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序論：在您撰寫企業運營論文時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubossonetal（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。
商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。
綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀?？v向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。
這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面（見圖1）。
產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2、電信運營企業商業模式創新的實現策略
2.1產品層次的創新
2.1.1電信產品創新
電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。
在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。
2.1.2服務創新
服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。
2.2企業層次的功能再造
2.2.1電信業務重整
電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模塊化再造
目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。
2.3電信產業層次的創新——構建價值創新網絡
由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2.3.1外包策略
外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。
2.3.2建立價值創新網絡聯盟
隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。
一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。
二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。
三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等。跨行業合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。
五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。
從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。
3、結論
商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。
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正如其他營銷模式一樣,奧運營銷并非對每個企業都適用。在奧運營銷史上,有許多像三星、可口可樂這樣的成功經典,也不乏得不償失的失敗案例。結合2008年的奧運營銷案例，對于成長中的中國企業來說,奧運營銷主要存在幾個方面的問題：
1.企業贊助奧運會的誤區
奧運營銷是體育營銷的一部分。對于中國企業而言，贊助奧運會積極性很高，但準備不足。我國企業將要參加奧運會贊助的企業比例高達93%，而真正參加過體育贊助的企業僅占62%，仍有38%的企業不知體育贊助為何物，這說明體育贊助的普及率還不是很高，也說明我國企業對奧運會贊助具有從眾心理，對于奧運會贊助準備不足。
對奧運會贊助金額估計不足。對于全球贊助商、合作伙伴、贊助商、供應商、許可證計劃的贊助金額都存在不同程度的估計偏差，其偏差的一個明顯趨勢是估計過低。
2.奧運營銷經驗明顯不足
與可口可樂、三星、VISA和通用電氣這樣的巨頭企業的成熟奧運營銷經驗相比，中國企業在奧運營銷方面仍處于探索初期，國內企業明顯缺乏體育營銷的經驗。一些企業在國內的大型體育賽事上，拿到贊助商的身份后，只是利用體育場所內的幾塊廣告牌或者運動員服裝上的LOGO做做廣告。再說到奧運營銷經驗，中國企業就幾乎無從談起。
3.重戰術輕戰略
任何營銷手段都不是一蹴而就的，奧運營銷也是一場需要“放長線，釣大魚”的營銷戰。奧運會雖然短暫，但是從事前申辦、準備，到正式舉辦，再到事后奧運效應延續，需要經歷很長的階段。企業不能只顧短期利益而忽視長遠發展，不能只在奧運期間搞營銷，更要為后奧運營銷鋪路，絕不能一看到前期的投資效果不好而輕言放棄。單憑在奧運期間做幾個廣告、贊助幾個活動是遠遠不夠的，重要的是把品牌往奧運精神上靠，深入挖掘奧運資源。
4.資金規模的壓力
與跨國企業相比之下，贊助奧運會對于國內企業來說，首先面臨的是資金問題。在拋出了巨額的贊助費用后，能否保證后期的宣傳推廣費用足夠充裕？據了解，第六期全球贊助商的準入門檻已經由原來的400萬美元增長到8000萬美元左右。可口可樂具體投資的市場推廣費用則是“贊助費的3倍～5倍”。有人甚至推測其后期推廣費是贊助費的10倍左右。
一些企業在營銷能力上存在不足，特別是財力上無法與國際企業抗衡。高回報必然意味著高投入。贊助奧運是一場金錢游戲，只有有實力的贊助商才能真正進入這個領域，體味到奧運營銷帶來的“放大效應”。以聯想加入TOP計劃為例，除了入圍企業的贊助費之外，后續的宣傳支出還要投入大約3～5倍的資金。因此，要想真正提升品牌形象，聯想至少要撥出3億美元的專項經費，僅200億港元身家的聯想，這筆費用對它來講是一筆不小的負擔。
5.企業的奧運營銷傳播推廣運動與企業的品牌戰略不一致
品牌戰略是企業最終經營目標的體現,而奧運營銷是實現企業經營目標的手段,應該是品牌整合傳播戰略的一部分,服務于企業品牌戰略。中國本土的企業奧運營銷情況還處于一個相對薄弱的階段。面對投入最高、風險最大的奧運營銷，僅僅靠花大錢買到奧運商標使用權是遠遠不夠的。只有融合了公司戰略所要求的方向開展奧運營銷活動，才可以體現奧運營銷的真正價值。
