時間：2022-06-13 12:06:13
序論：在您撰寫創業管理時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
忙著找錢，忙著做產品……創業型企業在誕生伊始總有那么多十萬火急的難題要處理。不先活下來何談日后發展？于是，管理被認為是后續日程之事，推遲、再推遲。
但事實上，根據美國鄧白氏國際信息咨詢有限公司連續多年對小企業的調查發現：管理問題是造成經營失敗的首要原因。而小企業在發展過程中要克服的最大障礙，正是缺乏管理能力和技巧，以及各種各樣的管理不當。
與成熟企業的管理者不同，創業者更多時候面對的是不確定性問題，需要從不確定性中把握機會。大公司更多是用資源換資源，采用流程化管理，而創業企業，要的則是扁平化、靈活和速度，“尤其在今天的信息社會，更多要強調的是創新和速度。社會變化要求管理模式創新，這對創業型企業而言，更為突出?！蹦祥_大學商學院創業管理研究中心主任張玉利教授說?？磥韯摌I中，不但很需要管理，而且需要獨特性的管理。
看似不能管理的創業管理
也許讓人驚訝，計劃、組織、領導、控制，這種大企業通行的職能管理，以及穩定性連續生產的專業化管理，新創建企業絕不能照搬，否則必死無疑。而之所以如此，是因為通常情況下，在創業型企業誕生之初，是很難有一套完整的控制系統的，而且事實上，也必須沒有。因為控制系統的建立自然會加大成本，創業企業通常很難承受。而更重要的是，控制系統會降低效率，讓企業失去活力。而這正是創業企業最初最為關鍵的競爭力。
但是，企業總是需要掌控的，怎么辦？用信任關系來代替控制系統。這種信任或者來自血緣關系，或者要靠創業者發揮個人魅力來在團隊之中建立。
同樣的，和成熟企業更該鼓勵授權相反，創業企業反而并不適合盡快授權，“因為在沒有控制系統的情況下，授權容易導致失控，甚至導致創業失敗?！睆堄窭f。在他看來，也正因此，建立一種基于團隊的工作方式，對創業企業來說至關重要。這也是為什么相比個人創業而言，團隊創業成功的可能性要高很多的原因。因為團隊創業能夠整合資源，包括信息的獲取，而且團隊當中的資源和技能可以產生互補的作用。比如：創業團隊中有人擅長技術，有人擅長市場，二者結合往往能給企業帶來強大的競爭力。
看上去似乎是個悖論，當創業企業發展到一定階段，又必須進行管理的規范化?！昂芏喙緸槭裁磿赖簦克汛罅康氖聞债敵衫鈦砉芾??！睆堄窭f。他認為，創業型企業的一個最常見問題莫過于老板成了“一支筆”。任何決策都要他一個人簽字，曾經作為推動企業創業和發展動力的創始人，最后往往變成阻礙企業發展的障礙。往往成也蕭何，敗也簫何。因此，如何針對新創企業建立成本低廉、具有靈活性而且有效的控制系統，就成為創業企業特別需要關注的管理問題。
“老手”創業的利弊
創業的那種痛并快樂著的魅力，常常無可阻擋。不少創業者在經歷了一次創業之后，往往身不由己地傾注到又一次創業中。這些人的優勢自不必說，首先他已經擁有了聲譽，這種聲譽可能建立在無形資產的基礎上，比如：對市場的了解，以及社會網絡等。這顯然更有助于其進行融資，以及雇用到熟練員工。而因為已經有了比較強的外部網絡關系，這種創業老手發現和識別機會的能力通常也更強。當被問到那種從一個創業團隊分離出來，又自己開始新創業的人，是不是在吸引風投上會加分時，乾龍創業投資基金創始合伙人查立直白地反問：“為什么不？”
“簡單地說，創業過程其實就是兩大部分，一個是機會識別，一個是機會開發。”張玉利說，“有關的調查發現，70%以上的創業機會其實是以前工作的一種改進和改善，大多數創業者是在做別人也在做，但他們能做得更好的事情。”
不過，與此同時，“創業老手”的劣勢也同樣明顯。
