時間：2022-02-26 18:24:43
序論：在您撰寫中層培訓總結時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
這次培訓讓我受益匪淺，感觸也很多。特別是讓我明白了做一個有執行力的人對一個公司的發展和員工個人職業化的成長的重要性。以下是小編為大家整理的中層干部執行培訓總結資料，提供參考，歡迎你的閱讀。
中層干部執行培訓總結一
開學初，在支校長與金書記的倡導和帶領下，我們學校的中層干部及各科教研組長于周六在大會議室進行了一次執行力的學習，原本以為是一次平平常常的學習，可隨著學習的開始與深入，在發現這次學習是這么重要，影響這么深遠。上午學習結束已經11點半了，可大家意猶未盡，經教務處努力，把執行力的教育光碟放在了網上，可供大家隨時觀看學習。通過一段時間的學習，對執行力有了深刻的理解和認識，現將學習心得如下：
所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力包含完成任務的意愿，完成任務的能力，完成任務的程度。
知行合一。知乃行的.前提，以利益為導向激發員工自律意識。當今迅猛發展的知識經濟時代使得員工素質日益提高，其自我實現意識日趨成熟，民可使由之，不可使其之的傳統觀念難以適應而今企業管理民主化的潮流，員工關注的不僅埋頭苦干，更為關注的是干的目的、利益，有所求是有所為的真正動力。員工個體利益與企業整體利益不盡同質，因此企業不能盡靠整體利益激勵員工，諸如企業利潤翻幾翻，而且更多注重對員工個體受益具體承諾的激勵。利之所趨是人們的一種普遍的心理，企業應使員工明白，制度是企業整體利益與員工個體利益價值、利益的形式轉換，強制性制度約束隱含著可取利益，只要付出就有回報，從而激發員工群體的盡責意識。
文武兼具。古代兵家先廉恥而后刑法，先起親愛而后律其身的治軍理念對于今天企業制度文化構建具有積極的借鑒意義。文而化之，強制性是制度自身屬性所決定的但同時也表明了企業的價值取向，本身蘊含豐富的教育意義，企業通過對員工權利意識、自主意識教育、引導，通過架構尊重人、關心人、相信人的人文環境來提高廣大員工盡責意識，借以強化執行的速度與力度。
中層干部執行培訓總結二
我公司組織我們員工學習觀看了巨思特教育集團董事長李強老師對《員工執行力》專題的演講培訓。這一天李強老師的演講讓我深受啟發，受益匪淺。在這里，感謝公司給予我這次學習培訓機會，讓我收獲頗豐。這也正是李強老師常說的第三種人真正去愛護你、關心你的人，我們應該懂得對公司感恩，對領導感恩，“吃水不忘挖井人”的道理是人盡皆知的。
一、把執行力內化為感恩意識，學做事，先學做人。
在李強老師說的怎么樣培養好德行，在思維模式和行為模式下養成好的習慣，先要學做人再學會做事。平時我們都沒怎么去想過自己的過錯，每天的除了完成工作任務之后沒有總結經驗和教訓，到了下次再遇上了都沒辦法馬上去解決。工作上吃點苦，多做事，多思考問題，問題遇得多了，處理起來比別人強了。這也是我們工作中的點滴積累。所以李強老師說過的：“人要做到靜坐常思自己過，閑談莫論他人非，能吃苦方為有志之士，肯吃虧不是癡人，敬君子方顯有德，怕小人不算無能，退一步海闊天空，讓三分心平氣和。”
二、把執行力內化為積極向上，正面教育心態。
我要對自己技能的評估，積極向上的心態。我們要具備有一技之長，在崗位上的工作，就技術上也只能是算有“一技”，通過多學習技能，多善于分析，鉆研問題才算增長自身的“之長”。我要對自己憑對企業執著的貢獻，正面教育心態才能在職業中的成就至使企業的發展更加強大。職業成就事業，協助企業走向成功，企業好了自然我們生活也好了。
三、把執行力內化為自我成長的需求。
身為員工，如何讓自己擁有達成目標的卓越執行力。最佳的執行力的人應該具有做事一向主動，工作時特別注意細節，為人誠信負責，對問題善于分析，做事應該有一定的判斷力和應變能力，平時要多學習別人長處，對自己不懂的求知欲望要強，并具有一定的創意思維，還要有很好的團隊精神和人際關系。
以上是我對這次員工執行力的心得體會，如有不妥之處，請多多指教!