二、奧運營銷的主要對策
我國企業的體育營銷策略剛剛起步,體育市場還有很多未被開墾的處女地。我國企業奧運營銷策略也還處于摸索階段,許多問題有待解決。我認為奧運營銷應做好如下工作：
1.重視人才
一方面，采取多種途徑，培養高級體育商務人才；另一方面，積極引進和聘用高水平的國際體育商貿人才。人是體育市場中最重要的資產，是一切行為的策劃者。一名高素質的體育商務人才具有豐富的商業知識、良好的商業動機和很高的商業才能。這也是一家企業進行成功的奧運營銷的基礎。
2.“間接法”和“直接法”整合運用
所謂間接法，就是企業通過向奧委會購買權力，獲得贊助商資格，享受合同約定的權利。這種策略是借助賽事和體育明星的魅力來吸引潛在消費者的目光，達到提升企業形象、拓展目標市場、促進產品銷售的目的。直接法，即企業運用自己的智慧，把奧運的流行元素添加到企業主營產品中去,開發出具有體育概念、折射體育形象的系列新產品，從而創造并激發消費者對企業主營產品的新需求。
3.著眼未來，克服短視行為
奧運營銷最基本的功用就是成為企業和消費者改善或重建彼此關系的重要工具，雙方借體育運動產生了共同的焦點，奧林匹克文化和品牌文化相融，由此形成共鳴，這和企業為了博取消費者的好感而采取的主導式營銷大不相同，由此塑造出來的企業形象自然更加深入人心,從而帶動企業發展。如果僅僅依靠一次或者幾次的炒作，是很難將品牌的核心傳播給消費者,并讓消費者接受或認同的。世界很多著名的企業就是在長期贊助體育事業中樹立了全球品牌形象。我們應該向可口可樂公司、三星公司學習。
企業要充分體現社會責任感。奧林匹克運動會不同于一般的商業體育比賽，其本身具有較強的公益性。贊助企業必須在“義”與“利”之間找到一個平衡點。2008年的北京奧運會有三大主題：分別是“綠色奧運”、“科技奧運”、“人文奧運”，這三個主題給參與奧運營銷的企業提供了三個基本的企業傳播導向。以“綠色奧運”主題為例，海爾成為2008奧運會的贊助商以后，圍繞奧運主題,在全國開展“綠色奧運，HOT中國”的奧運營銷傳播行動，全套綠色奧運家電陸續上市，奧運家電融合了節能和環保元素，希望樹立良好的企業形象。
4.媒體策略，打造強勢品牌
隨著現代傳媒技術的發展、傳播媒介的普及，使奧運會成為了具有全球性影響的廣告媒介。同時電視、廣播、報紙和網絡等各大媒體在奧運會期間也都將成為焦點,也成為各個企業產品競爭的舞臺。
同時，企業必須牢記，打造強勢品牌的關鍵是能否正確、適時地整合所有的品牌信息、在最易與品牌關系者接觸的時間、地點、方式與他們進行雙向的溝通。
5.締造本土化策略
企業要進行連續的品牌打造工作，結合奧運本身舉辦各種活動，與消費者互動，倡導一種奧運與企業結合的文化或精神，并進行廣泛傳播，這樣就可以將奧運文化與國家本身的文化相結合，使奧運精神與企業本身的企業文化結合起來，提升了企業在消費者心目中的形象。例如，1988年日本長野冬奧會期間，美國柯達公司締造了一系列的日本本土化的策略活動，最終進入了被日本富士公司壟斷的日本膠卷市場。筆者認為企業在締造本土化的活動中應注意以下幾個方面：
第一，企業圍繞奧運所進行的商業推廣應與品牌屬性相關聯。企業選擇體育營銷首先要考慮品牌或企業內涵與其是否吻合，即看產品的屬性與運動的連接是否自然流暢。奧運營銷就是讓企業乘機借勢，挖掘企業產品內涵與奧運的關聯性，讓關注奧運體育賽事的消費者也關注到企業的產品，能否借勢關鍵是要在情感內涵上與消費者達成共識，要有情感聯系才能產生品牌價值。
第二，奧運營銷傳播應有整體性、連貫性、可持續性。奧運營銷是將品牌核心文化以奧運為平臺進行再次提升與超越，是企業戰略的一部分，要把它作為一項系統工程，進行持之以恒的整合傳播作。奧運傳播要特別注意奧運贊助前期的造勢，中期的同步亮點，后期的效應，不能賽事結束，企業的傳播活動也結束。另外，國內企業很少從品牌戰略的高度去思考奧運營銷的問題，奧運營銷在某些企業思維里不過是一種讓企業一炮走紅的“短平快”戰術，是打響知名度的敲門磚或簡單的促銷工具。若缺乏整體性、系統性、持久性戰略的指導，體育營銷會成為企業曇花一現的即興表演。
第三，要客觀地評估自己，量力而行。企業高額的贊助費用只是拿到開發奧運市場的入場券，開發贊助權的費用則需要更多地投入。企業應該量力而行，沒有客觀的調查、科學的規劃，奧運營銷就只能變成一種燒錢游戲，嚴重的會使企業陷入財務危機。
第四，體育明星做品牌代言要科學有創新。體育明星代言愈來愈成為企業體育營銷策略的重要組成部分，它為品牌形象提供鮮活的個性因素。明星代言是一把雙刃劍，運用不當，不但浪費大量財力，還會產生很大的消極影響。同時體育明星過于光彩奪目，可能會掩蓋品牌自身的發展方向，消費者記住了明星，卻沒有記住品牌的核心價值。
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論文摘要：市場營銷是一門新興的綜合性應用科學，是市場經濟條件下一種最核心的思維方式，受到現代企業的高度重視。本文試從郵電企業的管理與運營出發，談談市場營銷與郵電企業的關系。
論文關鍵詞：市場營銷人力資源企業戰略資本經營通信網絡
市場營銷學是一門建立在經濟科學、行為科學、現代管理理論基礎之上的綜合性應用科學。主要研究以客戶為中心的企業市場營銷活動的規律性,其核心概念是交換。交換的一方是銷售者,另一方即是有特定的欲望和需求,而且有能力滿足這種欲望和需求的全部潛在客戶,前者構成行業,后者形成市場。各種行業與市場通過交換紐帶的有機組合構成了國家和世界的整體經濟概念,作為研究他們之間交換關系的市場營銷學就成為了當今世界上一種最核心的思維方式。市場營銷從來沒有像今天這樣為各方面所重視。
市場營銷活動是在一定的經營哲學指導下進行的,也就是受企業在處理企業、客戶和社會三者利益時所持的思想觀念的指導。不同時期、不同的經濟體制有著不同的經營觀念,從生產觀念、產品觀念、推銷觀念、市場營銷觀念,直到社會市場營銷觀念,觀念決定著市場營銷在企業中的地位。生產觀念和產品觀念不注重客戶,營銷僅處在一般職能地位；市場營銷觀念以客戶為中心,營銷作為整體職能處于企業的中心地位。
一、市場營銷與郵電企業人力資源
