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序論：在您撰寫費用預算論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
(一)確定費用預算目標。確定費用預算目標是指在企業目標框架下，確定企業發展的年度目標，對企業的整體費用預算目標進行設定，進一步分解、明確各個部門的年度以及月度預算目標。
(二)編制費用預算。主要包括費用預算編制程序和預算編制方法。費用預算編制程序主要有自上而下、自下而上、上下結合三種類型。預算編制方法按業務量基礎的數量特征，可分為固定預算和彈性預算。按預算期的時間特征分為定期預算和滾動預算。
(三)費用預算的執行與控制。費用預算控制與費用預算執行是密切相關的，對費用預算執行的控制可從授權控制、反饋控制和調整控制等方面進行。
(四)費用預算差異分析與調整。費用預算差異分析是企業將費用預算的執行情況與其標準、目標來對比分析，從而確定差異值并分析其產生原因。費用預算調整是經審批的費用預算在執行中因特殊情況而改變原費用預算安排而導致原審批費用預算總額失衡。
(五)費用預算考評。費用預算考評指企業對費用預算管理實施過程和實際效果的考核和評價。費用預算管理的各個環節相互聯系、密不可分。
二、費用預算管理制度的特點
(一)費用預算管理制度的優勢。費用預算具有以下優點:
1、能夠推動企業制定公司發展戰略的制定，明確企業近期發展目標。費用預算本身就是對企業某一階段的生產經營活動費用的一種預期。費用預算管理主要基于企業生產經營、成本控制和現金收支的預測，而編制出企業的各項費用預算，并根據預測出的費用預算為企業的經營管理制定可行的發展戰略。
2、能夠改善企業經營績效，并能優化企業營業費用資源配置。費用預算管理作為企業預算管理的重要形式，始終立足于全面改善企業經營績效。費用預算管理講究聯合管理與聯合行動，能優化企業營業費用資源配置，提高了企業管理效率，提高了企業經營績效。
3、有利于強化公司員工責任意識，做到權、責、利分明。在企業的經營過程中，只有公司員工的責任意識強，員工之間權、責、利分明，才能提高費用預算效率，從而實現企業預算最終目標的有利保證。
4、能夠根據預算的執行情況做出判斷，從而使企業業績標準科學化。以費用預算計劃作為考核標準，通過費用核算提供準確數據，根據預算的執行情況做出判斷，落實責任歸屬，有利于考核的準確、客觀的實現，從而使企業業績標準科學化。
5、有利于培養員工的預算意識，從而促使預算管理變成一種科學的管理工具。
(二)費用預算管理制度的劣勢。費用預算管理也有其局限性，費用預算是在預算期前經編制而獲得通過的，環境變化會對預算的執行效果產生很大的影響。盡管費用預算管理制度在企業的管理過程中有著很重要的地位，但它還是不能替代企業管理的全部職能。主要有以下幾點弊端:
1、不能真正保證費用預算的執行與控制。費用預算的執行和控制是費用預算目標能否實現的重中之重。有時即使費用預算的編制符合科學，也很合理，但是若沒有強有力的執行和控制措施加以保證，就難以實現費用預算目標。主要的原因費用預算執行力度不夠、費用預算指標分解細化度不高以及費用預算執行的審批流程不規范。
2、費用預算管理涉及范圍太廣，內容太深。費用預算管理的內容往往全面的滲透到企業。生產經營管理的每一個環節與過程當中，往往具有內涵深、范圍廣的特點，這就導致很多企業難以掌握其要點。
3、費用預算管理允許全民參與管理，層次太多、鏈條過長。費用預算與企業的日常運營直接相關，這就要求企業的全體員工來共同參與，所以費用預算管理是一種全民參與的管理。其次，企業組織架構的多層性以及鏈性結構也導致了費用預算管理的多層性以及鏈條性。這就導致了不是高級管理層和財務人員的組織和推動就可以做好費用預算管理，而是需要企業的全體員工來共同積極地參與導致其過程的復雜性。
4、費用預算管理屬于全過程監控，過程長、監控難。費用預算監控不單單只是對費用預算執行這一個環節的監控，同時還有對預算其他環節的監控。這個監控的過程往往過長，而監控的主體與客體也都比較復雜，所以控制起來難度也較大。
國內的學者對期間費用的預算管理的研究主要還是從翻譯國外發達國家學者文獻研究開始興起的，慢慢的結合我國特殊的國情，發表了一系列能夠切實應用于我國國有企業實際業務活動中的與期間費用預算管理相關的文獻。像陳見麗、李立群、田小彥等學者在此方面走在前列，他們普遍認為，國有企業的期間預算管理存在很大的問題。主要體現在，期間費用的預算管理由部門包辦，并且企業期間費用的預算管理制度的制定脫離了企業的實際，執行不嚴等等。他們也在各自研究文獻中，對我國國有企業建立健全科學的期間費用預算管理體制提出了自己見解。
二、期間費用預算控制概述
（一）期間費用的含義
