原來總部一下達新品推廣任務，各地區新產品鋪天蓋地的推廣起來，西安也不例外。但是分公司不講究方法，也沒有詳細規劃，導致有的市場出現退貨，有的市場經銷商新產品根本就沒有鋪貨，造成新品積壓。由于積壓金額較大，分公司經理不敢承擔，大多選擇溜之大吉，真正害苦的是負責經銷商的業務員，因為大多數經銷商會把這種怨氣撒到業務員身上。
方成認真分析西安市場后，突然感到莫名的恐懼。現在的西安分公司可以說是分公司誠信盡失，經銷商和業務員對分公司特別是分公司經理失去了信心。怎么辦？
誠信
方成讓業務員將最近一次的積壓新品庫存數量認真統計，匯總后價值將近有100萬元。一百萬元讓總部全部拿出是不現實的，因為總部分撥給西安分公司的全年促銷費用一共才300萬元。如果不承擔的話，新產品根本就別想推起來，重要的是整個西安市場將面臨倒塌的局面。產品還有一個月才過期，應該還有銷售的價值。另外，說實在話，造成新品積壓經銷商也有不能推脫的責任。通過業務員對市場的調查，這些新產品可以半價銷售出去。于是方成對積壓新品的解決辦法是這樣的，100萬元=半價銷售50萬元+分公司承擔費用40萬元+經銷商自行承擔10萬元。很多業務員對于方成的解決方案很是不解，既然是給經銷商解決問題，為什么還讓經銷商承擔??？方成告訴業務員，經銷商承擔的10萬元，對于財大氣粗的經銷商分解到他們身上可以說是微乎其微，但是這是對他們的懲罰，因為造成新品的積壓他們也有不可推脫的責任，在今后的新品推廣中吸取教訓。解決方案確定后，方成又召開了全體經銷商大會。不用說，這次會議開的很成功，方成也逐漸重塑公司在經銷商心中的誠信。接下來就可以大刀闊斧的干了。
調研
經銷商對公司的誠信度已經解決了，關鍵是如何制定推廣方案，才能夠不重蹈覆轍。通過分公司上下的分析，制定了新品推廣方案。
方成認為，前期新品推廣之所以失敗，關鍵一環是沒有對市場進行充分的調研，從而為更好制定新產品推廣方案提供科學的依據。新產品的推出是面對全國大眾，還是針對某個地區，這應該從市場著手，看是否被消費者認可，而不是以某些人的意志為轉移，這樣才能確定新產品是否適合本地區推廣，以及推廣策略。為此，方成從分公司選擇三個消費水平不等的地區作為活動區域，主要選擇地區相對較大的超市進行品嘗活動，并配合簡單的問卷調查。問卷內容包括：消費者年齡，職業，產品口味，產品包裝，產品價格五個方面。
通過對上述地區的問卷調查分析，得出以下結果：新產品以其獨特口味，受到少中老年消費者的青睞，消費人群主要以青少年為主。消費者對產品口味和包裝比較認可，大多認為產品終端定價5元/袋較為合適。
方成把以上市場調研結果通報給所有客戶和業務員，分公司不僅確定了產品的終端售價，也找到了產品的適銷人群，更重要的是增強了分公司業務人員和經銷商推廣該新產品的信心。
渠道選擇：通過對市場調研的分析，分公司要選擇首輪推廣的重點渠道，那就是終端商店，特別是大賣場。新產品前期不可能一推就上量，所以批發渠道絕對不能進入。這一點需要跟經銷商和業務員重點強調。還有一點就是，新產品推廣前期各級都有豐厚利潤，一旦批發商介入，這種利潤就會被人為拉低。
壓貨
市場調查的良好反映，鼓舞了分公司全體成員。方成認為，新產品的推廣，僅靠兩三個業務員是不夠的，如何調動經銷商極特別是終端鋪貨人員的積極性，對于新產品的推廣具有重大的推動作用。
首先，調動經銷商積極壓貨
1、加大利潤空間，提高經銷商經營積極性。由于前期鋪貨主要針對終端，所以中間的加價利潤是比較高的，特別是大賣場的定價，前期采取“高加價，強促銷”的定價策略。強大的利潤空間，調動了經銷商的壓貨積極性，對于新產品的推廣，提供了良好保證。
2、壓貨方法：新產品推廣講究“一鼓作氣，再爾衰，三而竭”。報發貨很重要，既不能多報造成新產品惡性壓貨，也不能斷貨，造成新產品推廣中斷。由于前期主要針對終端鋪貨，終端的平均鋪貨是1件，另外再加上大賣場新品堆頭需要數量，很容易算出經銷商需要壓貨的數量。通常壓貨主要是考慮批發環節，壓貨數量出入就很大，也最容易出現不良庫存。所以在經銷商壓貨時，分公司要指導經銷商正確壓貨。
其次，調動鋪貨人員積極壓貨。新產品的推廣，關鍵在于鋪貨人員的積極性和推銷程度，為了增強鋪貨人員的推廣積極性，分公司特別提出讓經銷商給予鋪貨人員每件0.5元提成。同時要求鋪貨人員在每個終端店壓貨不低于一件，條件比較好的終端店單點壓貨不低于2件。但是所有產品必須全面上貨架或者開箱陳列，不允許滯留終端店倉庫。大賣場堆頭壓貨要達到每個堆頭不低于30件產品，并全部在堆頭陳列，不允許滯留賣場暫存間。
拉動
在新產品推廣過程中實際上就是一個推拉政策的恰當運用。不僅有合理的壓貨，還要有充分的拉動，方成認為應該從人員拉動和宣傳拉動兩方面來做：
人員拉動：
一、經銷商方面
1、設專人專車集中時間鋪貨，加強新產品終端鋪貨。
2、調動所有員工和車輛關注新產品，擴大鋪貨面積，加強終端鋪貨。
3、在鋪貨過程中，負責提供免費品嘗品，以利于鋪貨人員終端鋪貨。
4、時刻關注新產品終端鋪貨，并有義務把市場情況及時反饋公司。
5、在推廣過程中，對終端商店保證退貨承諾，增加終端零售商的銷售信心。
二、公司方面
1、各片區主管業務員，對轄區經銷商給予實際指導，跟隨經銷商市場鋪貨，及時發現市場問題，指導鋪貨人員鋪貨技巧。
