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序論：在您撰寫企業經營分析時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
一、資本經營從某種程度上決定了企業經營和管理的基礎
資本經營決策是對企業未來業務所做的決策，其各項選擇、評價、安排都將是后續的企業經營和管理的前提，從基礎上制約了其運作的空間。
（一）兼并收購不可避免的關鍵決策之一就是定價。價值評估所確定的并購資產價值高低，從根本上制約了企業經營的利潤率水平。如果估價偏高，在股權融資條件下，會攤薄利潤水平；在債權融資條件下，會加重利息負擔，從而加大財務風險、降低獲利水平。
（二）根據稅務專家分析，兼并收購完成后，企業開始正式運營的時候，公司與稅務相關的結構都已經確定，稅務籌劃的空間只剩下約20%。在資本經營過程中，對受資企業地點、股權結構、融資結構、資產結構、合作方式、組織形式、經營方式等的選擇和安排，在很大程度上決定了后續稅務工作的空間和基礎。在后續的管理與經營過程中，當然也可對這些結構進行調整；但這種調整對公司正常經營影響較大，甚至可能得不償失。因此，最好的策略是在資本經營決策前先做好全面、長遠的稅務安排。
（三）受資企業所在地的融資環境、信用狀況，制約了企業后續日常經營的資金流動。對處于資金充足、金融體系發達地區的企業，如果企業經營業績良好，資金籌集不難，且可能作為一個融資的平臺；而對處于經濟不發達、信用體系不完善國家的企業，因為資金匱乏、信用記錄不良，資金可能成為瓶頸，需要股東公司提供直接資金支持或提供擔保。
（四）財務杠桿的利用方式影響后續經營管理。完全依靠自有資金進行資本經營很少，常常需要利用債務的杠桿作用或與其他企業進行合作。融資方式的選擇，如股權融資還是債權融資或可轉債、公開募集還是定向融資、各種融資比例的安排，以及項目合作的方式，都會影響到企業經營管理的權限劃分、政策方向和成果分配。
（五）受資企業所在地的市場體系的健全程度、原材料供應狀況、基礎設施完善程度、勞動力供應狀況、信息體系建設情況等環境，是企業經營的外部基礎，制約著企業經營運作的效率。
（六）受資企業所在地法律體系的健全程度與執法的力度，對企業經營管理方式有重大影響。
鑒于前期的資本經營對后續經營管理的基礎性影響，要求在資本經營過程中，相關部門、人員需要全方位、全面的介入，力爭把問題解決在并購過程結束之前。在保證工作紀律和商業秘密的前提下，讓相關人員對項目的進展保持實時跟蹤，保證信息的及時溝通和共享，以選取最有利的時機、以最好的方式來完成并購。
二、經營管理是對資本經營目的的實現，且其結果影響后續的資本經營
每一個投資企業都有在資金投入前預先設定的參數和目標，都承擔著落實公司整體戰略的使命；其經營管理結果，既關系到前期預定目標的實現程度，又對后續資本經營產生制約。
（一）資本投入過程中的盈利預測、資金預測等都要通過目前的經營管理狀況來予以落實；只有切實貫徹各項戰略舉措和經營計劃，嚴密控制相關風險，才能實現資本投入的目的，保證債務的償還和股權的收益。
（二）經營結果的好壞，關系到能否為后續的兼并收購、投資新項目提供資金支持。特別是一些基礎產業、支柱產業項目的投資，金額都比較大，回收期比較長，需要很大的資金投入。如果已經并購的各個受資企業都能產生很好的效益，實現利潤和現金流的快速增長，則可以一方面通過分紅或直接參與新項目向企業提供資金，另一方面受資企業凈資產的增加也會擴大其融資能力；如此，則可實現資本經營和企業經營現金流的良性循環。
（三）受資企業經營管理情況特別是經營業績的好壞，影響到市場對企業管理能力的評價，對后續的并購活動有重大影響。特別是通過資本市場進行收購，退出的股東關心股權現在能否賣個好價格，而繼續持有的股東則關心新控制人的經營管理能力和資本運作能力。如果我們對現有的實業企業都能做到經營順利、發展迅速、管理科學，無疑會增強投資者的信心。
（四）受資企業經營過程中與合作方、當地政府、銀行等的關系，影響到公司整體的形象、聲譽，從根本上對后續的兼并收購產生制約。比如，給職工的待遇和清退人員的安置、與當地銀行的雙贏關系的建立，對政府承諾的兌現、對合作方的尊重與配合、對當地發展的支持等等，都會直接或間接影響后續項目開發中社會各界對出資企業的信任和期望。
（五）在受資企業經營管理過程中，能夠發現其先天不足和新生問題，對行業、產業的規律有更深刻更細致的認識；而這些經驗和認識會讓企業后續的資本投入更為理智、更為科學。
三、實現資本經營和企業經營的良性循環
通過以上分析，可知資本經營和后續的經營管理存在相互制約、相互促進的關系。因此，一方面，我們在項目開發時，要考慮到長遠的經營管理需要，建立完備的團隊，對項目進行全面的考察和評估；另一方面，我們對已經并購的企業，需要利用公司整體的優勢，擴大其經營規模，通過產業化經營、集約化管理，實現協同效應，樹立好市場形象，維護好與利益相關者的關系，最終實現“用較低成本找到合適的項目企業經營和管理的科學高效充足的資金、良好的信譽和專業經驗的儲備用更低成本找到更多的項目”的良性循環，實現公司高速持續增長的螺旋式上升。
關鍵詞：經營杠桿 系數 單位固定成本 利潤
提到杠桿，就想到杠桿原理，相信大家也不會太陌生，初中學過，杠桿原理，是通過杠桿的作用，只用較小的力量便可產生較大的效果。在日常生活中，如：在山區開采石塊時，?？吹讲墒と擞靡桓L木棍撬動石塊的情景，采石工人使用的那種長木棍就是杠桿。它可以用較小的力移動較重的物體。杠桿原理廣泛應用在許多領域中，在管理領域也被廣泛采用。
一、經營杠桿效應實例分析
假設某企業生產白酒的固定成本總額為5000萬元，單位變動成本為40元，每瓶白酒在市場的平均售價為110元，請問：當該企業的白酒產銷量由100萬瓶增至150萬瓶時，其產品成本、息稅前利潤（EBIT）分別是多少？ 若減少至50萬瓶呢？
當企業的產銷量x：100萬變成150萬時：銷量增長率為x/x=50%，利潤增長率為85.35%。100萬變成150萬時：銷量降低20%，利潤率降低62.5%。