企業中所說的期間費用通常是指一些企業為了開展各項管理經營活動而發生的支出，這一類的支出通常與企業營業的期間相互聯系，一般不能直接計入到企業生產的產品或者提供的勞務成本當中去，通常在費用發生期中直接抵消企業當期營業收入。一般來說，企業的期間費用主要包括管理費用、銷售費用和財務費用。
（二）期間費用的特點
前文提到期間費用是由企業經營和管理的日常業務活動所產生的，期間費用是企業這類業務活動能夠進行的資源性要素，也是這類日常業務活動貨幣量化的直觀反映。這些性質決定期間費用的特點：1.期間費用涉及企業眾多的部門和人員舉例說明，某企業因負債融資向銀行借貸的短期借款發生的財務費用，就難以歸類到某一個業務部門或者人員，而且跨期一整個會計期間。2.期間費用開支項目種類繁多期間費用大體上主要包括管理費用、銷售費用和財務費用。但各類間接費用項目下還有次一級的項目，比如說銷售部門的水電費、銷售部門人員的工資等等都可以歸類為銷售費用。3.期間費用支出頻繁、零散期間費用往往沒有固定的支出項目，也沒有固定的發生規律可循。比如：領導層的會晤開辦費、差旅費在發生時計入管理費用中；借款利息在到期發生時計入財務費用。4.期間費用的支出與業務活動計劃目標結果不具有一致性這里就涉及到一個費用與成本的概念區別問題，一般來說成本對應了業務活動的成果。比如原材料經過企業的生產活動可以轉變為存貨，能夠在以后為企業帶來一定的經濟利益，而費用的支出則并不一定就會達到預期的效用或者說并不一定會帶來效益。5.期間費用的一些支出項目具有剛性企業在開展日常經營活動的過程中，不可避免的會涉及到有些期間費用的支出，這具有剛性，是不可被抵減和避免的。比如，在企業成立融資過程中，不可避免的會涉及到借款利息的問題。
（三）期間費用的類別
從企業期間費用發生的原因角度來分類，可以將企業期間費用分為約束性期間費用和酌量性期間費用兩大類。1.約束性期間費用這類期間費用主要是指那些企業擁有的資產和基本員工所產生的費用。比如，固定資產折舊、財產稅、保險費以及社保費等等。2.酌量性期間費用這一類期間費用也稱作管理變動費用。主要是指由企業各種決策、經營和管理日常經濟業務活動所產生的費用。這一類期間費用的投入與產出之間沒有明確的因果關系，而是由于企業的經營和管理行為而產生的。比如，廣告費、員工培訓費用、辦公費用、業務招待費用以及差旅費用等。采用期間費用的形成因素進行分類，將期間費用分為約束性和酌量性兩類，對企業預算控制行為非常重要，針對不同性質的期間費用采用不同的預算控制方法，能夠使得企業預算管理工作變得簡潔，從而更加科學有效。
（四）預算管理及其意義
1.預算管理的含義企業日常管理活動中的預算控制指的是糾偏，也就是按照預先制定的預算標準來衡量預算執行的結果，并且在執行過程中依照既定的預算標準糾正所發生的偏差，以此來確保預算目標的實現。通常，預算管理分為事前、事中和事后三個過程。其中最為關鍵的節點是在事中的控制。2.預算管理的意義期間費用的預算控制在企業預算管理中占有舉足輕重的位置，若能夠合理的、科學的實行企業期間費用的預算管理能夠十分有效的實現降低企業期間費用支出，增加企業盈利的目的。
三、國有企業期間費用預算管理的現狀及問題分析
目前來說，國有企業在期間費用的預算管理方面的工作開展存在較大的缺陷，亟需提高改進，以保證國有企業在經濟全球化的大環境下保持足夠的競爭力。結合國內的一些相關的文獻以及企業實際數據資料，國有企業期間費用的預算管理主要存在以下幾方面的問題：
（一）部門包辦
目前，一般的國有企業通常將企業的期間費用預算管理工作責任全權交給企業的財務部門操作。將企業的期間費用的預算管理工作交由財務部門一手操辦的不良后果在于，單一部門的預算管理工作難以全面到覆蓋整個企業層面，通常在其他部門的實行過程中會受到一些排斥和阻礙，使得編制出來的預算管理制度不夠完善，也會難以得到有效的執行。
（二）既定的制度政策得不到嚴格的執行
企業的期間費用的預算管理想要達到預期的良好效果，不僅僅需要制定科學合理的預算管理政策，而且還需要各部門能夠妥善的遵照執行。然而從實際情況來看，我國的大多數國有企業還存在著執行不力的情況。究其根本原因還是企業管理層沒有做好表率的作用，對于企業期間費用的預算管理沒有予以足夠的重視，另外財務部門等相關的權責部門也缺乏有效的監督措施。
（三）預算制度脫離了企業的實際情況
預算管理中的預字就注定了其制定的超前性和實際性。正常來說，企業的期間費用的預算管理的制定不僅僅依靠往年實際的經驗，而且還需要展望未來期間的企業經營活動的趨勢走向等等。也就是說，企業財務預算方案應當依靠于實際情況而又高于實際。但目前的情況是，在企業制定期間費用預算管理制度的工作當中，一些企業的預算編制人員并沒有很好的進行深入市場的調查，僅僅依靠主觀上的或者是往年的老經驗老觀點辦事情，與企業未來的經濟目標相脫離。
四、建設我國國有企業預算管理體制
（一）完善企業期間費用預算管理制度