人是企業最寶貴的資源,在現代市場營銷活動中,如果充分發揮人才的潛力和優勢,實現人才最大價值,就達到了市場營銷的最高階段:人才經營階段。從資本經營到人才經營是現代營銷的又一次飛躍。在這個階段,企業的管理就是以人為本的管理。在郵電企業“三足鼎立”的基本戰略構想中,實行人才經營不僅可夯實人才這個企業基礎,而且還可以通過人才紐帶把效益、服務和新業務及網絡有機地聯系在一起,達到企業營銷的最高境界。與財、物一樣,人才作為市場經濟的基本資源,必須運用市場的觀點,在市場中做好人力資源的開發與管理工作。在企業內部建立起與市場經濟相適應的人才管理體制,對企業的人才資源進行統籌規劃、綜合管理。按市場經濟的要求,加強人力資源的預測及合理配置,建立起對人才的使用、考核、培訓和管理一體化體制。在獎金分配及待遇問題上,要體現按人才貢獻大小分配的原則,要面向人才市場,招募企業所需人才。與通信網的基礎相比,郵電人才基礎顯得非常脆弱,郵電職工隊伍素質整體偏低,因此夯實人才基礎非常重要和緊迫。要通過強化在職培訓、吸收大專院校畢業生和政策性分流等三種形式調整職工隊伍結構,提高整體素質。在此基礎上重點搞好三支隊伍的建設,建立跨世紀的領導干部隊伍、經營管理干部隊伍和專業技術干部隊伍,尤其是要培訓出具有較高政治素質、懂得現代管理、具有市場觀念和創新思維的郵電企業家。只有培養出懂得市場經濟的企業家才能培育出具有市場競爭力的企業。
二、市場營銷與郵電企業戰略
企業戰略是對企業總體性的謀劃,是企業綱領性的文件。在制定企業戰略的時候,必須牢牢樹立市場營銷的中心地位,用市場營銷這種核心的思維方式來思考戰略問題。郵電企業以市場為導向,以營銷為中心,以網絡為基礎。營銷(經營)由效益、服務和新業務三部分組成,網絡表示郵電通信網和郵電人才隊伍兩個部分。因此用營銷觀點論述企業戰略思想,即效益、服務和新業務三者有機結合構成營銷總體,立于網絡基礎之上,這就是“三足鼎立”的郵電基本戰略思想,其中效益是代表企業內部收入與成本的關系,是典型的企業營銷目標。服務則代表企業在社會上和用戶心目中的形象、地位和信譽,服務是現代市場營銷一個新觀點,充分反映了企業以用戶為中心的營銷觀念。新業務代表企業未來的效益和服務,是企業創新觀念的體現,特別適合于屬于高科技信息產業的郵電通信業。網絡基礎的硬件可視為通信網絡,這是郵電的最大競爭優勢,是企業賴以生存的基礎,反映了保持網絡統一性、完整性和先進性的重要性。網絡基礎的軟件部分可視為郵電人才隊伍,體現了企業競爭歸根結底是人才競爭的原則,是企業保持持續、穩定、健康發展的基礎。根據“三足鼎立”的戰略構想并加以具體化,企業就可以把握未來發展方向,使企業永遠立于不敗之地。
三、市場營銷與郵電企業資本經營
在郵電企業“三足鼎立”的戰略構想中,營銷的三個組成部分之間以及與網絡之間采取什么樣的方式聯系運作是營銷管理必須解決的問題。傳統的企業從自身出發注重產品的質量和數量以達到目標的管理方式稱為生產經營?，F代市場營銷認為,要通過資金紐帶把他們有機地聯系在一起,使生產資源得到最佳效果從而達到資本增值的目的,簡單地說就是把財務和資金當成經營管理的核心,這就是資本經營。要實現資本經營,企業就必須按照建立現代企業制度的要求“產權清晰、權責分明、政企分開、管理科學”進行改造,造就一個合乎要求的市場主體?？紤]到我國仍處在社會主義初級階段及郵電全程全網特點和普遍服務的責任,要在一個地區內實行完全意義上的資本經營還需要一段時間。實現資本經營歸根結底還是要按市場要求配置資源,資本增值也只有以市場為導向才能實現。因此,資本經營是市場營銷的一個新階段。要逐步創造條件推進資本經營,在條件不成熟的情況下可以采取企業內部模擬公司制運作,拓寬融資渠道,面向資金市場、發展多元化投資結構,建立以財務管理為核心的經營管理體制,在進行充分的市場調研、分析和預測基礎上確定投資方向、加快資金周轉、確保資本增值,要通過資本經營發揮網絡優勢提高網絡資源的使用效益。
四、市場營銷和通信網絡
郵電企業在市場競爭中最大的優勢是擁有規模容量大、技術先進、覆蓋全國的通信網絡,保持網絡的三性是郵電企業發展始終不能動搖的戰略基礎。網絡的建設與發展關鍵是要把握市場和技術發展變化趨勢。隨著信息化的不斷推進,傳統的話音業務為主的通信網已不適應。郵電企業一方面要繼續加快基礎通信網的建設,另一方面要加速向信息網的轉變,加快通信寬帶化進程,構筑能夠容納所有信息業務的寬帶大平臺。對長途干線、長途和本地交換機和本地接入網的建設要大膽實施規模投入。對具有市場潛力的業務,如移動通信和多媒體通信網要加大投入、擴大覆蓋面,提高綜合通信能力。要積極跟蹤,適時采用新技術,特別是要把握電信技術、計算機技術、視像技術三者的發展與融合趨勢,把握IP技術和ATM技術發展方向,不斷提高網絡的技術層次,努力建設以數據處理為基礎的新一代通信網。在信息行業,技術領先的企業才能立于不敗之地。美國電信業排位第二的MCI公司被排位第四的Worldcom公司兼并,就是因為后者采用的IP技術比傳統的電路交換技術優越。信息業的建設與發展,不僅是網絡建設的問題,而且是信息資源建設的問題。信息業務是通過采集、加工、處理并傳輸信息以滿足用戶需求的過程。信息業務是以信息資源為本的。我們在基礎網絡建設方面成績很大,經驗很多,在信息網絡建設方面也可以把握方向、逐步推進,
但在信息資源建設上仍處在摸索階段。還是要按市場營銷的觀點,認真分析買賣雙方市場,本著聯合建設、開門納庫、突出作用、講究全網效益的原則進行。首先要建立自己的專業采編隊伍,建設好各地的信息港或信息熱線借以引導,帶動其它行業數據庫入網和用戶使用,培育市場。其次是鼓勵、動員、接受各種專用數據庫入網,實現聯合建設、共同受益、服務社會。數據庫的多少,信息量的大小、信息更新速度和信息源的檔次是衡量信息資源建設的標準。要統籌規劃協調信息網絡建設和信息資源建設步調,只有這樣才能充分體現出企業效益,才能有效推進信息化進程。網絡營銷是郵電市場營銷的特點。郵電經營的就是網絡,要努力提高網絡中各種資源的使用效益,提高全網接通率、電路使用率、交換和實裝率,增加網上的業務流量。
參考文獻：
[1]胥學躍,何山東.知識經濟時代的郵電市場營銷.四川通信技術.2000.6.
隨著社會市場經濟的發展，企業發展過程中面臨的市場競爭日趨激烈，單靠傳統的融資渠道及自身資本的積累是難以滿足企業發展過程中實際的資金需求的，這就需要企業在現有基礎上，積極拓寬自身的融資渠道。企業可以通過發行債券、土地置換、存量資產出讓、股權出讓等渠道進行資金的籌措，也可以應用自身的法人財產權在資本市場上實施直接融資，在企業資本運作的過程中，可以應用專業化發展與多元化發展相結合的發展模式，以便于有效的降低企業的投資風險，對于企業核心競爭力的提升具有積極的作用。
二、建立健全的企業資本運營決策機制
