時間：2022-03-15 16:29:40
序論：在您撰寫精益生產工作思路時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
尊敬的各位領導、同志們：
現將我一年來的主要工作進行總結，如有不妥之處，請領導和同志們批評指正。
2018年度我在公司各位領導的關心和正確領導下，積極組織開展車間的安全、生產、設備及成本管理，挖掘內部潛力、努力降低車間生產成本等工作。保持良好的安全工作環境，實現全年車間安全目標；生產方面以管控優化技術條件為核心，以電解槽穩定為目標，致力于保持電解槽的指標穩定、技術條件穩定、槽況穩定，圓滿完成公司下達的生產指標。繼續開展“兩創、四對標”活動，率先垂范、改變觀念、統一思想全員思想，讓全員深刻認識到公司當前所面臨的困難，爭取早日實現公司改革脫困目標。
一、 工作完成情況
1、安全工作：
結合車間生產實際,針對性開展安全、技術培訓工作、事故演練等活動有效的提高了員工的安全操作技能和安全意識。本著管生產必須管安全及屬地化管理的原則，嚴格落實安全生產責任制。結合人員、生產、設備運行過程中存在的問題完善車間安全管理制度；以精益安全管理為契機開展一系列的安全活動，使員工對“安全”有一個全新認識；最終實現全年“零事故”的安全目標。
2、生產指標
嚴格安照公司工藝技術要求保持電解槽各項技術參數，細化各項操作標準，狠抓操作質量，以電解槽穩定為基礎，以爐膛管理為根本，過熱度控制為中心，本著“穩中求進，避免槽況波動”理念，做好電解槽兩平衡，按照統一思路控制電解槽，達到安全、高效、平穩、運行的目標，全年超額完成公司下達的生產指標，具體如下：
3、設備管理
科學管理，加強維護、保養提高設備的穩定性，充分發揮設備的性能、使設備更加安全穩定運行，更好的為生產服務。
（1）、加強設備管理基礎工作，繼續完善設備管理制度、各類設備臺賬及設備管理考核細則。
（2）、完善電解槽重點技改部位點檢制度及相關記錄，確保電解槽上部傳動機構安全穩定運行。
（2）、制定異常槽維護監控制度，加強日常維護，設備處于安全穩定的運行狀態，全年設備完好率達100%。
4、樹立成本意識
樹立員工的節約意識，從點滴做起，把控機物料、備品備件計劃的全面性、合理性，每月盤點車間的各項物資庫存，做到心中有數，杜絕大量庫存積壓，占用公司資金。嚴格遵循公司改革脫困期間“維持簡單再生產”的原則，控制每月機物料、備品備件發生費用，做到領用一致，最大程度節約費用。
（1）、提倡員工開展修舊利廢活動，實行修舊利廢定額及獎懲機制，全年共計修復小盒卡具650個，漏鏟1050把，鐓子460把，兩水平釬子200把，全年節約成本約38萬元。
（2）、統一電解槽管理思路，全年以電解槽能量平衡和物料平衡為基礎，保持電解槽平穩運行，杜絕了因槽況波動引起物料與能量損失，造成生產成本增加。
5、“兩創”開展
積極響應集團公司“兩創、四對標”攻堅活動和“改革脫困”工作思路，以“保安全、保穩定，降本增效、維持簡單再生產”為核心目標。帶領車間員工從安全、生產、設備等方面入手全年開展如下工作：
（1）、全年上報全員改善提案338條，精益課題12個，激發了員工創新熱情。
（2）、開展車間各工種技術大比武并組織參加公司“金牌工匠”電解工技術大比武，分別取得第一、第三的好成績。
（3）、開展精益安全活動，創建精益安全樣板工區，大力推進精益安全生產活動，為員工創造安全、環保的作業環境。
（4）、延長陽極使用周期降低生產成本的創新課題，參加集團公司技術創新成果，取得三等獎。
二、存在的問題及整改思路
1、大局意識不夠，考慮問題不夠全面，不能夠很好的從大局出發去考慮問題處理問題。
2、缺乏創新思路，工作標準不高，滿足過得去。工作創新不足，指導推進工作的創新意識不強、辦法不多，奮發拼搏的勁頭和動力不足。
3、安于現狀，缺乏新動力。思想上存在“求穩多、求進少”傾向，爭創一流的意識不夠強烈。
4、制度化管理不強、不徹底，管理邁不開步子。一些好的制度還停留在醞釀中，沒有來得及建立健全，另一方面是一些提高工作效能、加大工作落實的好制度沒有得到認真執行。
5工作上魄力不夠，缺乏剛性管理，對班組長、員工的帶動和正面影響力需要進一步提高。
整改措施：
1、加強個人學習與上級領導的溝通，增強個人政治敏銳性及全局意識。
2、提高標準、嚴格要求。在各項工作中堅持高標準定位、高效率推進、高質量完成，以高標準、嚴要求促進工作上水平。工作中不斷總結和完善工作經驗，提出新思路、新方案，拿出新舉措，帶領員工開創爭創一流的新局面。
3、敢于較真，敢于碰硬，腳踏實地，真抓實干，大膽開展工作，把事情抓好、抓實。以扎扎實實的工作，取得實實在在的效果，真正在本職崗位上有所作為。
4、強化求真務實，高效快捷的工作作風，力爭使車間管理服務水平有新的提高，工作作風有新的改善，工作面貌得到新的提高。建立目標職責落實獎懲激勵機制，做到獎勤罰懶、優勝劣汰，從抓制度建設入手，建立一種長效管理模式。
5、以后的工作中，要堅定自己的信心、堅持原則開展好每一項工作。
三、2019年工作思路
1、統一思想、團結一致
以公司改革脫困工作思路為核心，以保安全、保穩定為基礎，以維護車間領導班子團結和諧為前提，開展車間安全生產工作。善于溝通，善于理解，善于寬容，遇事能主動承擔責任、主動化解矛盾。以車間大局為重，配合車間主任和書記搞好車間安全、生產和黨建工作。
2、轉變觀念，樹立正確安全理念
轉變觀念，樹立管生產必須管安全管理理念，扎實工作作風，堅決杜絕不擔當、不作為現象。從車管理人員入手，以屬地化管理為原則，明確各級管理人員責任，責任到人，誰都絕對不能做甩手掌柜。認真落實公司在改革脫困期間保安全穩定的總體目標。