2、由分公司經理，渠道主管，區域主管等組成監督團，隨時抽查各地新產品進展情況，并對各區域業務員進行獎懲。
宣傳拉動
經過一段時間的鋪貨（一般情況下，新品鋪貨需要三個階段），新產品的鋪貨率已經達到80%左右，如何拉動終端消費，引導消費鏈良好運轉，成為新產品成功上市后的關鍵步驟。為此，分公司決定采取全方面宣傳的手段，拉動終端消費。
1、設置陳列獎，突出新產品形象，刺激終端消費。陳列獎的設置區域主要在于鄉鎮，總結以往經驗教訓，我們得知鄉鎮市場認可與否，決定了我們這個新產品市場推及速度以及存在生命周期。為此，分公司決定在鄉鎮超市設置陳列獎，每個鄉鎮選擇一家在當地具有較好聲望的超市，集中陳列新產品，每月給予一件同類產品作為陳列獎勵。
2、采取品嘗式鋪貨方式，讓終端店老板和營業員能夠成為第一個消費者，從而自發的向消費者宣傳新產品。
3、選定學校，進行免費派送，引導終端消費。通過前期的市場調查，我們發現新產品的主要消費群體為學生和老板，在學校進行免費派送對于拉動終端消費具有極其重要的作用。于是，我們采取中心城區影響農村的宣傳手段，在市區和縣城選擇一到二家學校，進行免費派送。學生的口碑宣傳，對于新產品的終端消費拉動，發揮了巨大的推動作用。
4、突出新產品賣點，引導時尚消費，帶動終端消費。通過前期的市場調查。我們發現，由于消費者對于產品比較陌生，重視程度不高，如果宣傳其內在特征，清晰告之消費者新產品特征，將會吸引消費者終端購買欲望。所以，分公司決定采取突出產品賣點，引導時尚消費。無論是在鋪貨過程中還是免費派送中，統一宣傳新產品特征。
5、增加宣傳品，加強宣傳效果，拉動終端消費。為了更好地配合新產品的推廣，如何更加有效的加強宣傳，成為新產品推廣過程中重要的手段。通過粘貼宣傳品，懸掛條幅，進而增加宣傳效果，拉動終端消費。
方成將推廣方案通報給經銷商，經過認真的討論，經銷商認可了方成的推廣方案，更重要是認可了方成的才能和品行，月底的時候西安分公司以新品銷量遙遙領先位列全國第一。
方成來到一個經銷商劉經理的公司，想拿這個經銷商開刀。劉經理對于方成的到訪，一點也不慌張，帶方成來到倉庫。迎面看到是還有一個月即將過期的一種新產品。劉經理跟方成說，每一個經銷商倉庫都有這些新品，我的新品還是少的。我們是經銷商，在商言商，都知道新品賺錢，我們難道不愿意做新品嗎？像這樣的損失不是一次兩次了。方經理，您初來咋到，我們不可能對您有什么看法，只是內心壓抑的很……
方成回到公司，召開了全體業務員會議，對西安市場面臨的問題以及造成的原因，要求所有業務員暢所欲言。通過了解，方成知道了癥結所在。原來總部一下達新品推廣任務，各地區新產品鋪天蓋地的推廣起來，西安也不例外。但是分公司不講究方法，也沒有詳細規劃，導致有的市場出現退貨，有的市場經銷商新產品根本就沒有鋪貨，造成新品積壓。由于積壓金額較大，分公司經理不敢承擔，大多選擇溜之大吉，真正害苦的是負責經銷商的業務員，因為大多數經銷商會把這種怨氣撒到業務員身上。
方成認真分析西安市場后，突然感到莫名的恐懼?，F在的西安分公司可以說是分公司誠信盡失，經銷商和業務員對分公司特別是分公司經理失去了信心。怎么辦？
誠信
方成讓業務員將最近一次的積壓新品庫存數量認真統計，匯總后價值將近有100萬元。一百萬元讓總部全部拿出是不現實的，因為總部分撥給西安分公司的全年促銷費用一共才300萬元。如果不承擔的話，新產品根本就別想推起來，重要的是整個西安市場將面臨倒塌的局面。產品還有一個月才過期，應該還有銷售的價值。另外，說實在話，造成新品積壓經銷商也有不能推脫的責任。通過業務員對市場的調查，這些新產品可以半價銷售出去。于是方成對積壓新品的解決辦法是這樣的，100萬元=半價銷售50萬元+分公司承擔費用40萬元+經銷商自行承擔10萬元。很多業務員對于方成的解決方案很是不解，既然是給經銷商解決問題，為什么還讓經銷商承擔??？方成告訴業務員，經銷商承擔的10萬元，對于財大氣粗的經銷商分解到他們身上可以說是微乎其微，但是這是對他們的懲罰，因為造成新品的積壓他們也有不可推脫的責任，在今后的新品推廣中吸取教訓。解決方案確定后，方成又召開了全體經銷商大會。不用說，這次會議開的很成功，方成也逐漸重塑公司在經銷商心中的誠信。接下來就可以大刀闊斧的干了。
調研
經銷商對公司的誠信度已經解決了，關鍵是如何制定推廣方案，才能夠不重蹈覆轍。通過分公司上下的分析，制定了新品推廣方案。
方成認為，前期新品推廣之所以失敗，關鍵一環是沒有對市場進行充分的調研，從而為更好制定新產品推廣方案提供科學的依據。新產品的推出是面對全國大眾，還是針對某個地區，這應該從市場著手，看是否被消費者認可，而不是以某些人的意志為轉移，這樣才能確定新產品是否適合本地區推廣，以及推廣策略。為此，方成從分公司選擇三個消費水平不等的地區作為活動區域，主要選擇地區相對較大的超市進行品嘗活動，并配合簡單的問卷調查。問卷內容包括：消費者年齡，職業，產品口味，產品包裝，產品價格五個方面。
通過對上述地區的問卷調查分析,得出以下結果：新產品以其獨特口味,受到少中老年消費者的青睞,消費人群主要以青少年為主。消費者對產品口味和包裝比較認可，大多認為產品終端定價5元/袋較為合適。