在企業的資本運營過程中，必須要對投資決策的管理責任與管理權限予以明確，以便于形成快捷、良好、有效的決策機制，這就需要建立其健全的資本運營決策機制。首先建立起完善的企業資本運營決策的分權模式，對決策權限予以明確劃分，對于國有控股公司的決策權及國有資產管理部門的決策權，應當將其僅限于當企業資本運營所涉及資產所有權在不同性質主體之間重組或者變更時做出的明確選擇。另一方面，需要對企業資產決策的責任予以明確，以便于構建良好的資本運營決策風險約束機制，國有控股資產運營決策及國有資產管理部門的首要任務是促進國有資產的價值保值，并要積極提升資本的生產配置效率，積極降低資本的運營風險。
三、建立起企業資本運營的聯動機制
企業資本運營過程中最為根本的目標就是為了擴大主營業務及主導產品的規模，以便于企業商品的生產經營能夠達到一定的經濟規模，所以企業資本的運營對于企業非經營生產的剝離及資本質量的提升具有積極的作用，能夠將商品經營成果轉換成為資本經營成果，對于商品經營效率及資本運營效率的提升具有積極的作用。資本運營應該盡量的減少無關聯合企業的兼并，在有關聯的企業之間開展，在合理的市場結構下形成良好的企業競爭狀態，將資本的運營與商品生產經營的實際密切結合，防止在資本的運營過程中出現一哄而上的現象，對資本運營軌道予以合理的規劃。
四、建立完善的投資約束機制
在企業資本運營管理與投資決策的過程中，不僅要加大投資結構的調整與融資渠道的拓寬工作，還需要建立起完善的投資約束機制，以便于對投資運營與投資決策中的一些行為予以約束，對于降低資本運營風險具有積極地作用，主要表現為：（1）建立起完善的投資運營可行性論證責任制，可行性論證的工作質量與投資決策的正確性具有直接的聯系，并且會影響到整個投資項目的風險性與效益性，在實際的可行性論證工作開展過程中，通常采取單元論證與聯合論證相結合的方式，投資建議通常由投資管理部門或者是業務部門提出，經過投資建議部門的單元初步論證之后，報送企業管委會實施申請立項，經過企管委審核同意之后，批準立項，然后由投資管理部門組織聯合論證，聯合論證部門主要有基建部門、財務部門、業務部門等共同組成，對于一些特殊的項目還需要邀請資源部門、財政部門、金融部門參與論證工作中，以便于提升可行性方案的科學性（；2）建立完善的投資運營約束機制，就需要建立起完善的投資決策責任制，在對投資目標及投資主體予以明確之后，落實各個投資決策環節的崗位責任制，并要積極強化資本的審查監督力度，降低由于投資運營不善所導致的資不抵債的風險，保證企業的良好發展。
五、結束語
關鍵詞：市場經濟；民營企業；資本運營；產業整合
市場經濟條件下，中國民營企業在產品運作中完成了資本的原始積累之后，面臨著激烈的市場競爭，僅通過簡單擴大再生產來提高市場競爭力，已經不再是有效的手段了。從資本積聚到資本集中，從實業經營轉向資本經營，幾乎是所有民營企業迅速做“大”做“強”的途徑。通過資本運營，企業資產規模有可能以幾何級數膨脹，從而實現企業的超前發展，奠定其產業基礎和資本市場領導者的地位。因此在中國經濟的近10年之中，我們看見了眾多民營企業試水資本市場，漸漸成為資本經營的主體。
德隆這個昔日的新疆的小企業發展成為如此龐大的企業帝國，公司從原來單一的經營模式發展成為涉及農業、加工業等領域的多種經營模式，形成農業及相關產業、汽車領配件、旅游以及資本經營四大支柱產業，投資領域擴展到房地產開發、倉儲貨運、物業與酒店業、文化娛樂、新技術等多種行業。通過企業兼并和資本擴張，企業獲得了迅猛的發展，形成多產業融合、產品經營與資本經營并重的控股集團公司體制，實現了現代企業制度與統分結合高效管理的集團組織制度，創造了大集團規模經濟的綜合競爭優勢。
（1）其通過“借殼”的途徑，即通過受讓已經上市的公司的國家股或法人股的方式，介入股市。在連續的資本運作中，開始控制多家上市公司，逐步形成所謂的德隆“系”。憑借這種方式，德隆公司的產品結構實現了多元化發展，資產規模不斷壯大，融資能力不斷加強，公司總市值高速增長。
（2）德隆系斥資非上市公司，利用自己資源進行產業整合——IPO融資——出臺系列方案、措施——增資擴股融資收購?；蚶米约嘿Y源進行產業整合——無法IPO融資，置換進現有上市公司——作為現有上市公司增資擴股融資的因素。這也就是“三駕馬車”接連能夠實現增資擴股的原因。
（3）其參股金融業，利用金融機構集資的功能，一方面大量集資為其主營業務擴大市場規模及市場份額；另一方面發揮協同效應，利用金融優勢提高集團業務和產品競爭力。
無論是在1997年到1999年的大熊市，還是從2001年開始的大熊市中，素有“股市第一莊”、“中國第一強莊”等美譽的德隆一直以常青樹的形象支撐著莊股在市場上的一方天地。然而，在股市回暖的2004年，德隆“三駕馬車”卻逆市下跌，直至跳水，毫無疑問，其資金鏈完全斷裂。
分析德隆帝國崩潰之原因，固然有宏觀大背景下的一系列原因，比如：國家融資政策一慣向國有企業傾斜，以致于民營企業融資難；中國資本市場發展還不健全、完善，相關運作規則還未成體系，致使民營企業資本運作難以進行；資本運營方面的相關法律、法規及配套政策相對滯后，難以解決了出現的新問題；金融、證券等監管部門監管力度不夠；民營企業整體信用缺失，再加上2004年初，由于中央政府擔心投資過熱，在金融政策上采取收縮銀根政策，直接減少對企業的貸款。國家限制幾大過熱行業，包括鋼鐵、水泥、電解鋁、汽車、房地產和煤炭等。德隆涉及的幾個主要行業，恰恰名列其中。由于這一系列外因的出現，促進了德隆資金鏈斷裂，使德隆的一張張多米諾骨牌被。
但進一步探究深層次的原因，我認為還是德隆內部的原因。首先，德隆系涉足實業和金融兩個領域，在此基礎上，德隆進一步細分，實業方面，包括番茄醬、水泥、汽車零配件、電動工具、重型卡車、種子、礦業等；金融方面，則信托、證券、商業銀行、租賃等兼收并蓄。所謂是場面鋪得過寬過大，各產業之間又相關系數甚小，并且還沒有自己的核心產業，產業整合也只是做到了貌合神離，這些導致了德隆沒有自己的核心競爭力，在日益競爭激烈的市場經濟下，沒有核心產業遲早將被市場無情的淘汰。