中層干部執行培訓總結三
《打造基層高效執行力》的培訓課程，到現在已經過去整整兩周了，由于工作關系一直沒有寫課后作業，今天補上。現在耳畔仍清晰記得蔣老師在課堂中說過的一句話：“世間有兩種東西越分享越多，一個是愛，一個是知識”。
談到體會，心中的感想太多太多。這次培訓讓我受益匪淺，感觸也很多。特別是讓我明白了做一個有執行力的人對一個公司的發展和員工個人職業化的成長的重要性。
第一，執行不等于執行力。執行力不僅注重態度，也注重結果。做為一個員工，可能會經常說這句話：“我已經盡最大努力了”，覺得自己很委屈。試問：一個企業的主管工作態度非常好，每天上班都是第一個到，每天下班都是最后一個走，而且每天上班都是埋頭苦干，但企業的發展卻時時跟不上來，那么你覺得這個主管合格嗎?答案是肯定的：不合格。如果我們每一個員工都是只求苦勞，不求功勞，那么這個企業還能長期發展下去嗎?因此，執行和執行力是兩個獨立的系統，執行態度好固然重要，但同時也要注重執行結果。
第二，任務不等于結果。我們會經常說：“我已經按照您說的做了”。如蔣老師舉的例子：領導交待你通知全體干部開會，你立即用電話通知了全體干部，讓他們五分鐘后到會議室開會。你自以為這樣就完成任務了，工作就做好了?？傻搅碎_會時間，還有兩個沒來。領導問你：“怎么他們沒來?什么原因?”你很自然的說：“我已通知他們了，不知道什么原因沒來。”自以為自己的解釋很完美，可是領導要的是這個結果嗎?領導要的是全體干部來參加會議，不能來參加會議的原因是什么。你完成通知任務了，但是有達到領導要的結果嗎?顯然沒有。
因此，完成任務不等于拿到結果，完成任務只是對執行過程負責，只有收獲結果才是真正的執行力。
只有做出結果的員工才是有執行力的員工。作為員工的我們要切記：上班不是拿工資的理由，能為企業服務的執行力才是我們得到報酬的真正原因。也只有這樣，我們才能讓自己在職業的生涯更快成長。
中層干部執行培訓總結四
執行就是有結果的行動。而提供的結果必須是一個有時間底線，對公司和他人具有明確的價值，并且完成后能夠拿出來可供他人檢查衡量的東西。只要缺其中任何一個要素，就等于你沒有提供結果，就說明你沒有完成你的本職工作。一個偉大目標要靠一個偉大的團隊來完成，單是個部門是沒有價值的，只有所有部門通過相互配合為公司創造價值之后才有價值。
字面理解為：執行并完成使命的本領，在執行力培訓中有一句經典語言"沒有任何借口"，也是對執行力進行完備的解釋。但在企業中具有如許的人才很少，詳細有三個原因：
一是企業本身的原因。
由于企業要給現代企業管理者提供利用執行力的保證，也便是說，一個企業要想發展，必需具有美滿的企業外部管理制度和適用的人才管理機制，讓員工知道該怎樣做，怎樣去完成領導分配的使命，促使員工順應企業管理方法，并養成風俗，給企業執行力落實帶來很大的推進。
二是中低層企業管理人員的本領和態度。
在本領上，我相信沒有什么問題，在他們進入前，公司一定對他們進行考核，只是在進入公司后，時間一長，大概會孕育發生一些想法，影響執行力，好比：不學習，不上進，本領發展，不克不及吸取新企業外部管理思想新理念，自暴自棄;還有把本領擺錯了方向，提升本領不強的人和拉幫結派，想保住自己的地位，等等。
三是下層員工的本身本質。
員工本質低下在每個企業都有，要想讓他們遵守企業外部管理制度，除了下層領導要以身作則，公司還要組織對員工不定時執行力培訓和工作上的引導，使其盡快熟悉自己的工作，形成固定的流程便于落實執行力。
我是一名普通的中層干部，我想中層首先應該是忠誠的，一個優秀的干部，首先應該是一個優秀的人。我們處于承上啟下的位置，肩負著深化校領導工作正常有序運轉的重任，只有我們作風切實，講實話，求實效，落實到每一項工作上，樂于奉獻，愛崗敬業，才能體現一個高品質團隊的風貌，才能發揮中層干部的非權力影響力。