方成把以上市場調研結果通報給所有客戶和業務員，分公司不僅確定了產品的終端售價，也找到了產品的適銷人群，更重要的是增強了分公司業務人員和經銷商推廣該新產品的信心。
渠道選擇：通過對市場調研的分析，分公司要選擇首輪推廣的重點渠道，那就是終端商店，特別是大賣場。新產品前期不可能一推就上量，所以批發渠道絕對不能進入。這一點需要跟經銷商和業務員重點強調。還有一點就是，新產品推廣前期各級都有豐厚利潤，一旦批發商介入，這種利潤就會被人為拉低。
壓貨
市場調查的良好反映，鼓舞了分公司全體成員。方成認為，新產品的推廣，僅靠兩三個業務員是不夠的，如何調動經銷商極特別是終端鋪貨人員的積極性，對于新產品的推廣具有重大的推動作用。
首先，調動經銷商積極壓貨
1、加大利潤空間，提高經銷商經營積極性。由于前期鋪貨主要針對終端，所以中間的加價利潤是比較高的，特別是大賣場的定價，前期采取“高加價，強促銷”的定價策略。強大的利潤空間，調動了經銷商的壓貨積極性，對于新產品的推廣，提供了良好保證。
2、壓貨方法：新產品推廣講究“一鼓作氣,再爾衰,三而竭”。報發貨很重要，既不能多報造成新產品惡性壓貨，也不能斷貨，造成新產品推廣中斷。由于前期主要針對終端鋪貨，終端的平均鋪貨是1件，另外再加上大賣場新品堆頭需要數量，很容易算出經銷商需要壓貨的數量。通常壓貨主要是考慮批發環節，壓貨數量出入就很大，也最容易出現不良庫存。所以在經銷商壓貨時，分公司要指導經銷商正確壓貨。
其次，調動鋪貨人員積極壓貨。新產品的推廣，關鍵在于鋪貨人員的積極性和推銷程度，為了增強鋪貨人員的推廣積極性，分公司特別提出讓經銷商給予鋪貨人員每件0.5元提成。同時要求鋪貨人員在每個終端店壓貨不低于一件，條件比較好的終端店單點壓貨不低于2件。但是所有產品必須全面上貨架或者開箱陳列，不允許滯留終端店倉庫。大賣場堆頭壓貨要達到每個堆頭不低于30件產品，并全部在堆頭陳列，不允許滯留賣場暫存間。
拉動
在新產品推廣過程中實際上就是一個推拉政策的恰當運用。不僅有合理的壓貨，還要有充分的拉動，方成認為應該從人員拉動和宣傳拉動兩方面來做：
人員拉動：
一、經銷商方面
1、設專人專車集中時間鋪貨，加強新產品終端鋪貨。
2、調動所有員工和車輛關注新產品，擴大鋪貨面積，加強終端鋪貨。
3、在鋪貨過程中，負責提供免費品嘗品，以利于鋪貨人員終端鋪貨。
4、時刻關注新產品終端鋪貨，并有義務把市場情況及時反饋公司。
5、在推廣過程中，對終端商店保證退貨承諾，增加終端零售商的銷售信心。
二、公司方面
1、各片區主管業務員，對轄區經銷商給予實際指導，跟隨經銷商市場鋪貨，及時發現市場問題，指導鋪貨人員鋪貨技巧。
2、由分公司經理，渠道主管，區域主管等組成監督團，隨時抽查各地新產品進展情況，并對各區域業務員進行獎懲。
宣傳拉動
經過一段時間的鋪貨（一般情況下，新品鋪貨需要三個階段），新產品的鋪貨率已經達到80%左右，如何拉動終端消費，引導消費鏈良好運轉，成為新產品成功上市后的關鍵步驟。為此，分公司決定采取全方面宣傳的手段，拉動終端消費。 2
1、設置陳列獎，突出新產品形象，刺激終端消費。陳列獎的設置區域主要在于鄉鎮，總結以往經驗教訓，我們得知鄉鎮市場認可與否，決定了我們這個新產品市場推及速度以及存在生命周期。為此，分公司決定在鄉鎮超市設置陳列獎，每個鄉鎮選擇一家在當地具有較好聲望的超市，集中陳列新產品，每月給予一件同類產品作為陳列獎勵。
2、采取品嘗式鋪貨方式，讓終端店老板和營業員能夠成為第一個消費者，從而自發的向消費者宣傳新產品。
3、選定學校，進行免費派送，引導終端消費。通過前期的市場調查，我們發現新產品的主要消費群體為學生和老板，在學校進行免費派送對于拉動終端消費具有極其重要的作用。于是，我們采取中心城區影響農村的宣傳手段，在市區和縣城選擇一到二家學校，進行免費派送。學生的口碑宣傳，對于新產品的終端消費拉動，發揮了巨大的推動作用。
4、突出新產品賣點，引導時尚消費，帶動終端消費。通過前期的市場調查。我們發現，由于消費者對于產品比較陌生，重視程度不高，如果宣傳其內在特征，清晰告之消費者新產品特征，將會吸引消費者終端購買欲望。所以，分公司決定采取突出產品賣點，引導時尚消費。無論是在鋪貨過程中還是免費派送中，統一宣傳新產品特征。
5、增加宣傳品，加強宣傳效果，拉動終端消費。為了更好地配合新產品的推廣，如何更加有效的加強宣傳，成為新產品推廣過程中重要的手段。通過粘貼宣傳品，懸掛條幅，進而增加宣傳效果，拉動終端消費。
方成將推廣方案通報給經銷商，經過認真的討論，經銷商認可了方成的推廣方案，更重要是認可了方成的才能和品行，月底的時候西安分公司以新品銷量遙遙領先位列全國第一。
城市經理臨危受命
K公司的茶飲料多年來雄居某市第一，是第二品牌T的3倍之多。T公司不甘屈居人后，今年鐵了心要攻破K公司的堡壘，縮小差距，實現銷量翻兩番的目標。
肖邦3月份剛從銷售主任提升為該市的城市經理。在過去的一年半時間里，這里換了3個城市經理?！拔視粫质且粋€炮灰?”剛剛上任的肖邦陷入沉思的苦海。
這個市場一直是T公司的包袱，近年來公司投入不少，尤其在前年的“顛覆專案”中，投入幾乎是一個小企業全年的營業收入。但營業單位為了完成業績目標，管控費用不利，大把的錢用在了買業績上，渠道促銷甚至做到了一搭一。