“這類創業者可能會對以前模式的依賴比較大，他可能會盲目的堅持自己先前的行為方式。反過來就可能難以適應新的機會和環境的變化。”張玉利認為，這個問題的關鍵其實在于，創業者對創業企業的內在特點和獨特性把握不好。越是經歷過多次創業的人，越可能對過去經驗的依賴更強。
張玉利進一步解釋說：一個很重要的原因是，和一般規律型的學習不同，創業者一般是通過一件一件事來學習的，更多是行到知的過程。這種學習其實具有很大的隨機性。正如一位達人所說，你生第一個漂亮孩子需要懷胎10個月，并不意味著生第二個就只要1個月就可以了。此前的創業經歷一定有助于新一次創業，但并不是完全的復制。
從創業經歷到創業技能
也正因此，使得大多數創業者經過挫折之后依然還會碰壁，而只有多次碰壁之后，才可能把它積累成一種知識、變成一種技能?！斑@里本質上涉及的是創業經歷和經驗怎么轉換成創業技能的過程?！睆堄窭f。
不過，這個從創業經歷到創業技能的轉換過程并不容易。沒有創過業的人，很難體會到創業者那種巨大的生存壓力?，F金流往往成為創業者的首要關注點。許多創業者也許開始有很多好的想法，但一旦進入戰場，現金流的壓力常常使大家更關注銷售、關注行動，系統的調查研究和群體的決策機制可能會變得缺乏，這也阻礙了他從過去的創業經歷向創業技能的轉換。
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組織學習、知識轉移與技術創業企業的新產品開發
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基于戰略柔性的能力與資源協同促進產學研深度融合——以深圳清華大學研究院為例
中國研發網絡自組織演化的涌現性研究——基于復雜網絡的視角
制定這類決策，首先要明確的一點是，我們不是向新事業投資，而是向新事業的經理人投資。新事業只是一種機會，它本身并不創造利潤，創造利潤的是新事業的經理人。
那么，為什么許多掌管新事業的經理人不能為企業創造利潤呢？為什么一些看上去機會很好的新事業，又可依托原有企業的品牌、渠道、經營訣竅等多種資源，還有企業初期投入的巨額啟動資金，但卻一直處于虧損狀態呢？在筆者看來，一個重要的原因是，這些不成功的新事業沒有按創業管理方式運作。不僅是新創企業，即使是大企業新事業領域的成長，也要經過創業管理階段；盡管大企業可以集中資源高起點投入新事業，但不能代替白手起家、艱苦創業的作用。
那么，什么是創業管理？它與成長中的經營管理有什么重要區別？為什么它應當是新事業成長的必經階段？
所謂創業管理（entrepreneurialmanagement），就是白手起家，基本上依靠自有資金，使新事業開始賺錢并進入良性循環的管理方式。它有幾個主要特征。
首先，創業管理是“以生存為目標”的管理方式。新事業的首要任務是從無到有，把自己的產品或服務賣出去，掘到第一桶金，從而在市場上找到立足點，使自己生存下來。在創業階段，生存是第一位的，一切圍繞生存運作，一切危及生存的做法都應避免。最忌諱的是在創業階段提出不切實際的擴張目標，盲目鋪攤子、上規模，結果只能是，“企而不立，跨而不行”。那么什么是生存的來源呢？只有賺錢。賺錢是企業生存的惟一來源，賺錢是創業管理的首要目標。在創業階段，虧損，賺錢，又虧損，又賺錢，可能要經歷多次反復，直到最終持續穩定地賺錢，才算是度過了創業的生存階段。把賺錢作為惟一標志，還因為只有開始持續地賺錢，才能證明新事業探索到了可靠的生意模式（businessmodel），因此才有了追加投資的價值。從投資回報的角度來看，新事業新在哪里？不是新在技術上，不是新在產品上，而是新在生意模式上，也就是新在滿足顧客需求、創造價值和賺錢的不同方式上。新事業要超越已有的競爭對手，一定要探索到新的成功的生意模式，這是創業管理的本質所在。在沒有找到可靠的生意模式之前就大量投資，是風險投資在.com公司上損失慘重的原因。