其次，通過學習，我覺得干部還要有些精神。我們都會記得陳正祥給我們回顧的他的經歷和反思，從中我們汲取了一名干部應該有的敬業精神、鉆研精神、創新精神。謀學校事業發展我們樂意敬業，謀自身素質提高，謀教育改革深化，謀學校發展合力，善謀就是敬業精神的具體體現；本學期陳書記的“對建國后五代人的分析”讓我們受益匪淺，好學習才能有發展，才能成為學校發展的領頭羊排頭兵。而創新精神更是與學校的內涵建設息息相關。因為思想的高度決定了眼界、行為的力度、行為的有效性和戰略性。因為創新所以我們才有了辦學理念的不斷完善，跟單培養模式的不斷推進，校本課程與教材的繼續深化，我想自己還應該不斷在創新上多思考、多實踐。特別是聆聽了韓小玲記者的報告，作為一名學校教學職能部門的干部，還要學習和要做很多新聞宣傳。
最后，我想要追求一名干部的最佳生命狀態。我想把學生的意愿作為第一信號，把優質教育作為第一追求，把師生滿意作為第一目標，這或許還不夠最佳，我又想擁有科學的教育理念，真誠的情感品質、廣博的知識積累、豐富的管理智慧，或許也不夠最佳，但這些都是我要追求的，只有不斷完善，才能達到最佳。其實，學校組織的每一次學習，都是在引領我們進入最佳狀態。
最后，我還想說，我們既是領導的副手，但也是舵手，只有提升主體主動性，才能提高水平，所以，我會居位而不虛位，努力實踐，不斷進步，也請校領導繼續關注我們的成長。
寓教于樂，盡情去玩，用心去體驗，是我這次干部培訓的最大感受。
在
精品素質拓展基地的兩天一夜里，我們學會了團結、互助。由最初的六個零散了點逐漸匯成一張有屬于自己內涵、彈性、充滿活力而又團結一致的網,一張牢固、彼此協助的網！
我是一名普通的中層干部，我想中層首先應該是忠誠的，一個優秀的干部，首先應該是一個優秀的人。我們處于承上啟下的位置，肩負著深化校領導工作正常有序運轉的重任，只有我們作風切實，講實話，求實效，落實到每一項工作上，樂于奉獻，愛崗敬業，才能體現一個高品質團隊的風貌，才能發揮中層干部的非權力影響力。
其次，通過學習，我覺得干部還要有些精神。我們都會記得陳正祥給我們回顧的他的經歷和反思，從中我們汲取了一名干部應該有的敬業精神、鉆研精神、創新精神。謀學校事業發展我們樂意敬業，謀自身素質提高，謀教育改革深化，謀學校發展合力，善謀就是敬業精神的具體體現；本學期陳書記的“對建國后五代人的分析”讓我們受益匪淺，好學習才能有發展，才能成為學校發展的領頭羊排頭兵。而創新精神更是與學校的內涵建設息息相關。因為思想的高度決定了眼界、行為的力度、行為的有效性和戰略性。因為創新所以我們才有了辦學理念的不斷完善，跟單培養模式的不斷推進，校本課程與教材的繼續深化，我想自己還應該不斷在創新上多思考、多實踐。特別是聆聽了韓小玲記者的報告，作為一名學校教學職能部門的干部，還要學習和要做很多新聞宣傳。
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我是一名普通的中層干部，我想中層首先應該是忠誠的，一個優秀的干部，首先應該是一個優秀的人。我們處于承上啟下的位置，肩負著深化校領導工作正常有序運轉的重任，只有我們作風切實，講實話，求實效，落實到每一項工作上，樂于奉獻，愛崗敬業，才能體現一個高品質團隊的風貌，才能發揮中層干部的非權力影響力。