3、以“穩”為基礎，穩中求進
以爐膛管理為根本，過熱度控制為中心，本著“穩中求進，避免槽況波動”理念，做好電解槽兩平衡，按照統一思路控制電解槽，杜絕電解槽因槽況波動引起物料與能量損失，造成生產成本增加，從而達到安全、高效、平穩、運行目標保證完成公司下達的各項生產指標。
4、繼續推進“兩創”、“四對標”
制定車間創新獎懲制度，對安全、生產有益和提升效益的改善提案、精益課題等進行大力推廣、實施和獎勵，激發員工的創新激情。繼續優化各項技術指標和角部極使用600mm陽極的探索及取消換極附加電壓等，以求實現更高的經濟指標。
**年車間緊緊圍繞“**”工作總基調，堅持以“精益管理”為主線，“隊伍建設”為基礎，瞄準部門年度工作目標，主動作為，銳意進取，在生產組織、質量控制、技術創新、隊伍建設、安全管控、黨的建設等方面取得新突破，圓滿完成了工廠下達的各項任務。
一、2***年的主要工作
今年，車間認真總結**年的工作得失，謀劃**年的工作思路，有效落實廠部黨委各項決策部署和工作要求，確立了以“精益管理”為主線，以“隊伍建設”為基礎,以“四個強化”為抓手，促進了車間各項工作上臺階。一是強化分工協作，班子團結有為。二是強化制度建設，管理更加規范。三是強化理念引領，推動精益管理。四是強化能力素質，抓好三支隊伍。
（一）強化協調統籌，生產組織科學高效
一是盤活人力資源，強化生產優先。二是堅持柔性生產，強化科學組織。三是優化信息渠道，強化生產服務。
（二）注重四個突出，產品質量管控有力
一是突出規范，著力完善質量考核制度。二是突出預防，著力建立 “防差錯”質量管理措施。三是突出改進，著力整改質量隱患。四是突出標準，著力強化過程控制。
（三）夯實管理基礎，安全運行穩中向好
一是一崗雙責主體責任落實。二是警示教育學習培訓形成常態。三是應急處置演練定期開展。四是網絡安全和信息化工作體系逐步完善。五是隱患排查整改責任落實。六是“雙重”機制建設扎實推進。七是創新安全管理，提高保障水平。
（四）深化三項工作，設備保障優勢凸顯
一是深化制度建設，設備精益化管理進一步推進。二是深化預防性維修，設備保障能力進一步提高。三是深化精益改善，生產瓶頸問題取得突破。
（五）控制關鍵環節，降本增效成效顯著
一是穿好用盡，規范操作。二是嚴格考核，獎懲兌現。三是領料退料，嚴格把關。四是修舊利廢，形成風氣。
（六）狠抓6S管理，現場水平不斷提升
一是宣傳教育引導提素養。二是堅持問題導向抓改善。三是強化檢查考核重約束。
（七）突出黨建引領，群團工作有聲有色
一是規定動作不走樣，支部標準化建設扎實開展。二是特色工作有亮點，“兩學一做”形成常態化制度化。三是意識形態重實效，車間凝聚力向心力增強。四是關心關愛曖人心，團結和諧局面更加鞏固。
（八）積極協同營銷，全員意識不斷增強
一是細劃線路責任到班。二是特色競賽你追我趕。
二、20**年存在的不足
一是車間基礎管理比較薄弱，還需進一步完善、提高；二是個別質量弱項指標改善乏力，還需采取有效措施持續攻關；三是整體技術水平有待進一步提高；四是精益管理全員參與度不夠，積極性主動還需進一步調動；五是設備維修保養精度還需進一步提高；六是隊伍素質尤其是少數員工文明素質還需要進一步提高；七是職工文化活動還需進一步豐富。
三、**年的工作思考
關鍵詞：精益生產；檢修預試；時效性；春檢預試手冊
作者簡介：董瀟濤（1976-），男，河北張家口人，華北電力大學經濟與管理學院碩士研究生，（北京102206）張家口供電公司變電檢修部，高級工程師；李波濤（1981-），男，河北張家口人，張家口供電公司生產技術部，工程師。（河北張家口075000）
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2012）12-0128-03
張家口供電公司始建于1917年，距今已有90多年的歷史，供電區域達3.7萬平方公里。擔負著向首都北京輸送安全、可靠、穩定的電能和向張家口市4區、13縣和察北、塞北管理區及高新區的供電任務。隨著電網的發展，11條500千伏輸電線路的相繼投運，尤其是萬全500千伏變電站、2個串補站及蔚縣500千伏串補站的運行，張家口供電公司已經成為“西電東送”的樞紐，擔負著保證華北電網安全穩定運行的重要任務。
2005年以前，張家口供電公司春檢預試工作按月度計劃檢修方式進行，即各生產單位按月上報月度檢修計劃，由該公司生技處、調度所統一安排月度停電計劃進行檢修預試，每月檢修計劃聯系不夠緊密。由于管理粗放，經常因專業配合不當、缺陷處理不及時或檢修質量不佳造成設備重復性停電或延時送電，用戶停電時間及停電次數增加，售電量減少，輸變電設備運行可靠性指標較低。
為改變這種現狀，張家口供電公司根據華北電網有限公司“集團化運作、集約化發展、精細化管理”的工作思路，從2006年開始在全公司生產系統推行精益生產方式，通過制定《春檢預試手冊》，確定了春檢預試工作各級組織機構，對各專業工作重點提出了具體要求，對春檢工作現場進行了布置，明確了倒閘操作等多個作業流程，細化了設備檢修工藝，并通過制定年度檢修計劃，將檢修預試與設備消缺、紅旗變電站建設、大修技改工程、基建工程等生產工作緊密結合，使設備維護單位在春檢預試工作中有的放矢，縮短了設備停電時間，減少了停電次數，提高了設備缺陷消除率，杜絕了因協調不夠造成的設備重復性停電，保證了設備檢修質量，避免了因檢修責任造成的設備臨時停電，為全面實現安全生產目標打下良好基礎。