完善的企業期間費用預算管理制度是企業在執行期間費用預算管理工作的基礎?？茖W完善的制度是基礎。建立完善、合理及科學的期間費用預算管理制度是企業財務管理的必然要求。完善的企業期間費用預算管理制度應當包含：制定預算的組織機構、預算管理部門、業務部門和監督部門。
（二）以市場預測為基礎，企業經營目標位導向
現代企業的宗旨和核心目標就是增加企業價值，使得企業盈利。期間費用的支出與企業經濟利益的流入息息相關。因此，在編制期間費用預算約束之前，首先應當根據歷史情況摸清楚基本的預算量是多少，此外需要根據市場未來的走向趨勢對預算約束進行進一步的完善。另外，企業的期間費用預算約束還應當遵循企業的經營目標，按照適度從緊的原則，在實際需求和經營利潤之間找到平衡。
（三）重視期間費用預算管理期中的工作
[關鍵詞]合同;道橋工程費;控制
一、熟悉合同
合同文件包括合同協議書,中標通知書,投標書問題澄清,投標文件,合同專用條款,合同通用條款,招標文件、補遺書、標前會會議紀要及問題答復,技術規范,圖紙,已報價的工程量清單,組成合同的其他文件。監理工程師在工作之前就應該熟悉合同,并做到:
1.熟悉合同專用條款、通用條款、投標書問題澄清記錄、標前會議紀要等,明確業主及承包商各自的義務、責任及風險,制定出確認補償事件的程序、具體要求及對這類事件的支付。
2.明確從投資的角度履行合同應該做的全部事前工作,如測量新路面的原始地面標高,清點新路范圍內的樹木及電線桿的數量等等。
3.對合同中自相矛盾之處要能及時發現。如在本合同中,技術規范要求支座鋼板包含在支座中計量,而工程量清單中卻要求支座鋼板單獨計量這種重復計量情況必須加以澄清。
4.明確新增單價的計量原則。在審核本工程的新增單價時,我們的依據是:(1)合同標書問題要澄清(承包商承諾按相應章節項目單價及報價下浮率下浮)。(2)合同專用條款(按定額計算)。(3)合同的工程量清單(稅金單獨計量)。
5.熟悉招標文件中技術規范部分,明確各分部工程的計量項目及每一項工程量的計量方法。如依據招標文件中規定,支座墊石應包括在支座計量中,顯然承包商把它作為新增項目重新報價,這是不符合合同條款的。又如,承包商在進度付款申請中,排水管的工程量以檢查井之間的距離計算,而文件中明確說明檢查井內側墻面之間的距離計算,即其工程量應扣除檢查井的內徑長度。再如:承臺挖方工程量的計量,文件規定按原地面標高不放坡垂直挖到承臺底計算長方體,而承包商則按設計后路面標高放坡挖到承臺底計量臺體工程量,顯然這又是不符合合同規定。
二、謹慎地審批施工組織設計及施工計劃
可以說,承包商是依據審批的施工組織設計及施工計劃來安排施工并據此取得其合同價款的。如果監理工程師同意其這樣施工,則在按此種施工組織設計及施工計劃進行的施工過程中,就要求業主能及時履行義務,否則就會引起承包商的索賠。如承包商在安排工期時前緊后松,考慮到業主可能不能及時解決拆遷問題,承包商可能提出索賠工期并為保證工期而提出后序工作的趕工費。所以我們在審批時指出應采用合理工期,并盡可能先把應做的工作完成好,同時依據關鍵線路及合理工期,倒排工期以確定業主應履行義務的期限,并說明承包商可能提出的所有索賠。又如施工單位在組織樁基施工時,看到樁基位置上有大量拆遷問題沒有解決,因而不管樁的長短,一律采用重錘樁機(合同以樁長計算綜合單價),且在施工組織計中寫明是用兩臺樁機按樁號順序施工。監理如果同意這個施工組織設計及計劃安排,則在以后工作中必然引起承包商對如下幾個問題的索賠:因不可能按順序施工而發生機械場內不合理的二次運輸,最后不得不多進樁機來加快進度,從而產生“不合理”的樁機進出場費,樁機一多管理費又增加;因電表負荷增大而產生電表增容費;因泥漿池的使用率低而使其制作費提高;因拆遷而產生的施工機械停工損耗費,及考慮到此綜合單價可能還會因為工程量變更過大(超過15%),而引起單價調整,等等。據此,我們從保證安全施工的前提下,提出20米以下的樁可改用人工挖孔。這樣就防止鉆孔樁因地質復雜而使樁抗滲較大浪費混凝土及機械施工成本過高的缺點,這既不損害承包商的利益,卻維護了業主的利益,為國家節約了一大筆物質財富。通過成本分析,就此一項即為業主節約50多萬元,節約混凝土400多立方。
三、優化方案
優化方案如同向海綿取水,只要去擠總是有會有的。如在本工程中,我們監理了幾個標段,其中有的標段有多余土方,有的標段又要向外取土,覺察到此點后,我們向業主建議由監理把握,讓該路上的土方能自我消化;又如依據原設計要求打掉一段舊渠箱改做新渠箱,后來我們在現場發現,舊渠箱沒有受到什么破壞,外觀良好,且能滿足使用要求,我們建議進行質量論證,后來設計變更成為接順舊渠箱。
四、完善圖紙