兩個月的銷量飄紅之后，后遺癥接踵而至。渠道庫存超高，消化緩慢，后期市場出現大量即期品或過期品；價盤被促銷沖得支離破碎，竄貨迅速升溫，渠道被嚴重透支；費用被亂用，腐敗滋生……后來專案被上層叫停，業務人員無法兌現先前對客戶的承諾，公司信譽一敗涂地，T與K的差距也由此拉開。
上任的第一天，肖邦迫不及待地展開了市場調研。
危機與機會同在
批發大戶如脫韁之馬
K公司剛在2月份開過一次成功的水頭定貨會，當月全省業績完成了2300萬元，僅這個市就占了30％，批發門店堆滿了K品牌的飲料。
肖邦走訪了一個批發市場的十幾家批發商，銷售T牌茶的客戶不到一半，且庫存量很少。大多數客戶抱怨T牌茶的價格混亂，利潤太低，銷貨慢，因此不敢多進貨。
這個批發市場的銷售占市場的一半，聚集著許多食飲批發大產。他們很難伺候，很多廠家被這些大批牽著鼻子走。即使是K公司和T公司這樣的大牌，大批也不見得買賬。
批發渠道是T與K銷量差距最大的地方。有幾家大批是K的分銷商，分銷能力強，協助K輻射二批。但雙方沒有協議約束，為了搶客戶和銷量，大批經常竄貨，把K產品的價格殺到了極點。K公司權衡利益，沒有懲處，其他二批是敢怒卻不能不賣。
困難和機會并存，多年的銷售經驗讓肖邦對這個批發市場產生了一種強烈的欲望。
終端客戶興致不高
隨后肖邦拜訪了聯豐超市――當初的小食雜店現在已經是擁有三家門店的連鎖超市。肖邦還是終端業務員時，這家店就被他做成了VIP客戶，聯豐老板――直欽佩這個敬業且有夢想的年輕人。
聯豐超市的貨架上不規則地擺放著幾瓶T牌茶，看不到主打的綠茶，而競品的陳列面整齊劃一；門口立著可口、百事、娃哈哈的冰箱，根本找不到T產品。
聯豐老板帶著一絲愧疚對肖邦大吐苦水。肖邦離開之后，T公司業務人員頻繁更換，加上業務員缺乏責任心，連一些最基本的配合工作都做不到。比如投放的冰箱已經過了報廢期，業務員滿口空話，主管打太極，聯豐一氣之下把冰箱當廢品賣了。T產品沒有機會進入別人的冰箱，端架協議也遲遲不續簽，到了可賣可不賣的地步。
聽完訴苦，肖邦反倒覺得愧對老客戶。聯豐的問題只是眾多終端客戶問題的一個縮影，經營策略的失誤，如骨牌效應一樣，一系列的問題顯露無疑。
肖邦也看到，對手在終端的表現也不是盡善盡美：由于抓大放小，K業務員只掌控著一些A類店，大部分的B、C類客戶均由批發滲透。T一旦加強掌控終端客戶，必將強烈沖擊K的終端堡壘。
團隊脆弱
再偉大的營銷策略也要由基層的營銷人員來實現。
二月份經營部業務員的離職率達到了40％，眼下隊伍補齊了，可多是新手，單兵作戰能力非常有限，團隊戰力更需磨練。若用高壓政策“催熟”，“嬰兒團隊”必定夭折，這要求統帥不僅要是智勇雙全的將軍，還要是下屬的良師益友。
K公司人數與T公司旗鼓相當，但個人業務技能和經驗要比T優勝得多。不過K在市場上一枝獨大，業務員疏于客戶拜訪，市場敏感度下降，團隊的戰斗力也打了折扣。
穩戰破敵四法則
法則1：建設團隊肖邦深知當務之急是要打造一支高效能動的戰斗隊伍。他迅速展開了以下工作：
1．建立團隊核心。
把業務員分為五個小組，每組選取一名資歷較老的為組長，授予一定權力(如組員月度考核評分)，并按要求有步驟地幫扶組員。
首先，建立協同拜訪制度，每位組長每天安排一兩個小時協同組員拜訪客戶，現場指導組員執行拜訪八步驟。
其次，每天晨會上，每人要總結前一天的工作狀況，做好當天的工作計劃，同時找出問題，相互學習先進經驗。
最后，每周舉行小組間對抗性活動(比如三人籃球)，建立起英雄主義的亞文化，營造小團隊精神。
骨干人員起了至關重要的引導作用。他們的責任心和積極性被調動了起來，團隊的集體榮譽感也逐步萌生。
2．精神鼓動與物質獎勵并舉。
銷售團隊大部分是新人，最基本和最重要的就是要幫助他們規劃職業生涯，讓他們找到留在企業的價值。肖邦整理出他在T公司6年的成長歷程，并從總公司請來金牌講師，用鮮活的案例給業務員做了一次生動的職涯規劃。下屬觸動很大，心態上有了很大的轉變，穩定了軍心。
3．正確的績效評估。
肖邦向總公司提出申請，頭3個月的業績目標打折計算獎金：從第一個月達成業績目標70％開始，逐步遞增到第三個月的90％，業務員只要能完成，即可領到業績獎金。看到了有望完成的目標，對很久都沒有達成業績目標的業務員來說，無疑是一針興奮劑。
肖邦還在經營部設定了評比制度，每周／每月評選最佳銷售之星和最佳優秀團隊，激發潛能，快速提升團隊的整體戰斗力。
法則2：直插終端
肖邦把市區劃分為十個片區，并分為ABC三等。A級區在市中心一帶，那里商圈很旺，最能上量；B級區在學區和工廠區，那里消費集中，單點銷量最大；C級區范圍很廣，點多且雜，不易按線路維護。
配合多樣化的贈品，肖邦計劃在一個月內完成對全市3000家店面的掃街式鋪貨。
1．將目標分配到每人每組每天，每三天小結一次，每周大結一次，進度落后的個人和小組及時查找原因，尋求解決方案，杜絕拖后腿現象。
2．A級和B級區的業務員做好路線管理，每個業務員每天拜訪客戶數不少于50家，每家至少一周一次，A級點不低于兩次，并填寫好每個客戶的交易記錄。
3．為消除客戶對業務員的不信任感，要求各區的配送商派一名工人協助業務員鋪貨。在每一家店內的顯眼位置貼上T公司的客戶服務卡，上面印有業務員、配送商、業務主管的電話，
客戶有問題可以馬上反映。這一招增進了終端客戶的信任感，加快了鋪貨進度。
