時間：2022-02-06 16:57:40
序論：在您撰寫產品成本調研時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
一、調研基本情況
（一）企業基本情況 歷經兩個月的問卷發放和收集，課題組收回問卷152份， 其中有效問卷為138份， 問卷有效率高達91%。 問卷集中反映了租賃與商務服務業企業在成本核算中的現狀以及問題。
在所調查的138家企業中，按照企業性質大致分為四類，國有企業、私營企業、外商投資企業以及其他。其中私營企業所占比例高達73.19%，國有企業僅占6.52%。這一情況說明山東省租賃與商務服務業企業中，民營企業活躍，民間投資占大部分，國有投資較弱。具體比例見表1：
（二）問卷填寫人員基本情況 統計結果顯示，問卷填寫的人員中職務屬于中層及以上的人員占51%，其中高層人員占10%；問卷填寫的人員的年齡，40歲以下的占89%；問卷填寫的人員中，高中或中專文化程度占13%，大專文化程度占10%，本科文化程度以上占77%。從此可以看出，問卷填寫人員素質較高，能夠保證問卷的可信度。
由于填表方面的原因，各種指標匯總時會出現正常的誤差，但不影響對總體結果的分析。
二、調研結果與分析
（一）產品成本核算情況分析 具體如下：
（1）產品成本構成要素。從問卷和調研的情況來看，25.36%的租賃與商務服務業企業沒有設置成本項目，發生的成本費用都歸集到管理費用；12.32%的租賃與商務服務企業進行了成本核算，但成本項目很簡單，租賃企業成本基本上只包括出租設備的折舊費和修理費，其他發生的支出都計入管理費用。63%的租賃企業進行了成本核算，相對比較規范，其成本構成要素主要包括人工費、材料費、運費、保險費、檢測檢驗費、折舊費、經營場地租賃費、租賃資產的維修保養費。商務服務業成本要素比較簡單，一般包括材料費、人工費用和其他費用。
（2）產品成本與管理費用、銷售費用等期間費用的劃分界限。進行成本核算的租賃與商務服務企業，產品成本與管理費用、銷售費用等期間費用的劃分是按服務對象進行劃分。但沒有進行成本核算的租賃與商務服務業企業就沒有進行劃分。
機關后勤等職能管理部門發生的費用列支管理費用。企業設有專職銷售的機構，其發生的費用等列支于銷售費用。租賃與商務服務企業基本上不進行費用在完工產品和在產品之間的分配。
（3）停工損失和廢品損失的核算。樣本企業中，基本上不單獨核算停工損失和廢品損失，只有一家企業把有計劃的停工損失費用計入管理費用，意外停工損失計入營業外支出。有一家企業停工時就相應的進行員工調休；廢品損失，根據其產生的原因，如屬料廢，其損失，由采購員或供應商來承擔；屬工廢且責任在于人員操作的，損失由責任人承擔。
由樣本企業的核算可以看出，租賃與商務服務業廢品損失和停工損失較少，遵循重要性原則一般不單獨核算。
（4）企業成本核算過程中采用的制度問題。主要如下：
問卷中在企業采用何種制度或者方法進行產品成本核算的選項中列舉了四項，分別為《企業會計準則》、《企業會計制度》、《小企業會計制度》以及其他。在被調查的138家企業中，他們對制度的應用如表2所示：
執行相應成本核算制度過程中，會計科目的設置相對比較簡單；在崗人員技能水平參差不齊，缺少職業技能培訓，導致小企業對制度理解和實施力度不夠；制度執行的不完全確定性，導致制度執行過程中容易發生偏差；執行力度不夠，需要進一步加強；有些制度在實際執行中，沒有一個統一的規定，各企業報表不統一。
當前對租賃與商務服務企業成本核算沒有應用的制度或規定，導致會計人員對租賃與商務服務產品成本核算有一定的隨意性。
（5）成本核算方法。在企業現行成本核算方法中，一般有：品種法、分步法、分批法、分類法等。分析比例如表3所示：
被調查企業大都是采用了傳統的核算方法，如分批法、品種法等。沒有采用諸如標準成本法、目標成本法等創新的核算方法。
（二）成本管理情況分析 具體如下：
（1）產品成本管理模式和方法。對所調查企業在產品成本管理方法的運用中，表現為方法多樣，傳統為主的特征，所依據主要方法依次為手工核算（45.65%）、應用EXCEL管理（32.61%）、含有成本管理模塊的通用財務軟件（14.49%）、自行開發的成本管理系統（5.07%）及ERP系統（2.18%）。
以上情況說明，目前租賃與商務服務業企業在成本管理中主要還是以傳統模式手工核算為主，兼用其它先進管理模式，而自主開發及ERP的運用則很少。
（2）成本預測情況分析。成本預測是成本控制與管理的重要前提，所調查企業成本預測方法中，主要運用的是投入產出法、本量利分析法等。其中56.52%采用投入產出法、24.64%采用本量利分析法，其它方法（按實際成本，定額分析）占5.07%，還有13.77%的企業對此沒有明確說明，說明基本上沒有進行成本預測。
調查中同時發現，被調查企業進行成本預測的大部分職能在財務部，占樣本數的86.23%，而不少企業也沒有專門的成本預測和部門，占樣本數的13.77%。主要原因是：
一是企業規模小，產品品種少、單一；
二是財務人員缺乏，人力欠缺；
三是公司規模達不到，預測由會計部兼做，由于機構精簡，為降低管理成本，考慮人力成本，設專門部門耗費較大；
四是領導沒有給予足夠重視；
五是成本內容比較簡單。
另外，所調查的企業中，進行成本預測最終形成可行性研究報告的占23.91%，約77%的企業沒有成本預測可性性報告。這也反映了企業在成本預測中過于簡單，沒有系統管理。
（3）成本決策情況分析。在成本決策機構中，較多企業是財務部門，其次是董事會，另還有經理辦公室等部門。而在企業對投標活動作出決策時，較多的是由董事會來決定。這在一定程度上反映了企業分層管理和決策的需要。
在企業成本決策過程中，一些較大的事項必須上報給公司董事會或高層進行決策，這主要是與企業成本投入有重大關系的活動和項目。通過對樣本企業的調查發現，企業在成本決策方面較為慎重。
（4）成本預算情況。在所調查的企業中，能夠編制預算的占50%，不進行預算編制的占39.86%，其它為10.14%。這說明，有相當一部分企業不重視企業預算編制，因此，在生產經營中成本不可避免地會造成隨意性及盲目性。在預算編制中，主要的是人工費用、材料費用預算編制，其次是管理費用、銷售費用和財務費用等的編制。一般編制周期為一年。
費用預算的分解：占68.12%的企業能將費用分解到各費用支出部門，并定期反映各部門費用自行情況，18.63%的企業難以做到，還有13.25%的企業沒有明確說明。由此可見，企業在生產經營過程中，以費用預算內資金來運用，有一定程度的困難。
關于期間費用預算控制，在所調查企業中，實行期間費用預算控制的占40.58%，沒有實現期間費用預算控制的占56.52%；同時，有68.84%的企業實行了期間費用開支審批制度。