其次，通過學習，我覺得干部還要有些精神。我們都會記得陳正祥給我們回顧的他的經歷和反思，從中我們汲取了一名干部應該有的敬業精神、鉆研精神、創新精神。謀學校事業發展我們樂意敬業，謀自身素質提高，謀教育改革深化，謀學校發展合力，善謀就是敬業精神的具體體現;本學期陳書記的“對建國后五代人的分析”讓我們受益匪淺，好學習才能有發展，才能成為學校發展的領頭羊排頭兵。而創新精神更是與學校的內涵建設息息相關。因為思想的高度決定了眼界、行為的力度、行為的有效性和戰略性。因為創新所以我們才有了辦學理念的不斷完善，跟單培養模式的不斷推進，校本課程與教材的繼續深化，我想自己還應該不斷在創新上多思考、多實踐。特別是聆聽了韓小玲記者的報告，作為一名學校教學職能部門的干部，還要學習和要做很多新聞宣傳。
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關鍵詞：高校中層干部；干部教育培訓；PDCA；模糊綜合評價
中圖分類號：C931.3 文獻標志碼：A 文章編號：16720539（2012）06009506
高校開展中層干部教育培訓質量評價是加強師資隊伍建設和管理、全面提高教育培訓質量、深化教育改革的有效舉措，是高校實施規范化、科學化管理的重要手段[1，2]。一些學者已經展開了對高校干部考核的相關研究。施云姝從考核高校管理干部自身素質和工作業績的三個子系統，即思想道德子系統、能力素質子系統及工作業績子系統進行干部綜合考核研究[3]；孟令軍從干部的德、能、勤進行干部綜合考核研究，并針對機關黨政、系部院行政、系部院黨務設計了不同的績效考核指標[4]；王輔俊從德、能、勤、績、廉五個方面確定了考核評價指標體系[5]。然而，現有研究主要集中于對干部的“德、能、勤、績”等結果性指標的構建研究方面，評價方法多以定性分析為主，且未對高校中層干部教育培訓整個過程的質量進行考核，這不利于對教育培訓工作的改進和完善。因此，如何全面、客觀、科學地評價高校中層干部教育培訓工作的質量，使高校中層干部教育培訓能夠被納入剛性的干部管理系統，對促進高校干部選拔、培訓、考察、使用形成良性循環機制 [6]具有重要的現實意義和理論意義。本文就此作一分析。
一、高校中層干部教育培訓質量
（一）高校中層干部教育培訓策劃
高校中層干部教育培訓策劃包括教育培訓課程策劃和教育培訓課程安排。教育培訓工作能否達到預期效果，取決于教育培訓的思路、形式、內容和方式方法等是否符合高校中層干部的內在需要。提高教育培訓的實效性，要把握高校中層干部的需求信息[6]，以學員的需求為基礎，安排教育培訓班次，設計教育培訓內容，并選擇相應的教育培訓方式；還要安排好教育培訓的時間、地點、教學器材、教育培訓教材、教育培訓教師，以確保教育培訓工作能有步驟地展開。
（二）高校中層干部教育培訓實施
高校中層干部教育培訓實施包括制定教育培訓課程內容、選擇教育培訓方式、提高教育培訓效果、組織教育培訓課程考核四個方面。教育培訓課程的內容，要滿足高校中層干部的任職資格要求、職業生涯規劃、自身條件及單位對其培養方向；為了教育培訓工作的評估和后續工作，要進行系統、完整的教育培訓記錄工作，包括簽到記錄、教育培訓過程的記錄、教育培訓檔案的記錄等[7]；教育培訓要以掌握知識和技能為中心，創新教學形式，運用專題講座、交流研討、課題調研、參觀考察等多種形式，讓學員在探索中形成自己的觀點，交換自己的理解和對問題的認識，充分調動學習的主動性；教育培訓考核形式要與教育培訓形式相符，確?？己说挠行浴?/p>
（三）高校中層干部教育培訓檢查
高校中層干部教育培訓檢查包括老師講課效果和學員聽課效果。老師要做好教育培訓材料的準備工作，運用一定的授課技巧，積極調動學員的積極性，確保其完全吸收應掌握的知識；學員聽課效果注重學員的感受、學習效果以及在工作中的應用。教育培訓后需要考核學員對于所傳授的知識、技能的了解程度、吸收程度以及教育培訓的知識或技能在工作中是否得到了運用。
（四）高校中層干部教育培訓改進
高校中層干部教育培訓改進包括教育培訓的總結和教育改進兩方面。培訓后要收集教師和學員對培訓的評價和意見，通過對培訓反饋結果進行統計分析并總結，不斷改進工作，使培訓效果不斷提高。