4．跟市面旺點簽訂陳列協議書，給予陳列費用支持，保證陳列不被競品破壞。業務員所到之處，先動手做陳列，搶奪陳列面，讓產品入冰箱；其他廠家和客戶自有的冰箱，業務員要想方設法多擠入。
5，在商圈較旺的地段建立茶品牌樣板街，保證能見度為100％。店鋪是點，街道是線，片區是面。點連成線后，才更容易帶動整個片區。
6．片區銷售勢頭起來之后，針對個別K公司的頑固點，采用先試賣(免費贈送若干瓶)后進貨的方式，硬著陸到這些店頭，K牌的終端根基自然就被破壞了。
7．C級區域網點分散，為節省人力，組成一支3人的車銷隊伍，開展周期性的車銷和鋪貨，以提升C級區的能見度。車銷在鋪貨時會提供當地二批的聯系方式，方便店面今后向他們進貨。
T公司一番動作下來，K公司明顯感覺其凌厲之勢，隨即展開跟進性反擊。K公司沒有時間快速動員批發商，批發商也不會賣力去鋪貨，索性自己組織人馬，以搭贈原產品、購買陳列的方式對終端鋪貨。
K品牌平日里靠二批掌控終端，業務員對終端不熟，有的業務員還習慣了對客戶擺譜，如今要放低身段去拉攏，很多客戶不買賬。而且，廠家低價直插終端，截走了二批銷量，二批很快開始跟公司打起了價格戰。最后K公司的鋪貨行動不得不草草收場。
這讓T公司抓住了戰機。肖邦要求每個業務員一定要抓住重點客戶，公司則配合小贈品，做好這些客戶的客情；業務員專人專線，線路主管必須堅持協同拜訪，對客戶保持很高的熟悉度，隨時應對對手的反擊。
頻繁拜訪終端客戶，并著力提升服務水平，使T牌茶在終端客戶中建立了良好的品牌形象，逐步打開了終端的大門，如期完成了鋪貨目標，T在終端的熱銷態勢呼之欲出。
法則3：廣而密的地面推廣
T公司原計劃本年度主推新品花茶。可是競品的綠茶銷量甚大，只要搶到一定的市場份額，就是一個很大的成長。而且，渠道未穩，倉促上馬新品，只能是破罐子破摔。為此，肖邦力排眾議說服了上層，仍將成長較快的綠茶作為地面推廣的重點。
1．在全市最旺的兩條商業街，每個周末安排一場以綠茶為主題的大型推廣活動，為期3個月。
2．為配合大型推廣活動，在一些學校點和商業旺點輔以小型或中型的推廣活動，每周不少于30個場次。
廣而密的推廣活動，加深了消費者對T牌茶的認知度，拉動了購買。
法則4：抓大批，做二批
終端拉動起來了，下一步該進攻批發市場了。
肖邦深知批發的重要性，從來沒敢說只靠終端可以為王，尤其在廠家投入人力有限的情況下，賣貨(比如其他空白市場)大多還要靠批發。
K公司早先開過訂貨會，搶先把批發商壓得盆滿缽滿，經過兩個多月的消化，批發商的庫容已經正常化。時下正是飲料銷售旺季，各種飲料紛紛開市，倘若T公司此時再開定貨會，只能自討沒趣――批發商不會傻到在倉庫里塞滿一個產品。
所以肖邦舉辦了一場全市批發商聯誼會，只是純粹的廠商溝通，外加一堂專業的批發商經營講座。
聯誼會很成功，邀請200家批發商，90％到場。肖邦在聯誼會上檢討了T公司最近兩年的市場策略失誤，闡述了調整后的市場經營方向，并向批發商保證，T公司一定不會忘本，會堅定不渝地保護批發商的利益。這給即將開始合作的批發商吃了顆定心丸。
聯誼會上，肖邦還推出了銷售新策略：
1．針對大批：用協議的形式穩定大批的價格，保證單箱毛利高于K品牌。除了配以正常的渠道促銷外，還設定月目標并結算返利。幾家K牌的鐵桿大客戶一直受困于價格戰，對這一政策相當擁護。
2．針對二批：除了配合渠道促銷外，另挑選50家門店較好且相對集中的批發網點，掛橫幅做堆箱，支付陳列費。由于K品牌自認其茶產品無人可撼，所以在今年的二批政策中，并沒有把茶當做重點。T品牌此法一出，批發門店的銷售氣勢明顯高于K品牌。
鋪新品到底誰更厲害？肯定是經銷商。廠家業務員也許更專業，但跟終端接觸的界面畢竟有限。經銷商和終端的客情是十幾年送貨送出來的、是同宗同族沾親帶故的、是逢年過節禮尚往來一起喝大酒的、是多年換破損解決問題的、甚至是賒銷賣貨資金支持的。
廠家人員鋪新品鋪不動怎么辦？最簡單直接的辦法就是：啟動經銷商力量。
杠桿1：坐經銷商的車去鋪貨
給你一個笨辦法：讓廠家業務員坐在經銷商的送貨車上去鋪貨。經銷商的人員有客情，但不專業，而且他們車上帶著很多產品，未必會主推你的新品。廠家業務員上經銷商的車，嘴甜些、手快些，上午買包煙，中午請頓飯，再親身示范、親自鋪貨，把經銷商的司機發動起來，把他的客情利用起來，肯定能再鋪更多終端。
杠桿2：修改經銷商的人員日常考核
經銷商的業務員大多是司機／業務二合一，他們不是賣貨的，而是送貨的——只跑老店，不跑新店；只賣老品，不賣新品——反正是拿提成，跑新店、賣新品肯定要比跑老店、賣老品難得多。員工永遠做你考核的，而不是你希望的，想讓他們好好賣新品，就要從考核上下功夫。
正激勵：提高新品鋪貨提成，降低老品提成；
負激勵：針對新品給每個業務員定死任務，一個月至少賣掉200箱，完不成基本任務倒扣老品提成；
檔期管理：新品鋪貨期間每輛車一天至少鋪網點三家，超過三家，當晚獎勵10元／家，低于三家，當晚罰款10元／家；每周做新品鋪貨龍鼠榜，第一名獎勵50元，最后一名處罰50元；
過程管理：新品鋪貨期間每家鋪貨網點必須拆箱上架，要求“121”標準：一個單品、兩個牌面、一張海報，凡檢查不合格的，收回該網點的新品鋪貨獎勵。
杠桿3：開發經銷商的賒銷能力