實行精益生產管理方式以來，通過《春檢預試手冊》，使設備計劃停電得到了合理的安排，設備停電時間和次數大大減少，設備重復性停電得到了有效的控制，張家口供電公司輸變電設備指標穩步提升，2007年該公司變壓器可用率由2005年的99.702％提高到了99.929％，斷路器可用率也由2005年的99.751％提高到了99.896％。由于設備檢修次數減少，對外停電次數也相應減少，因設備停電造成的電量損失也大大減少，檢修單位檢修成本大大降低。
精益管理理念在生產系統中的應用，達到了精益生產的目的，收到了良好的效果。
一、什么是精益生產方式
精益生產起源于日本豐田汽車公司在20世紀50年代至80年代中期逐漸發展完善的豐田生產方式。進入90年代后，由于日本的汽車工業取得了極大的成功，西方國家，特別是美國對豐田生產方式進行了深入研究和進一步發展，并將其定名為“精益生產”。其核心是追求消滅在生產和運營過程中可能存在的各種“浪費”，并圍繞此發展了一系列具體方法，逐漸發展出一整套獨具特色的生產經營管理體系。其精髓是“消滅浪費，持續改進”。
精益生產的“目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產,最大限度地使顧客滿意。電力企業生產的顧客就是電力用戶，讓顧客滿意，就是保證在供電質量的前提下，盡可能減少對用戶的停電時間和次數。
精益生產的“基礎”是改進，沒有改進就沒有精益生產。這里的改進是指：其一，從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改善與提高。其二，消除一切浪費。精益意味著不能提高附加價值的一切工作（重復停電、臨時停電、延時送電等）都是浪費，這些浪費必須經過全員努力不斷消除。其三，持續改進是當今國際上流行的管理思想，它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。
二、精益生產方式在供電企業生產系統中的實施背景
1.精益生產實施前供電企業生產系統檢修預試方式
多年來，張家口供電公司輸變電設備檢修預試工作采用周期性檢修的方式進行。根據華北電網有限公司頒布下發的《預防性試驗規程》規定，輸變電設備預試周期一般是1～3年。2000年以前，由于設備維護量少，且設備質量不夠穩定，運行工況差，張家口供電公司設備通常按照短周期進行預試，即220kV主設備，如變壓器、開關等采用的是一年一次的檢修預試周期，110kV及以下電壓等級主設備采用的是二年一次的檢修預試周期，部分重要的10kV線路也是每年一次的預試周期。
春檢預試工作由設備維護單位根據規設備的檢修周期，以月度檢修計劃方式進行上報，該公司生產技術處、調度所根據各單位每月上報月度檢修預試計劃，統一安排月度停電計劃進行檢修預試。設備年度停電計劃缺少整體協調，生產系統各專業溝通少，生產管理較為粗放。
2.未引進精益生產理念前存在的主要問題
在未實行精益生產方式前，張家口供電公司采用傳統的短周期春檢修預試的方式進行檢修預試，這種按規程規定的最短預試周期進行檢修預試的方式在設備數量少、設備質量差、改造工程量小時較為適用，但在設備數量激增、設備質量良好的情況下已不適應生產的需要。
隨著電力系統的發展和地區電網的日趨完善，輸變電設備數量成倍增長，設備的大修技改工程和基建工程量也不斷加大，加之改造后設備質量較以前有很大的提高，短周期的春檢預試方式造成設備的停電次數多，停電時間長的問題日益顯著。由于各月檢修計劃聯系不夠緊密，各專業、各單位溝通不夠，經常出現一次、二次設備檢修不同步，基建工程與生產工作不同步，大修技改工程與檢修預試不同步，缺陷處理與停電計劃不同步。設備在一年中由于不同原因重復停電，曾出現過剛檢修完的設備又停電進行更換，基建工程接入系統，陪停設備由于檢修單位準備不足，不能進行檢修預試，又不得不再次停電進行預試；一次設備檢修時，二次系統由于人員不足等問題無法安排檢修，不得不再次停電進行二次設備檢修。新設備投運后，沒有統一的檢修工藝，檢修預試質量很難保證，由于檢修質量造成的設備重復性停電時有發生等等，這種粗放式的生產管理模式，導致設備停電時間長、停電次數多，造成用戶供電可靠性低、售電量損失大，輸變電設備運行可靠性指標較低。
三、精益生產方式下電力企業管理思路
由精益生產的起源、發展及其重要的理論思想可以看到精益生產方式下的電力企業管理的獨特思路：從企業的用戶出發，從設備的全過程來重新安排檢修預試工作的流程，由用戶需求開始倒推至源頭，以目標成本為目的對每一個環節進行層層推拉，從而實現整個供應鏈成本降低，達到目標成本。還有精益生產要求持續改進的思想，為企業的持續發展提供了一個途徑，企業只有通過不斷地改進完善，才能在競爭中不斷地創新，才能使企業保持生存空間。精益生產管理中重要的一環是成本管理必須能夠滿足精益管理的要求，控制成本的發生，并能適應生產系統對成本核算的要求。成本企劃和作業成本法從成本控制和成本核算這兩個成本管理中的重要方面入手，將先進的控制與核算方法引進企業的成本管理，從而使得電力企業的成本信息能夠更好地服務于決策，并能夠對企業的成本實施更有效的控制。
成本控制方式分為三個階段：事前控制（即檢修預試計劃的制定）、事中控制（即檢修預試工作的實施）和事后控制（即檢修質量的保證）。
成本控制要求從時間和空間上對企業在設備檢修預試過程中發生的各種資源耗費進行事前、事中、事后的監督和調控，發現偏差及時揭示，并采用有效措施糾正不利差異，將實際成本控制在預定的目標成本范圍內。運用工程學原理對生產經營過程中發生的各種耗費進行計算，發現其中不增值的作業，找出原因并加以改善，減少任何不增加企業價值的耗費，從而降低成本。
四、精益生產方式在檢修預試工作中的初步應用