二、高校中層干部教育培訓質量
評價方法選擇 模糊綜合評價法是在模糊數學的理論基礎上，把層次分析法與模糊決策法有效地結合起來，將模糊的安全信息定量化，從而對多因素進行定量評價與決策[9]的一種評價方法。對于高校中層干部教育培訓質量評價來說，由于其影響因素的復雜性，可以將其劃分成不同層次，以便確定不同層次的權重，從而得出各層次對干部教育培訓質量評價的影響程度。由于干部教育培訓質量評價標準均帶有模糊性，對于這些非線性的評價，也只有通過模糊運算法則，才能較全面地匯總各評價主體意見，得到可比的量化結果。因此，本文對干部教育培訓質量評價采用模糊綜合評價法，能夠更加科學地反應評價對象的優劣程度，分析結果更加接近實際情況。模糊綜合評價法[1]的具體步驟如下：
（一）建立因素集
根據高校中層干部教育培訓質量評價指標體系，高校中層干部教育培訓質量的影響因素主要有以下幾個方面：培訓策劃、培訓實施、培訓檢查、培訓改進，分別記為U1，U2 ，U3，U4。其二級評價因素如表1中的二級指標所示。
（二）建立評判集
根據高校中層干部教育培訓實際情況，把評價等級分為：非常好、較好、一般、較差、非常差，其分別記為V1，V2，V3，V4，V5。
（三）運用層析分析法確定指標權重
確定評價指標權重的方法較多，結合高校中層干部教育培訓的特點，可采用層次分析法（AHP）確定指標權重。邀請具有豐富中層干部教育培訓和組織工作經驗的專家，讓他們根據表2判斷矩陣元素的標度方法依次兩兩比較重要程度，逐層進行比較、判斷，經過多輪意見征詢、反饋和調整后，建立判斷矩陣，繼而根據AHP中排序權向量計算的特征根方法計算出指標權重。
三、實證分析
以中國民航大學中層干部教育培訓為例，對其教育培訓的質量進行模糊綜合評價。
培訓需求調研與項目干系人分析不夠全面，片面理解部分干系人需求；
培訓項目團隊組建及風險控制點處理不當，項目經理M沒有全程參與；
培訓項目實施和管理流程不到位，培訓效果反饋滯后；
項目資源分配不恰當，一開始就引進過于系統的培訓課程，投入、產出不成比例；
培訓知識全部為通用化，而參加學習的中層干部由于所掌握知識不同需求很個性化；
在培訓中僅重視現場反饋，忽視了培訓后的二三四級評估，未實現全程跟蹤反饋；
該培訓項目與公司近期的人才培養計劃掛鉤不足。
運用企業培訓階段成熟度模型分析，A公司正處在高速發展階段，培訓應從解決問題向人才培養方向發展。對于新任命的這批中層干部和高級總監，應根據提拔前不同的管理知識掌握情況設計不同的學習路徑。而根據H總裁和這批干部的個人需求，公司目前面臨的問題是，該批干部80%是從業務崗位提拔的專家人才，自我管理能力較強，但團隊管理能力較弱。所以，首先應該對該批干部進行角色轉換的培訓，并輔以常用的管理工具、表單等培訓。在后期再根據每個人的學習路徑安排系統的管理素養和知識培訓。
A公司的該次“MTP培訓項目”如果想繼續下去，正確的做法是：
立即停止該培訓項目，對前期的得失進行總結，然后按照項目管理的步驟，重新規劃新的培訓項目；
分別與H總裁、參與培訓的中層干部和高級總監、L公司和W教授等所有干系人進行培訓需求調查。根據需求調查結果對共性需要解決的問題，規劃出目前的培訓計劃，包括內容、時間、資源、關鍵節點和風險控制等。然后根據需求調查中發現的個性需求，規劃出每個人的學習路徑及學習項目，根據不同人員需求進行系統化管理培訓；
重新組建培訓項目團隊，由M經理任項目經理，全程參加培訓項目的調查、項目計劃書的擬定、項目的組織實施、項目的總結、成果轉化等；
投入新的資源，根據重新規劃的培訓項目要求，重新組織講師，開發新的課件，組織培訓并開展一二三四級培訓效果評估；