提供完善的圖紙是業主的責任,可實際上常出現圖紙不完善的情況,對于不完善的圖紙發現越早,業主損失越小。就拿我們監理的這座高架來說,它中間三跨僅是縱向箱梁設計有85米的預應力,其翼板(并無預應力存在)與普通箱梁翼板形狀尺寸無差別,可在圖紙會審時我們發現其鋼筋用量卻相差四倍,在我們提出后,設計人員及時做出變更。如果鋼筋已全部安裝之后發現,則業主無疑要為它所提供的這種圖紙付出代價。同樣在這座橋中,原設計中橋引道的排水沒有接入道路排水,幸好在路面施工前我們把問題提出。
五、掌握好進度、質量、投資的最佳切合點
在保證總工期的條件下,我們盡力為關鍵線路上的每一道工序提供合理工期,并提醒業主對拆遷付款等事項及時履行義務。若業主有片面要求,我們就站在專家的角度提出意見。如有一次,業主強調趕工期,而要求先通半幅路面,可是這半幅路面存在較多地下拆遷問題,若做臨時路面,將引起大量浪費,而且此時又是雨季,要不影響質量,必然要增加大量的投資。這時我們把可能造成的浪費用向業主反映,業主經過權衡,最后還是決定取消先通半副路的要求。
六、補償事件要計量準確
補償事件發生后,計量易產生偏差。為了使計量準確合理,我們盡可能用具體的原始尺寸,如長、寬、高,避免使用面積、體積等模糊數據,并要求附上形象直觀的大樣圖。在情況允許時要求業主參與,一起確定工程量,力爭做到公開透明。在可能條件下,還采用事后抽檢,如土方換填后,抽一兩點下挖,以復核其換填深度。
（一）成本費用預算管理未實現權、責、利三者的一致
企業成本費用預算管理涉及企業組織各個層面的利益關系，企業在實施中普遍缺乏較為完善的預算指標體系，容易造成權、責、利三者的失衡。在預算管理過程中，如果單位過分依賴于財務部門歷年支出的數據，就會忽視各部門依據年度實際生產業務計劃，因此各個部門也會認為財務部門根據歷年實際支出數據做出分配的預算指標，也不過是脫離實際業務計劃的形式上的預算，缺少對單位整體利益的長期規劃，也沒有和各部門的責任、利益相結合，各業務部門對于預算指標是否與生產業務計劃相匹配不加關注，容易讓預算管理流于形式。
（二）成本費用預算未與實際業務有效接軌
單位預算是為安全生產服務的，而生產的業務計劃始終貫穿于預算管理的全過程。在企業現有管理中，預算編制往往先于生產計劃，預算的編制很大程度受歷年預算執行情況的影響，但現有的環境變化決定了預算環境的變化，單靠以基期數據編制的預算很難指導將要開展的業務。在成本費用預算控制中，由于預算編制未建立在周密的生產業務基礎上，控制也很難實施，考核評價自然也就不會是公正的。
（三）成本費用預算管理手段過于單一
預算管理的效果取決于預算管理的手段。在實際執行中，預算管理主要通過成本費用報銷卡控，往往依賴于中間審批者的人為操作，對于預算的執行情況未能進行及時反映，預算的審批效率較低，這種人工性的管理方式阻礙著預算對成本費用管理作用的發揮?，F有預算管理未能實現系統化和智能化，在一定程度上是因為預算管理職責模糊不清，預算管理脫離實際和預算手段的落后，針對這些問題，企業可通過以下措施最大限度的發揮預算對成本費用管控的作用。
二、企業成本費用預算管理改進措施
（一）健全機構，明確職責，強化分工企業
要健全和強化預算管理專門負責機構，強調領導決策、群策群力的結合和平衡，為實施有效的預算管理建立良好的組織保障。在組織機構設計上，要關注每個個體職責作用的最大程度發揮，在建立相互協助機制上，要重視分工的明確和細致，每項費用都落實到有關的責任部門。實行專業負責制、科室負責制、科目負責制，明確各部門的職責，落實各部門的分工，例如技術科按照專業不同結合生產實際，負責編制年度業務計劃，其他部門圍繞年度業務計劃進行費用關聯，費用與預算科目相對應，如人力勞動科負責人工費預算的編制，具體包含工資、津貼等與預算科目相對應的人工費用，物資科負責材料費用的預算編制，機械科負責機械費用預算的編制，其他部門也是如此，做到不交叉不漏項。全面預算管理作為全員、全過程的控制，通過落實各部門的責任，把以往的上級下達指標數變為企業自己結合生產實際編制預算，并和各部門之間分工相聯系，促使企業從經驗的管理走向科學化、標準化管理。此外，企業領導層在成本費用預算管理中的作用不容小覷，預算管理的順利推動首先在于領導意識的更新轉變，財務部門可按分工進行針對性的管理技巧培訓，尤其是領導預算統籌能力的培訓。
（二）完善制度，健全考核，賞罰分明
制度是一個機制保持活力的保障，也是一個組織能夠有效運行的基礎，唯一克服個人色彩過濃管理的手段就是健全的制度。制度的設計要充分符合企業的職能，要符合企業的管理結構。制度的內容既要涵蓋組織的分工，又要涵蓋具體的操作方法，要注重全程與全員參與成本費用預算管理的制度化設計。同時，一個良好的考評制度是體系運行有效的關鍵，評價的公正與否、考核的效果到位與否直接影響著預算管理下一階段的實施，企業預算管理的提升很大一部分依賴于賞罰分明的制度引導，最大程度的調動企業各部門實施有效預算管理的主觀能動性、創造性。
（三）建立業務與預算對接的浮動機制