為何會有這種現狀呢，這是因為固定成本的特點是不隨業務量的變動而變動，當業務上升使利潤上升時，固定成本保持不變，單位產品的固定成本降低，單位利潤大幅度升高，這樣利潤的上升速度就快于銷量上升的速度。
二、經營杠桿效果與固定成本規模決策
單位產品的息稅前利潤（EBIT）會隨著單位固定成本的攤薄而更大程度地增加。此時，經營杠桿效果的正面放大效應得到體現。高昂的固定成本分攤到小規模產銷量的產品上，會造成單位產品的固定成本劇增，并且更大幅度地降低了單位產品的息稅前利潤。此時，經營杠桿效果的負面放大效應就顯露出來。
三、經營杠桿風險的衡量—經營杠桿系數
根據成本性態，在一定產銷量范圍內，產銷量的增加一般不會影響固定成本總額，但會使單位產品固定成本降低，從而提高單位產品利潤，并使利潤增長率大于產銷量增長率；反之，產銷量減少，會使單位產品固定成本升高，從而降低單位產品利潤，并使利潤下降率大于產銷量的下降率。所以，產品只有在沒有固定成本的條件下，才能使貢獻毛益等于經營利潤，使利潤變動率與產銷量變動率同步增減。但這種情況在現實中是不存在的。這樣，由于存在固定成本而使利潤變動率大于產銷量變動率的規律，在管理會計和企業財務管理中就常根據計劃期產銷量變動率來預測計劃期的經營利潤。為了對經營杠桿進行量化，企業財務管理和管理會計中把利潤變動率相當于產銷量（或銷售收入）變動率的倍數稱之為“經營杠桿系數”、“經營杠桿率”，并用下列公式加以表示：
DOL= （EBIT/ EBIT）÷（S/S） 公式1
DOL=（EBIT+F）/EBIT 或者DOL=Tcm/（Tcm-F）公式2
DOL為經營杠桿系數；EBIT為息稅前收益；EBIT為息稅前收益變化量；S為銷售額；S為銷售額變化量；F即固定成本；Tcm為邊際貢獻。
經營杠桿系數的變動規律是：（1）只要固定成本不等于零，經營杠桿系數恒大于1；（2）產銷量的變動與經營杠桿系數的變動方向相反；（3）成本指標的變動與經營杠桿系數的變動方向相同；（4）單價的變動與經營杠桿系數的變動方向相反；（5）在同一產銷量水平上，經營杠桿系數越大，利潤變動幅度就越大，從而風險也就越大。
因為分母還要減去一個固定成本，分母總是小于分子的，因此同時增加一個數值時，相對于金額較大的分子來說，它增加的幅度相對較小，而相對于金額較小的分母來說，它增加的幅度相對要大，所以分母增加比例越大，則整個式子越小，即經營杠桿系數越小，舉例：如邊際貢獻=100，固定成本=20，則經營杠桿系數=100/（100-20）=1.25，當由于單價上升而使邊際貢獻增加20時，即邊際貢獻=120，固定成本不變，則120/（120-20）=1.2
另一方面：我們可以知道經營杠桿系數越大經營風險則越大，如果單價和銷售量增加，那不相當于可以得到更多的利潤嗎？經營風險就會越小的，經營杠桿系數也會越小，所以其與經營杠桿系數呈反方向變化。
四、控制經營杠桿的方法
首先，當企業的息稅前利潤大于零時（盈利狀態），杠桿系數DOL大于1，經營杠桿效應存在?？梢杂酶軛U系數DOL的實際計算值，分析說明息稅前利潤變化率大于銷售變化率和衡量經營風險大小。基本理論有關杠桿系數DOL影響因素分析正確，符合實際。其次，當企業的息稅前利潤等于零時（盈虧平衡狀態），杠桿系數DOL無窮大，息稅前利潤變化對于銷售變化反應最強烈。如果企業處于虧損狀態，則企業面臨的扭虧為盈的可能性最大。再次，當企業的息稅前利潤小于零時（虧損狀態），杠桿系數DOL小于零，無法用杠桿系數DOL的實際計算值說明問題。此時應該用杠桿系數DOL的實際計算值的絕對值|DOL|分|DOL|1三種情況來分析說明銷售增長與企業減虧的關系，而且|DOL|的大小與 企業面臨的經營風險是反向關系。
企業一般可以通過增加銷售金額、降低產品單位變動成本、降低固定成本比重等措施使經營杠桿率下降，降低經營風險。
五、結論
一般情況下，可以從兩個方面來理解經營杠桿的效應。
一方面是從經營杠桿系數的計算公式可以看出來，單價和銷售量增加，邊際貢獻就會增加，在求得經營杠桿系數以后，假定固定成本不變，即可用下列公式預測計劃期的經營利潤：
計劃期經營利潤=基期經營利潤×（1+產銷量變動率×經營杠桿系數）
在某一固定成本比重的作用下，銷售量變動對利潤產生的作用，被稱為經營杠桿。由于經營杠桿對經營風險的影響最為綜合，因此常常被用來衡量經營風險的大小。經營杠桿的大小一般用經營杠桿系數表示，即EBIT變動率與銷售量變動率之間的比率。
參考文獻：
[關鍵詞] 培訓企業；經營策略
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 035
[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）24- 0061- 02
20世紀90年代初期企業培訓開始在國內興起，2006年至2007年，中國企業培訓市場迎來了投資高峰期，正以每年30%的速度遞增，2008年我國企業培訓業收入達到1 500億元，全國企業培訓公司有100 000家，企業培訓業的潛在市場規模達3 000億元，并仍然保持著迅猛的發展態勢。企業培訓市場被認為是最具“錢景”的市場之一，也是永久的“朝陽產業”。
全國有多達3 000萬家企業，而每個企業在生存、發展、壯大過程中都會面臨各種各樣的問題（企業戰略、人力資源、節約成本、銷售管理等），所以企業培訓存在著巨大的市場需求。據2008年相關機構統計：2008年有培訓計劃的企業占86%，實際實施的企業只占40%。我國培訓企業發展不完善、供給能力落后與巨大的市場培訓需求之間存在著供需矛盾，這要求我國培訓企業在發展過程中不斷完善。
1 培訓企業經營中存在問題分析
1.1 客戶管理制度不健全
1.1.1 對零散客戶管理不足
培訓企業滿意的客戶存在很明顯的“連帶效應”，但是大部分企業只重視對會員客戶的管理而忽視單個零散客戶的管理。因為零散客戶對企業、企業產品認同度的培養需要一定的時間，初期維護較難，需要較大的精力，大部分培訓企業都沒有設立統一的管理制度進行專人維護，后續維護率低，而且單個業務人員的維護也很容易導致客戶流失。參加單課的零散客戶大多是有很強的學習欲望和具備消費能力的，是最具有潛力的客戶群體，如果客戶對本次課程滿意，對預售產品認同，就很有可能成為后期產品的忠實客戶，通過完善管理，這些客戶可以成為固定客戶，有利于擴大固定客戶群體。