應該認識到，企業發展到一定程度后想繼續壯大就要進行資本經營，不能僅靠自身的積累，基金融資上市融資等各渠道的拓寬，為資本運作提供了基礎。融資完成是前提，但資本如何利用更成為企業家們必須思考的問題。應該慎防多元化陷阱和謹慎對待產業整合。世界經濟500強中，沒有幾個企業是靠多元化經營立身安命的。統計數據表明，70年代美國一個大企業進入的行業是4.3個，而到了90年代，一個大企業進入的行業只有1.2個。一些企業之所以產生多元化的想法，主要是對于自已賴以起家的主業產生“紅旗還能打多久”的疑慮。巨人如是，太陽神亦如是。太陽神成立于1988年，在1988年至1993年期間，他們獲得了快速的發展，年產值由1988年的750萬，一路攀升至1993年的13億。但是，就是在這個時候，企業內部對保健品市場的發展前途產生了動搖，提出了尋找“多角支撐點”的方針，結果集團內部搞了近20個項目公司，廣泛涉足酒店、飲食、汔車、化妝品、邊貿等行業。太陽神不僅在多元化經營上顆粒未收，而且錯失了主業穩固建設的良機，其后果最終在近年反映出來。次之，根據監管部門自2002年末以來的調查，德隆在整個銀行體系的貸款額高達200億-300億元。如果加上股權抵押、委托理財、證券公司三方委托貸款等，德隆占壓的銀行資金更多。這些貸款大量被用于德隆的股權收購，其收購公司的做法粗糙而簡單，大小好爛通吃，對被收購公司質量把關松懈，在收購時沒有仔細考慮現金回報的時間安排，在投資節奏方面的安排，即長、中、短期投資的比例上也不合理，長期投資比重過大，影響資產流動性，更多看到富有“利潤”的投資機會和產業整合機遇，不管公司高速成長帶來的潛在風險。德隆大量投資回收期較長的項目，但這些項目投資沒有配合短期項目，以理順資金回流，這是第一個風險。對投資回收期較長的項目也沒有拉開投資時間，不能保證資金順利回收，以免資金鏈斷裂的風險，這是第二個風險。短融長投最終拉斷了德隆的資金鏈，把高速擴張形成的龐大資產建立在高負債的沙堆上，德隆的脆弱由此注定。德隆的產業整合是以資本運作為基礎的，少量的初始資本幾經變化控制了巨量的產業資本，而新整合的產業大多數不能實現現金流的正常運轉，只好依賴銀行，最后的結果只能是貸款越來越多。一旦產業整合不利，銀行緊縮貸款，那么德隆的一切產業規劃就成為空中樓閣，股價崩潰是其必然。
再者，公司內部控制機制缺失，這么一個龐大的德隆仍然是家長式的管理方式，這顯然不能適合現代企業制度的需要，必然會導致決策性失誤。同時，德隆多元化戰略目標與其內部實力不符，即公司人力、物力、財力都不能支撐其碩大的戰略夢想，以致于到了后期，德隆的違規操作與資金緊張之間形成了惡性循環狀態，越是資金緊張越違規操作融資，而越違規操作融資，其資金缺口就越大，直至資金鏈完全斷裂，昔日帝國灰飛煙滅。
我們應該意識到，市場經濟要求資源和要素實現最佳組合，而資本是市場上最活躍的要素之一。資本運營是企業繼生產經營、商品經營之后，以所擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動，實現內外部資源的優化配置，提升企業競爭力的經營活動，它是企業發展中的一個重要層次。民營企業的資本運營和產業整合如何進行，應該從宏觀環境和自身兩個方面著手。
在宏觀條件上，首先應該進一步完善市場經濟體制，充分突出以市場為導向的國有企業與民營企業之間的公平競爭；再之國家法律、法規及相關配套政策應該鼓勵、支持民營企業的健康發展，同時起到規范民營企業行為的作用；第三，金融、證券等市場監管部門應該加強自身建設和加大執法力度，并且應該加強相互之間的溝通并建立相應的資源信息共享機制。
同時民營企業也要加強自身整體素質建設，提高民營企業的信譽度；建立內部控制機制，監督、控制各管理層人員違法違紀操作；應該建立其核心產業，并以產業經營為目的，資本運營為手段。同時還應加強以下四個方面的建設：
（1）要高度重視資本運營在民營企業中的作用。一般來說，民營企業都是從產業經營起步的，這是立足市場的前提和必要。但發展到一定階段后，這種單一的產業經營將會束縛企業自身的進一步發展，要尋求更廣闊的發展空間，資本經營就成為必經之路。通過這種方式可以使企業資源融入更大范圍的資源之中，進行優化重組，實行跨行業、跨地區、跨所有制的資本運營，充分發揮資源的最佳運營效益，實現企業規模效益的提高。從這點說，企業從產業經營到資本經營的結合，是創業期之后的深化和飛躍。
（2）要弄清民營企業進行資本運營的關鍵。資本運營應該為企業整體戰略服務。民營企業的核心競爭力在于其靈活的體制和創新能力，而并非資本運營的能力，因此企業不能像“投資控股”型企業那樣，先取得目標公司的控制權，然后再去整合企業或相關產業，謀取回報。應當圍繞企業已有的產品和企業將來發展的方向，有意識地選擇目標公司。換句話說，民營企業是為了發展企業核心競爭力而進行資本運營，而不是為了資本運營而提高企業的競爭力。
因此，應從企業的實力出發進行資本運營。這里所指的實力包括資本實力和經營能力等。固然對于民營企業而言，進行資本運營是必然之路，但不顧實際情況盲目進行資本運營，卻會讓企業“噎死”。
成功的資本運營必須以成功的產品運作為基礎。有人講產品運作是加法，資本運營是乘法，資本運營是比產品運作更高級的形式。但是進行資本運營，沒有成功的產品運作是不可能取得長遠效果的，如果離開產品運作而大搞資本運營，會使企業陷入危險的“資本泡沫”中，最終出現不可收拾的局面。
（3）必須強調企業文化在整合中的作用。資本運營本身不是目的，而是為了使企業更快、更好地發展，使資本更快、更好地增值。因此收購、兼并、重組之后的整合，是決定資本運營效果的關鍵。而整合的效果又往往取決于并購雙方的企業文化能否兼容，應該培養具有企業凝聚力、創新意識的企業文化。
（4）不斷發現培養專業人才。
從一些民營企業的實際情況來看，并不缺乏資本運營的意識，羈絆企業發展的主要因素是人才缺乏，尤其是專業技術人才和中高級管理人才，這是民營企業最致命的弱點，人力資源成為制約企業進一步發展的瓶頸。民營企業應該從內部培訓為主、外部招聘為輔的人才培養機制，并建立合理的工資報酬激勵機制，來解決招人難、留人難的問題。
對我國民營企業來說，如何引入智力資本，完成產權制度改造，建立現代公司制，并通過運用資本等工具實現更高層次的規模經濟，還是個需要深入研究和進一步實踐的領域。關鍵詞：市場經濟；民營企業；資本運營；產業整合
論文摘要：市場經濟條件下，隨著競爭的越來越激烈，中國民營企業要想迅速發展壯大，資本運營可謂是必然選擇。然而資本運營有其內在規律，中國民營企業只有真正認識它、并遵循其規律運作，才能通過資本運營拓寬融資渠道和合理利用，促進產業升級，最終實現以產帶融、以融促產的發展道路。目前中國民營企業紛紛試水資本市場，同時各種問題不斷浮出水面，其中德隆集團可謂是典型，從德隆案例剖析中國民營企業資本運營和產業整合之間如何進行的一些經驗教訓，希望能給中國民營企業資本運作一些啟示。