（5）成本控制情況。調查中發現，多數企業（63.04%）采用成本效益原則及全面控制原則，部分采用因地制宜原則、管理層推動原則。這說明多數企業還是以企業效益為中心。
關于成本責任中心的設置與考核，調查中發現，占66.27%的企業沒有設立成本責任中心，有的雖然設立，但效果不明顯，甚至產生了負效果。（如表4）。這也在一定程度上說明了成本責任中心在成本控制中的效果不確定性。
（6）成本分析情況。根據調查，企業進行產品成本事后分析占86.23%，不進行成本分析的占13.77%。在成本分析方法中，主要采用的是對比分析法和因素分析法，其次是比例分析法及趨勢分析法等。55.07%的企業有比較健全的成本分析制度，44.93%的企業沒有或不健全。這說明企業在成本分析上重視不足。
（7）成本考核情況。據調查，有33.33%的企業沒有實施成本考核，余下企業不同程度實施了成本考核，但效果不一（具體見表5）。
在所調查的企業中， 有92.77%的企業管理層意識到成本管理是一個企業的重要工作， 需要人事、 固定資產、 倉庫、物流、車間等所有部門的密切配合，這說明企業高層對成本管理的重視程度很高。
三、全國統一成本核算制度制定建議
（一）不具備有形產品或項目的行業應納入全國統一的產品成本核算制度的范圍 被調研企業均認為不具備有形產品或項目的行業應納入全國統一的產品成本核算制度的范圍，都屬于產品，只不過表現形式不同，應該有一個統一的制度加以規范。
（二）統一產品成本核算制度的范圍，對成本計劃、考核與分析作出規定 被調研企業均認為統一的產品成本核算制度需要對成本計劃、考核與分析作出具體的規定。成本計劃的制定應以先進科學的技術經濟定額為編制基礎、嚴格遵守成本的開支范圍，應與其他相關定額密切銜接配套。
成本分析為編制成本計劃提供依據，促使企業完善成本管理責任制，提高企業的成本管理水平。成本分析的評價標準一定要科學合理，既要考慮歷史標準還要考慮行業標準和預算標準。
（三）制定全國統一的產品成本核算制度要考慮產品定價因素 被調研企業認為制定全國統一的產品成本核算制度應當考慮產品定價因素。產品成本是產品價格的最重要成本部分，正常經營條件下，產品價格不應低于產品成本，企業才能生存、發展、壯大。同時也為應對反傾銷提供依據。
（四）考慮企業信息化環境因素 目前企業生產的普遍特點是小批量、多品種、個性化的需求越來越多，這給成本的計算增加了難度。因此如何準確地計算成本對企業財務人員是一個巨大的挑戰。手工計算工作量太大，而且準確性又難以保證，所以企業信息化是解決成本計算的最佳方法。
在實際工作中，被調查企業均認為，要實現成本核算的信息化，技術、物管、財務、車間等各部門間以及部門各工序間都要建立及時嚴謹的數據傳遞制度和順暢的溝通協作體系，這是成本核算準確或合理的關鍵所在。同時要建立健全完善的人力資源政策，提高人才的穩定性，激發人才的積極性和主動性。
（五）對成本報表的規定 在統一的產品成本核算制度中，被調研企業的相關人員認為應針對不同的行業特點制定相應的成本報表，成本報表的內容要符合企業的行業特點，應規定成本報表列示的項目，如成本費用的明細項目、當期發生數、累計發生數、計劃數以及上年同期數等。
參考文獻：
一、成本會計課程教學存在的問題及原因分析
（一）教材內容“教條分割”
傳統的成本會計的教材將成本計算方法和成本計算程序“教條分割”。在教學內容的安排上，先是講授成本計算的程序，包括各項要素費用的分配、輔助生產費用和制造費用的分配、廢品損失和停工損失的核算以及生產費用在完工產品和在產品之間的分配，然后通過三個例題展示幾種成本計算方法，最后簡要闡述成本分析的內容。這樣的內容安排，使得學生對于成本會計的崗位工作流程缺乏系統的認識和掌握。
（二）教學重點“處理失當”
成本會計課程主要特點是計算量重和大量的圖表運用。產品成本計算的程序中所涉及料、工、費等多個項目，要按照“誰受益誰承擔”的原則進行歸集、分配和結轉，其間需要借助各種費用計算表格完成復雜的數據處理，由于受課時限制，教師在講解過程中基本上集中于公式、單個計算方法的機械灌輸，對于計算方法之間的聯系與比較未加以引導，更為重要的是漠視了對計算過程的賬務體現，分配表的編制與憑證賬簿的對應關系是什么，學生搞不清楚，以至于學生在成本會計課程的學習中，普遍存在著把產品成本核算視為純粹計算的情形，像是在學數學，而不是會計課程，導致對成本會計崗位工作的錯誤認識。
（三）實訓過程“紙上談兵”
成本會計課程的教學主要采用傳統的講授法，因為缺少仿真的實訓資料，因此教師上課時主要以教材為主。而教材本身內容體系就存在缺陷，而且教材中的成本計算方法的運用，都是使用現成的例題和數據進行展示，教師只是順著例題進行講解即可。由于教學重點的“安排失當”，缺乏仿真教學情境和仿真的成本核算的實訓資料，使得課程的實訓變成了純計算題的練習。
（四）學習過程“被動接受”
由于存在以上幾點問題，學生缺乏實際動手操作環節，課程的教學環節仍然是以教師為主體進行講解，學生只是被動接受，不能激發學生學習本課程的積極性。
二、成本會計課程改革的思路
成本會計的課程改革是按照基于工作過程系統化的課程改革思路進行。首先，進行課程職業崗位分析，通過調研企業典型成本核算與分析工作崗位，提煉出企業成本會計的典型工作任務，根據典型工作任務，確定崗位職業能力，進而確定本課程的教學目標。最后，重構課程內容，進行課程的項目化設計，最終培養學生從事成本會計工作的職業能力和團隊合作精神。
三、課程改革與實施
基于工作過程的課程改革思路和項目化的課程改革理論，本課程的改革按照如下步驟進行：
（一）準確進行課程定位
成本會計課程是高職會計專業的核心課程，其主要內容包括成本核算和成本分析與控制。從成本核算的內容來看，本課程屬于財務會計實務課程體系，從成本分析與控制的內容來看，本課程又屬于管理會計的課程體系。管理會計是會計未來改革的方向，管理會計人才也是企業急需的人才之一。因此，學習本課程將為學生后續的職業發展打下基礎。成本會計課程面向的是企業的成本會計崗位。通過深入企業進行調研，確定了成本會計崗位的典型工作任務，具體包括：一是整理各項費用的原始資料，與材料倉庫、車間等部門進行核對，做好協調工作，進行各項費用的歸集和分配；二是做記賬憑證并登賬，月末對費用進行核算，根據選擇的成本計算方法計算產品成本；三是統計各項費用的指標考核結果并上報經理，根據成本構成和歷史發生情況以及計劃指標進行比較，編制成本分析報告。三項典型工作任務所對應的崗位工作能力分別為原始憑證的分析匯總能力、成本計算與賬務處理能力和初步的成本管理能力。前兩項能力保證了成本核算的準確性，后一項能力為學生后續的職業發展奠定基礎。