1.1.2 對客戶需求分析不夠，客戶質量不高，現場成交率低
當前培訓企業的銷售額65%～75%是通過會議營銷的方式實現的，會議營銷對業績的提升有重大影響，而目標客戶群選擇和到場客戶的數量對會議營銷的效果有著至關重要的作用，直接影響著會后成交客戶的數量和成交產品的金額。表1是某培訓公司某次會議營銷到場客戶結構表。
如表所示，非總經理的到場率為70.25%，而一般只有總經理（一般是企業主）才有現場購買產品的決策權。這次活動到場人員結構和到場率是非常不利的，導致這次會議的現場成交率只有2%，后續跟蹤的成交率只有3%。造成眾多會議營銷效果不佳的原因主要有：①活動之前，沒有進行充分的市場調研，未能對客戶需求進行深入分析，邀請客戶具有盲目性，很多參會客戶并不是產品目標客戶；②活動前對所邀客戶購買力沒有明確的認知；③業務人員與客戶在活動之前缺乏有效的溝通，會前準備不足； ④對不符合要求的人員未進行嚴格的場外控制，降低了客戶質量。
1.2 服務能力有限
培訓企業屬于服務型公司，服務能力決定著競爭力和發展潛力，制約著其長遠發展，而隨著經營過程中新問題的不斷涌現，受培訓企業對培訓課程的要求不斷提高，但是從事培訓的企業新產品研發能力普遍不強，沒有建立新產品研發團隊，研發速度慢，產品類型不夠豐富，很多課程不能滿足具體地區的個性需求，針對性不強，導致一部分已開發市場的丟失、學員滿意度降低，老客戶貢獻價值減少；利潤主要依靠不斷地開發新客戶，業務人員開發新市場的工作難度越來越大，缺乏持續增長的利潤源泉，也在一定程度上損害了培訓企業在市場上的美譽度。另一方面：培訓模式單一。培訓企業是以課程為中心開展培訓活動，大部分課程是大眾化的，產品雷同且容易被模仿，培訓方案未能充分了解客戶企業經營狀況，在解決問題時缺乏針對性，導致培訓的效果不佳。
1.3 營銷模式單一
培訓企業主要依靠的是電話推銷的方式，客戶對電話推銷有抵觸情緒，導致業務人員的工作難以進行，工作效率低。培訓企業營銷手段單一的主要原因是：①日常經營過程中很少與當地的商會、企業協會、高端俱樂部建立合作伙伴關系，很少借助他們的力量幫助拓展業務，每次活動總是以單個企業為目標客戶，增加了尋求目標客戶的難度；②沒有很好地運用“關系營銷”的營銷模式開展業務，與成交客戶建立的只是短期的業務關系，沒有充分借助已成交客戶“轉介紹”的力量；③沒有利用咨詢公司與培訓公司業務上的互補性，與當地大中型的咨詢公司開展聯合經營，也沒能夠實現客戶資源共享。
2 培訓企業經營策略
2.1 完善客戶管理
2.1.1 加強零散客戶管理
在完善客戶管理的過程中，必須加強對零散成交客戶的管理，減少客戶流失率，以擴大客戶群體，方法如下：①設立專門的部門，設置專人對已成交的零散客戶進行統一管理，定期回訪，加強與客戶的溝通、交流；②統一對客戶進行全面的客戶資料整理，建立客戶管理檔案，對客戶需求、年營業額、員工人數、公司規模進行統計，評估出各個層次客戶成交的概率，由公司和業務人員進行雙重維護，加強對重點客戶的維護，這樣，銷售人員離職也不會導致客戶資源的流失。
2.1.2 加強客戶需求分析，選準目標客戶，提高成交率
會議營銷時加強客戶需求分析，嚴格控制客戶的質量，提高客戶的到場率，銷售人員認真做好前期的準備工作是改善會議效果的主要途徑，應做到：
（1）開展活動前進行充分的市場調研，對各行業的客戶需求進行分析，根據行業特征有針對性地邀請客戶到場，按需求邀請客戶，既可以提高客戶到場率，又可以提高成交率。
（2）對參會客戶進行審查，對所邀企業的注冊資金、員工人數、年營業額等要有一定的要求，評估客戶購買力的大小，不符要求的一律不予通過審核，以保證優質的客戶質量。
（3）完善績效考核制度，應以到場客戶的質量及最后成交的銷售額為考核依據，使業務人員自覺注重客戶質量，對客戶的質量進行控制；會前業務人員與客戶進行有效溝通，通知客戶按時參會及其他注意事項，強調“必須是所邀人員帶上邀請函和個人名片到場，否則不許入場” 的原則，以保證客戶到場率和到場客戶質量。
（4）入場時進行嚴格控制，入場人員必須出示邀請函和個人名片，不符要求的一律不許入內。
2.1.3 建立客戶數據庫
為了更好地追蹤客戶的需求，實現雙方更好地互動，保持與客戶的長期買賣合作，應建立客戶數據庫，加強對已成交客戶的管理。①將客戶分為現有客戶、潛在客戶及流失客戶三類；②將有關客戶最近購買情況的數據輸入數據庫；③將每位客戶在一年內的購買細節輸入數據庫；④輸入客戶的其他相關信息（如客戶愛好、生日、子女情況等），以便于加強與客戶的溝通，提高滿足客戶需求能力；⑤評估各個客戶成交的概率，并根據80/20的帕累托定律，對能創造80%銷售額的20%的客戶進行重點維護。
2.2 提升服務能力，完善運作模式
2.2.1 加大培訓產品的開發力度
在原有產品資源的基礎上，根據當地的市場特點來建立自己的優勢課程。一方面：設立自己的產品研發團隊，根據所服務地區的市場特征研發具有地方特色的課程，并根據市場的變化而不斷創新。另一方面：關注同行培訓課程的開發，競爭對手未開發的、滿足客戶需求的產品盡早安排開發計劃；同時，由于培訓市場的細分，培訓企業間可以相互協作，將幾家企業的一個或幾個強項課程整合在同一個平臺上，企業用戶只需登陸這個平臺就可以選擇到所有的課程，這樣既可以迅速擴大影響力，節約課程推廣所需的巨額費用，又能夠實現用戶資源共享。
2.2.2 建立咨詢式培訓模式
為了提升服務能力，更輕松地在競爭中取勝，應采取一種集咨詢、培訓服務于一體的新型培訓模式——咨詢式培訓模式。其出發點不在培訓授課，而是幫助客戶解決問題，培訓授課只是過程和方法，做法如下：
第一階段：項目診斷階段，組建受訓企業培訓項目咨詢顧問專家組，針對受訓企業的需求和目標進行調研和分析；第二階段：項目解決方案設計（培訓課程內容），根據調研、診斷設計受訓企業采用的具有針對性的培訓課程；第三階段：培訓項目實施，進行授課與授課管理；第四階段：跟蹤輔導與行動改變計劃，對受訓公司進行跟蹤服務，以保證培訓效果。
2.3 建立多元化的營銷模式