其次，創業管理是“主要依靠自有資金創造自由現金流”的管理方式?，F金對企業來說就像是人的血液，企業可以承受暫時的虧損，但不能承受現金流的中斷，這也是筆者為什么強調“賺錢”而不是“盈利”的原因。什么是企業的自由現金流呢？就是不包括融資，不包括資本支出，以及不包括納稅和利息支出的經營活動凈現金流。自由現金流一旦出現赤字，企業將發生償債危機，可能導致破產。自由現金流的大小直接反映企業的賺錢能力，它不僅是創業階段也是成長階段管理的重點，區別在于對創業管理來說，由于融資條件苛刻，只能主要依靠自有資金運作來創造自由現金流，從而管理難度更大。創業管理要求經理人必須錙銖必較，像花自己的錢那樣花企業的錢，千方百計增收節支、加速周轉、控制發展節奏。也就是要經理人白手起家。
第三，創業管理是充分調動“所有的人做所有的事”的團隊管理方式。新事業在初創時，盡管建立了正式的部門結構，但很少有按正式組織方式運作的。典型的情況是，雖然有名義上的分工，但運作起來是哪急、哪緊、哪需要，就都往那里去。這種看似的“混亂”，實際是一種高度“有序”的狀態。每個人都清楚組織的目標和自己應當如何為組織目標做貢獻，沒有人計較得失，沒有人計較越權或越級，相互之間只有角色的劃分，沒有職位的區別，這才叫做團隊。這種運作方式培養出團隊精神、奉獻精神和忠誠。即使將來事業發展了，組織規范化了，這種精神仍在，成為企業的文化。在創業階段，經理人必須盡力使新事業部門成為真正的團隊，否則是很難成功的。這種在創業時期鍛煉出來的團隊領導能力，是經理人將來領導大企業高層管理班子的基礎。
第四，創業管理是一種“經理人親自深入運作細節”的管理方式。經歷過創業的經理人大都有過這樣的體驗：曾經直接向顧客推銷過產品，親自與供應商談判過扣點，親自到車間里追蹤過顧客急要的訂單，在庫房里卸過貨、裝過車，跑過銀行，催過賬，策劃過新產品方案，制定過工資計劃，被經銷商騙過，讓顧客當面訓斥過，等等。這才叫創業，要不一切怎么會從無到有？由于對經營全過程的細節了如指掌，才使得生意越做越精。以至于有些企業家和經理人，在企業做大后，仍然對關鍵細節事必躬親，不能有效地授權，反而成了一種缺點?！凹毠澥悄Ч怼保獠毁嶅X，就是因為在細節上下的功夫不夠。wal-mart為什么能夠打敗kmart？一個重要的原因是因為wal-mart的老板薩姆·沃爾頓注重細節的管理作風。他立下規矩，每次總部高層季度例會，都要仔細分析一家問題企業，找到解決辦法。如果kmart也照此管理，就不至于落到破產的地步。在kmart申請破產保護后，一次就關掉了283家虧損分店。早干嘛去了？管理不深入細節，不正視問題，即使購買了再多的it設備和管理軟件有又什么用！
因為做員工與做老板是不一樣的，如果是作為一個員工，不管你會做銷售，還是會做管理，你只要按公司的安排做好自己的本職工作就行，企業不會過多地考核你的整體業績。然而，做老板卻不一樣，你的工作不僅僅是考慮個人的需要，更要考慮企業的需要，老板不是做自己想做的事，更要做企業需要做的事。所以做老板要考慮更多，做得更多。哪怕老板曾經銷售高手，有時也不得不從事管理，或者說老板曾經是管理高手，有時也不得不從事銷售工作。
為什么中國大多數人創業是失敗的，因為人的能力往往有限的，會做銷售的人往往不擅長做管理，會做管理的人往往不擅長做銷售，然而企業的生存和發展，銷售和管理缺一不可。所以多數企業不是銷售中餓死，就是在管理中撐死，這是中國多數企業的通病。