市場經濟條件下，中國民營企業在產品運作中完成了資本的原始積累之后，面臨著激烈的市場競爭，僅通過簡單擴大再生產來提高市場競爭力，已經不再是有效的手段了。從資本積聚到資本集中，從實業經營轉向資本經營，幾乎是所有民營企業迅速做“大”做“強”的途徑。通過資本運營，企業資產規模有可能以幾何級數膨脹，從而實現企業的超前發展，奠定其產業基礎和資本市場領導者的地位。因此在中國經濟的近10年之中，我們看見了眾多民營企業試水資本市場，漸漸成為資本經營的主體。
德隆這個昔日的新疆的小企業發展成為如此龐大的企業帝國，公司從原來單一的經營模式發展成為涉及農業、加工業等領域的多種經營模式，形成農業及相關產業、汽車領配件、旅游以及資本經營四大支柱產業，投資領域擴展到房地產開發、倉儲貨運、物業與酒店業、文化娛樂、新技術等多種行業。通過企業兼并和資本擴張，企業獲得了迅猛的發展，形成多產業融合、產品經營與資本經營并重的控股集團公司體制，實現了現代企業制度與統分結合高效管理的集團組織制度，創造了大集團規模經濟的綜合競爭優勢。
（1）其通過“借殼”的途徑，即通過受讓已經上市的公司的國家股或法人股的方式，介入股市。在連續的資本運作中，開始控制多家上市公司，逐步形成所謂的德隆“系”。憑借這種方式，德隆公司的產品結構實現了多元化發展，資產規模不斷壯大，融資能力不斷加強，公司總市值高速增長。
（2）德隆系斥資非上市公司，利用自己資源進行產業整合——IPO融資——出臺系列方案、措施——增資擴股融資收購?；蚶米约嘿Y源進行產業整合——無法IPO融資，置換進現有上市公司——作為現有上市公司增資擴股融資的因素。這也就是“三駕馬車”接連能夠實現增資擴股的原因。
（3）其參股金融業，利用金融機構集資的功能，一方面大量集資為其主營業務擴大市場規模及市場份額；另一方面發揮協同效應，利用金融優勢提高集團業務和產品競爭力。
無論是在1997年到1999年的大熊市，還是從2001年開始的大熊市中，素有“股市第一莊”、“中國第一強莊”等美譽的德隆一直以常青樹的形象支撐著莊股在市場上的一方天地。然而，在股市回暖的2004年，德隆“三駕馬車”卻逆市下跌，直至跳水，毫無疑問，其資金鏈完全斷裂。
分析德隆帝國崩潰之原因，固然有宏觀大背景下的一系列原因，比如：國家融資政策一慣向國有企業傾斜，以致于民營企業融資難；中國資本市場發展還不健全、完善，相關運作規則還未成體系，致使民營企業資本運作難以進行；資本運營方面的相關法律、法規及配套政策相對滯后，難以解決了出現的新問題；金融、證券等監管部門監管力度不夠；民營企業整體信用缺失，再加上2004年初，由于中央政府擔心投資過熱，在金融政策上采取收縮銀根政策，直接減少對企業的貸款。國家限制幾大過熱行業，包括鋼鐵、水泥、電解鋁、汽車、房地產和煤炭等。德隆涉及的幾個主要行業，恰恰名列其中。由于這一系列外因的出現，促進了德隆資金鏈斷裂，使德隆的一張張多米諾骨牌被。
但進一步探究深層次的原因，我認為還是德隆內部的原因。首先，德隆系涉足實業和金融兩個領域，在此基礎上，德隆進一步細分，實業方面，包括番茄醬、水泥、汽車零配件、電動工具、重型卡車、種子、礦業等；金融方面，則信托、證券、商業銀行、租賃等兼收并蓄。所謂是場面鋪得過寬過大，各產業之間又相關系數甚小，并且還沒有自己的核心產業，產業整合也只是做到了貌合神離，這些導致了德隆沒有自己的核心競爭力，在日益競爭激烈的市場經濟下，沒有核心產業遲早將被市場無情的淘汰。
應該認識到，企業發展到一定程度后想繼續壯大就要進行資本經營，不能僅靠自身的積累，基金融資上市融資等各渠道的拓寬，為資本運作提供了基礎。融資完成是前提，但資本如何利用更成為企業家們必須思考的問題。應該慎防多元化陷阱和謹慎對待產業整合。世界經濟500強中，沒有幾個企業是靠多元化經營立身安命的。統計數據表明，70年代美國一個大企業進入的行業是4.3個，而到了90年代，一個大企業進入的行業只有1.2個。一些企業之所以產生多元化的想法，主要是對于自已賴以起家的主業產生“紅旗還能打多久”的疑慮。巨人如是，太陽神亦如是。太陽神成立于1988年，在1988年至1993年期間，他們獲得了快速的發展，年產值由1988年的750萬，一路攀升至1993年的13億。但是，就是在這個時候，企業內部對保健品市場的發展前途產生了動搖，提出了尋找“多角支撐點”的方針，結果集團內部搞了近20個項目公司，廣泛涉足酒店、飲食、汔車、化妝品、邊貿等行業。太陽神不僅在多元化經營上顆粒未收，而且錯失了主業穩固建設的良機，其后果最終在近年反映出來。次之，根據監管部門自2002年末以來的調查，德隆在整個銀行體系的貸款額高達200億-300億元。如果加上股權抵押、委托理財、證券公司三方委托貸款等，德隆占壓的銀行資金更多。這些貸款大量被用于德隆的股權收購，其收購公司的做法粗糙而簡單，大小好爛通吃，對被收購公司質量把關松懈，在收購時沒有仔細考慮現金回報的時間安排，在投資節奏方面的安排，即長、中、短期投資的比例上也不合理，長期投資比重過大，影響資產流動性，更多看到富有“利潤”的投資機會和產業整合機遇，不管公司高速成長帶來的潛在風險。德隆大量投資回收期較長的項目，但這些項目投資沒有配合短期項目，以理順資金回流，這是第一個風險。對投資回收期較長的項目也沒有拉開投資時間，不能保證資金順利回收，以免資金鏈斷裂的風險，這是第二個風險。短融長投最終拉斷了德隆的資金鏈，把高速擴張形成的龐大資產建立在高負債的沙堆上，德隆的脆弱由此注定。德隆的產業整合是以資本運作為基礎的，少量的初始資本幾經變化控制了巨量的產業資本，而新整合的產業大多數不能實現現金流的正常運轉，只好依賴銀行，最后的結果只能是貸款越來越多。一旦產業整合不利，銀行緊縮貸款，那么德隆的一切產業規劃就成為空中樓閣，股價崩潰是其必然。
再者，公司內部控制機制缺失，這么一個龐大的德隆仍然是家長式的管理方式，這顯然不能適合現代企業制度的需要，必然會導致決策性失誤。同時，德隆多元化戰略目標與其內部實力不符，即公司人力、物力、財力都不能支撐其碩大的戰略夢想，以致于到了后期，德隆的違規操作與資金緊張之間形成了惡性循環狀態，越是資金緊張越違規操作融資，而越違規操作融資，其資金缺口就越大，直至資金鏈完全斷裂，昔日帝國灰飛煙滅。
我們應該意識到，市場經濟要求資源和要素實現最佳組合，而資本是市場上最活躍的要素之一。資本運營是企業繼生產經營、商品經營之后，以所擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動，實現內外部資源的優化配置，提升企業競爭力的經營活動，它是企業發展中的一個重要層次。民營企業的資本運營和產業整合如何進行，應該從宏觀環境和自身兩個方面著手。