（二）明確細化課程目標
高職會計專業的成本會計課程最終目標是使學生掌握成本核算的基礎理論知識，熟練進行崗位操作，同時還要具備一定的成本分析能力，教學過程中滲透職業素質教育。本課程的具體教學目標如下：
1．能力目標
（1）按照原始憑證的審核要求和內部控制制度的要求，會分析審核與成本核算相關的原始憑證；
（2）根據財政部頒布的《企業產品成本核算制度（試行）》的規定，會正確選擇成本計算方法，準確進行費用分類，按照成本核算的一般程序，能夠分別采用品種法、分批法、分步法準確進行成本核算；
（3）會編制成本報表，能夠進行成本分析，并協助財務管理人員開展成本管理工作。
2．知識目標
（1）熟悉各種費用支出的界限；
（2）熟悉成本與費用的關系；
（3）熟悉成本核算的要求及賬戶設置；
（4）熟悉生產特點對產品成本的影響；
（5）熟悉產品生產成本表的編制；
（6）掌握成本核算的程序；掌握成本核算的程序，掌握5類要素費用的歸集和分配方法；掌握6種輔助生產費用的歸集分配方法，掌握3種制造費用的分配方法，掌握7種生產費用在完工產品和產品分配的方法；
（7）掌握產品成本計算的品種法的特點、適用范圍及應用；
（8）掌握產品成本計算的分批法的特點、適用范圍及應用；
（9）掌握產品成本計算的分步法的特點、適用范圍及應用；
（10）掌握產品成本分析的對比分析法、構成比率分析法和相關指標比率分析法的應用及反映情況。
3．素質目標培養學生具有遵章守紀、誠信保密、精打細算和團結協作的職業素養，具有成本管理的意識，為后續職業發展奠定基礎。
（三）設計實施課程項目
根據課程的教學目標，結合高職學生的學習狀況和認知特點，重構課程內容，對課程內容進行項目化設計，將課程內容整合為三個遞進的課內項目和一個綜合的課外項目。三個課內項目分別是：
（1）運用品種法完成服裝企業A某月份的成本核算；
（2）運用分批法完成訂單企業B某月份的成本核算；
（3）運用分步法完成紡織企業C某月份的成本核算。針對三個項目，通過校企合作，深入合作企業，了解生產工藝流程、成本核算制度和成本核算方法，整理三套對應三個項目的仿真實訓資料和一套課外綜合實訓資料，項目實施采用“學訓結合”的方式。通過項目（1）的實施，使學生能夠掌握成本會計崗位工作的流程，能夠按照流程完成品種法的成本核算和成本分析工作。理論知識穿插在實訓過程中進行講解，成本核算各程序中包含的計算方法，以及不同方法之間的聯系，教師要引導學生進行自主學習和對比分析。項目（1）完成后，另外兩種成本計算方法主要通過學生自主學習，運用比較學習法進行實施。在后兩個項目的實施中，著重培養學生的自主學習能力和運用理論知識解決實際問題的能力，三個項目相輔相成，通過對崗位工作的反復訓練，使學生熟練掌握理論知識和崗位操作技能。課外項目由學生課外自主完成，期末進行檢查考核。
（四）創新使用教學方法
項目實施過程中，采用“教學做”一體的教學模式，配合其他方法的使用，創新使用兩種教學方法，一是角色扮演法，二是分組教學法。
1．角色扮演法課程內容的三個項目對應著三個不同類型的企業，教學中每個學生都扮演企業的成本會計人員，運用仿真實訓資料開展成本核算工作。角色扮演使學生站在崗位工作人員的角度思考問題、分析問題和解決問題，一方面調動了學生參與的積極性，使學生真正的“動”起來，另一方面將職業素質滲透在角色中，達到了素質教育目的。
2．分組教學法按照“組間同質，組內異質”的原則劃分學習小組，每組成員6－8人。分組教學的作用主要有四個方面：第一，完成崗位工作任務。在組長的帶領下，小組成員互幫互助，完成崗位工作任務，這是分組的主要目的。第二，建設課程題庫。第一次課教師就布置建設題庫的任務，之后組長負責統籌安排，明確分工，在規定的時間內，按照規定的數量，完成各小組題庫的搜集整理工作，最終進行展示，各組題庫的完成情況將作為小組成員課程考核的重要內容。根據各組的題庫，由各組長合作，最終整理出本課程題庫。期末理論考試內容，從題庫抽取，極大地提高學生學習理論知識的積極性。第三，實施“補償教育”。針對組內因為某些原因跟不上進度或學習習慣欠缺的學生，由組長自己或安排組員擔任指導教師，“一對一”或“一對多”實施“補償教育”，目的通過“幫帶”達到小組成員的共同進步，在這個過程中，培養學生的團隊意識和協作意識。第四，進行崗位調研。對于學有余力或善于研究的小組，布置崗位調研的任務，在教師指導下，開展本地區企業成本會計崗位工作調研，發現問題，分析原因，提出建議，最終出具調研報告，調研報告可以作為畢業設計。在此過程中鍛煉學生的搜集整理資料的能力和調研分析能力，將來更好地勝任崗位工作。
（五）完善考核評價辦法
面臨激烈市場競爭，大多數企業往往無法左右產品的市場價格，為保證一定的產品毛利以滿足企業持續經營和發展的需要，產品成本的控制就顯得尤為重要，傳統成本加成法已經難以適應快速的市場變化對成本管控的要求。目標成本管理是一種以市場為基礎，在保證產品質量、功能符合要求和企業獲取目標利潤的前提下，通過一系列方法對產品成本進行預測、決策、核算、控制、考核進而使成本達到最低的一項綜合性成本管理系統。引入目標成本管理理念，運用價值工程等方法，分析影響產品成本的重要因素和環節，并采取相應成本控制措施，從而達到對產品成本控制的目標。
關鍵詞：
成本控制;目標成本管理;價值工程
在市場經濟日益完善的今天，無論什么樣的戰略，產品成本一旦失去控制，企業也就失去了競爭能力。如何以更高的效率、更低的成本生產出更好的產品，以更低的價格提供給用戶，是市場競爭的基本之道。如何有效的控制并迅速降低產品的成本，提高產品的毛利率，成為不少企業面臨的主要問題。目標成本法起源于20世紀60年代初期日本豐田汽車公司。借鑒了美國價值工程這一簡明的概念，它以顧客需求導向的產品價格作為基礎，來確定整個產品開發過程中各項生產成本的額度。其核心理念是在成本發生前而不是在成本發生后進行控制。
一、目標成本的確定