2.3.1 建立“關系營銷”的營銷模式
建立關系營銷的營銷模式是與客戶保持合作關系的基礎。關系營銷，實質上是在市場營銷中與客戶建立長期穩定的相互依存的營銷關系，以求彼此協調發展，取得雙贏的效果。與已成交客戶主動溝通，主動聯系、進行售前、售中、售后服務，了解客戶在經營實踐的應用情況，幫客戶分析沒達到預期效果的原因，并了解客戶新的培訓需求，增強合作伙伴關系；正確處理客戶的抱怨，對客戶使用培訓課程中出現的問題主動承擔責任，贏得客戶的信任。
2.3.2 發展聯合經營
與咨詢公司進行業務聯盟。由于咨詢與培訓業務的互補性，培訓企業在發展過程中應與當地的大中型咨詢公司實行聯合經營，進行業務聯盟和客戶共享，建立信息交流的平臺，發揮各自的資源優勢，減少在爭取客戶資源、開發潛在市場時的阻力和競爭。與當地咨詢公司建立長期緊密的戰略合作伙伴關系也有利于新市場開拓。
2.3.3 定期舉行企業沙龍
培訓企業定期為已成交客戶組織企業沙龍，邀請同屬同行業的企業高層領導或是業務相關行業的企業高層領導參加，創造互相交流和溝通的平臺，以幫助客戶尋求新的生意機會和合作伙伴，并鼓勵客戶與企業界的朋友或是業務上的合作伙伴一同前往，這樣，不僅維護了客戶關系，還吸收新的潛在客戶，積累客戶資源。
我國企業培訓業的發展還處于初步階段，與西方國家成熟的培訓體系相比，還有很多需要完善的地方，但只要不斷加強客戶管理、加強開發針對性強的培訓產品，完善營銷模式，就會有很好的發展前景。
主要參考文獻
利潤表反映的是一個會計時間內企業的經營成果，是通過在特定會計時間內企業的收入、支出、成本等科目來體現企業經營的利潤。通過企業利潤表，可以分析得出企業利潤指標的變動狀況，也可以分析企業的收入、支出以及成本等方面的組成結構，對企業在經營方式、營銷策略等方面給出決策依據。企業利潤表還可以與資產負債表結合來進行綜合分析，反映企業固定資產、貨幣資金、流動資金、存貨以及應收賬款等的周轉率，從而對企業的生產營運能力等指標得出科學合理的評價；也可以通過對企業各種收益率、利率的分析來對企業的盈利能力做出評價?，F金流量表顧名思義，它反映的是企業在一個特定會計時間內現金的流入與流出量，同時也反映企業的現金凈額。分析企業的現金流量表，對企業在各個環節上的現金流入與流出情況進行比較，可以對企業的經營活動狀況有一個客觀的評價。現金流量表的分析，既要分析現金流量的組成及金額大小，還要分析現金流量受到哪些企業活動的影響，影響范圍的大小等?，F金流量表結合企業的資產負債表及利潤表，可以對企業當前的現金償債能力、現金創造能力等能力做出科學客觀的評價。
二、企業財務分析在企業經營中的作用
1.實施財務分析可以有效提高企業的管理水平管理水平的高低是衡量一個企業綜合實力的主要內容之一，而實施財務報表分析可以有效提升企業的管理水平。財務管理是企業日常管理的重要組成部分，也是企業提升管理效益與效率的重要方面，對于企業來說，具有至關重要的地位與作用。企業通過實施財務報表分析，管理層可以對企業的經營管理現狀有一個清晰的認識，對企業的資產負債水平、償債能力等指標有一個客觀的評價，從而更好的把控企業的整體經營，提高企業的管理水平。企業通過實施財務報表分析，管理層可以了解企業資產、負債以及所有者權益等相關財務信息，也可以對企業的成本結構、利潤途徑以及成本支出等情況做到“知已”，可能根據這些情況來制定有效的管理措施，提升企業的管理水平與整體實力。
2.促進企業內部控制機制的完善內部控制是企業管理的重要組成內容之一。通過對企業財務報表的分析，可以從企業財務的視角來分析發現企業在內部控制方面的薄弱環節，促進企業內部控制機制的完善。通過對企業現金流量表以及利潤表的分析，可以反映出企業在現金使用、預算以及投資籌資等環節的經營活動，可以進一步分析出企業在這些環節上存在的不足；通過對企業非流動資產科目的分析，可以將企業內部控制的范圍擴展至企業資產管理以及項目管理等環節上，促使企業內部控制機制的不斷完善；通過對企業財務報表中應收、應付以及企業收入、支出等分析，可以在企業生產、采購、銷售等環節上強化內部控制的作用，增強企業在經營關鍵環節上的把控力度?？傊?，通過對企業財務報表的分析，可以從不同的角度、各個環節上來促進企業內部控制機制的完善，實現企業管理水平的提升。
3.有助于提升企業管理層決策的科學性與合理性財務報表分析，對于企業管理層、投資人、債權人等利益相關者的決策有著重要的作用。決策是企業管理的關鍵環節，關系并決定著企業發展甚至是存亡。對于企業的管理層與投資人來說，企業的財務信息的來源通常都是企業的財務報表，因此，對企業財務報表的分析，影響著管理層與投資人的決策意向。企業管理層借助財務報表分析，可以對企業的過往的經營有一個客觀的總結與認識，從而制定出科學合理的企業下一階段的發展策略；而投資人，通過財務報表分析，則可以對企業的發展潛力以及盈利能力做出評估，大多數投資人的決策依據都是通過對企業的財務報表分析而來，基于財務報表分析，投資者才可以發現投資價值并規避風險，為科學決策提供依據。
三、企業財務分析的局限性
1.財務信息的滯后通常來說，企業財務報表反映的都是一個特定會計時間內的企業財務信息，是基于已經發生的企業財務歷史數據所做的報表，也就是我們常說的企業財務報表中的月報、季報或是年報，這樣也就導致了企業財務報表披露的信息具有滯后性，這是財務報表的先天局限性。企業財務報告反映了企業了財務狀況、經營成果以及其它各種財務信息，但基于歷史數據編制的財務報告，缺乏了及時性與實時性，對于使用者的需求有時并不能滿足，而這種滯后性對于一些評價指標如物價變動、通脹等基本無法反映。
2.難以反映非財務信息財務報表分析對于企業管理者與投資人的決策有著重要的作用，但由于財務報表難以反映非財務信息，而企業的經營以及發展狀況往往具有復雜性，尤其是在當今的經濟環境中，這種復雜性日趨嚴重，使得單純依靠財務信息作為決策依據具有一定的局限性，往往會造成決策的失誤。因此，在決策過程中，企業管理層或是投資人通常會輔以非財務信息作為決策依據的補充，而這部分信息卻是財務報表難以反映的，這也是財務報表分析的局限之處。