近年來，隨著電網的發展，電力企業對輸變電設備運行可靠性要求越來越高，傳統的檢修預試模式已不能滿足現代電力企業的發展需要，急需一種新管理手段來提高春檢預試效率，保證輸變電設備運行可靠性。
為改變這種現狀，結合華北電網有限公司“集團化運作、集約化發展、精細化管理”的工作思路，張家口供電公司在2006年，以《春檢預試手冊》的方式將精益生產的管理思路引進生產系統，并在該公司全面推行。
張家口供電公司通過實《春檢預試手冊》，實現了生產系統的精益管理目標。
春檢預試手冊的制定，首先由張家口供電公司生產技術處組織各單位召開年度檢修計劃平衡會，會上將下年度各單位檢修預試、基建、大修、技改、業擴等工程進行統一協調，制定年度檢修計劃，并要求各維護單位將存在的設備缺陷以變電站、輸電線路為單位匯總上報，結合年度檢修計劃制定消缺計劃。各專業根據上年度設備運行情況，結合年度檢修計劃，制定本年度專業春檢預試工作重點。公司生技處根據上述資料，編制公司《春檢預試手冊》，并下發各單位。各生產單位根據自身設備維護情況，結合年度檢修計劃，編制各自的《春檢預試手冊》，各變電站根據《春檢預試手冊》，制定本變電站設備消缺計劃和年度檢修年歷，明確年度檢修預試工作內容。
通過春檢預試手冊，確定了春檢預試工作各級組織機構，對各專業工作重點進行了具體要求，對春檢工作現場進行了布置，明確了倒閘操作等多個作業流程，細化了設備檢修工藝，并通過制定年度檢修計劃，將檢修預試與設備消缺、紅旗變電站建設、大修技改工程、基建工程等工作緊密結合，減少了設備停電時間與停電次數，避免了因協調不夠造成的設備重復性停電，提高了設備檢修質量，減少了因檢修責任造成的設備臨時停電，為全面實現安全生產目標打下良好基礎。
春檢預試手冊共分六部分：一是春檢預試工作組織機構及職責。包括該公司春檢工作領導組組織機構和各基層生產單位春檢預試工作組織機構，在這部分中明確了公司和生產單位春檢預試工作管理機構，細化了設備維護范圍，落實了春檢預試責任。二是春檢預試工作重點。根據設備運行狀況，從變壓器及技術監督專業、變電檢修專業、輸電線路專業、變電運行專業和無功電壓專業等五個主要專業提出春檢預試具體的專業要求，將專業管理同春檢預試有機結合起來，保證春檢預試質量。三是春檢預試工作現場具體要求，分為春檢預試工作現場管理要求和作業人員進入變電站作業要求。四是春檢預試工作流程。包括變電設備停送電倒閘操作工作流程、變電一次設備春檢工作流程、變電二次設備春檢工作流程、輸電設備春檢工作流程，設備缺陷流程及定義，明確張家口供電公司缺陷管理流程和缺陷定義，使值班人員定義缺陷時有準確的依據。五是春檢消缺及落實反措分解表。將年初統計的各變電站存在的缺陷同年度大修技改、基建項目分解到每個變電站，結合年度檢修計劃，合理安排設備停電時間，避免重復停電。六是各單位春檢工作組及變電站聯系方式。將生產系統最新的聯系方式公布在檢修預試手冊上，使各單位、各專業聯系起來更加便捷。
在附表中，下發了公司年度檢修計劃，年度檢修計劃是年初時由生產、基建、調度及各生產單位共同研究確定，協調了各專業之間的聯系。在春檢預試期間，如有設備停電未在年度檢修計劃上列出的，需由要求停電單位以書面的形式上報停電申請，由公司主管生產的領導審批。
設備備品備件清單列出了各單位生產備件的品種和數量，使各單位能在春檢開始前明確備件庫存數量，確保春檢預試工作的順利開展。
《春檢預試手冊》通過協調專業管理、制定年度檢修計劃，杜絕了設備重復停電，降低了檢修成本；通過各專業工程流程圖，落實缺陷消除計劃，提高了檢修效率；通過加強專業管理，執行檢修作業卡，落實檢修責任，保證了設備的檢修質量?！洞簷z預試手冊》的實施，最終達到了“低成本、高效率、高質量”精益生產目標。
五、精益生產實施效果
根據精益生產管理理念，依據春檢預試手冊及相關規程規定，延長了設備的檢修周期，細化了設備的檢修工藝，明確了檢修人員責任，提高了春檢預試的時效性，通過年初的設備缺陷列表和年度檢修計劃，使檢修單位在春檢工作中有的放矢，提前做好設備缺陷的相關準備，缺陷消除率得到提高。
下圖1是2006年開始引入精益生產理念后的設備停電次數統計圖，可以看出自2006年后設備停電次數逐年減少。
下圖2是2006年開始引入精益生產理念后的設備可用系數統計圖，可以看出2006年后設備可用系數逐年上升。
設備的缺陷發生率也逐年下降，以斷路器為例，近年斷路器障礙發生數量統計表如下表1所示。
由此可見，在檢修預試工作中應用精益生產后，通過不斷改進生產流程，最終實現電力生產低成本、高效率、高質量的精益生產目標，提高了檢修預試工作質量，保證了電網的安全運行。
參考文獻：
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近年來，中國兵器工業集團西北工業集團有限公司（以下簡稱“西北工業集團”）裝配一分廠圍繞集團公司的總體部署與要求，以質量效益改善提升活動的“九降低、三改善、一杜絕”為牽引，立足自身實際，勤于實踐，勇于創新，積極推行合理化建議“一二三”管理模式，逐步培育形成了形式多樣、特色鮮明、全員參與、自主改善，凸顯價值創造，解決瓶頸問題的合理化建議文化氛圍，為西北工業集團持續科學發展作出了積極的貢獻。該分廠連續四年榮獲西北工業集團公司“精益管理先進單位”稱號，一個項目榮獲合理化建議優秀成果“二等獎”，三個項目榮獲集團“QC質量管理小組獎”。
抓住“一個中心”推進合理化建議常態化
該分廠始終以加強合理化建議活動與生產經營中心工作的融合為根本，堅持以問題為導向，立足崗位降本增效，圍繞生產組織、質量、安全、物流、工藝優化、提高生產效率等方面，大力開展合理化建議活動。