在成熟的市場條件下，產品的價格是由供需關系確定的。大多數企業往往無法左右產品的市場價格，傳統的成本加成法是通過事后控制產品的成本和質量已到達成本與價格的暫時平衡，往往在市場價格變化時處于被動。運用目標成本理念進行成本控制可以變事后控制為事前控制，提高產品市場競爭力。1.競爭性市場價格的確定。產品推向市場，在滿足用戶需求的前期下，價格具備市場競爭力是關鍵，競爭性市場價格的確定來源于市場調研，主要考慮四個方面因素：（1）顧客的需求，這是確定產品價格的關鍵因素；（2）顧客愿意為他們需求的功能支付的價格；（3）競爭性分析，即分析競爭者提供的同類產品的功能及價格，從而確定自己產品的價格；（4）期望目標市場的份額，在該種策略下估計什么樣的產品價格可以獲得期望的目標市場份額?；谝陨纤膫€方面要素通過市場調研，預測并確定產品的競爭性市場價格。2.目標利潤的確定。目標利潤是目標產品預期帶給企業合理的利潤空間，確定合理的目標利潤是確定產品目標成本的關鍵。正常情況下，在確定目標利潤時需要結合公司層面規劃和產品層面的規劃。在公司層面，目標利潤根據公司整體經營發展的利潤要求來決定，需要考慮公司計劃生產的產品組合，并為這一產品組合設定要達到的利潤水平。在產品層面，會考慮市場容量、目標市場份額以及競爭者的市場價格，從而估計該產品銷量。根據公司利潤規劃的目標銷售利潤率乘以預計銷量對應收入，即可得到產品層面目標利潤。3.目標成本的確定。以產品的競爭性市場價格為導向，在此基礎上考慮公司合理的目標利潤，根據目標成本公式確定產品目標成本。目標成本、競爭性市場價格、目標利潤之間關系如下：目標成本=競爭性市場價格—目標利潤
二、產品目標成本控制的幾個關鍵環節
產品目標成本確定后需要以此為目標實施產品的成本控制。在產品目標成本控制過程中有以下幾個關鍵環節：1.產品設計階段。美國會計學家在對有關制造企業調查后發現，這些企業由產品設計階段所確定的產品的制造成本占整個制造成本的比例高達75%~90%。設計理念、人才因素等直接影響著產品的設計成本和市場響應速度，所以設計階段成本的控制是產品成本控制非常重要的一個環節。2.物料采購環節。在目標成本法完整應用過程中，涵蓋價值鏈上所有成員（包括供應商、分銷商、服務提供商、顧客等）。當今市場競爭激烈，新產品生命周期越來越短，顧客期望值不斷提高，這些因素迫使企業開始關注對供應鏈的管理。產品設計定型后，產品價值的大部分來自于外購原材料及部件，加強物料采購成本的控制是產品成本控制的一個重點。3.產品制造環節。根據需要，本文研究的產品成本主要包括物料成本、人工成本、制造費用三大部分。制造環節的精細化管理、工藝流程管理、質量控制是影響整個產品成本構成的另一個值得關注的環節。
三、產品成本控制的實施
1.設計階段成本的控制。設計成本是指根據設計方案規定使用的材料、經過生產工藝過程等條件計算出來的產品成本。由于設計理念、設計方案直接影響著產品的結構、材料器件的規格、用量、生產工藝，所以一旦設計定型，其主要制造成本已經確定。設計階段，影響最終產品成本過高的原因主要有以下幾個方面：（1）研發技術在行業中所處的水平。技術領先的企業，產品設計會更為優化合理，從而節約材料等硬件成本的開銷。反之，研發技術的差距，會導致產品設計成本偏高；（2）產品功能的冗余。在滿足用戶需求的基礎上，產品功能的增加，可以增加用戶體驗，同樣會導致成本的增加；（3）產品質量的冗余。設計環節在材料、器件選型方面通過冗余設計時給與較高比例的系統余量，固然可以提高產品質量和可靠性，但質量成本的冗余會直接增加產品在材料、器件上的成本消耗。針對以上影響設計成本的主要因素，可以采取以下措施進行成本控制。1.1提高企業綜合研發能力。領先的設計理念和出色的設計方案直接決定著產品定型后的成本、質量和用戶體驗，其決定因素來自于綜合研發能力的高低。可以通過以下方式提升企業綜合研發能力：（1）加強企業自身研發人才梯隊建設為基礎，通過人才引進，內部培養等方式構建一只技術過硬的研發團隊；（2）與高校和科研院所建立有機聯系，以“產學研”的方式聯合開發產品。充分利用高校和科研院所在技術創新的前瞻性、理論研究的精深程度等方面的優勢，提高了產品的綜合研發能力；（3）綜合考慮研發周期、產品盈利能力等因素，建立有效的研發考核機制。可以考慮將將產品的盈利能力與研發人員績效掛鉤，在調動了研發人員的積極性，同時兼顧了個人利益和公司利益。1.2運用價值工程理念消除冗余設計。根據價值工程原理，要本著“要以最低的成本費用，向用戶提供所需要的功能”的設計理念，開展產品的研發設計。產品的功能（F）、成本（C）、價值（V）之間的關系V=F/C。設計階段應以提高功能，降低產品壽命周期成本費用來提升產品價值作為價值工程主攻方向。（1）根據價值工程的實施流程，采用ABC分類法通過對設計方案確定的產品物料成本進行分類，找出設計階段成本控制的關鍵部件，作為價值工程研究對象。（2）對關鍵部件的功能進行整理和分析，然后采用對比評分的方法進行功能評價，計算出各部件的功能系數。（3）分析功能部件的現實成本，通過調研分析，確定對應的目標總成本，運用功能系數，將目標總成本分解到各功能部件中去，采取頭腦風暴的方法集思廣益制定成本控制方案并組織實施。價值工程的實施，從關鍵部件著手，以提升產品價值為出發點，通過減少設計環節產品功能冗余、質量冗余等方式降低關鍵部件成本開銷，從而達到降低產品壽命周期成本費用。2.物料采購環節成本的控制。2.1建立合格供應商考核體系。對供應商交貨實物質量狀況、交付情況、價格水平、服務質量、可接受的付款條件等方面進行綜合考評，規范采購業務流程、優化供應商群體、監督采購過程和降低采購成本。2.2建立定期詢價和新供應商引入機制。供應商合作一段時間，價格難以有較大降幅，為了不斷采購到質優價廉的物資，企業應建立物資定期詢價制度，了解最新市場價格變化。同時研發部門和物資部門共同拓展新的供應商渠道，除特殊類供應商外，每類物資要求不低于兩到三家備選供應商，通過新供應商的引入形成價格競爭機制，使采購成本、采購周期和物資的質量的到有效控制。2.3優化采購模式降低采購價格。通過對市場需求進行科學預測，確定一定階段的生產規模和采購規模，采取集中采購、分批供貨等方式，有效的降低采購成本、縮短采購周期、保證采購質量，提高工作效率。3.制造環節成本的控制重點。3.1原材料消耗的控制。根據圖紙、工藝方法和工藝消耗定額的控制標準，在生產過程各環節，全面對原材料消耗進行控制。3.2生產工資的控制。控制定員人數和制訂勞動定額標準，在生產管理環節按作業計劃合理投產、合理派工、控制停工、窩工，控制加班加點等，達到生產工資的控制。3.3廢品損失的控制。將廢品損失指標，分解落實到各車間、班組，或轉化為廢品率指標落實到各車間、班組，重點控制廢品的發生和對廢品的修復及回收的處理。3.4制造費用的控制。制造費用是企業為生產產品和提供勞務而發生的各項間接費用，包括工資和福利費、折舊費、修理費、辦公費、水電費、機物料消耗、勞動保護費、季節性和修理期間的停工損失等?？梢圆扇≠M用預算的方式進行控制。
四、結語
目標成本法是以市場價格倒逼產品成本的一種事前成本控制方法。企業通過目標成本法的運用，有助于形成積極的市場競爭意識。通過市場調研確定用戶需求和產品競爭性市場價格，結合企業合理利潤預期確定產品目標成本，以此作為出發點，從設計、采購、制造等產品價值鏈各個環節主動采取成本控制措施以形成產品市場的競爭優勢，從而實現企業經營目標。