3.財務報表分析方法的局限性就目前來說，企業財務報表在分析方法上普遍存在方法單一、不全面等問題。財務分析的基本方法有比較分析法、趨勢分析法和比率分析法這三類，但是這些分析方法本身又存在著一定的局限性，使財務分析工作無法獲得預期的效果。比如現今普遍采用的杜邦分析法，也是基于事后分析，對于事前與事中的控制難以實現，難以全面完整地為企業科學決策提供支持。
四、結束語
盡管經濟活動分析會議能按期召開，但是對于領導提議問題的整改情況不能有效追蹤監控。經營業績與職工收入關聯度不夠緊密，不利于增強員工的經營意識、效益意識；從業務到價值的指標分解和責任傳導路徑尚不清晰，不利于激發各級單位、各業務環節形成工作合力。
二、供電企業經營分析的目標
圍繞“三集五大”體系建設深度磨合的工作要求，以開展管理提升工程為載體，以問題整改落實為主線，推動經營分析由匯總記錄型向分析管理型轉變；以同業對標為導向，實現經營決策支持能力顯著提升；強化專業化分析，切實增強各業務板塊的盈利能力；優化資源配置，建立覆蓋全業務的財務風險預警體系；加快計劃管理從分散粗放向集約精益、從條塊分割向全面統籌、從敞口管理向閉環管理轉變，不斷增強計劃的調控力、執行力和精益化水平。實現四個百分百：即經營分析報送質量百分百，經濟活動風險防控百分百，問題發現及時率百分百，問題整改完成率百分百。
三、供電企業經營分析的主要做法
（一）變革引領，經營分析專業化管理
1.強化專業培訓。提高部門專工從業資格門檻，發揮優秀人才專業分析的輻射作用。培訓內容上，基于對崗位能力標準的培訓需求分析，設計每一專業培訓課程，科學安排崗位知識、電網生產、企業管理、綜合技能等培訓內容；培訓方式上采用在崗培訓、內部導師、外部教練、輪崗學習、管理模擬等多種不同的體驗式學習方法，提高部門專工參與培訓的積極性。
2.開展“三亮”活動。以“三亮”活動規范工作程序，一是亮標準，實現與省市公司標準制度的無縫對接，做到事前分析有章可循、事中控制有人負責、事后處罰有據可查，從而提高工作質量和效率；二是亮差距，找準短板，亮出與標桿單位、省市公司的差距，有針對性的制訂提升措施；三是亮承諾，分層簽訂承諾書，明確專業管理責任，公示承諾內容，以醒目的警示作用推動工作持續發展。
3.建立“三評”機制。一是部門互評，即部門之間互相點評，以局部視角針對專業性問題提出合理化建議；二是領導點評，即公司領導對分析報告做點評，以全局性視角對總體進行協調推進；三是專家審評，即適時邀請行業專家進駐公司現場切脈，以行業的視角挖掘根源、優化流國網山東萊西市供電公司青島萊西266600程、固化成果、快速提升。
（二）甄別風險，打造財務風險預警鏈
建立起通過對報表、帳套的分析，借助財務數據和ERP平臺，對企業的經營全過程進行監控，揭示財務風險的機制。財務預警涵蓋了電費管理、資金管理、物資管理等各個方面，通過建立數據模型，全方位多層次的跟蹤研判公司運營指標、盈利能力等指標。出現警情后，限時排除警源，建立起縱向集約、橫向融合、重點集中的業務管理新模式。一是推動業務整合，建立預警藍圖框架。完善業務體系，推行專業化預警，配套推進營銷、物資、基建、人資等業務應用橫向集約管理，結合同業對標體系建立一體化指標框架，作為預警藍圖。二是重塑業務流程，保證預警績效。打破部門界限，以價值管理為核心，以ERP管理為平臺，從前端業務到財務終端進行整體預警，并強化流程控制，保證預警信息及時傳遞。三是強化重點資源集中預警。以財務資產部為主體，根據各級專業部門的分段預警結果，對公司整體運行預警。四是設定預警界限，明確排警督辦時間。警情分為無警、輕警、中警、重警四種類型，公司根據不同的警報層級傳遞相關部門處理，在排警時限內給予解決，并納入公司業績考核范疇。
（三）鎖定目標，打造精準的指標數據鏈
將經營分析與同業對標提升有機結合，鎖定建設“一強三優”現代公司的目標，建立數據聯動機制，以數據量化效益，形成指標鏈與業務鏈互動增長的格局。
1.公司以管理工作目標化和經營指標系統化為依托，通過層層簽訂目標責任狀等有效手段，將資產經營指標細化到部門、班組和員工。深入挖掘影響指標的關鍵業務動因，將利潤、EVA、資產負債率等綜合性指標細化分解為業務指標，層層傳導管理責任，推動指標有效落實。
2.將經濟指標劃分為弱勢指標、優勢指標、潛力指標三類，設置指標預警邊際值，修訂考核獎懲辦法，強化對經濟活動過程預警，提升整體管理水平，營造學先進、找差距、創一流的良好氛圍。
3.公司為每項專業選樹最優標桿，采用“請進來”、“走出去”的辦法，積極向標桿學習。通過認真對照標桿，分析查找主觀和客觀方面存在的問題和薄弱環節，制定提升措施，明確整改期限。
（四）三位一體，打造全過程計劃追蹤鏈
1.建立全面計劃管理機制。公司建立全面計劃管理制度，理順計劃管理鏈條，強化計劃環節控制，發揮計劃龍頭作用，將所有收支和項目納入預算管理，杜絕計劃外項目和預算外支出。落實“三節約”要求，嚴格控制各類成本開支，會議費用壓減20％以上。對干什么、誰來干、何時干、怎樣干、如何考核等提出了詳細的要求，有效地把各部門、各流程和每個人的工作全面組織起來，打造經營目標上下“一盤棋”的管理網絡。
2.建立綜合計劃預警機制。公司建立起綜合計劃預警機制，全面推進綜合計劃指標的過程管控，進一步規范和提高綜合計劃管理水平，確保各項計劃安排可控、在控、能控。該機制根據各類專業管理的要求，以年度計劃安排為基準，對照指標完成進度的合理范圍進行評價，通過對偏差幅度較大的部門提出預警，督促相關部門及時采取措施，努力解決計劃執行中“重安排、輕跟蹤、弱評價”的現象，確保年度計劃安排順利實現。
3.建立基于價值鏈的預算管理機制。堅持突出價值思維和效益導向，樹立“無預算堅決不允許付款，有預算也要盡可能節約”的觀念，以成本控制為基礎，以現金流控制為核心，按照“年計劃、月平衡、周預算”原則，實施資金集中調度，特別是加強了大修、技改等大額資金支出管理，壓縮辦公費用支出，使資金使用真正做到“張弛有度”。通過定期召開經營分析會議加強對預算執行情況的監控、分析與考核，及時發現問題，督促整改落實。
（五）落實為重，打造問題整改落實執行鏈