圍繞分廠承擔的某引信及各類引信所用安全系統的裝配任務，針對產品零件小、數量多、工序長、性能要求高，且以手工作業為主的工作特點，一是積極推行“生產目標管理三步法”，即：分廠月目標、班組周目標、員工日目標管理，層層落實責任，提升生產效率，降低管理費用，促進生產任務完成。分廠通過對近年來各工序的完成情況進行統計分析，用秒表進行工時測算，確保目標的科學性與合理性。近年來，分廠每月生產任務完成率均為100%。二是梳理出生產過程中出現的問題和瓶頸難點，將原因追溯到工序，通過技術攻關，加以解決，減少重復勞動，降低生產成本。三是在生產線上推行“標準化作業指導書”，通過“員工提問、技術把關”的方式，提高操作動作的規范性和統一性，提高生產效率。
規范合理化建議管理流程，即：收集一評審一回復一獎勵一實施一展示“六大步驟”等，促進合理化建議管理工作的常態化。設置《分廠合理化建議提案表》，班組每月收集上報到分廠；由分廠合理化建議評審組對每個建議的內容、效果和可行性進行評審；同時，每月對員工提出的建議及時予以回復；對符合一原則、三性、五要素的合理化建議進行獎勵，并在精益看板上按時公示；組織相關人員對已采納的合理化建議進行實施；制作精益改善成果看板，及時展示精益生產的優秀成果和先進個人，在分廠內大力培育并營造濃厚的精益文化氛圍，形成合理化建議常態化的推進機制。
促進“兩落實”推動合理化建議有效落地
推進“提”與“做”有機結合，落實責任。合理化建議活動的關鍵是實施，及時將創新的思路和辦法推進到工作中。為此，分廠把合理化建議“提”與“做”進行有機結合，設置《合理化建議實施跟蹤表》，包含項目名稱、提案人、提案內容、提案所在班組、推進實施班組、參與實施人員以及實施完成時間等內容，每月由技術室、計劃管理室室主任牽頭進行實時跟蹤和推進，將每個改善建議落實到具體的推進班組和責任人，促進了生產問題的有效解決，提升了改善建議的有效實施。
倡導合理化建議特色“一不要”原則。在合理化建議活動的推進中，分廠強調不要設門檻，對員工提合理化建議不要用“一原則、三性、五要素”的標準去“嚴格卡”員工，否則，職工的思想可能會受到束縛，思維打不開。應該讓他們想到什么就提什么，至于是否儆諍俠砘建議，由評審小組去“定奪”。有很多建議雖然不符合合理化建議的標準，但它可能反映出我們工作中存在的問題或不足，值得我們深思、整改。通過這種工作思路，拓寬了職工創新創效的思想，打消了職工對問題的顧慮，極大地調動了職工參與合理化建議活動的積極性，推動了職工持續改善的激情。
發揮“三個作用”強化精益改善意識和能力
發揮精益理念教育引導作用，營造文化氛圍。分廠利用職工大會、班組長會議等形式，倡導“精益每一序，精進每一天”的精益文化理念，最大限度地提高每一道工序的班產量，最大限度地提高每一道工序的裝配良品率，最大限度地提高每一道工序的實物質量；最大限度地提高解決每一個管理及技術問題的效率。將精益理念貫穿于員工的思想、工作、生活的始終，每天都有進步，提高團隊素質，做到持續改善，接受精益，喜歡精益，享受精益帶來的快樂。分廠創建以精益為主題的“精益堂”，創建“分廠級精益道場”，“傳精益之經，布精益之道”，通過開展各類培訓學習交流、制作成果展板、展示成果實物等活動，分享改善成果，推進分廠精益文化理念落地，提升全員改善意識和能力。同時，積極推進精益班組管理活動，涌現出具有特色的“郭連付班組”，如開展班組“OPL十分鐘教育”、員工技能自編講義分享、產品綜合展示臺以及員工自我管理的“巡查員”等活動，提升了班組精益管理的能力，受到公司的認可。2015年、2016年該分廠成為兵器集團“精益管理對標學習單位”，先后有170余人到分廠進行參觀交流學習，受到了學員們的認可和肯定。
發揮正向激勵作用，激發職工創新創效的活力。一是分廠健全合理化建議實施正向激勵機制，即：每月的及時性獎勵、個人工資二次分配獎勵、班組獎勵，季度積分實物獎勵，半年的“十佳金點子”獎勵、幸運獎、參與獎等形式，通過“一事一獎”、“積分實物獎勵”、“個人與班組相融合”等多層次獎勵機制，激發創新創效的能力。二是分廠通過召開半年精益生產工作總結暨表彰大會，對評出的半年“十個金點子”獎個人進行表彰獎勵，開展“我參與、我創新、我改善”的職工合理化建議抽獎活動，提升職工參與合理化建議活動的熱情，把降本增效活動引向深入。近年來，該分廠收集合理化建議1302條，采納645條，在崗職工為88人，職工參與率為100%。如職工樊紅革運用工程分析法，針對某產品進口滾字機設備在生產裝配中出現的故障，通過分析設備結構和運行過程，提出用“汽缸原理”取代該裝置中“皮碗”的新方案，經現場實施改善后獲得成功，為分廠節省資金24.7萬元，確保了生產的順利交付。
一、全面完成2014年工作任務
2014年，我們子公司切實按照總公司的工作要求，要求每個干部員工以“工作爭先、服務爭先、業績爭先”為目標，結合自身職能和工作范圍，積極投身到免疫工作中去，努力做出崗位奉獻，完成了全年免疫工作任務。其中根據總公司的安排，2014年3月10日，對2014年前接受過免疫接種的低效價供血漿者進行加強免疫接種，至4月12日期間共注射加強免疫2248人。2014年6月27日，再次對低效價供血漿者進行加強免疫，共進行加強免疫1258人。與此同時，對未接受過破傷風特種免疫的供血漿者全部進行基礎免疫的接種，截止11月28日，共進行基礎免疫1535人，接種注射針次4092針，其中接種一針的177人，接種二針的318人，接種三針的1199人。全年實現全程免疫和加強免疫4705人
二、加強學習，提高政治思想覺悟和業務工作水平