建立培訓考核制度，重點將培訓學習內容的轉化與各位中層干部和高級總監的個人績效掛鉤，確保該培訓項目的有效落實。
A公司新的培訓項目能否有效實施，最重要的是必須有一個完整的項目計劃書。按照項目管理的基本要素，擬定項目計劃書的步驟如下：
需求調查，包括所有干系人
H總裁，需要快速提升剛剛提拔的中層干部和高級總監的職業素養、管理認知與管理技能，為公司業績提升打下基礎；
中層干部和高級總監，需要快速轉換管理角色，快速掌握管理方法、技巧和工具表單，以快速提升所管理部門的業績；長期需要管理知識和職業素養的培訓；
C總監，由于自身也是剛剛被提拔的干部，所以需要快速轉換角色，快速掌握管理方法、技巧和管理工具表單；并且需要盡快組織中層干部的培訓，提升中層干部的管理能力，完成H總裁下達的培訓任務；
L公司，具有系統化的管理培訓資料，講師資源較豐富，可以按照公司培訓需要定制開發課件，需要一定費用和相關利潤。
綜合各干系人的需求，分階段實行培訓
結合公司的實際情況，可根據培訓需求的緊急性分成兩個階段培訓：第一階段，完成提拔干部的角色轉換和快速掌握基本管理技巧和工具的培訓，可規劃一個三天的集中培訓（含訓練）項目計劃；第二階段，根據不同人員的能力差異，規劃一個系統的、較長期的關于提高員工職業素養和管理能力提升的一個培訓計劃。
重組培訓項目團隊，全程跟蹤反饋
A公司，需要重新組建項目團隊，可由M經理任項目經理，參與項目的需求調查、計劃書的擬定、培訓機構確認、課件及講師的審核，負責項目的實施及全程跟蹤。每期培訓后M經理應及時收集并總結不少于三人的學員反饋；負責后期跟蹤培訓的轉化效果，及時匯報C總監和H總裁，以便及時與L公司修正培訓中的不足，達到培訓預期。
M經理還需要根據項目風險點進行培訓風險控制，重點控制培訓內容是否符合學員需求和公司期望，講師講授效果和后期實施轉化等。
控制成本，合理規劃培訓周期
制定好培訓計劃后，應由項目經理M根據項目實施所需要的顯性成本和隱性成本對相關費用進行預算和控制，其中顯性成本包括場地費、L公司費用、交通費、食宿費等，隱性成本包括參培人員的誤工費、風險點控制失敗等產生的費用。
PDCA循環通過P（計劃）、D（實施）、C（檢查）、A（改進）四個環節，基于大環套小環，小環保大環，推動大循環；不斷前進、不斷提高的理念，不斷進行品質的提升，其核心是持續改進、持續提升。隨著組織的變革，形勢的發展，中層管理人員的重要性日益彰顯，而其勝任問題也被廣泛關注。但是，組織關注的不僅是現在的勝任，更是能隨環境變化的有柔性的勝任，因而中層管理人員的勝任力有持續提升的內在要求。這和PDCA循環的本質非常一致，可以用PDCA工具來促進中層管理人員勝任力的持續提升。本文將借鑒PDCA的理念和方法，以中層管理人員為對象，研究其勝任力的持續提升。
一、中層管理人員勝任力維度
中外學者關于中層管理人員勝任素質的研究很多，比較典型的有：顧琴軒（2001）認為轉型期國有企業中層管理人員勝任素質包括：戰略性思維、質量意識、顧客需求意識、開明豁達、責任心、團隊合作能力、正直、自我管理能力等。宋嬋蓉（2003）研究確定中層管理人員勝任素質包括：團隊管理與領導、影響力、組織洞察力、正直誠信、個人驅力、分析與概念思維能力、人際洞察力、創新、溝通和適應性以及靈活性。吳雙（2006）認為銀行中層管理人員勝任力因素包括風險意識與控制能力、績效觀念與管理能力、團隊關系與組織能力、溝通技巧與協調能力、問題應變與平衡能力、專業知識與執行能力、健康人格與自律能力、創新態度與發展能力共八個維度。馬本軍（2007）以某房地產私募資金管理公司為例，研究指出中層管理人員勝任素質包括通用能力、行政能力、管理能力三類。許輝（2007）指出上海市國有企業中層管理人員勝任特征包括領導與團隊管理、決策能力、個人品質、開拓進取精神、戰略思維、目標導向六項。鄧星等（2009）研究得出溝通能力、團隊合作、正直誠信、專業知識、領導能力、事業心、計劃執行為企業中層管理人員的核心素質。