在宏觀條件上，首先應該進一步完善市場經濟體制，充分突出以市場為導向的國有企業與民營企業之間的公平競爭；再之國家法律、法規及相關配套政策應該鼓勵、支持民營企業的健康發展，同時起到規范民營企業行為的作用；第三，金融、證券等市場監管部門應該加強自身建設和加大執法力度，并且應該加強相互之間的溝通并建立相應的資源信息共享機制。
同時民營企業也要加強自身整體素質建設，提高民營企業的信譽度；建立內部控制機制，監督、控制各管理層人員違法違紀操作；應該建立其核心產業，并以產業經營為目的，資本運營為手段。同時還應加強以下四個方面的建設：
（1）要高度重視資本運營在民營企業中的作用。一般來說，民營企業都是從產業經營起步的，這是立足市場的前提和必要。但發展到一定階段后，這種單一的產業經營將會束縛企業自身的進一步發展，要尋求更廣闊的發展空間，資本經營就成為必經之路。通過這種方式可以使企業資源融入更大范圍的資源之中，進行優化重組，實行跨行業、跨地區、跨所有制的資本運營，充分發揮資源的最佳運營效益，實現企業規模效益的提高。從這點說，企業從產業經營到資本經營的結合，是創業期之后的深化和飛躍。
（2）要弄清民營企業進行資本運營的關鍵。資本運營應該為企業整體戰略服務。民營企業的核心競爭力在于其靈活的體制和創新能力，而并非資本運營的能力，因此企業不能像“投資控股”型企業那樣，先取得目標公司的控制權，然后再去整合企業或相關產業，謀取回報。應當圍繞企業已有的產品和企業將來發展的方向，有意識地選擇目標公司。換句話說，民營企業是為了發展企業核心競爭力而進行資本運營，而不是為了資本運營而提高企業的競爭力。
因此，應從企業的實力出發進行資本運營。這里所指的實力包括資本實力和經營能力等。固然對于民營企業而言，進行資本運營是必然之路，但不顧實際情況盲目進行資本運營，卻會讓企業“噎死”。
成功的資本運營必須以成功的產品運作為基礎。有人講產品運作是加法，資本運營是乘法，資本運營是比產品運作更高級的形式。但是進行資本運營，沒有成功的產品運作是不可能取得長遠效果的，如果離開產品運作而大搞資本運營，會使企業陷入危險的“資本泡沫”中，最終出現不可收拾的局面。
（3）必須強調企業文化在整合中的作用。資本運營本身不是目的，而是為了使企業更快、更好地發展，使資本更快、更好地增值。因此收購、兼并、重組之后的整合，是決定資本運營效果的關鍵。而整合的效果又往往取決于并購雙方的企業文化能否兼容，應該培養具有企業凝聚力、創新意識的企業文化。
（4）不斷發現培養專業人才。
網站維護涉及到資源和成本問題，但只要用對工夫，大部分中小企業網站維護需要的資源和成本并不會太高。
首先談談網站更新。企業網站主要是更新產品及說明文字。一般中小企業網站都沒有后臺內容管理系統，網頁更新需要懂得做網頁的人員，但企業大都沒有這種人才（雖然學習做網頁也并非難事）。一個辦法，就是在跟做網站的網絡公司簽定合同時就訂下有關網頁更新服務的條款，不要因為合同中忽略了這個問題，等到需要更新時再去找網絡公司就很被動。
另外一個比較柔性的解決辦法就是，公司里訓練一個編輯網頁的人員，學會使用Frontpage、Dreamweaver等html編輯程序。一個人要是能學會使用word，就應該可以學會網頁編輯、FTP上傳文件?？梢宰屪鼍W站的網絡公司培訓一下，結合買書自學，并不難，學習者可以多掌握一門知識，也不會抗拒。因此，這個方法也是可以采用的。
網站推廣就復雜艱巨得多了。從交換鏈接、登錄搜索引擎、信息到郵件列表維護發送等，各方面都涉及到專業知識，已經不是簡單學習一些諸如網頁制作方法就可以解決的了，但這部分又至關重要，因此，對于中小企業的網站推廣有以下建議：重點項目外包，其它推廣工作自己內部承擔。
重點項目主要指搜索引擎推廣、網絡廣告。國內搜索引擎和網絡廣告的業務開展都力推制，可以在網站上找到它們在各地區的授權商，有時候，通過的價格比媒體網站自己的對外報價還低。但如果公司沒有這個預算，只好在GOOGLE上免費登錄，只是一般網站策劃和設計人員在網站建設中并不會單獨考慮針對GOOGLE排名的網頁優化問題，因此實際上要獲得好的排名還是很難。如果要進行搜索引擎優化，一方面涉及到費用，而最重要的，還是優化的質量。實際上，目前搜索引擎優化通常只是一些個人行為而非公司行為，因為“搜索引擎優化”并不是一個成熟的服務產品，而且效果常常與主觀努力大相徑庭。因此要找一個優化高手并非易事。
其它推廣維護工作，主要就是尋找互換鏈接的對象、信息、Email營銷推廣、回復客戶Email以及網站與用戶的互動應答等，大都需要長期經營。這些工作大多不需要涉及太復雜的專業知識，但需要投入很多精力。對于網站維護人員，需要明確工作職責、內容，并長期學習新知，這群人屬于時代營銷網站的忠實用戶。
一、創造良好的企業外部環境
l、完善資本市場環境。資本市場的高效運作，必須具備合理的市場結構和良好的監管機制。我國目前的資本市場存在著諸多不足，主要表現為：（1）國家對資本市場管理仍有行政干預的現象；（2）市場割據，流動性不足；（3）市場價格機制尚未健全；（4）監督不力。對此，應采取以下對策：一是減少行政計劃因素；二是進一步改進和完善市場結構；三是增進市場流動性；四是完善市場的價格機制；五是建立與整個經濟開放程度相適應的高度權威的管理體制。
2．完善法律制度。（l）完善證券法律制度，規范證券機構、發行公司和上市公司；（2）擴展金融市場容量，完善金融法規體系；（3）完善公司法律制度，規范公司的合并、分立和破產等行為；（4）完善國有資產管理法律制度，規范國有資產監督管理、國有企業產權界定、國有資產評估以及國有資產產權登記行為。
3、改善政治環境。應逐步建立和完善社會保障制度，卸下企業的包袱，增強企業的競爭力。政府應該采取積極、有效的財政政策和貨幣政策，刺激投資，增加就業。這要具體做好下列工作：（1）打破社會保險分散管理格局，建立全國統一的社會保障管理體制；（2）建立健全社會保障基金營運的管理制度。
4、凈化社會中介環境。資本運營是一項系統性、操作性極強的活動，這一活動的各個環節，均需中介機構參與運作，中介機構的行為直接關系到資本運營的成敗。要建立并規范包括信息網絡、金融機構、會計師事務所、律師事務所、資產評估所在內的中介機構。
二、營造必備的企業內部環境
首先，要提高企業管理者自身的素質。管理者應做到：（1）提高自身業務水平，用現代知識武裝自己；（2）解放思想、更新觀念，學習科學的管理方法并運用于實踐；（3）提高創新能力，不拘泥于現狀；（4）牢固樹立風險觀念和競爭觀念。