2014年，我們公司全體干部員工加強學習，認真學習科學文化知識與總公司的工作精神與工作紀律，提高自己的政治思想覺悟，在思想上與總公司保持一致,堅定理想信念，樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，樹立全心全意為群眾服務的思想，做到無私奉獻。除此外，認真學習業務知識與工作技能，做到學深學透，掌握在腦海里，運用到實際工作中，為自己做好各項本職工作打下堅實的基礎。通過學習，切實提高了每個干部員工的政治思想覺悟和基本業務知識與工作技能，增強了履行崗位職責的能力和水平，做到與時俱進，增強大局觀，能較好地結合實際情況加以貫徹執行，完成總公司布置的各項工作任務，取得良好成績。
三、一絲不茍，努力做好各項工作
1、加強培訓，提高員工業務工作技能
抽取健康人群的血漿，生產破傷風育苗，確保破傷風育苗合格，是一項要求高、質量嚴的工作，需要員工有高超的工作技能與工作責任心。我們公司加強培訓，制定培訓計劃，安排培訓時間，要求每個上崗的員工必須經過嚴格培訓，培訓合格方可上崗。為提高培訓質量，我們公司特地邀請疾控中心的專家給員工培訓，使培訓工作到位到家。在培訓過程中，我們公司加強思想教育，切實增強員工的工作責任心，確保能夠保質保量完成生產工作任務。通過這些工作措施，為生產合格、優質破傷風育苗奠定了扎實的人力資源基礎。
2、精益求精，抓好破傷風育苗生產工作
我們子公司嚴格按照破傷風育苗工作的質量要求，做到精益求精，抓好破傷風育苗生產工作。一是加大檢查工作力度，注重加強破傷風育苗生產的日常管理工作，堅持科學規范，對破傷風育苗過程進行全方位、全過程的檢查，發現問題及時整改。二是嚴格執行各崗位職責，規范操作流程，嚴把傷風育苗工作各環節的質量安全關，使整個育苗過程做到了環環相扣，層層把關，始終保證破傷風育苗的質量。三是始終做到育苗的檢測、疫苗的保管寄放在2到8度的冰箱里面，掌握并記錄好溫度，使疫苗溫度始終在2到8度的范圍之間，確保疫苗合格，符合質量要求。
3、認真細致，做好免疫工作
我們公司干部員工認真細致，做好免疫工作。要求在做免疫工作時，掌握正確的注射方法，注意深淺，準確注射當中部位。接種疫苗的計量要準確，要保證效價。同時掌握好間隔時間，每次是1個月，2個月共3針。對接受免疫人群進行留站觀察，嚴格觀察半個小時，確保沒有任何反應，才讓免疫者離開。
4、樹立服務意識，做好服務工作
【關鍵詞】成本優化模式；精益管理；績效提升；降低成本
一、基于精益管理的成本優化模式在鋼鐵企業中的的實施背景
隨著國際、國內經濟形勢的變化及國家對鋼鐵行業上下游產業實施強有力的宏觀調控，鋼鐵行業面臨嚴峻形勢：市場需求減少，供需矛盾轉勢，國內鋼材市場供大于求的格局將逐漸強化，鋼材價格走低，行業利潤降低。面對鋼鐵行業產能過剩、價格低迷徘徊的不利形勢，山鋼股份萊蕪分公司在精益管理的理念指導下，轉變觀念、勇于創新，優化、固化、深化降本增效取得的績效，促進全系統、全流程、全方位的成本優化和效益提升。按照打贏企業生存保衛戰的思路，基于精益管理的成本優化成為年度降本增效工作的重點。
二、基于精益管理的成本優化模式的內涵及主要做法
1.基于精益管理的成本優化模式的內涵
內涵即延伸“精益管理”工作理念，以理念普及為基礎，以降本增效為核心，以項目攻關為推動，以績效提升為目標，通過普及精益管理理念，積極推進精益管理活動在成本管理的有效落地、高效運行，持續在績效提升、降低成本、消除浪費等方面開展工作。具體形式為“3+1”精益管理模式，緊扣“三個支撐和一個著力點”（以精益管理項目實施增效為著力點，落實執行精益管理提升方案、班組精益管理實戰手冊、崗位標準作業卡三個支撐體系），促進形成精細管理、精益生產、精準操作的生產經營發展局面。內容詳述如下：
三個支撐體系：
一是實施精益管理提升方案，讓精益管理富有導向性、系統性和科學性。該方案包括成本、生產、安全、設備、工藝技術、環境、原燃料、人力資源、職工素質提升、政工管理等十大內容體系，涉及工作措施200余項，實現了精益管理KPI、KAI指標在各科室、車間、班組的全覆蓋，為完成全年各項工作目標任務提供了基礎保障。
二是實施班組精益管理實戰手冊，提升生產精益化水平，快速形成精細管理、精益生產、精準操作的生產經營發展局面。為讓干部職工“靈動”起來，讓每個生產工序“聯動”起來，從精益管理理念工具、實戰步驟、典型案例分析等方面編輯班組精益管理實戰手冊，下發至各基層班組。通過學習掌握精益管理的工具和方法，消除工序及崗位中的浪費現象。另外，還將實施精益管理實戰手冊與學習型班組建設、精益樣板單位評選活動相結合，引導職工落實具有各二級單位自身特色的“十條精益文化理念”，進一步提高職工對“運營轉型、精益管理”工作的認識，改善原有“等、靠、怨”心智思維模式，培養形成良好的工作態度和做事方式，有效地將精益思想融入到日常每一項工作中，提高工作質量和效率。
三是依據崗位性質特點，山鋼股份萊蕪分公司建立了班組“一卡、一板、一賬”的格局，有效的促進了精益生產、精心管理、精準操作。通過推行標準作業卡，提升職工精準操作水平，實現了由“事后分析”的被動管理模式向“超前預防”和“過程控制”的主動轉變。目前，已在全部崗位推行標準作業卡，進一步規范了崗位人員的操作步驟。同時，為關鍵崗位制作了KAI、KPI指標可視看板，并嚴格實施執行，使看板管理有效地融入到生產組織過程中。建立班組“識別浪費、消除浪費”基礎臺賬，引導職工關注細節、改善小節、控制環節，用精益管理的視角識別身邊存在的各種浪費現象，減少效益流失。
一個著力點：
以精益管理項目實施增效為著力點。明確“以精益管理總攬其它各項管理，以精益項目攻關為總突破口”這兩個定位，組織實施廠級和車間級課題。
2.基于精益管理的成本優化模式的主要做法
（1）精益定標