參考文獻：
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20**年，全省成本工作總體要求是：認真貫徹全國成本工作會議和全省物價工作會議精神，緊緊圍繞抑制價格總水平過快上漲、推進資源環境價格改革、保障和改善民生等價格中心工作，以提高農本調查質量為基礎，加強壟斷行業定價成本監審為重點，提高素質，夯實基礎，全面做好成本調查與監審工作。
一、加強農產品成本調查工作，為建設新農村服務
農產品成本調查工作要繼續圍繞服務社會主義新農村建設這一中心，提高農本調查數據的質量，重點抓好糧食、油料和生豬成本的調查與分析。認真調查分析化肥、種子、農藥等主要農資價格變化趨勢以及機械作業、農用柴油、農村電力等生產服務價格變化對糧、油、豬生產成本的影響，為各級政府的決策提供準確依據。
二、認真做好常規調查工作
按照農產品成本調查核算指標體系要求，根據新修訂的農本調查目錄，提高調查戶登統質量和調查人員業務水平，確保原始數據的準確性和代表性。要深入調查戶進行業務指導，努力實現主要指標數據無差錯，次要指標數據差錯率在2%以下的質量控制目標。
三、認真做好直報調查工作
各市、縣要根據每一個直報調查品種工作進度安排，做好直報調查數據的采集、審核、和匯總工作，確保數據的質量和時效。
四、加強專項調查工作
認真做好農戶種植意向、農資購買情況、存糧情況等專項調查工作，加強分析研究，提高調查數據利用價值。深入實際，開拓調查研究的范圍、加大調查研究的力度。要開展名、優、特、新農產品成本收益調查。在全省選擇3－5個有一定地方特色、有一定市場影響、有較高經濟效益、有一定發展潛力的名、優、特、新農產品，對其成本收益情況進行詳細調查。注意了解各項支農惠農政策的落實情況，及時發現并反映政策落實中的實際問題，為促進農民增收服務。加強成本預測工作，做好主要農產品成本變化趨勢的分析、預測，提高預測的準確性和前瞻性。
五、高度重視農調戶電話詢價工作
加強對糧食和農資價格情況的動態監測。有調查任務的地方要指定專人負責對電話詢價調查戶的業務指導，確保所提供數據的真實、準確。
六、強化農本調查考核評比工作
按照《農產品成本調查考核評比辦法》的規定，嚴格、認真、全面的考核市、縣各級農產品成本調查工作，促進各級成本調查機構注重提高工作水平，提高農本調查隊伍工作積極性。
七、進一步加強成本研究力度
今年將適時在全省開展農產品價格波動與農民收入變化關系的專題調研活動，為政府農業決策提供依據。
八、提高調查資料的分析利用價值，加強成本信息服務工作
做好政務信息的報送，加強同新聞單位的合作，加大宣傳力度，進一步加強農產品成本調研成果的宣傳。繼續辦好《**成本通訊》和“價格成本網”，適時對“價格成本網”進行改版和升級。
九、加強以城市為中心的成本調查工作
積極開展大中城市設施農業的成本調查，更全面、準確地反映現代都市農業的生產特點和效益情況。
十、大力加強成本監審法制建設
抓緊制定出臺《**省政府定價成本監審辦法》和《**省政府定價成本監審目錄》，提升成本監審法律效力。
十一、認真貫徹落實國家發展改革委第42號令和44號令的有關規定，依法履行成本監審工作程序
嚴格遵守各項規定，規范自身成本監審行為；監審過程與結果要經得起各方面的檢驗，切實維護成本監審的權威性和公信力。
十二、積極開展公用事業和壟斷行業的成本監審，為推進資源性產品價格改革提供科學依據。省隊將加強對各地開展城市供水等公用事業價格成本監審的指導。
十三、在實施臨時價格干預措施期間，各地成本機構要積極配合相關處（科）室，做好提價申報和調價備案的前期成本審核工作。在成本審核過程中，一定要注意了解實際情況，本著實事求是的態度，依法依規進行。
十四、積極開展化肥、煤炭等重要商品成本調查
要進一步完善調查制度、改進調查方式，提高數據質量。必要時組織人員深入企業，做好重要商品成本及價格調查工作。
十五、進一步提高成本監審工作質量
加強對成本監審工作的督查、考核與管理，建立成本監審內部工作制度、考核評比制度和檔案管理制度，保證成本監審工作質量不斷提高。
十六、加大培訓力度，繼續加強農本調查和成本監審業務培訓，努力提高成本調查與監審人員的綜合素質和業務能力。
十七、積極爭取成本調查經費
各級價格主管部門和成本機構應該積極與本級財政部門多溝通聯系，多做工作，爭取納入到財政預算中，保障成本工作的順利開展。
Key words： enterprise management；cost control；reduce cost and increase efficiency
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）29-0185-02
1 原料優選降成本
通過深入市場調研，掌握市場行情，制定材料采購成本的策略，認真研究企業各種材料的供需現狀和發展趨勢，特別要注意分清材料供應中，哪些屬于買方市場，哪些屬于賣方市場。根據調研結果分類排隊，分別采用不同的優選方法。對屬于買方市場的材料采用招投標訂貨法和擇優訂貨法進行比價采購，盡量減少中間環節，最大限度減低成本。
1.1 采取招投標形式采購 按照《招投標法》的規定，通過有資質的招標公司或企業內部價格主管部門、紀檢監察等共同參與，進行公開招標，增加透明度，公開比價、質量等要素。當場競價、當場打分、當場宣布結果：誰家的產品質量好、價格低、供應及時、售后服務好，我們就訂誰家的貨，這樣使供貨商之間有競爭心理與行為，采購方在此基礎上選擇合格供戶，確定訂貨標準和訂貨數量。采用這種策略，有利于遏制采購成本的上漲。
1.2 擇優訂貨采購 將供貨單位劃分兩類，實行不同的訂貨策略和辦法，第一類是產品質量有保證，供貨信譽好的長期合作伙伴單位，實行優質優價，雙方協商定價，對這類重點供貨單位可提供一些力所能及的扶助和技術咨詢服務，有利于雙方共贏。第二類是產品質量經常有波動，但供貨信譽好的供貨商，應對他們的供貨狀況進行定期評價排隊，按評價排隊的順序吸收或排除訂貨，根據訂貨價格、質量要求、交貨條件，由采購單位和檢查部門定期通報有關信息，每季度、年度調整一次供貨商來或去的情況報告，確定合格供方清單，每季度、年度也可根據供貨單位產品質量改善情況和需求情況，是否吸收或重新吸收為合格供方進行訂貨。
1.3 采取直接采購 材料采購應盡量減少中間環節，力爭直接進貨，有利于降低采購成本中運雜費的支出，有利于降低采購途中損耗，也有利于壓低材料進貨價格，避免中間商加價，以次充好或購買到假冒偽劣材料而上當受騙。堅持貨比三家，擇優、低價、就近的采購原則，選擇合適的運輸路線和運輸工具，降低采購費用，企業財務部門要會同供應、檢查、倉庫部門，堅決把好價格關、質量關、驗收關。