其次是重視對人的管理。做到：（1）強化職工培訓，提高全員文化素質和技術水平；（2）充分發揮每個人的特長和優勢；（3）弘揚先進，培育職工的團隊精神；（4）關心職工生活，不斷理順職工思想情緒；（5）不斷增強職工“主人翁”地位，加強民主管理，健全激勵機制。
三是要提高企業財務管理能力。（1）要立足現有基礎，積極盤活存量資產；（2）對外拓寬融資渠道，對內抓好產品生產，降低產品成本，以增強企業的競爭能力；（3）應不斷優化內部資本結構，擴大直接融資的渠道和比例，降低資金成本，提高盈利能力；（4）完善企業的科學決策體系，無論進行投資、擴大經營規模、拓寬經營項目或是兼并其他企業，都要在科學決策的基礎上進行；（5）建立對資本運營項目的考核制度。
三、加強企業結構調整，優化企業資本結構
企業資本的優化配置要處理好四個關系：一是資本的產業結構關系。企業通過多個產業的投資，既可以避免單一行業經營的風險，又可實現資本的優化組合。二是資本的產品結構關系。在企業發展過程中，要根據市場需求和競爭態勢將資本投放在不同的產品上，使不同的產品滿足不同層次顧客的需求。三是資本的空間結構關系。企業應考慮不同地域的資源條件、自然條件、投資環境和市場需求，調整企業的經營戰略。四是資本的風險結構關系。資本收益總是和一定的風險相關的。因此，要注意投資的安全性。首先，要實行投資主體多元化，通過合資、合作等辦法吸引多個投資者聯合進行項目投資，共同分享利益，分擔損失風險；其次，要保持合理的資產負債率；再次，進行投資的風險組合。投資要在不同的產業，不同風險的項目間進行組合，既保證資本的安全性，又保證資本的增值性。使之做到：運行協調、供求平衡、資產流動和風險適度。
四、拓寬融資渠道，實現多元化資本經營
籌資已成為企業一項重要而經常的活動，那種靠企業自我積累或傳統的間接融資渠道，已不能滿足企業的資金需要。在資本市場，企業可以自身的法人財產權實現直接融資，也可以股權出讓和轉讓的形式以及以存量資產出讓、土地置換、發行債券等形式籌資。
五、理順國有企業產權關系，培育資本運營動力機制
一是要重塑國有資產所有權主體，增強所有權虛擬化程度。將有競爭性、經營性的國有資產折成股份，組成一批國有控股公司，建立法人產權，代替國有資產管理部門，成為國有資產所有權的主體和一級企業法人，行使資產收益權和處置權，成為資本市場的主體。二是要改革國有資產管轄權制度，將管轄權由政府部門讓渡給作為企業法人的國有控股公司，政府的資產管理方式則相應由收益權、處置權直接行使過渡到政策法律的制定，為企業資本運營營造法制化、規范化的市場氛圍。三是要廣泛建立法人產權制度，架構以企業法人產權為核心的企業資本運營體系。
六、理順商品經營與資本經營的關系，建立企業資本運營的聯動機制
國有企業資本運營的根本目標是為了擴大主導產品或主營業務的規模，使企業商品生產經營達到規模經濟。因此，企業的資本運營應該有利于剝離企業非經營生產，提高企業資本質量，使商品經營成果直接轉換成資本經營成果，提高資本運營效率和商品經營效率。資本運營要在有關聯的企業之間進行，盡量減少無關聯企業的兼并，以合理的市場結構，形成企業適度的競爭狀態。拋棄或防止資本運營中一哄而上的做法，將資本運營行為和商品生產經營的切實需要緊密結合，規劃出有序的、漸進的資本運營軌道。
七、正確認識市場規模與資本規模的比例關系，建立有序的資本擴張機制
處理好國有企業資本運營中資本規模與市場規模的關系，應該注意以下幾點：一是企業資本擴張不能依靠行政命令搞外延式的擴張，而要著重培育國有企業通過資本的運營和相關生產能力的配置增強競爭力，占領市場份額所引起資本利潤率的提高來轉增資本的機制。二是國有企業的資本運營過程中資本擴張必須重在存量盤活，而不是鋪攤子，搞重復建設，通過存量重組，擴大相對市場份額。三是國有企業的資本運營必須注重無形資產的運營，通過創立品牌，運用品牌的市場滲透力來達到資本規模和市場規模的統一發展。四是國有企業目前資產狀況是固定資產大于流動資產，存量大于流量，資產負債比率和凈資產比率都相當低。要有效的達到規模經濟即資本規模和市場規模的統一，還需依靠政府制定兼并政策、產業化政策和市場容量擴張政策來扶助和指導，以加速國有企業資本運營擴張機制的培育。
八、處理好國有資產管理與企業法人治理的關系，完善資本運營的決策機制
企業資本運營必須正確定位，明確決策的權限和管理責任，形成良好、快捷、有效的決策機制。一是建立和完善企業資本運營決策的分權模式，明確劃分決策權限。國有資產管理部門或國有控股公司的決策權，應限于當企業資本運營涉及資產所有權在不同性質的主體之間重組或變更時作出明確的選擇；而當資本運營在相同所有權主體之間發生，則只需企業法人批準；至于企業的資本運營只涉及所有權的派生權能如經營權、占用權，則其決策權利屬于法人。二是明晰企業資產決策的責任，構建資本運營決策的風險約束機制。國有資產管理部門或國有控股公司資產運營決策的任務是促進企業中國有資產的價值保值和有利于提高資本的生產配置效率，降低資本運營風險。王是建立資產運營決策的價值實物協同機制，促進國有企業資本運營
決策的回饋循環。資產運營決策必須將經營性資產和非經營性資產剝離，對經營性資產的運營決策確定價值量化指標，企業法人則根據這些指標運營法人財產，完成價值量化指標與資本運營協同，使國有資產運營決策形成回饋循環。
九、加強資產評估管理，力求評估結果正確公平
資本運營離不開資產評估。只有準確、完整、合法地評估目標企業的資產與負債，合理確定轉讓價格，才能保證國有資產不被侵蝕。
1、制定統一的資產評估標準。對同一資產用不同的評估方法，評估的結果往往會有較大的差異，但不同方法共存是與資產評估對象、評估要達到的目的及評估的經濟環境相關的，即這三者的結合狀態是決定采用哪種評估方法的內在依據。對企業整體分析時應主要采用重置成本法；對企業以某項固定資產投資入股時，則主要采用重置成本法和現行市價法；在外部條件允許時，也可以考慮使用收益現值法，非特殊情況時，一般不采用清算價格法。
2、加強對評估結果的確認工作。資產評估結果是否合法、真實，標準和方法是否正確、科學，資料是否完整等都需要進行審核和鑒定，以保證評估結果正確無誤、公平合理。
3、加強對評估機構的管理。資產評估工作是一項十分復雜的系統工程，具有較強的專業性，并非任何組織和機構都可以從事該項業務。對資產評估的從業人員，應納入法制化、規范化管理的軌道。
十、強化企業財會工作，促使企業資本有效運營
1、只要是兩家或兩家以上企業的經濟資源和經營活動因資金紐帶關系而置于一個管理機構或集團控制之下，就應當編制合并會計報表。
2、準確地確認和計量企業的負債，并對壞帳發生的可能性和大小進行合理地估計。