鼓勵經銷商賒銷，用他們的“錢”來鋪貨。說服經銷商賒銷有如下幾種方式：
激將法：您這么大的老板，這幾箱貨都賒不起，傳出去整個終端都看不起您，再說了，本地人開的店，人又跑不了，您怕啥？
行業分析：干咱們這行，有些店您是必須要賒銷的，這是行業規則，酒店拿貨都是月結，您不賒別人賒；
威逼：公司不可能因為您不賒就不做餐飲渠道，肯定要開餐飲分銷商，弄不好這個分銷商過兩天就轉成經銷商了；
具體方法：經銷商給司機業務每人一個賒銷限額1500元，每家店最高賒銷100元，司機每天出去現金鋪貨一家獎勵10元、賒銷鋪貨一家只獎勵3元，賒銷方式一律滾結（第二單送貨結第一單的錢），賒銷目標店只能是老客戶，建立賬款看板、每大追蹤異常賬款……
杠桿4：利用經銷商的產品線帶動能力
可以利用經銷商手中的一線強勢產品帶動新品銷售。比如：經銷商除了我們的產品還在做可口可樂、加多寶。說服經銷商設置進貨獎勵套裝：“兩箱可口可樂+一箱加多寶+一箱新品，終端進貨一個套裝獎勵一箱可口可樂”——終端店看在可口可樂、加多寶的份上會進“套裝”，可口可樂、加多寶的高鋪貨率會把新品鋪貨帶動起來。
注意，這種組合套裝進貨獎勵政策一定要再跟上“組合陳列”，把新品、可口可樂和加多寶總共四箱套裝擺在店頭醒目位置，陳列一個月再獎勵一箱新品——組合進貨套裝加上組合陳列獎勵。可以瞬間提高新品的鋪貨率，還能讓新品的陳列表現大幅提升一個月時間，只要產品不是太爛，一個月下來肯定會動銷！
特別說明：組合進貨套裝絕不是買贈，千萬別搞成買十箱可口可樂送一箱新品，那新品就死定了，不但陳列不出來，店主還會認為新品是贈品，不是花錢買的，不但不會主推，稍微滯銷還會降價拋售。
杠桿5：整理分銷商結構
如果前四種方法都搞不定，那就可能是經銷商根本沒有做這些網點的能力和網絡。比如經銷商沒有～般納稅人資格，不能送超市；經銷商沒有出入證，無法給大學送貨。怎么辦？結構決定功能——架設分銷商。
這些網點總有固定的送貨商，去打聽是誰在送貨，找他們做分銷商，不但要給他們產品銷售利潤，還要“買點”——把需要鋪貨的網點目錄列給他們，給他們新品鋪貨目標網點開戶獎勵。找到并發動一個分銷商，就相當于“和平解放”了一個區域。
話題二：拜訪效率杠桿
常見到一些企業生搬硬套模仿大型企業的終端線路拜訪模式：統計終端網點客戶資料、建立線路手冊、業務員每天按照固定路線拜訪30～40個終端店、每周輪回一次。邯鄲學步之后，卻發現這種拜訪模式拿不到多少訂單，賣不了多少貨，搞不好還浪費人力物力，為什么？
原因很多，比如：目標店選擇錯誤導致不能成交，品牌弱勢時，按線路順序拜訪成交率非常低；拜訪頻率錯誤，不能滿足售點要求；拜訪模式僵化，競品大做促銷活動打得不亦樂乎時，你還在這兒四平八穩地一周一次拜訪；后勤系統出問題，比如在預售拜訪（先拿訂單后送貨）模式中訂單不能及時送達，這不但會影響客情，還會導致下次業務代表不能拿到訂單；管理問題，龐大的終端銷售隊伍需要成熟細致的考核、檢核、管理體系來支撐。打造這個體系絕非簡單COPY幾張報表那么簡單。
如何回避以上弊病？咱們先從如何提高拜訪效率的角度，講講新的鋪貨加速杠桿：
杠桿6：尋找機會店
在品牌號召力不夠強大的區域，不要按傳統的“一周一次按線路拜訪”法，因為弱勢品牌廣泛拜訪很難拿到訂單。首先要篩選自己的機會店，安排業務人員先對機會店集中拜訪，針對這些機會店設立促銷政策，把這些店拿下，建立新品的“革命根據地”。新品在這些網點鋪貨、動銷、“站住腳”之后，再擴大拜訪范圍。
杠桿7：5+1分級拜訪模式
每周6天拜訪線路：5天線路為正常拜訪（比如每天按線路順序拜訪30家客戶），周六拿出一天時間對機會網點、大店或重點店進行二次拜訪。比如競品鋪了新品的店需要高頻率拜訪——擠占陳列、增加我們的終端客情和動銷機會；本品的新品鋪貨店要高頻率拜訪——增加陳列、執行好促銷、提高動銷機會；本品陳列協議／專賣協議／促銷協議店需要高頻拜訪，維護協議執行。
杠桿8：20+10分級拜訪模式
根據面積銷量等因素把終端分為A、B、C等級，A級店是大店，最好單獨建立拜訪線路手冊，有專人進行兩天一次的高頻率拜訪（跑超市、大型餐飲的業務員素質要求與跑小店的不一樣，最好區分開單獨拜訪）。B、C類店建立終端拜訪分級線路手冊，比如每天業務員跑30家店，其中20家C類店是一周一訪，10家B類店一周兩訪。
杠桿9：終端拜訪線路優化
有時終端線路資料使用不當也會禁錮鋪貨績效，需要不斷優化：
1 線路手冊更新：每年有20％-30％的餐飲和中小超市倒閉或新店開業，不及時升級終端客戶資料會造成終端資源浪費、拜訪不全，還會造成員工窩工。所以業務員要注意自己區域的新開店補充、老店銷戶。主管要獎勵業務員提報新開店，處罰業務員漏報新開店。
2 抓季節性網點：水庫旁邊的魚莊、山上農家樂、海邊旅游景點的餐飲；學校旁邊的商店、網吧；各城市的風箏節、啤酒節、廣交會、龍舟節……都屬于季節性售點和事件售點。平時沒有銷量，短時期又會銷量井噴。有心的業務員和主管會注意總結當地這些售點的規律，提前建立客戶資料。
3 階段性停止正常線路拜訪、集中拜訪重點區域：遇到非常規情況，比如競品強勢鋪貨攻擊市場、春節前壓貨、集中搞活動給終端兌付協議獎品等，就必須暫停拜訪線路，集中力量作相應處理。
杠桿10：打拜訪時間差
老虎總有打盹的時候，在他打盹時“虎口奪食”。