業務與成本費用預算的關系是密不可分的，兩者在實施中是相輔相成的，業務設計是預算基礎，預算是業務優化管理的重要手段，業務管理貫穿于預算管理的編制、控制、調整、考評全過程，預算管理反作用于業務計劃、業務實施、業務優化、業務總結的全流程。在業務設計上既要符合企業的經營管理目標，也要符合預算目標。企業在實施預算管理前要排列好業務條目，做初步的預算匯總，在業務安排與預算安排未有效銜接時，要判斷好兩者的合理性，力求最大的吻合。做好業務計劃后，要對每項業務進行預算編制，進行專項業務預算管理，以便進行預算過程控制、考核評價管理，專項業務、專項預算兩者要協調管理。在預算結果不符合預算管理要求時，考評者首先要確定結果是受業務環境變化的影響，還是受預算管理者不作為和怠工的影響。
（四）建立多手段互相配合的管控系統
預算的管理是一項系統的工作，要想通過預算管理控制企業的成本，就需要一套科學合理的管控系統。企業可根據實際情況設計出一套適合自己管理特點的全面預算自動化管理系統，做到無預算無法啟動費用報銷、無業務計劃無法實施費用報銷、手續不全無法開展費用支出，降低人工管理成本。此外，系統的設計要充分考慮預算數據使用者的需求和使用者的能力素質。此外，預算管理系統作用的發揮需要臺賬管理的補充，基層單位在系統部分功能設計成本過大、運行效率過低時，可結合臺賬式的登記管理對預算進行有效控制。臺賬控制管理是預算的重要手段，是對預算管理系統的補充，在預算控制過程中，各預算單元就自已分管的預算指標，建立相應的臺賬，實行動態管理，隨時掌握預算的執行情況，實現事中控制和過程控制。
（五）排列業務計劃，重在優化組合
成本費用的節約達到一定程度時就沒有了空間，這就需要管理者另辟蹊徑，要具有大成本意識，要從優化勞動組織、科技創新、提高生產力入手。預算編制初期，生產技術部門結合維護管理合同要求和設備狀況，分輕重緩急排列年度業務計劃，領導小組要召開年度業務計劃審查會，重點解決年度業務計劃與實際脫節的問題，解決生產管理的盲目性、生產過程的重復性，也就是優化生產組織，這樣才能解決預算管理的隨意性和節約費用支出，降低消耗。
（六）預算實現的關鍵是預算的過程控制
1、實行預算自動化控制。全面預算管理信息化系統為預算自動化控制實現流程化管理提供了平臺。在預算實施過程中，充分利用信息化系統，把年度預算按照部門和末級科目數錄入到信息化系統，利用先進的信息技術，實現預算信息及時傳遞與共享，及時監控和修正。
2、實行部門負責制。為避免將預算的執行放到財務部門，由財務部門執行預算的控制。因此預算領導小組組織各部門進行落實，實行部門負責制和科目負責制，明確每項費用，把預算控制的責任落實到基層。各項預算指標下達后，各部門還要將預算責任逐級延伸，盡可能細化到執行科室和工區，實現全員參與，全員控制。結合預算網報系統，建立嚴格的授權批準制度，明確企業各級主管、各部門審批的權限，設置好預算網報系統的各個流程，使其分工負責、各司其職，在預算指標內進行審批，并承擔控制預算的經濟責任，企業經濟活動中的每筆對外支付的款項，都必須在預算管理的范圍內并經相關部門主管簽字，財務部門方可受理，做到權力和責任的統一。
3、實行季度指標分劈制。根據批復預算，各部門結合年度安排按照季度的業務計劃，把年度預算具體到相應的四個季度，而不是簡單的用年度預算均分到四個季度，預算辦公室下達季度預算指標，各部門根據季度預算指標，統籌安排預算支出，使預算指標更能符合實際，易于控制。
4、實行月度資金使用計劃制。各部門根據季度預算指標，結合當月的業務計劃，合理安排當月的資金支出，財務部門匯總后上報公司進行審批，以資金使用計劃控制預算支出。
5、實行月度核對制。各部門根據分管的預算科目進行控制，建立管理臺賬，每月初財務部門分別和相關部門進行核對上月預算支出數，各部門對月度支出進行簡單的分析，對偏離度較大的項目重點進行關注，及時與主責部門進行聯系，月度進行分析，重在及時糾偏，實現事中控制和過程控制。
6、實行季度分析制。堅持召開季度經濟活動分析會，實際發生額不僅與年度指標進行比較，還和預算辦公室下達的季度指標進行比較，要對預算差異進行深入的、定量的分析，確定差異產生的原因，提出改進方案和補救措施。以年度業務計劃為基礎，以條件變化為依據，確認下季度最終的業務計劃和勞動組織，修正下季度下達的預算指標，實行滾存預算管理。
（一）成立預算制機構
由管理公司班子成員組成管理公司的預算管理委員會，負責核定各項目經理2011年預算；管理公司四部一辦以及管理公司下屬項目部為預算的執行部門，其中財務部作為實行預算制管理的職能辦公室，監督預算的執行過程，評價執行結果。
（二）確定預算制管理對象
工程管理公司預算制管理對象由五名項目經理和管理公司機關本部共六個預算編制單位組成。其中王經理負責第一、第二、第三個項目，他的預算數字就來源于三個項目預算數的匯總。李經理，馬經理，張經理，趙經理下屬均為一個項目，他們的預算數字就來源于其所管的具體項目。