2 標準設計保規范
嚴格按照國家、行業和企業標準，把好產品設計關，確保產品標準化設計，規范化生產。產品成本往往是設計階段決定的，產品設計得科學合理是先天性的降耗，不然會造成難以挽回的的浪費，在新產品開發與試制過程中要重視產品設計成本，在改造老產品時也同樣要考慮產品成本，力爭在保證產品質量滿足用戶需要的前提下，盡可能消除產品多余功能，使造型由大變小，由繁化簡，由重變輕，這是降低原材料消耗成本的重要途徑。
要加強科技研發，努力提高生產力水平，而且可以大幅度地降低產品成本，我國不少企業通過科技開發消化原材料價格上漲給成本帶來的影響，取得了較好的經濟效益。當企業生產技術含量不高，設備、工藝比較落后時，應把降低產品成本的重頭戲放在科技進步上。因此，應借鑒國內外先進的新工藝、新技術、新材料，形成標準化體系，使我們的產品設計、加工制造都有標準可循，減少因設計不規范和非標準性帶來的不必要的損失和浪費。
3 控制流程限定額
把好領料、用料關，企業生產產品活動中原材料的消耗量，應以產品標準消耗工藝定額為依據，實行限額領料，專業廠（車間）只能在規定限額之內分期、分批領用，超過限額領料時，必須先查明原因，經過一定批準手續，采用限額領料單予以補料。限額領料單只控制領料，不反映生產中的利用程度，因此，在把好領料關的同時要切實把好用料關，對原材料在生產使用中發生的數量差異要進行核算，原材料數量差異等于原材料實際消耗數量與產品標準消耗工藝定額數量之差，根據差異分析實際消耗是否合理，并提出改進措施。同時，把好差異糾偏關，原材料數量差異核算能反映原材料耗用中形成的節約或超支差異信息，但不能揭示其原因所在，為把好原材料降耗關，在把好領料、用料關的基礎上，要分析形成差異的原因，對不正常的偏差要及時糾正。以便為今后制定出更合理的標準消耗工藝定額提供依據。有的產品生產加工、制造費用也占有很大的比重，材料費用并非主要，這時節約加工制造費，就有很大的潛力可挖，所以，把好節支關，降低制造費用也是降低產品成本的重要手段。
4 科學組織促增效
實現企業降低產品成本、增加效益的措施不能一概而論，不同的企業、不同產品、不同時期不一定相同。但作為以機械加工為主的行業，還要重點把握以下幾方面內容：
4.1 提高勞動生產率 當產品成本中人工費用所占比重較大，且勞動效率低下時，應重點抓好勞動者素質的提高，加強崗位技能培訓，從而提高勞動生產率，實現增產不增人，減員還可增效的合格隊伍。這有可能成為降低產品成本的重要途徑。
4.2 提高設備利用率 當企業生產設備數量、能力、時間等諸方面未充分利用，又要增加產量時，提高設備利用率也有可能成為一定時期內降低產品成本的重要手段。加強成本管理向管理要效益，提高產品質量、轉變經濟增長方式，也會成為企業降低產品成本的重要途徑。
（一）跨組織成本管理
跨組織成本管理（Inter-OrganizationalCostManagement，IOCM）的實踐首先在20世紀60年代的日本產生并逐漸發展起來，后來才有相關的理論。日本豐田公司主導的IOCM實踐應用已經達到了比較高的水平。DutchFayard（2012）等研究了內部成本管理、信息系統整合、吸收能力在跨組織成本管理中的正面影響，驗證了資源共享對跨組織成本管理的促進作用。
（二）企業核心能力
Prahalad，C.K.andGaryHame（l1990）首次提出“企業核心能力（CoreCapability）的概念，他們的結論是，企業核心能力是其獲得持續競爭優勢的基礎，是企業知識長期累積的結果，是企業不同的生產技能和技術的綜合表現。方統法（2001）從核心能力的內部識別和外部識別兩大方面討論了核心能力的識別問題。
（三）戰略聯盟
Gill&Butler（2003）認為，如果聯盟的企業不能通過自身或市場的渠道獲取所需要的重要資源，就會彼此依賴，而且這種聯盟可以得到進一步強化。徐二明、徐凱（2012）以中國企業為樣本，從資源互補和機會主義的角度分析了合作與競爭對聯盟績效的影響，得出如下結論：適度的資源互補是有效遏制機會主義的手段，過高或過低的資源互補都會使聯盟企業處于機會主義的風險之中。以上這些問題的研究為本文奠定了良好的基礎。從目前已有的研究來看，供應鏈成本管理主要關注交易及物流成本，跨組織的制造成本協同問題研究甚少。對企業核心能力的研究還沒有考慮供應鏈核心能力協同問題。戰略聯盟的資源依賴和成本保障的實施協同還有待進一步研究。鑒于關鍵供應商交易物品在制造企業產品成本中的分量，還需要從成本管理的角度、IT技術的角度、設計制造的角度等多學科融合來研究產品成本的協同管理，以解決供應鏈成本管理中的主要矛盾。
二、供應商成本管理機理解析
供應商成本管理的機理可以從以下幾個方面來理解，其內在關系如圖1所示。
（一）供應商成本管理———供應商關系管理的一個具體化方向
從供應商關系管理（SupplierRelationshipManagement，SRM）的角度看，制造企業與供應商的成本關系管理也是SRM的范圍。成本管理這一企業永恒的話題，是企業管理中重要的內容，作為供應鏈核心的制造企業，應該將它的關鍵供應商的交易物品成本管理納入SRM，即關鍵供應商的交易物品成本應該符合供應鏈成本的戰略管理要求，通過聯盟的組織形式，使它的關鍵供應商交易物品的成本管理和利潤管理能滿足聯盟體的要求。
（二）供應商成本管理———產品成本組成的必然要求
隨著供應鏈的發展，人們逐漸認識到，單靠企業自身的努力已不足以應對競爭的需要。從產品成本的形成過程來看，成本降低要從企業內部和企業外部兩個方面考慮，尤其要考慮零部件的采購成本。目前已有的研究表明，供應商交易物品的成本在制造企業產品成本中占有很大比例。從這個意義上講，要實現制造企業產品成本目標，需要關注的不僅僅是本企業，而且需要協調好供應商的產品成本，從供應鏈產品的源頭去考慮成本管理問題，這需要對供應商交易物品進行有效的成本管理。
（三）供應商成本管理———供應鏈目標成本傳導機制的結果
在市場競爭激烈的今天，通過產品市場定價和目標利潤確定供應鏈內部的目標成本，通過市場機制和協調機制將供應鏈目標成本分解，直至分解到零部件水平。具體操作上，通過目標成本在制造企業與關鍵供應商的分解與分配，將制造企業產品的關鍵模塊的采購成本轉化為供應商產品的售價，再將其落實為供應商產品的目標成本。以此類推，這種傳導機制將供應鏈目標成本的約束，沿著供應鏈逆向傳導至原材料的供應商，形成一條自供應鏈末端到源頭的成本管理鏈?？梢钥闯觯@種成本管理只能通過協調供應鏈中各個企業的成本管理才能實現。
（四）供應商成本管理———核心能力協同的需要