過年正常放假7天，大多數廠家會等到正月十五元宵節后才會出發。上了市場還要和經銷商們喝酒，再過幾天小年，一晃就到正月二十了。但北方講究“破五開業”，很多終端大年初五就放鞭炮開門做生意，此時他們有沒有錢？手里攥著大把賣完年貨的錢。他們的庫房里有沒有貨？過年都賣空了。有錢沒貨，競品又沒上班，這是終端進貨的饑餓期！對賣貨的業務員來說，這是黃金檔期啊！那不是賣貨，簡直是卸貨！平時要一兩箱的客戶，現在張口就敢卸十箱貨。
杠桿11：小組鋪貨
單個業務代表去鋪貨，終端店可能不會要。所以應考慮團隊出擊，對重點線路、重點店組織小組鋪貨：一輛車上3-5個人，一個人給老板展示樣品賣貨、遞貨、收錢、記賬，一個人幫老板整理貨架做陳列，一個人貼海報做生動化布置，一個人在外面吆喝著給別的店送貨，一個人看車看貨……人多勢眾，鋪貨效果往往比單兵作戰好很多。
杠桿12，提高訂單送達率
訂單標準：尤其是剛開始線路拜訪時（經銷商的訂單送貨流程還沒有磨合好），首先要和經銷商明確有效訂單的標準，比如訂單是否必須超過一箱、經銷商是否同意拆箱配送；
地址清晰：業務代表第一次拿到訂單，必須按標準寫清楚訂貨客戶的地址，甚至配上草圖，交給主管審核合格后才能轉交給經銷商送貨；
周會盤點：主管每周和經銷商及經銷商的司機開會、盤點本周送貨不及時的訂單，雙方當面對質，說明原因，決定這個訂單取消還是二次補送，并界定責任。按照約定處罰經銷商配送補助或者扣返利。
話題三：促銷&管理杠桿
杠桿13：放大“群眾基礎”，用開戶率政策提高鋪貨
一個業務代表拜訪300家終端，10個業務代表共拜訪3000家終端，半年后統計發現，3000家終端只有1800家進貨，另外1200家客戶從來就沒有搭理過我們！也就是說，有效覆蓋的只有1800家，另外1200家是從來不進貨的釘子戶！怎么辦？正式開始拜訪終端賣貨的第一個月，用成熟產品搞一個促銷政策，不是為了賣貨，而是為了“送奶”——讓業務代表帶著好消息去拜訪，跟盡可能多的終端客戶迅速發生第一次交易，結下實實在在的客情。開戶率=有交易的客戶數／總客戶數。提高開戶率，打下“群眾基礎”，然后在此基礎上再鋪新品就容易多了。
杠桿14：突出優勢進行鋪貨，抓機會產品鋪貨。機會產品成系列鋪貨：
1 突出優勢產品：老壇酸菜是統一的差異化優勢產品，統一業務人員的做法是——把優勢產品的鋪貨率提到最高，在每—個終端盡量先鋪老壇酸菜，把老壇酸菜擺在最好的排面、最好的位置，優勢產品的銷售機會最大化不但能提高銷量，還能迅速提高開戶率，和終端結下客情，促進其他新品鋪貨；
2 突出機會產品：機會產品即有銷售機會的產品，怎么尋找機會產品？一看本品，本品優勢產品當然是機會產品：二看競品，競品某個品種在當地賣得很好的就是當地的機會產品類型；三看當地消費者的使用偏好，尋找機會產品的線索；四看渠道，不同渠道需要的產品不一樣：比如超市需要“看起來打了特價的產品”、鄉鎮需要低價和“看起來實惠”的產品、麥德龍需要箱裝產品、團購需要價格模糊的產品（方便操作當事人禮金），針對機會產品進行鋪貨，產品選對了，鋪貨自然會提速；
3 機會產品成系列：先用機會產品、優勢產品快速鋪貨、起量，然后思考機會產品成系列、多規格、多渠道銷售，比如：福滿多方便面紅燒牛肉味已在當地賣得很好，想提高業績是再新推一個面霸系列起量快呢？還是集中力量再推出一個福滿多新口味快？當然是推老品牌的新口味、新規格、新品項！機會產品已被消費者認可，把它的銷售機會最大化，多渠道、多規格鋪貨、成系列銷售，這又是個四兩撥千斤的鋪貨辦法。
杠桿15：鋪貨政策加動銷政策
只要產品在終端能賣得動，就不愁終端不要。所以在終端鋪貨政策中，同時把促進產品銷信的動銷政策加進去，通過促進動銷提高鋪貨速度。動銷政策一般包括：產品陳列標準和陳列獎勵；安全庫存標準；產品按公司指導價格明碼標價，糾正異常價格；消費者促銷執行標準和執行獎勵，比如贈品陳列、促銷海報懸掛；排他性政策，比如我做特價的檔期內別的產品不能做特價，享受模范店獎勵的終端要承諾不經營指定競品，或者競品不得做特殊陳列；從業人員獎勵，比如開瓶費、營業人員獎勵。
杠桿16：優化鋪貨政策
1 發動群眾，全通路促銷政策：新品鋪貨緩慢，看看能不能團結統一戰線提高鋪貨速度——不要只把利益給終端，二批商、經銷商、終端哪一個環節照顧不到都會造成鋪貨障礙，任何一個環節無利可圖，都會找各種借口不往下推，鋪貨進度緩慢時不如變通一下政策，全通路促銷：比如“經銷商、二批商全通路買一箱送兩包，要求他們把這個政策傳遞到終端，同時二批商額外獎勵50箱搭一箱”、“再來一瓶活動，終端回收10個瓶蓋，公司兌換11瓶酒，多的那一瓶算是終端的手續費”；
2 用單店政策目錄營銷鋪貨：把鋪不進貨的釘子戶清單列出來，分析原因，不外乎以下幾種：遺留問題需要處理，如該店有過期產品需要解決，而業務代表手里沒有相關資源和權限；分銷標準問題，如店不適合賣這個產品；拜訪效率問題，如該店老板晚上在，業務代表總是白天去；業務代表能力問題，如這是個大店，業務代表的溝通談判能力不夠；政策力度問題，如該店里多賣高毛利產品，對目前產品的鋪貨政策不感興趣；經銷商服務問題，如該店要求賒銷，經銷商沒有賒銷能力，或經銷商配送能力不夠；網絡客情問題，如經銷商跟該店沒有客情；品牌影響力問題，如公司品牌和產品在這些店影響力較小。