為何是創業靠銷售，守業靠管理呢？因為企業除了銷售創造利潤，其他的統統都是成本。作為一家創業型的企業最需要解決的就是資金問題。然而，資金的來源不是銀行貸款，而是市場營銷，所以老板只要解決了銷售問題就不愁錢。為何很多管理專業的人才創辦企業容易倒閉呢？因為他們忽視了企業的生存需要，也許他們曾經幫別人做管理的時候根本不需要考慮企業的銷售問題，成本問題，因為有人在做不需要他操心。所以做管理很簡單，執行也容易到位?？墒谴蚬づc創業根本就不是一回事。因為對于企業老板來說，企業沒有那么多現成的資源給你管理，一切都需要自己重新創造，所以即使老板是一個管理高手，也需要放棄你的專業，先把銷售做好。如果你自己不做銷售，又沒有充足的創業資本，那么誰來幫你銷售？如果一家企業銷售人才都沒有，你又管誰呢？為什么中國甚至世界各地成功的企業家多數出身于銷售呢，因為他們會找客戶要錢，所以成功的可能性要大得多。
一、創業企業的融資問題
處于創建初期和成長早期，融資問題幾乎成了創業企業經營者的核心財務問題。由于創業企業過窄的融資渠道，因此創業企業經營者往往精心網羅資金，竭力從有限的融資渠道中挖掘財務資源，并且不失時機地開拓新的融資渠道。此時，創業企業在融資決策中要考慮以下幾個基本問題：
1、融資的階段性特征。創業企業完整的財務生命周期主要由不同的業務發展階段組成，即研發期、創立期、成長早期、快速成長期和成熟期。在不同的階段，創業企業基于不同的業務重點有各不相同的資金需求。因為創業企業財務主要是一種商機驅動型財務模式，可以概述成“商機引導并驅動了商業戰略，然后又驅動了財務需求、財務來源和交易結構以及財務戰略”。在商機明確的前提下，創業企業經營者就要從營業需求和資產需求等方面來考察財務需求。而全部直接驅動財務需求的力量包括現金流出率、銷售、運營資本以及營業需求、資產需求等五種。商機驅動背景為精心制定財務戰略、創造性地識別融資資源、設計融資計劃和安排交易結構留出了充足的空間。
在不同階段，由于直接驅動力量的不同，企業的財務需求各不相同，企業所面對的可取得財務資源也呈現出很大的差異。在研發期和創立期，個人儲蓄和家庭、朋友融資是最主要的資金來源，企業家無法得到更多的股權融資，這很難滿足企業進一步發展的需要。在企業的成長早期，成功的商業計劃書開始吸引風險資本的介入，加上公司較高的內部積累，使公司的融資渠道有所擴容。尤其是公司進入快速成長期，相對于被驅動的財務需求，原有資金規模仍然顯得太小，同時企業的快速成長吸引了更多的風險資本和私人證券投資的介入。隨著進一步的發展，創業企業往往把公開上市作為一個較為徹底的解決方案。在存在創業板市場的經濟環境中，此階段上市則意味著正好利用資本市場來豐富企業可利用的財務資源，以滿足創業企業高成長下的資金需求。在創業板上市，這不僅是創業企業進一步發展，成為成熟性企業的重要通道，而且也能滿足參與創業資金（如風險投資）退出的要求。
2、融資的風險管理。創業企業在成長過程中，大都有“融資饑渴癥”。經營者滿足于籌集到盡可能多的資金，其中易犯的錯誤是忽視融資的風險管理。融資不僅是有代價的，而且還蘊涵著不同的風險，這往往易被“融資饑渴癥”以及“公司的高成長”所掩飾。
事實上，到了快速成長期，創業企業就不再是以融資最大化為最重要的財務目標，因為這是非常不明智的。處于成長初期的創業企業無法獲得足夠的股權資本，而銀行的信用也難以取得，因此通過其他可能的債務融資渠道和方式，如財務公司、商和租賃公司、應收賬款融資、動產抵押等融通資金將不可避免。根據不少創業企業的教訓，這些融資中應該注意兩大問題：
首先，要注意融資的成本。企業面對的融資渠道不同，融資成本也不一樣。過高的融資成本對創業企業是一個現實的負擔，而且會抵消創業企業的成長效應。因此，創業企業仍然要尋求一個較低的綜合資金成本的融資組合。在投資收益率和資金成本的權衡中做出選擇。
其次，要注意“焦油陷阱”，即避免過度負債而造成的短期高投資收益率(ROI)假象。創業企業的過度杠桿（負債）融資比成熟企業的過度杠桿融資更危險，因為創業企業對市場因素的變化具有更高的敏感性。從根本上來說，負債融資形成的資本結構不具有容錯性，投資收益率（ROI）短期可能增加，但是一旦由于市場因素變化（如商機變化、市場識別失誤等），債務危機將毫不留情地淘汰一個看似發展良好的高負債創業企業。