核心能力是企業生存和發展的基礎，什么是本企業的核心能力，是各個企業應該搞清楚的重要問題。對于制造企業來說，認清企業自身的優勢和劣勢，通過互補型的關鍵供應商來彌補自己的劣勢，確定戰略聯盟關系，實現互利共贏，各自擴大核心能力在聯盟體的應用范圍，有利于進一步提升供應鏈整體的核心能力，這樣既能揚長避短避免各自為戰，又能在短期內迅速增強供應鏈整體競爭優勢。
（五）供應商成本管理———概念辨析
供應商成本管理，從概念上講，指的是處于供應鏈核心的制造企業對關鍵供應商交易物品進行的成本協同管理。在概念的理解上，供應商成本管理不同于縱向一體化，因為核心的制造企業和關鍵供應商都是各自獨立的企業；供應商成本管理也有別于企業內部成本管理，它需要雙方的協同；當然，供應商成本管理和外包也不同，發包方不干預承包方的具體事務。供應商成本管理要求制造企業與關鍵供應商建立長遠的戰略合作關系，實現利益共享、風險共擔的聯盟體戰略目標，有利于實現供應鏈整體目標成本?？梢钥闯?，供應商成本管理的本質在于供應鏈核心的制造企業與它的關鍵供應商對產品的某個部件或模塊進行成本的協同管理，需要雙方結成戰略聯盟、成立共管機構、協同完成成本控制目標，實現聯盟體利益的最大化。
三、供應商成本管理的路徑選擇
本文從成本形成的角度，將供應商成本管理的實現路徑確定為：投產前的成本源頭協同控制、制造過程中的協同實時控制、流通過程中的同步協同控制。
（一）供應商交易物品投產前的成本協同———源頭控制
供應商交易物品投產前的成本協同如圖2所示。1.聯盟體內外調研一方面，聯盟體外部市場調研，初步擬定產品目標成本。通過市場調研，搞清市場對產品的需求、產品應該具有的主要功能、產品的市場售價以及市場細分，根據聯盟體利潤規劃，擬定聯盟體產品目標成本。另一方面，聯盟體內部成本分析，摸清自身成本現狀。在相互開放賬簿（openbook）的基礎上，通過對聯盟體雙方歷史成本資料的分析，結合實際情況，對聯盟體產品各工藝流程、產品形成的料工費等成本要素進行統計和分析，明確聯盟體目前的成本水平。2.根據價值工程確定供應商交易物品目標成本根據調研，明確產品功能并將其模塊化，鑒于功能與產品結構的對應關系，確定產品模塊結構，再運用價值工程對模塊的功能評價系數fi與成本評價系數ci進行平衡，使ci等于fi，根據產品目標成本c和ci確定各模塊的目標成本。根據制造企業的核心能力狀況和產品的模塊劃分，確定由關鍵供應商負責的產品模塊，并落實由關鍵供應商承擔的目標成本，再根據關鍵供應商產品成本及利潤的實際狀況，將制造企業產品模塊的目標成本轉化為關鍵供應商產品的目標成本，只有這樣，才能有效地實現對關鍵供應商交易物品的成本管理，這正是IOCM的一個重要特征之一。3.協同設計中目標成本控制的落實產品成本的源頭控制很重要，一旦產品設計完成，其成本構成基本定局，在后續的制造維護階段降低成本的空間很小，因此需要企業在產品設計的源頭階段努力尋求成本降低的途徑。在供應商交易物品的設計階段，為使雙方統一明確對交易物品的要求，需要關鍵供應商和制造企業通力合作，雙方的設計團隊借助于協同設計平臺，共同完成設計階段成本控制的任務。市場上已有比較成熟的協同設計平臺，如：緯衡協同設計、希達協同設計、言鼎CDMS協同設計等等。設計階段的協同式成本管理（Con-currentCostManagement，CCM）需要雙方明確各自任務，并熟悉彼此的業務流程，通過開放賬簿，統一成本歸集口徑，協調交易物品的研制，達成產品及各模塊的目標成本共識。通過對聯盟體工藝及作業流程再造和供應商交易物品的優化設計，如此反復，確認并落實供應商交易物品在設計階段的目標成本，實現產品及供應商交易物品成本的源頭控制。
（二）供應商交易物品制造過程中的成本協同———實時控制
借助ERPⅡ、標準成本法的架構及網絡實現供應商交易物品制造過程中的成本協同。制造過程成本協同實時控制如圖3所示。1.事前：作業標準確定將上一步得到的可執行的供應商交易物品目標成本落實到作業層次，并將其設定為供應商交易物品的作業成本標準，明確各作業承擔的責任。2.事中：ERP系統實時控制ERP系統側重于具體實施過程中的成本控制，是ERP的魅力所在。在ERP中，將前述作業成本標準嵌入供應商交易物品生產的各作業流程中，作業發生時，通過數據采集系統將各作業發生的實際成本數據與ERP數據庫中的作業成本標準進行實時比對，如果實際成本與成本標準相符，則作業流程可以自動繼續進行；如果不符合成本標準，停止該作業，相關責任人對差異作出判斷，并作相應的處置。實現ERP系統對作業流程成本管理的事中實時控制，ERP系統的實時數據自動采集也為事后的聯盟體成本分析提供數據支持。借助于網絡的支持，根據事先的約定，關鍵供應商與核心制造企業可以共享制造成本數據，以利于雙方強化對成本的認識和理解。同時為管理會計和財務會計提供支持，實現“數出一門，數據共享”。3.事后：責任分析差異的責任分析分為兩個方面：（1）設計上的問題。在生產中還可能發現或發生新的非增值作業，需要作業設計師再回到作業流程再造和產品設計師的再設計，見圖2。（2）執行上的問題。作業執行上的問題由作業的具體實施者負責。通過合理的獎懲制度執行，確保成本管理效果。
（三）供應商交易物品流通過程中的成本協同工具———IOIS
ERPⅡ系統更強調協同商務，突破了傳統意義上的企業時空的限制，能為供應商成本管理提供強有力的技術支持。1.跨組織信息系統通過“標準化”技術，利用電子數據交換、網絡、ERP和電子交易標準，實現供應商成本管理聯盟體的信息共享，共同的標準制定極大地方便了聯盟體各方的溝通與聯系，實現了SRM、ERP和CRM的有效集成和信息互通，通過這個集成的跨組織信息系統（Inter-Organiza-tionalInformationSystem，IOIS）提高聯盟體的響應速度，實現聯盟體數據庫的一體化，實現制造企業與關鍵供應商信息共享、決策和動作的協同，最終實現核心制造企業與關鍵供應商共同的成本控制戰略目標。2.跨組織信息系統對物品流通的支持IOIS為供應商成本管理提供了一整套的訂單、采購、物流等流程的支持。實現對關鍵供應商的在線銷售管理和突發事件的協調。例如，如果市場向好，聯盟體需要擴大生產，核心的制造企業和關鍵供應商就能在第一時間作出反應，進而對生產系統進行調整，核心的制造企業更新收貨的相關計劃，相關訂單的再確認及處理流程也能通過網絡和ERP實時得以實現；同時，制造企業的財務模塊會自動對供應商交易活動進行相應的會計處理。如：SAP供應鏈管理（SAPSupplyChainManagement，SAPSCM）就能夠有效地滿足上述的協調要求。此外，IOIS還可以通過關鍵績效指標（keyper-formanceindex，KPI）對關鍵供應商進行評價和考核，并根據評估結果落實獎懲措施。