從這些方向反思一下，暫時無法滿足的店舍棄掉，剩下能解決的，就針對每個店出政策。目錄清單分配到業務代表、主管、經銷商、分銷商頭上。公司提供支持，限期鋪貨，獎勵處罰并行。
我們認為，每一個企業在每一階段，都應該選擇與自身品牌、產品、規模、實力、資源優勢、發展目標等相匹配的營銷模式，追趕潮流是沒有任何意義、也不能為企業帶來收益的行為。
我們去探討、甚或采用一種營銷模式的時候，首先要深刻領會其主旨要義，要對其出發點和目的地有深刻的認識。也即不但要知其然，還要知其所以然。對于深度分銷來講，其關鍵的核心要義是“何為深度？”，或者“深度如何測量？”的問題，然后才是“如何達到這個合理的深度？”和“合理深度如何維持？”等問題。本文就“深度分銷，‘深度’如何測量？”這一問題加以探討，以期對讀者有所幫助。
一、對“一張圖、三張表、六個定”的深度解讀。
深度分銷模式由可口可樂公司操作大陸市場時從實踐中總結導入，經康師傅等企業的進一步實踐后形成一定的理論體系雛形。其主旨講的是快消品企業在操作一個城市市場，面對大量的零售終端售點時，對終端售點和業務人員所采取的一種銷售管理方式。其主要的管理工具即“一張圖、三張表、六個定”。
“一張圖”即終端售點分布圖，根據掌握的終端網點資料，包括分銷商、零售終端客戶，在地圖上明確標出來，并加以編號；“三張表”即客戶檔案表、客戶服務表和訂單。客戶檔案表記載了客戶的詳細資料、經營狀況等，該表是所有工作的基礎；客戶服務表包括客戶編號、客戶等級、進銷存狀況、店面陳列、存在問題等內容，該表明確規定了終端業務員的工作內容，包含了公司希望了解的所有信息；訂單是根據了解到的資料及客戶的經營情況，及時接受客戶訂貨的工具；“六個定”指終端業務員相對穩定，每個業務員的銷售區域相對穩定，每個業務員負責的銷售網點相對穩定，每個網點的訪問頻率相對穩定，每個業務員工作路線相對穩定，每個網點的訪問時間相對穩定?！耙粡垐D和三張表”是硬件，“六個定”是軟件。軟件和硬件的良好匹配，確保了整個分銷系統的順利運行。
深度分銷的操作模式，可以廣義的運用到每個行業的銷售管理體系中。但根據行業和產品性質，每一項內容的具體要求不同。快消品行業，尤其即飲型飲料行業對終端售點的鋪貨率和終端形象要求都極高，因此深度分銷管理思想的體現也越為充分和重要。
二、深度分銷主要解決產品在形成銷售時與消費者之間的物理距離問題。
現代營銷學強調解決產品在形成銷售時與消費者的兩個距離問題。心理距離主要通過提升品牌力和產品力的方式去解決；而物理距離主要通過理順渠道和終端的關系來解決。深度分銷能有效縮短產品與消費者之間的物理距離，是解決產品在到達消費者面前的過程中，提高末梢環節效率的有效手段。
三、分銷的“深度”主要指產品在終端的能見度。
從廣義上講，營銷的深度包括品牌的延展性、產品的能見度、滲透率、消費者的認可度、終端生動化等多個方面，但對于深度分銷來講，其實“深度”重點只指產品在終端的能見度一個方面，也即產品的鋪貨率是考察“深度”的關鍵要素。深度分銷，意即使產品保持持續高能見度的分銷管理模式。
四、有效終端的鋪貨率是測量分銷“深度”的標準。
既然分銷的深度主要指產品在終端的能見度，那么終端鋪貨率就應該是測量分銷深度的主要指標。對于不同的行業、不同的產品來說，銷售的主要渠道和終端都有一定的區別，即有效渠道和有效終端是有區別的。因此有效終端的高鋪貨率就是測量分銷“深度”的標準。
舉個簡單的例子，對于即飲型的飲料來說，任何一個能賣貨的售點都可以是其有效終端，因為對于這種產品，只要有人就能產生銷售，而且銷售和消費在許多情況下是同步進行的。因此從鋪貨的角度來講，賣飲料就不能只關注超市，而是所有的餐飲店、食雜店、馬路冰點、甚至擦鞋店都可以是其有效終端，都應該得到充分的關注。賣即飲型飲料強調的是100%的終端鋪貨率，要將產品鋪到所有的售點。因此做即飲型飲料通過計算所有終端的鋪貨率來檢測其分銷的深度；但是對于賣純牛奶來講，情況就有區別。因為并非所有的終端售點都是純牛奶的有效終端，沒有一個消費者在渴了的時候到街邊的食雜店隨便買一包純牛奶來喝！純牛奶的有效終端主要是超市、酒店、和社區便利店，其產品特點決定了其消費目的和消費場所，而這二者又決定了其有效終端的不同。因此賣純牛奶通過計算對于純牛奶而言有效終端的鋪貨率來檢測其分銷的深度。
筆者于兩年前為一個飲料企業的乳品項目做咨詢，該企業在飲料行業的知名度很高，在市場操作中也積累了很多行之有效的手法。牛奶產品上市后，也主要由以前的飲料經銷商來操作，公司要求沿著飲料的路子做深度分銷，結果在每個市場，均由業務員和經銷商一起將250ml的利樂磚純牛奶鋪的滿大街都是，隨之而來的后果是，過了一段時間，許多一年也不賣一包牛奶的售點紛紛要求退貨，給公司造成了很大的損失。筆者看到后只好苦笑，其實最主要的癥結就是一個有效終端的選擇問題。
對于其它的行業和產品來講，道理也雷同，提高有效終端的鋪貨率是產生銷售的大前提。計算有效終端的鋪貨率是檢測分銷深度的主要手段。其實有效終端的確定應該是營銷中一個最基本的常識問題，因為一般情況下賣服裝不可能選擇到酒店，賣酒水不可能選擇到建材市場，賣計算機應該選擇到能產生計算機銷售的地方。
五、終端生動化是深度分銷的重要環節之一。