可以看出以上學者的研究結論大同小異，且其差異存在的主要原因在于選取的研究對象所處地域和行業特征不同。這些學者的研究結論中出現頻率較高的勝任素質包括以下8項：團隊合作能力、溝通協調能力、計劃與執行能力、自律性、正直誠信、責任心、專業知識、戰略思維能力。筆者認為，能力不僅有差異，更有結構，中層管理人員的勝任特征應該基于結構來研究。按照勝任特征模型中常見的冰山模型，我們把中層管理人員的勝任素質分為兩種類型：基準性和鑒別性勝任素質。 基準性勝任素質指相對容易觀察和評價的、外顯的知識和技能， 是解決工作中問題并完成工作所應具備的某一方面的知識和能力， 通過培訓學習短期可以獲得和掌握；鑒別性勝任素質指不易觀察和評價的一些深層次的特質，包括自我概念、價值觀、態度和動機等， 是員工心理特征方面的表現，短期內一般較難改變。根據以上定義， 前文的8類勝任素質分類見表1：
鑒別性勝任素質提升的可能性較小、難度較大，要在入職前在招聘階段通過科學合理的甄選環節來識別員工是否具有這類素質。不具備此類素質的人員要提早淘汰，具備的要在入職后進行規范和保護，讓其保持。本文的重點是研究中層管理人員勝任力的持續提升，因此后文將只針對較易改進和提升的基準性勝任素質進行討論，說明提升的PDCA循環的各個階段。
二、中層管理人員勝任力提升的（P）計劃階段
此階段根據表一所示的勝任素質，擬定改進目標，制定勝任力提升計劃。
目前大多數企業都意識到了中層管理人員的重要性，并且普遍重視，也關注到了勝任情況。但一般只是在有限資源中進行選擇，這些資源大多局限于組織內部，任用依據通常是過去到現在為止在勝任方面的表現。這種方法的好處在于對任職者有較好的了解深度，不僅基于主觀判斷，更基于實際效果；普遍缺陷在于很少能夠從中層管理人員全面勝任，特別是勝任的結構角度去考察，也很少從勝任力的可改變性角度去考察，強調用，強調靜態，而忽略用的效果及其動態改進、提升。筆者認為，要使中層管理人員的能力得到持續提升，要從能力結構入手，根據能力結構圖，運用PDCA循環的方法進行提升規劃。
首先針對基準性勝任素質中的各個小項，應用人員測評技術、制定合理的測評項目，對現有中層管理人員進行考核，并根據考核結果分析中層管理人員的勝任力現狀，同時找出存在的勝任缺陷，確定每一項勝任素質缺失或不足的員工群，即某項特定的勝任力提升的目標群體。
然后分析勝任缺陷產生的原因是缺失哪一項勝任素質。此階段可以借鑒質量管理方法中的因果圖，逐級分析，找出原因。之后通過頻次累計，按照帕累托圖找出缺失頻率最高的幾項勝任素質，這些勝任素質即導致中層管理人員勝任力不足或停滯不前的主要原因。
最后根據找出缺失的主要勝任素質，設計提升計劃，制定預期要達到的目標。這是本階段的重點，需要按照各項勝任素質的特征，結合本公司實際情況，設計科學嚴謹的培訓課程或培養途徑，并且制定具有可行性、挑戰性、能夠激發員工積極性的目標。
三、中層管理人員勝任力提升的（D）實施階段
此階段是在明確企業中層管理人員勝任現狀的基礎上，根據規劃進行改進。
企業常見的用人方法是問題導向的，少有規劃，即使有規劃的意識，也是實踐不足。根據PDCA循環，在實踐中應該以面控點，以P階段制定的計劃控制執行，執行P階段設計的培訓課程或培養途徑。在執行過程中，應該關注到中層管理人員的特殊性，這類人員不是一般員工，不能用強制手段或規定，也不能用單純的物質方式進行激勵，應該讓其意識到這是一種崗位激勵，從而有更大的積極性和榮譽感去參與。這樣中層管理人員的工作質量可以提高，進而促進P階段的績效目標的實現。更長遠地看，若在P階段制定能激發中層管理人員積極性的職業生涯目標，那D階段的行動是進一步接近生涯目標的過程，不用物質獎勵，這本身對中層管理人員是一種很大的激勵，這也保障了P階段計劃的順利完成。