結合精益管理理念，制定年度費用控制KPI指標并將完全成本目標分解。
一是制定實施精益管理提升方案。
二是制定實施“抓精益、深挖潛，噸鋼增效200元”活動實施方案。圍繞實現年度挖潛增效總額24447萬元目標，對“噸鋼增效200元”KPI指標進行了責任化分解，并嚴格實施燒結礦低成本配礦模型等十大工作措施。
（2）精益推行
一是推行模塊化管理。
為積極響應山鋼股份公司模塊化建設，促進現有專業管理更加系統化、科學化、標準化、精細化，萊蕪分公司將生鐵成本管理劃分為結構、計檢、費用能耗三大模塊，其中結構模塊由礦產品、高爐燃耗、爐料結構3個子模塊構成；計檢模塊由計量、原燃料檢驗把關兩個子模塊構成；費用能耗模塊由生產運輸、動力能耗、變動制造（機物料、工藝件）、耐材4個子模塊構成。每一個子模塊都明確責任單位、責任人，并由責任人負責組織制定目標及措施。
二是推行PMO管理。
萊蕪分公司建立了廠級和車間級PMO（目管理辦公室）。廠級PMO設立在精益管理推進辦公室，主要承擔三大職責任務：一是負責廠級改善項目的審核立項、跟蹤指導、日程計劃監控、評價考核；二是負責PMO相關會議的組織、會議精神傳達、督辦事項落實驗證，項目組和職能科室的協調；三是負責指導科室、車間級PMO的建立和運行。車間級PMO設立在車間主任辦公室。依托兩級PMO，建立項目動態管控、交流對話機制，實施每周、月度、季度業績對話會方式，模塊負責單位每周召開一次推進會，由各子模塊負責人匯報項目工作進展情況及問題，提出下步措施及意見；廠級PMO每月召開一次績效評價會，由各模塊負責人匯報項目月度完成情況，并進行績效評價，對存在問題列出整改計劃，按節點推進。每季度召開一次精益管理總結表彰會，促進干部職工更廣泛、更深入地參與到精益管理工作中。另外，兩級PMO要按照“再培訓、再認識、再實踐、再提高”深度推進總體原則，實現發現問題―具體項目實踐―再培訓―解決新問題―能力提升的循環培訓，打造廠級和基層兩個精益管理培訓平臺，提高職工及骨干的工作能力，上下聯手提升精益管理水平。
三是推行對標管理。
與先進企業對標以提高競爭力是萊蕪分公司長期堅持實施的管理措施。隨著行業競爭加劇，對標工作越來越顯重要。通過建立對標臺，了解掌握國內同類型高爐運作狀態及指標情況，查找了問題，分析了不足，特別是與永鋒鋼鐵開展的對標活動，更加清楚地了解到差距。將對標方式由單純數據、指標對標，轉變為與先進企業指標管控的方式、工作推進的思路、文化理念的踐行等方面的全方位對標。并對全國其他同類型高爐運作情況進行全面了解分析，增選1-2家管理水平高、指標先進、競爭優勢明顯的民營企業作為對標單位，博采眾家之長，彌修自身差距。
（3）精益評價
為推進“運營轉型、精益管理”工作向縱深發展，萊蕪分公司建立實施了“123”工作機制，即每月召開一次績效分析會、每兩個月召開一次精益管理進班組推進會、每季度召開一次總結表彰會，做到環環相扣、張弛有度、點線面（班組、車間、廠級）有序推進。
開展精益樣板科室、車間、班組評選工作?；顒臃秶鸀樵谌痉秶鷥冉M織開展精益管理樣板科室、車間、精益樣板班組評選活動。評選主要標準為精益管理工作扎實推進，精益管理項目有效實施；政工科結合學習型班組建設，制定實施精益樣板班組評選辦法；廠精益管理推進辦公室制定實施精益科室、車間評選辦法。精益樣板科室、車間、班組每季度評選表彰一次，樣板科室、樣板車間、樣板班組予以一次性獎勵，調動了全員參與的積極性。
三、基于精益管理的成本優化模式在鋼鐵企業中的實施效果
1.增強了技術管理水平
通過實施精益管理的成本優化模式，重點解決了在精益管理課題中遇到的難點問題，持續增強了核心競爭力。積極探索了高爐穩定操作技術，建立了爐況長期穩定順行的評價機制及爐況順行分析評價監控模型，逐步增強了高爐抗波動能力。按照燒結、球團、高爐等工藝流程特點，建立“區域互動平臺”，深入分析尋找差距并制定追趕、跨越時間表和路線圖，確保對標全員化、全面化、動態化。加強工藝技術管控，推進實施了穩定燒結礦堿度等精益管理項目。2016年累計生產生鐵411.61萬噸、燒結礦548.35萬噸、球團礦52.54萬噸。生鐵綜合合格率100%，燒結礦合格率98.21%，球團礦合格率100%。
2.提高了成本管理水平
通過實施精益管理的成本優化模式，制定實施了涵蓋成本、生產、安全等十大體系的精益管理提升方案，系統形成爐料、礦料、燃料、動力能耗等“七位一體”精益成本管控體系，有力促進了成本的持續優化。2016年，經濟料配比保持在35%以上，燒結礦料結構成本降低3000余萬元、累積熔劑成本降低1500余萬元，高爐爐料結構成本降低2500余萬元，有效地降低了生鐵冶煉成本，促進了 “噸鋼增效200元”活動目標的完成。圍繞降低新水消耗、蒸汽消耗兩大方面，細化內部管控措施，杜絕跑冒滴漏現象，動力能源消耗累計節約660萬元。各基層班組依靠自身力量，本著“小快實省”的原則，按照“不投入、少投入”的要求，針對職工識別和發現的崗位浪費點、生產難點進行立項攻關，創經濟效益800余萬元。
3.改善了精益管理水平
通過實施精益管理的成本優化模式，緊緊圍繞扭虧增盈工作中心，全面推進了“運營轉型、精益管理”活動，堅持以“精益管理點線面、績效改善不間斷”為原則，推行“3+1”精益管理模式，落實“123”工作機制，有效促進了“噸鋼增效200元”、“產線對標”等活動的開展。全年分階段組織召開廠識別、策劃成果匯報共享會，搜集大量數據，利用麥肯錫工具，對各單位現狀進行再識別，通過深入策劃明確了改進目標及改進措施。