（三）制定預算制管理配套辦法
制定預算制管理配套辦法是前期基礎工作的重點，公司制定了《預算制管理辦法》，涵蓋了預算編制、賬務核算、過程控制、結果獎懲四方面的內容。出臺了《費用報銷制度》，包括了報銷范圍、報銷標準、審批程序等。規定了預算制管理流程即上報方案———財務初審———反饋修正———二次上報———班子審查———下發執行———跟蹤監控。確定了預算制管理原則，即預算編制要緊密結合管理職責的劃分；預算執行要切實符合管理流程要求；預算調整要尊重實際工作的變化等。初步形成了預算制管理的運轉體系。
二、科學編制年度預算
年度預算的編制是實施預算制管理的首要環節，關鍵要把握好其合理性、可行性、有效性。我們的做法是以固定費用和變動費用為兩條主線，以支撐全年的工作目標要求為目的，進行合理編制。具體以2010年實際發生數為基數，劃分固定費用和變動費用。對年初就能確定的費用支出，如工資、固定資產折舊即以實際支出計算預算支出，工資附加費工會經費按工資2%，職教經費按工資1.5%計提，住房公積金按工資總額10%計提。稅金在征詢了項目經理后，根據2011年的預計產值，乘以稅金比例得出。對不能嚴格計算的變動費用支出，在2010年數據基礎上，由預算管理委員會根據2011年具體預計情況作出調整。
三、動態跟蹤，過程控制
第一，各項目經理預算下發后，財務人員嚴格按照費用預算表中所列項目進行費用的分解。第二，資金的支付。遵循“無預算不開支，有預算不超支”的原則，對于預算內的資金支付，按照授權審批程序執行。對于預算外的費用支出，應當報管理公司經理予以特別審批，否則不予支付。第三，年度預算按月下達，保證年度目標實現。全年財務預算執行目標可以通過月度預算加以控制，按照“以月保季，以季保年”的原則，控制年度費用。每月5號財務部向項目經理通報本月費用實際情況，發現有超出預算的情形要及時向項目經理予以特別提醒，使各項目經理及時掌握預算執行情況。第四，實際與預算偏差分析。根據財務部提供的預算執行情況表，及時發現預算執行中的新情況、新問題以及出現偏差較大的項目，并由預算管理委員會責成有關單位查找原因，對應提出改進管理的措施和建議，以推動預算制管理的良性運轉。第五，嚴格費用控制。錢要用到刀刃上，對于可以避免的招待費用、辦公費用和維修費用，就是兩個字“不花”。對于必須要支出的，嚴格控制。具體措施是：一是辦公用品由管理公司辦公室統一購買，管理公司各部門根據生產、辦公需要統一領用。辦公室對辦公用品的領用分部門進行登記。項目部辦公用品由專人統一購買，并登記臺賬。二是電話費實行定額報銷，管理公司領導每人每月在300元范圍內實報實銷。其他人員每人每月100元，直接在工資表中予以體現。項目經理每人每月在200元范圍內實報實銷。其他人員每月不超過100元。三是業務招待費須事前向主管領導請示批準，報銷時須注明招待事由并由部門負責人簽字、經理審核報銷。項目部應由項目經理審核報銷。四是差旅費按報銷制度標準內實報實銷。
四、上半年預算制管理成效
通過上半年預算制管理的實施，財務部對管理公司各項目2011年上半年預算執行情況做一匯總，同時對2010年實際費用和2011年預算費用對比進行了簡要分析:截止2011年6月底累計費用397.7萬元，占全年預算的45.90%。第四項目費用超支，主要原因為2010年的一筆方案編制費19.85萬元，2010年的一筆中標交易費5.3萬元，扣除這兩筆費用6月累計占全年費用47.13%，其余項目部費用在預算的可控范圍之內。與2010年半年費用360萬相比，2011年上半年費用增加37萬元，但扣除工資后2010年上半年費用179萬元，2011年上半年費用121萬元，相對節約58萬元。除了工資因素外，2010年上半年只有第五、第六、第七三個項目，職工47人，外聘人員38人，職工人均費用3.8萬元，含外聘人均費用2.1萬元。而2011年上半年卻是七個項目，職工75人，外聘人員42人，職工人均費用1.6萬元，含外聘人均費用1.03萬元。同期職工人均費用降低2.2萬元，含外聘人均費用降低1.07萬元。通過2011年預算和2010年實際對比：2010年未實行預算制管理，完成產值1.418億元，管理費開支721.84萬元（其中工資開支363.21萬元），產值費用率為5.09%；2011年預計完成產值1.7億元，預計管理費開支866.46萬元（其中工資開支567.45萬元），預計產值費用率為5.1%；2011年預計比2010年工資增長204.24萬元，增長率56%。剔除工資后2011年預計管理費比2010年實際管理費降低59.62萬元，降低率16.62%。
五、預算制管理的進一步設想
（一）預算的調整
前期未考慮預計開工項目的預算，一旦中標，公司就會根據此項目的中標價，參考以往同類工程項目的年實際發生費用，制定出該項目的月度預算，半年度、年度預算，進而調整管理公司的年度預算。管理公司嚴格要求新建項目從開工進場開始專人負責建立現場管理費、安全及文明施工費等明細臺賬，有利于此筆費用與投標時相關費用對比，建立項目目標成本，有效控制施工成本。