四、中層管理人員勝任力提升的（C）檢查階段
此階段主要是檢查實施效果，找出實施的偏差并提出修正策略。
過去企業進行考核的目的是警戒、懲罰或淘汰。但從質量的角度來看，缺陷和偏差永遠存在，是不能避免的。企業應該更多地引導和糾正，而不是懲罰、淘汰。根據PDCA循環的理念，在本階段，首先要進行事前、事中、事后檢查和控制，及時發現執行和計劃的差異，并且分析差異產生的原因，制定修正對策。其次要在檢查執行計劃后，將考核得到的勝任力與P階段制定的理想勝任力進行比較，得到兩者的偏差?？梢跃幹浦袑庸芾砣藛T勝任特征雷達圖，如圖1所示：企業根據自身所在行業、經營狀況、員工結構、計劃目標等特征的不同，為各項勝任素質制定作為參照的標準分值，并用粗線條連接成一條標準曲線（圖1中筆者舉例，給溝通協調能力、團隊合作能力、計劃與執行能力賦值為5分，將專業知識、戰略思維能力賦值為4分，可描出如圖1所示雷達圖）；每個中層管理者都有個體獨有的一條勝任特征曲線，用虛線表示。培訓考核之后，描出每位被查者的勝任特征曲線，檢查其與標準折線的吻合度，并檢查最大的、常見的不吻合點出現在哪里。此外還要評估偏差是個體現象還是集體特征，若是個體現象，只需進行個人引導；若是集體特征，則屬于系統誤差，需要反思是否是培訓機制或考核機制存在問題，要對整個規則進行修正。
五、中層管理人員勝任力提升的（A）改進階段
此階段是整個循環的重點，是對檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，以免重現；未解決的問題放到下一個PDCA循環。
很多企業都在員工培訓中投入了大量金錢和時間，但是收獲甚微。因為這些企業大都只是關注培訓的過程結束與否，或者只是在培訓之后簡單考核一下，基本上是全員合格。這致使培訓走入了歧途，成為企業高收入低回報的一項投資。久而久之，導致企業不愿意投入資金為員工提供培訓項目，員工自己也不樂意接受培訓。這與舒爾茨“教育投資的收益與非人力資本投資的收益相比具有更大的吸引力”的理念相悖。企業在遵循P、D、C三個環節的基礎上，不應該就此止步，而是要總結和反饋本次培訓所取得的成績、存在的缺陷以及下一步改進的途徑。這是一個群策群力的過程，因為接受培訓的中層管理人員是最有體會、感受和發言權的。對于培訓中表現積極、進步較快的中層管理人員，要進行獎勵，對后進者要關注和引導，甚至小部分經過多次培訓仍不合格者，要分流淘汰。同時，應該建立備查文檔，詳細總結本次培訓的成果核遺留問題，為下一輪的循環做鋪墊。
一輪PDCA循環結束之后，不代表整個提升過程的結束。PDCA循環本身是一個大環套小環、臺階式不斷前進的過程，一個小的循環結束，應該進入下一個小循環，直到整個大循環完成；一個大循環結束了，應該臺階式上升，進入更高階層的大循環。這就要求中層管理人員勝任力的提升不是一次性的、短暫的，而是不斷前進、不斷持續的過程。一個培訓開發環節結束，要進入下一個更高層次的培訓開發階段。
另外，企業所面臨的環境瞬息萬變，所要求的合格的中層管理人員的勝任素質也會發生變化，互聯網時代電腦技術的熟練應用就是一個例子。企業應該正確判斷形勢，及時修正勝任素質的標準模型和提升目標。同時，每一項勝任力也是動態、與其他的素質交叉的，還應注意其關聯性，力求達到各個素質的共同提高。這樣能使企業適應環境的變化，有更大的人力資源柔性，從而有更強的適應能力和競爭力。
參考文獻：
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