1.強化目標管理，明確責任。對于經營分析中發現的問題。一是確定工作重點，進行任務分解，明確責任領導、細化到責任人、規定完成時限。二是建立銷號制度，切實做到整改一項、結束一項、報告一項，力求項項有落實、見成效、出成果、可考核。三是對未完成整改的問題采取重點輔導、專家會審、月度考核等措施，確保整改到位。
2.公司按照“定人、定責、定時”要求，明確整改責任，強化協同督導。強化問題追責制度的執行，建立健全各單位問題檔案庫，對于存在違規違紀、問題屢查屢犯、工作態度不端正的單位，在部門負責人業績考核中進行扣分。公司建立了“菜單”管理坐標圖，橫向為責任單位，縱向為工作得分，根據整改情況，及時更新圖表，進行公示，使每個單位都能夠及時了解本單位得分情況和本序列的位次，形成“分析—問題—改進—反饋”閉環管理機制。
四、結束語
摘要：客觀科學的預測企業主要經濟指標是非常重要的，但是比較困難的。采用數學模型是一種有效的科學方法。本文嘗試基于產業鏈,運用計量經濟學的方法，使用GDP和行業數據，模擬出數學模型，以此來預測企業的主要經濟指標。并以造紙業為例進行實證分析。
關鍵詞：產業鏈；數學模型；造紙業；實證分析
在企業經營過程中，科學準確預測主要經營指標是比較困難的。用數學模型來確定企業的經營指標是一種科學的方法，可以為企業的經營提供科學決策支持。筆者曾經使用GDP及行業歷史數據來預測企業經營指標，實際誤差在可以接受的范圍內。認為是一種比較科學的方法，值得借鑒和推廣。
在企業尤其大型企業集團，一年一度的經營績效目標制定是一件重大的事情，合理的績效目標尤其是營業收入對企業運行及目標達成具有重要影響。收入預測決定著成本預算、人力資源預算、生產預算、籌資投資預算等一系列生產經營財務安排。經營績效目標制定一般遵循“由上到下”和“由下到上”的流程，達到“上下”一致認同的目標。企業所有者或最高管理者往往會依據其對經濟形勢的判斷、對行業形勢及企業發展的把握，在上年的基礎上確定一個“增幅”作為目標。下屬往往會疑問“增幅”的合理性，而上級無法準確的給下屬明確答復。下屬依據自身對行業的認識，對市場一線的了解，會按照上級的要求，上報年度績效目標。但是，這樣的目標匯總后往往達不到上級的預期。
由于信息不對稱而產成的“矛盾”或“困惑”普遍存在。如何消除“上下級”雙方的顧慮，制定比較合理、科學的收入指標，進而確定企業經營指標便成為一個有意義的課題。目前已經形成了市場預測體系的比較完整的理論體系，應用廣泛。
1市場預測的方法體系研究
從市場預測方法的分類來看，主要有判斷預測法、時間序列分析法和因果分析法三大類。判斷預測法，也叫直觀法，是預測者根據已有的資料，依靠個人的經驗和分析能力，對市場未來的變化趨勢作出判斷，以判斷為依據作出的預測。判斷預測法主要有：集合意見法、專家意見法和市場調查法。時間序列分析法，是將歷史資料按時間順序加以排列，構成一統計的時間序列，然后向外延伸，預測市場未來的發展趨勢。因而，又稱之為歷史延伸法或外推法。因素分析法，也叫相關分析法。它是在分析研究實際資料的基礎上，找出影響市場發展變化的規律性因素及其相互關系，進而找出原因與結果之間的聯系方法，建立數學模型，依據引起市場變化的原因之量的變化，來預測市場未來的發展趨勢。
在三類預測方法中，前一類基本上屬于定性分析法，后兩類則屬于定量分析法。定性分析法屬于經驗預測、描述性預測，屬于簡單預測。時間序列定量分析法僅限于自身時間趨勢的外延延伸，沒有考慮到影響因素及影響程度。而因素分析法（相關分析法）無疑是科學的預測方法。它有效地克服了主觀經驗判斷的局限，增加了相關因素對預測指標的分析判斷，增強了預測的可信度和說服力。但是，運用因素分析法需要具備一定的條件，如必須具有一定的數據，能夠對影響市場變化的因素進行定量分析等。
基于解決“上下級”雙方的矛盾，筆者擬采用因素分析法，以GDP和行業數據，來預測企業的收入指標。
GDP是宏觀經濟中最受關注的經濟統計數字，它被認為是衡量國民經濟發展情況最重要的一個指標。GDP是國民經濟體系在一定時期內經濟活動產生的最終成果，是由國民經濟結構所決定的。完整的國民經濟體系是各個產業基于一定的技術經濟關聯，并依據特定的邏輯關系和時空布局關系客觀形成的鏈條式網狀關聯關系形態，形成生態產業鏈。產業鏈的本質是用于描述一個具有某種內在聯系的企業群結構，它是一個相對宏觀的概念。產業鏈中大量存在著上下游關系和相互價值的交換，上游環節向下游環節輸送產品或服務，下游環節向上游環節反饋信息。引進產業鏈的目的在于準確定位目標行業/具體產品在產業結構中所處的位置，找到主要的影響因素。
世界各國的經濟學家及各種研究機構對GDP做了大量的研究，提供了一些預測數據，成為了解把握經濟走勢的重要參照。另外，國民經濟體系中，各產業、主要產品基本上都已經積累了較多的歷史數據資料，這些數據可以為作為分析的基礎資料。
總體來說，在一定時期內，國民經濟系統是相對平衡的，供需總體上是均衡的；國民經濟產業結構的變化會引起連鎖反映，并促進產業鏈趨于新的平衡；產業結構的變化最終體現到經濟數據里。根據數據之間的邏輯聯系，構造出數學模型。例如，以GDP為自變量，以目標產業或者行業或者具體產品為因變量，構建出通用模型：
Y=f（x），其中：x為GDP，y為目標行業/具體產品的經濟指標，f為函數關系。根據自變量、因變量之間的數據趨勢，采用一定的方法，模擬出具體函數表達式。考慮到宏觀經濟數據GDP和微觀企業的銷售數據之間判定系數及經濟意義的解析，兩者之間引進行業（子行業）數據，作為中間變量。那么通用模型就變化成Y=g（f（x）），x為GDP，f（x）為中間行業與GDP的模型，g（f（x））為中間行業與目標行業/具體產品的模型。當然，如果目標行業/產品與GDP具有高度相關，模型能通過檢驗，無需引入中間變量，成為一步到位的簡單模型；如果一次引入中間變量不夠，可以多次引入，變成一個比較復雜的復合模型。
不管是簡單模型還是復合模型，均需要通過檢驗。模擬模型需要通過一系列檢驗，比較常見的是計量經濟學模型，需要通過三重檢驗：①經濟意義檢驗：主要檢驗模型參數估計量在經濟意義上的合理性。②統計檢驗：檢驗模型的統計學性質，通常最廣泛應用的統計檢驗準則有擬合優度檢驗、變量和方程的顯著性檢驗等。③計量經濟學檢驗：目的在于檢驗模型的計量經濟學性質。通常最主要的檢驗準則有隨機誤差項的序列相關檢驗和異方差性檢驗，解釋變量的多重共線性檢驗等。