通過實施基于精益管理的成本優化模式，萊蕪分公司形成了“135”工作思路。即緊緊圍繞“運營轉型、精益管理”深化推進年一條主線，運用“專業模塊化管理、PMO管理、對標管理”三大方法，深入推進項目動態管理、成本日核算、技術指標優化、創新能力提升、崗位標準化作業5個方面的重點工作，實施推行“兩提高、兩優化”模式（即提高理念認知水平，提高成本管控能力；優化項目推進管理，優化對標改善方式），打造點線面（職工在點上下功夫，中層在流程上下功夫，I導在系統上下功夫）聯動推進格局，全面深化“運營轉型、精益管理”活動，推進了各項工作向精準、精細、精益邁進。
參考文獻：
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在精益生產的基礎上，經過管理方面不斷地吸收與提煉，從而產生了“精益管理”的思想理念，使工作效率和利潤率都得到大幅度的提高，即以最少的投入獲得最多的產出。精益生產的基本思想是消除浪費，降低成本；精益管理思想的關鍵出發點是價值，它將浪費定義為“如果不增加價值就是浪費”。企業推行精益思想沒有固定模式，重要的是結合本企業所在地域、產品對象和產品特點、生產組織形式等多方面的具體情況，因地制宜、循序漸進地執行精益改善。從某種程度上講，精益不僅僅是哲學，更是一種實踐。大批量生產使每個人和每臺設備都忙碌起來，精益思想不反對忙，但反對瞎忙、亂忙和沒有價值的忙，認為“精”是手段和過程，“益”才是目標和結果。2013年，蒙東能源大力推進企業精益化管理，大板發電公司作為電力板塊中的推進試點，現結合電力企業及公司的實際情況談幾點認識。
一、構建“一體化”管理體系，實現精細管理
管理是企業發展的基石。要通過構建科學、規范、統一、高效的“一體化”綜合管理體系及信息管理平臺，實現企業的持續健康發展。
1.建立規范的規章制度。結合自身管理生產經營實際，對現有規章制度進行全面梳理。對不適應行業要求、企業發展的規章制度，要及時做好“立、改、廢、釋”，推進管理制度內容協調、程序嚴密、配套完備，努力形成橫向到邊、縱向到底、環環相扣、逐級負責的管理架構；要對企業部門、員工的工作職責、義務、程序等做出詳細界定，使每項工作、每個流程都有明確、具體的衡量標尺，既能客觀公平地衡量每位員工的工作成績，又能及時糾正其不足。
2.建立科學的業務流程。要運用信息技術把管理體系文件與日常生產經營管理、工作業務流程等緊密結合，搭建一套涵蓋安全生產、經營管理、財務管理、內部監管、紀檢監察、文化建設等主要工作的“一體化”管理流程體系，把企業生產經營管理的各項規章制度固化到工作和業務流程中，使環與環合理銜接、崗與崗相互咬合，實現企業科學化、精細化、規范化、高效化、痕跡化管理。
3.融入企業文化加以推進。要把精益理念嵌入企業文化的核心價值觀、行為規范體系，通過多層次、多角度、多形式的宣貫培訓，使廣大干部和員工樹立起精益意識，對精益管理的內容、要求、流程熟記于心，自覺遵守，并在企業內部形成按制度辦事、按流程辦事的良好風氣。
二、構建“標準化”生產體系，實現精益生產
要按照中電投集團和蒙東能源的要求，全面構筑精益生產體系，實現安全、運行、檢修的科學化、規范化、標準化。
1.實現安全生產標準化。建立安全生產責任制，制定安全管理制度和操作規程，排查治理隱患和監控重大危險源，建立預防機制，規范生產行為，使各生產環節符合有關安全生產法律法規和標準規范的要求，人、機、物、環處于良好的生產狀態。要充分體現“以人為本”的科學發展觀，強調企業安全生產工作的規范化、科學化、系統化和法制化，強化風險管理和過程控制，注重績效管理和持續改進。
2.實現運行操作標準化。建立運行管理制度和操作規程，制定運行操作流程和標準，規范運行人員的操作和行為，實現整個機組機、爐、電的協調控制與調整，實現“四化”管理，即：例行工作程序化、運行操作規范化、指標控制精細化、崗位工作全能化。
3.實現檢修管理標準化。檢修的管理行為和作業行為均以標準為依據，按照“預防性檢修逐步向預知性檢修過渡”的原則，嚴格執行檢修作業指導書標準化作業，推行現場6S管理，實行檢修安全質量、工期、作業環境全面監督，建設更加規范、完整的作業現場管理體系，通過深化定置管理、改善作業環境、固化工序、強化安全、優化流程，實現機組檢修全過程標準化管理。
三、構建“低本高效”經營體系，實現精準經營
在精準定位的基礎上，對照一流找差距，優化管理流程，有效控制費用，實現企業精準營銷和低成本高效益運行。
1.費用管理力求精確。要在全面預算的基礎上，結合生產經營及管理實際健全完善運作機制、費用管理方式和績效評價體系，從機制上理順各項管理關系和業務流程，做到各項費用精算嚴管細摳。流程管理上求“精化”，要按照流程最優，效率最高的原則論證現有業務流程和工作流程的科學性，改善其中不合理不順暢的迂回作業，通過不斷簡化環節，優化流程，固化模式，達到精化流程管理。
2.精細把握市場需求。要建立適應當前市場環境的營銷工作體系，及時掌握電力市場的需求特征及變化趨勢；要建立搶發電激勵措施，開展值際搶發電競賽活動，提高機組利用小時數，爭取多發具有邊際利潤的電量；要強化與政府相關部門及電網公司的協調，合理安排發電計劃，優化電量結構；適時調整電量營銷策略。
3.實施全面計劃管控。以對標管理為手段，發揮全面計劃統籌經營活動的作用，實現與全面預算、全面風險和全面責任管理有效銜接。強化計劃和預算執行的剛性，綜合計劃和預算方案一經下達就要嚴格執行、特殊情況要按照管理權限，嚴格履行決策審批程序。要加強對計劃、預算執行情況的全過程跟蹤分析與考核。
四、構建“績效激勵”考核，實現精實評價
1.要健全考核評價體系，構建一套綜合性、規范化、可操作的綜合績效考核評價體系，綜合全面反映部門、員工在各個時間段的工作情況，從而保證精細管理的有效性。