（二）建立年費臺賬
隨著四部一辦的成立，機關本部費用也將分解到各部門，要求各部門建立2011年費用臺賬，有利于2012年四部一辦上報本部門預算，使管理公司機關本部預算更加準確。
（三）預算執行的考核
這是在非線性動力系統領域中起主導作用的研究人員所寫的第一本有關主題的著作，對一系列非線性動力系統的穩定邊界和穩定區域，提供了清晰而嚴密的全方位的理論，包括：連續的、離散的、復雜的、具有兩個時間尺度的、以及非雙曲型的系統，并附有數值實例做說明。作者還對準穩定區域（quasistability regions）、相關的穩定區域（relevant stability regions）、以及它們的完整的特征等方面，提出了一些新的概念。
本書也覆蓋了旨在估算一般的非線性動力系統的穩定區域的優化方案，并且在最后部分，作者描述和說明了，書中的理論是如何應用于很多方面，包括：電力系統中瞬態穩定性分析的直接方法、為尋求一組高質量優化解的非線性優化法、非線性系統的穩定性、生態系統動力學、以及免疫問題等。
第一作者HsiaoDong Chiang是美國康奈爾大學電機和計算機科學系的教授、Bigwood Systems， Inc.（BSI） 和Globol Optimal Technology， Inc.（GOTI） 的創辦人。他是IEEE的會員。
第二作者Luis F.C.Alberto是巴西University of So Paulo 的So Carlos工學院的教授，2013-2014年曾經擔任SBA （巴西自動化學會）的主席。
本書目錄：1.引論。第一部分 理論，含第2-9章：2.穩定性，極限族，和穩定區域；3.能量函數理論；4.連續動力系統的穩定區域；5.復雜非線性動力系統的吸引族（attracting sets）的穩定區域；6.連續動力系統的準-穩定區域；7.有約束的動力系統的穩定區域；8.連續動力系統的相關的穩定邊界；9.離散動力系統的穩定區域。第二部分 估算，含第10-15章：10.對連續動力系統的穩定區域所做的估算；11.對復雜連續動力系統的穩定區域所做的估算；12.對離散動力系統的穩定區域所做的估算；13.為估算非線性動力系統的穩定區域的有建設性的方法論；14.對相關的穩定區域所做的估算；15.為近似求解穩定邊界所用的數值方法的臨界估算。第三部分 高等論題，含第16-19章：16.具有兩個時間尺度的連續動力系統的穩定區域；17.一類非雙曲型動力系統的穩定區域：理論和估算；18.一類大規模的非線性動力系統的優化估算；19.穩定區域的分岔。第四部分 應用，含第20-22章：20.把穩定區域應用于大規模電力系統的直接穩定性的分析；21.為尋求非線性規劃的多重優化解的基于穩定區域的方法；22.展望以及將來的發展方向。
關鍵詞： 企業； 費用預算； 問題； 對策
隨著我國市場經濟的不斷發展，企業之間的競爭不斷加劇。隨著國家對預算管理重視程度的提升，站在企業內部控制的角度來看，企業的費用預算從制定到具體實施都與企業的各項財務活動密切相關，更是各企業進行成本控制的基礎環節，還是企業目標利潤實現最大化的關鍵點；站在企業的外部環境來看，隨著市場競爭的日趨激烈，費用預算作為現代企業全面預算管理中的重要內容，它的順利、有效實施不僅能夠在這個微利時代有效提升企業的核心競爭力，更能幫助企業應對產品的更新、經營模式的轉變，以及來自國內外市場競爭的各種挑戰。因此，科學地、合理地、高效地研究企業的費用預算管理對于保證企業的可持續發展有著重要意義。
一、企業費用的類別及費用預算管理的意義
（一）費用的分類
我們可以從不同的角度對費用進行分類。一般來說將企業的費用分為：狹義費用，廣義費用。狹義費用主要是指獲取收入的過程中發生的各種資源的消耗，廣義的費用主要是指包含了企業的經營成本、非經營成本在內的所有費用和成本。本文所研究的企業費用主要是指狹義的費用，即：制造費用、財務費用、管理費用、銷售費用。
（二）費用預算管理的重要意義
企業進行費用預算管理不單單是進行簡單的支出預計，或者是簡單地財務數字金額的一種體現，預算作為一種資源分配，實現了對企業計劃投入產出內容、數量、投入產出時間安排的詳細說明，通過對費用預算的管理進一步明確企業的經營目標、努力的方向。首先，通過實施嚴格的預算、審批制度并結合對各項期間費用進行差異性分析能夠有效地掌握企業期間費用預算的最終編制，從而保證目標費用的實現。其次，在企業期間費用預算管理工作的開展過程中，能夠促進企業上下各部門形成一個有機的費用控制系統。第三，企業費用預算管理工作是明確有關部門和員工的費用控制責任，能夠正確評價部門和相關人員工作業績、落實獎罰措施從而推動企業制度的不斷完善。
二、企業費用預算管理中存在的問題