四、結語
【關鍵詞】 價值工程； BOM設計； 質量-成本優化； 成本控制
通常使用者購買商品，首先考慮的是該商品的特定功能，然后才考慮該商品的價格等問題，而價格是受成本約束的，產品質量也是服務于產品功能的，價值工程（Value Engineering，VE）正是這一思路的體現。從產品自身看，產品功能的實現和成本因素的考慮都取決于“物料清單”（Bill of Material，BOM），產品成本也是通過BOM來歸集的。在很大程度上，產品成本在產品設計階段就已經決定了，在以后階段成本降低的空間相當有限。
一、產品功能的模塊化設計
在買方市場的現代社會，產品需求決定產品供給。產品需求總是以服務于客戶的特定功能需求為前提的，對產品功能需求的分析是BOM設計首先要考慮的問題，也是產品成本控制的前提。
（一）產品功能需求分析
設計制造出能滿足市場需要的產品是產品被市場接受的重要前提，前面提到，人們購買產品，并不是要購買產品本身，而是購買產品所能實現的功能。因此，我們除了要關心市場對產品的需求以外，更要注重用戶對產品功能需求的分析，稱之為“產品功能需求分析”。一般產品往往能提供系列功能，需要企業做認真細致的市場調研。通常，人們比較重視產品的主要功能，次要功能容易被忽視，但細節上的問題也對產品影響很大，這就要求企業充分重視人們對產品的功能需求并關注其變化。
1.調查市場對產品功能的需求
可以通過產品銷售和售后服務網絡掌握用戶對產品的功能需求，了解產品在使用過程中出現的功能滿足方面的問題，作為今后產品改進的方向。調查方法包括：對重點客戶的訪問、問卷調查以及德爾菲法等，調查內容包括功能具體內容及功能重要性評價等，充分把握市場對產品功能的需求，保證產品所提供的功能是市場所需要的。
2.識別產品功能需求
分析人員要對調研資料進行充分的分析、歸納和總結，整理和明確市場對產品功能的需求，確認哪些功能是可以滿足的，哪些功能是產品無法滿足的，進一步對產品不同功能的需求程度進行系統分類，排列出產品功能的優先級，以便在設計制造等環節企業的重要資源向其傾斜。在識別產品功能需求中，還要注意分析用戶對產品潛在的功能需求，分析要有一定的超前意識，要跟上并引領產品發展的社會進步潮流。
（二）確定產品功能模塊
1.產品功能模塊化
產品設計模塊化是客戶功能需求多樣化的必然結果。在產品功能的設計中，應該將產品功能結構模塊化，這樣可以根據不同用戶的需求對功能模塊進行組合，進一步滿足不同用戶的個性化功能需求，更重要的是可以降低設計、制造和維護的成本。為了能更好地生產出滿足用戶功能需求的產品，將用戶視角的產品功能需求轉化為設計制造者視角的功能需求模塊是非常必要的。
2.產品功能模塊的劃分
通過功能整理，明確產品功能模塊。在功能模塊劃分中，要確保以下幾個問題：（1）基本功能模塊的通用性，以利于規模生產；（2）各功能產品模塊獨立制造，利于維修和單獨銷售；（3）模塊間接口簡單，便于裝配和分離；（4）各模塊的內外部關系要滿足高內聚低耦合的要求，提高模塊獨立性；（5）模塊分解大小適中，為模塊的功能組合提供便利。
二、產品模塊成本與功能的匹配
為實現產品的必要功能，對相應功能模塊的成本保障就成了產品設計中必須考慮的問題。
（一）產品各功能模塊的成本與功能的匹配
產品結構是為實現產品功能服務的，所以產品成本的控制必須在實現產品功能的前提下考慮。
首先，計算各模塊的功能評價系數。用層次分析法（AHP）對前述的產品功能需求及評價進行量化處理，計算得到各功能模塊的功能評價系數。
然后，確定各模塊的成本參數。從價值工程的角度看，希望成本C很低而功能F很高。在實際應用中，則強調成本C與功能F的匹配，用fi表示第i個功能模塊的功能評價系數，用ci表示第i個功能模塊的成本評價系數，則第i個功能模塊的價值vi=fi/ci。其中∑fi=1，∑ci=1。一般而言，vi越接近1越好；若vi大于1，說明該模塊功能重要，但產品模塊成本可能不足；若vi小于1，說明該模塊成本過高，是成本降低的重點；若vi接近于零，就應考慮該功能有無存在的必要，其功能能否被替代?？傊\用價值工程的方法對模塊功能/模塊成本進行平衡，使功能模塊的成本評價系數等于功能模塊的功能評價系數，即fi=ci。
（二）產品目標成本在各模塊間的分配
企業在制定目標成本時，既要充分考慮本企業的內部條件，又要考慮企業所處的外部環境，制定出一個低于現行成本經努力可以實現的目標成本，進而計算各模塊的目標成本，即：
某模塊的目標成本=該產品目標成本×該模塊的成本評價系數
根據產品結構模塊與產品功能模塊的對應關系，各功能模塊的目標成本即為各產品模塊的目標成本。
三、產品BOM設計中質量-成本的優化
值得注意的是，從不同思路出發可能會出現同一功能可以由完全不同原理的產品結構來實現，根據用戶需求和成本優先的原則，確定產品BOM結構。
在產品結構模塊的BOM設計過程中，滿足要求的某零部件往往不止一個，設計者應該根據質量-成本優化的要求對其進行選擇。為形象地描述選擇過程，筆者用方框表示與節點，圓圈表示或節點，得到一個產品模塊結構的與或樹。
下面以一個案例來說明BOM設計中質量-成本優化控制的過程。
背景資料：某公司的齒輪減速箱產品的輸出軸系模塊Pi由輸出軸p1、大齒輪p2、軸承p3和定距環p4組成，p1、p2、p3和p4為底層零件，p1有備選零件x11和x12，p2有備選零件x21、x22和x23，p3有備選零件x31和x32，p4有備選零件x41和x42，輸出軸系模塊Pi的目標成本為Ci為240元，如圖1所示：
0-1規劃法求得最優解：x11=x22=x32=x42=1，質量最優值Qi為1.92，設計成本234元
四、結論
從以上分析可以看出，運用價值工程原理對產品成本進行源頭控制有其獨特優勢。這個優勢表現在以下兩個方面：
第一，從滿足用戶產品功能需求的角度，將用戶對產品功能需求進行模塊化處理，對功能模塊進行組合，可以滿足不同用戶的個性化功能需求，從而降低產品整體的設計、制造和維護的成本。這樣不會出現產品功能剩余或功能不足的問題，同時也克服了單純追求降低產品成本而犧牲產品功能的弊端。
第二，從產品BOM設計的角度，按照產品功能模塊設計相應的產品結構模塊，依據價值工程原理將產品目標成本在各產品結構模塊間進行分配，使產品各功能有與之匹配的成本保證。在模塊化產品結構的BOM設計中，通過零部件的質量-成本優化選擇和控制來最終確定產品的BOM，保證了在目標成本控制的條件下實現產品的質量最優，從而實現產品成本的源頭控制及優化控制的目標。
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