筆者以造紙業為例，對因素分析法的操作過程進行實證。
2以造紙業為例進行實證分析
假定一家以瓦楞紙箱為主要業務的企業，經營處于行業的正常水平，銷基本平衡，經營團隊積極進取，能準確把握經營環境及形勢變化，并能隨著上下游市場變化及時調整產銷策略。如何使用因素分析法，測算銷售收入指標？其步驟如下：
2.1產業鏈梳理梳理產業鏈的目的在于準確定位瓦楞紙箱業務在紙產業結構中所處的位置，尋找與瓦楞紙箱的最主要的相關因素。在紙產業鏈中，依據紙產品的生產和生命周期，可以將其劃分為農林、制漿、造紙、紙消費和紙回收等幾個階段，在制漿造紙機械、化學助劑等產業的配合下，構建成紙業系統的完整產業鏈。見圖1。
很明顯，瓦楞紙箱屬于紙制品，其原料來源于箱板紙，而箱板紙是機制紙及紙板的一部分。機制紙及紙板是重要的輕工業原料，應用范圍廣泛。造紙業長期以來與國民經濟的景氣度密切相關。
2.2收集數據資料。根據《中國統計年鑒2008》、《造紙工業年鑒》及國家統計局網站，可以獲取機制紙及紙板、紙制品、瓦楞紙箱和全國GDP的歷史數據，見表1。為方便理解和應用，假定機制紙及紙板、紙制品和瓦楞紙箱產銷平衡，產量即為銷量。
2.3數據處理機制紙及紙板、紙制品、瓦楞紙箱忽略產品結構的差異，剔除結構變化對模型的影響。單位均為萬噸，無需處理；GDP指數可以直接從年鑒查詢；2002～2009年不變價格GDP按公式為：GDP1+1＝GDPi*指數GDPi+1/100，1990<i<2009。實現了以1990年不變價的GDP換算。
2.4模型模擬使用SPSS軟件，以機制紙及紙板為因變量（y）、GDP為自變量（x），采用線性回歸的方法，模擬出兩者的關系式：
y1=0.0818x1-489.29（R2=0.9627，t＝21.57，F=465.2）模型（1）類似的，分別以紙制品為因變量、機制紙及紙板為自變量，以瓦楞紙箱為因變量、紙制品為自變量模擬出各自的模型：
y2=0.6412x2-2139.7（R2=0.994，t＝31.46，F=989.5）模型（2）
y3=0.5959x3-66.694（R2=0.9886，t＝22.8，F=521.8）模型（3）
從模型（1）到模型（3）實現了由GDP-機制紙及紙板-紙制品-瓦楞紙箱遞推，依次經過3個模型，便可以成功的由GDP測算出瓦楞紙箱的產銷量。
2.5模型檢驗以模型（1）為例，進行三重檢驗。
2.5.1經濟意義檢驗該表達式的含義是：當以1990年可比價格算的GDP每變化1億元時，需機制紙及紙板產銷量變化818噸。也就是說，在其他條件不變的情況下，機制紙及紙板產銷量每增加818噸時，其上下游產業推動GDP增長1億元。具有經濟意義。
2.5.2統計學檢驗：①擬合優度檢驗（R2）：判定系數R2=0.9627，接近1，表明模型對于樣本值的擬合程度高，可信度高。②參數顯著性檢驗（t檢驗）：給定顯著水平a=0.05，自變量t檢驗值21.568＞t0.025（19）＝2.093，通過t檢驗值，說明參數的顯著性。③回歸總體線性顯著性檢驗（F檢驗）F=465.17，說明模型線性關系在a=0.05的顯著水平下是成立。
2.5.3計量經濟學檢驗：本模型是一元回歸，不存在多重共線性問題。
通過上述三重檢驗，可以認為該模型有效。
按照前述方法模型2、3加以闡述和檢驗，具有實際經濟意義并通過檢驗，模型可以采用。到此，該瓦楞紙箱預測模型就完成了。
2.6預測瓦楞紙箱的產銷量在模型的幫助下，該瓦楞紙箱生產企業可以估算其產銷量。并根據其在行業的地位、瓦楞紙箱的結構、市場占有率、新產品上市等因素進行修正，最終確定一個預測產量作為目標產量。結合價格變化趨勢的預測，便可以推算出銷售額。
據專業研究機構分析，2010年我國GDP估計在8.5％～10％。那么GDP指數應該在108.5～110，按照GDP處理公式，計算出可比價格的GDP。結合模型（1）、（2）、（3），便可以計算出機制紙及紙板、紙制品、瓦楞紙箱的生產量。
2010年瓦楞紙箱的行業增長率在12％～14.52％。基于2010年是后經濟危機時代，經營環境仍然比較復雜，經濟回暖仍然需要確認，該企業可以保持中性的估計，跟上行業發展水平即可。既不悲觀也不樂觀。當然，如果該企業屬于行業的優勢企業，那么經營策略則可以在“危”中尋“機”，做強做大也是機會，那是另外的一個主題，本文不累述。
2.7經營指標的預測在銷售收入的基礎之上，企業的銷售預算、生產預算、采購預算、財務預算等，可以按照常規方法，順理成章的完成。
3實證結果分析及應用建議
筆者曾經用該思路和方法，多年完成大型企業集團內各個業務領域產銷量指標的測算，比憑經驗的簡單估算更具有說服力，有效的消除了“上下級”的矛盾和困惑。過去幾年的實際運行表明，誤差基本上都在可以接受的范圍內。
關鍵詞：企業 經濟活動分析 經營效能 應用
自從我國上世紀七十年代進入改革開放時代以來，我國便不斷與世界接軌，同時，我國企業經濟也與世界企業經濟產生著千絲萬縷的關系，因此，對于企業經營效能的關注更應引起管理者和領導者的重視，而其中企業經濟活動分析是不可忽視的重要組成部分。企業管理者應該在當前的時代背景下，認識到企業經濟活動分析在企業經營效能中的作用，并將其應用到實際工作中去。
一、打好基礎，分清責任
企業經濟活動分析既要做到全面地分析，又要做到具體地分析，這樣才有助于提高企業經營效能。企業的經營不是片面的，單方面的，而是全方位的，具體的，尤其做為領導者和決策者，更要面面俱到，做好及時、準確的經濟活動分析，并把分析的結果和內容運用到企業經營的各個環節和項目中去，從而提高企業的經營效能。例如在實際工作中，要做到分工明確，各司其職，建立健全良好的分級制度和配合默契的各部門協調制度，并給予各個部門相應的任務量，達到任務的給予獎勵和鼓勵，沒有達到任務的給予相應的懲罰和批評，最后營造良好的競爭環境和工作氛圍。另外，也要把任務落實到個人，使每個人有自己的工作任務，企業管理者要記錄和統計各個員工和部門的工作，做好調研工作，務必使數據準確，科學，最后歸類、整合、統計，從而做好規劃和計劃，布置好接下來的任務量和切入點，因此企業決策者和領導者要對該項工作重視并保持相應的關注度，以確保數據的準確，全面和真實性，最后對企業各方面，各級部門的工作和任務要做到心中有數。俗語說“不積硅步無以致千里，不積小流，無以成江海?！敝挥刑ぬ崒嵶龊没A工作，層層推進，才能提高企業效能，促進企業業績又好又快穩步發展。由此可以看出企業經濟分析在企業經營中的重要地位。