（一）企業內部各職能部門缺乏費用預算與管理的戰略眼光和意識
現代企業在實施費用預算管理過程中，雖然不同的職能部門已經積極參與了預算的編制，但是在參與的過程中也都處于被動的地位，主要工作還是由企業的財務部門來完成的，其他部門扮演的只是小角色。這就造成很多企業將費用預算視為財務部門的工作，忽視了自身對費用預算實施過程的重要性原則，并未將費用預算與自身的工作融為一體，更沒有從主觀上對費用預算的重要性進行深刻體會和理解，而是將費用預算工作全部推卸到財務部門身上，形成了財務部門一手包辦的工作局面。這樣編制出來的費用預算往往難以反映出企業生產經營和基層相關業務的真實需要。造成基層業務部門的抵觸與排斥，使得編制出來的預算在企業基層難以得到支持與配合。
（二）對費用預算的調整缺乏及時性
企業費用預算事實上是一種計劃預案，一般情況下是不作調整的。但是對于企業來說，市場和生產經營條件是不斷變化的，這些都是企業費用預算編制的基礎，如果基礎發生變化，企業期間費用預算勢必要做出相應的調整。但是在實際操作過程中，企業整個年度都不對企業期間費用預算做出調整，預算應當剛柔兼濟，這樣過于剛性的預算容易脫離實際而失去指導作用。例如：某企業的一項費用進行報銷時在系統中發現可以報銷的額度已經與實際需要的額度之間出現了差距，從而出現報銷額度不足的情況，出現這種情況后，就必須對費用預算進行調整，而這種調整是事后的調整，很顯然這樣的調整方式是極為被動的、滯后的，企業很難實現對費用預算的有效執行進行管控。
（三）費用預算執行結果評價缺乏有效性
很多企業在每年年度結束時都會對不同部門的費用預算執行情況進行考核，而大多數企業的考核依據就是根據預算目標的實現情況來進行評價和判斷的。預算目標只是一個硬性的指標，預算效果的評價才是最主要的。例如：某企業在2014年的新業務人員招聘后進行了一次為期五天的封閉式培訓，培訓的內容主要包括企業產品介紹、產品銷售技巧、相關理論知識等。但是，在隨后的工作實踐中，這些新人并沒有因為這次培訓業績得到提升，但是，該企業并未意識到這些培訓的無效性，又在之后的一年中分別舉行了兩次這樣的培訓，效果并不明顯，究其實質主要是由于執行效果缺乏科學性造成的，不僅造成了成本費用的浪費，更不能充分體現費用預算管理中預算的執行評價功能。
（四）費用預算管理缺乏信息化
要想實現現代企業費用預算管理的順利實施就必須有一個完善的、科學的、規范的預算費用預算信息管理系統作支撐，能夠及時對系統中的各種預算的執行數據進行匯總、分析。但是，目前很多企業的預算管理信息系統與生產運營管理的信息化系統脫節，不能實現對費用等預算指標的動態監控和預警。
三、優化企業費用預算管理的有效措施
（一）轉變觀念，強化費用預算管理的戰略意識
這就要求現代企業必須以戰略發展為導向，構建全面費用預算管理制度，并將費用預算管理體系的構建與企業的戰略管理思想結合在一起，特別是在制定費用預算管理目標時必須以企業的戰略發展目標為基礎，任何脫離企業戰略發展的費用預算管理是缺乏競爭優勢的。以戰略為導向的費用預算管理更具有整體性、長期性、科學性。
（二）轉變方法，優化費用預算的調整模式
如前所述，目前我國企業中關于費用預算的調整存在一定的滯后性問題，必須優化費用預算調整方案，提出更為有效的預算調整模式。例如：企業可以根據在銷售階段的實際情況制定出動態化的費用預算調整方法，簡單而言就是要對整個費用預算的執行階段發生的目標差異時實際動態進行適時調整，并根據企業不同職能部門的業務發展的不同規律分結算分析費用預算的執行情況，及時調整執行中存在的偏差，進一步優化企業資源，實現預算調整效果的提升。
（三）完善系統，建立有效的費用預算執行效果評價體系
目前各企業應根據實際情況與時俱進，構建完善的預算信息管理系統，并同時開發出一套科學的、規范的、實用的費用預算執行效果評價系統，這套系統必須保證能夠實現對費用預算執行情況的實時監控，以此來保證費用預算執行中的準確性、科學性、規范性，保證對每個費用預測單元項目的科學性評價。例如：實現對每一份費用的投入使用和業務完成情況進行整理與分析，這不僅為該年度的預算執行效果進行了有效的、科學的評價，更為下一年度的費用預算編制提供了科學的參考依據。
（四）實現企業費用預算管理的信息化發展
隨著現代信息技術的發展、網絡技術的迅速普及，各種信息系統在企業管理中得到廣泛應用。各企業應根據自身的實際情況，結合當前互聯網和信息技術發展的情況，從本企業的生產運營實際出發，研發出一套完善的、有效的費用預算管理信息系統。
總之，費用預算管理是現代企業日常經營管理中的重要組成部分，加強費用預算的執行，不僅能有效提升企業的管理水平，還能有效降低企業的市場風險，是促進現代企業健康、穩定、可持續發展的助推器。
參考文獻：
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