二、建立完善的制度體系
古語說“無規矩不成方圓”，大概意思是說，如果沒有規矩的約束，方就不能成為方的，圓也無法成為圓的了。這一古語雖然樸素，但卻蘊含著深刻的哲理和重要的思想內涵，如果把這個道理運用到企業當中，意思就是說如果沒有規矩，企業的各項工作就會陷入混亂，員工也就找不到方向，因此，制度化管理對于企業來說更加重要，也是一個企業成熟發展的標志。
在實際工作中，企業可以每月初制定符合企業際情況適合企業發展的指標計劃值，而其中指標計劃的制定需要考慮前幾年的指標完成情況，原則上不應該低于前兩年的實際平均值，同時要考慮到公司的長遠發展目標，只有做到這些，才可以使員工在心理上有所保障，也可以使管理者對員工進行更好的管理和考察，最終使員工和部門保證自己的工作量，提高工作效率，保質保量地完成本部門的工作，另外，一個好的企業管理制度也可以吸引更多優秀的人才加入到企業中，并且在內心給予企業信任和支持，因此企業要認真落實制度化建設，認清各部門的職責所在，從實際情況出發，做到各部門協調合作，逐層上報各部門的生產量，生產數據和完成情況等，尤其是財務部門，更要嚴格把關，每月按時上報各部門的生產總值并統計效益情況，例如一個原油公司的產品價格、銷量情況、支出費用以及EVA考核指標數等，并根據這些數據找出影響公司效益的部分，提出問題所在，然后把問題分配到部門，細化到個人，最后更深入地分析企業產品，企業銷售的情況，探討市場走勢和產品銷售形勢，并用這些分析結果指導企業經濟活動，提高企業經營效能。
三、“以人為本”，提高員工的工作素質和專業技能
在現如今競爭激烈的社會中，各行各業都彌漫著競爭的硝煙，那么如何使自己的員工都成為高素質人才，并提高員工的工作效率和企業的經營效能呢？這就需要從企業經濟活動分析中汲取養分，深入進行企業經濟活動分析，掌握企業的生產動態和運營情況。
（一）運用企業經濟活動分析的方法給予員工認可與肯定
在企業經濟活動分析中，指標法和比較法是比較常見的分析方法，也就是在工作中把工作量細化到個人，分配到部門，并對每個員工和每個部門的生產數據進行比較，最后根據數據進行獎懲，尤其通過經濟活動分析得出員工業績上升時，便要給予認可和肯定，從而最大限度地發揮他們的工作熱情，最終提高員工的工作能力和自身素質，另外，也要關注對企業領導者和管理者的培養，因為一個企業的管理者在企業中扮演著至關重要的角色，只有把管理者的智慧充分利用起來，才能使企業生機勃勃，充滿活力和力量，使員工和各部門的工作效率大大提高，同時，也使企業經營效能大大提高，由此可見，提高員工自信心，給予員工認可和肯定的重要性。
（二）通過企業經濟分析加強溝通、增進感情
傳統的企業經濟活動分析主要包括兩個方面，一方面是理論分析，另一方面是數據分析，但是在實際工作中，尤其是面對競爭日益激烈的企業環境，管理者不僅要考慮這些分析數據，還要擴展到整個企業的工作人員上面，因為企業作為一個整體，同時也是一個團隊，各個生產環節和各個部分的員工都起著至關重要的作用，因此，加強思想交流建設，進行生產經驗和工作經歷的交流是必不可少的重要環節，無論是員工之間還是管理者之間，甚至是管理者和員工之間都要經常進行經驗交流和情感溝通，促進員工之間的人際交往關系，大家在工作上互相幫助，在生活上互相關心，在情感上互相理解，齊心協力，同舟共濟，最后在提高自己的工作效率、促進整個部門生產總值的同時，也使員工共同營造了和諧團結的企業文化和工作氛圍，而這些結果和數據都是通過企業經濟活動分析得出來的，由此可以看出，加強員工之間的工作經驗交流和情感溝通在企業經濟活動分析和提高企業經營效能中的重要性。
（三）運用企業經濟分析法完善企業保障制度，增強員工凝聚力
企業經濟活動分析中保障制度是很重要的一環，良好的保障制度可以增強員工和部門的凝聚力和向心力，使員工和決策者有“家”的感覺，并能在心理上給予其歸宿感和對企業的認同感，因此，在企業經濟活動展開時，便要制定相應的保障制度，例如，如若員工和部門完成了公司相應分配的工作量，有計劃有目的的達成目標，并且在工作效率方面有所提高，那么企業可以針對經濟分析得出的數據給予物質上和精神上的獎勵，使員工和各部門在接下來的工作中更有熱情和責任心，更努力地按照企業制定的方向完成企業的戰略目標。再如，企業要建立成學習型企業，當企業的一部分員工已經達到一定水平，就要找出更適合員工工作和進步的方案，使員工的理論和實踐工作有機地結合起來，從而更好地指導企業經濟活動和企業經營工作。
（四）運用企業經濟活動分析增強管理者素質
企業經濟活動分析不僅僅局限在基層員工上面，更要注重對企業管理者和經營者的分析上，只有把對于管理者和經營者的經濟活動分析應用到企業經營當中去，才能提升整個企業的工作效率，使企業找到行之有效的工作方法，最終更好地提高企業經營效能，由于企業經營者和決策者在企業工作中起著不可忽視的作用，在企業各個工作中都發揮著至關重要的作用，因此提高企業管理者素質的問題便被提到了日程。擁有高素質企業管理者可以吸引更多優秀的人才，保留優秀員工，降低優質員工流失率，為企業提供源源不斷的新鮮血液和青春活力，保持企業經濟的良性發展和企業經營效能的穩步提高。另外，企業管理者具有指揮和決策的重要使命和責任，是組織企業生產和運營的關鍵。只有不斷增強自身素質，才能促進企業朝著良性發展的目標邁進，并最終通過對企業經濟活動分析提高企業經營效能。
四、結束語
自從上世紀八十年代，我國正式提出建立中國特色社會主義的市場經濟體制，從此走上了以市場經濟為主，計劃經濟為輔的新時代，這無疑為企業的發展提供的適宜溫和的土壤，使其不斷發展壯大。因此，在這個時代背景下，企業更應注重企業經濟活動分析在企業經營效能中的應用，以高質量的分析數據為企業經營進行指導，最終提高企業生產管理水平，提高企業經營效能。
參考文獻：