二、以有利的并購加速成長
在創業企業的成長過程中，一般會經歷股權變更，如經歷兼并和收購活動。并購對于創業企業的現實意義，可以從兩個方面來看：一方面利用并購可以使創業企業得以迅速地擴張規模；另一方面并購是迅速增強或獲得核心競爭力的有效途徑，如可以并購相關企業，獲得其核心技術或有效的營銷網絡?？梢钥闯?，并購往往成為創業企業獲得高成長性的有效手段之一。要進行成功有利的并購，必須做好幾項基本工作：
1、認真做好并購的財務分析。這事關并購是否能達到預期的目的。并購的財務分析主要從并購企業的價值評估、并購成本分析、并購風險分析和并購后對企業財務影響等方面來展開。進行縝密的財務分析，以進一步做出合理的、有利的并購決策。在創業企業自身力所不逮的情況下，借助于咨詢機構來完成此項任務往往成為首選。
2、選擇適當并購方式和尋求適當并購資金的配合。從并購的實現方式來看，并購方式主要有承擔債務式、現金購買式和股票交易式。企業要在并購決策中，選擇適當的并購實現方式。針對不同的對象（如并購對象的質地和所擁有的核心資源），針對創業企業自身的并購意圖（如是謀求管理協同效應還是謀求財務協同效應），以及創業企業自身的資本結構（如在一個高負債資本結構的創業企業，就可以考慮股票交易式并購方式），做出并購方式決策。并購方式的決策是與并購的資金來源選擇相關聯的，如果采用股票交易式的并購方式就需要較少的資金，但須充分權衡由此帶來的股權結構變化的利弊；而承擔債務并購更多地要考慮對企業并購后的財務風險和資本結構的影響，以及因并購而承擔的負債的償還?，F金式并購對于并購資金的要求最為嚴格，企業在并購方案的設計中一定要有足夠的、現實的資金來源。
三、建立有效的長期財務激勵機制
全面貫徹落實黨的十七大擴大就業的發展戰略和縣委、縣政府“科學發展、激情創業、先行先試、追趕主軸”的總體要求。從我鄉實際出發，開拓創新，大力實施積極的創業就業政策，認真改善創業環境，努力為余坊提供更多的創業就業信息和創業就業機會。著力培養勞動者的自主創業意識和能力，廣泛動員下崗失業人員、返鄉人員、大中專畢業生和復退軍人自主創業，實現就業“倍增效應”。形成人人關心、支持和參與的創業風氣，促進我鄉經濟社會又好又快發展。
二、工作意義
根據縣委的安排部署，鄉黨委、政府決定在鄉村兩級干部中進一步深化“四百”活動，拓展服務領域，提升延伸服務內涵。我鄉創業就業工作也是以“四百”活動宗旨為依托，以用工招聘會、創業就業培訓等靈活多樣的形式為鄉村居民送知識、送溫暖、送工作、送機會，關心群眾服務群眾，開闊他們的視野，啟發他們的思路，提高他們的創業就業本領。
創業是富民之基，就業是民生之本?，F下我鄉的青壯年勞動力多外出就業創業，如何讓群眾能在家安居更能在家樂業，從根源上減少留守兒童、空巢老人，是我們創業就業工作的重心。提供更為完善的創業就業服務，提供更多的創業就業機會，匯集更多的創業、招工信息，讓群眾在家鄉就能實現自己創業、就業的夢想。
三、目標任務
通過宣傳、引導、扶持城鄉勞動力自主創業，在全鄉倡導“創業光榮、創業致富、創業是更好的就業”的理念，營造勇于創業、扶持創業和促進創業的良好氛圍。2012年力爭全鄉組織本地勞動力參加創業培訓26人以上，勞動力技能培訓60人次，組織200人次參加企業用工招聘會，帶動創業就業100人以上。在4月上旬利用清明節外出人員返鄉時機，召開一次外出創業人員座談會，以促進創業就業，帶動全鄉社會經濟發展。
四、扶持政策
(一)創業扶持對象。指在我鄉創業非國家限制企業或者個體工商業（以下簡稱企業）的本區戶籍城鄉勞動力。重點放在返鄉農民工、城鎮登記失業人員、城鎮復員轉業退役軍人、高校畢業生、就業困難人員。
(二)稅費優惠。創業扶持對象按照國發〔〕5號和政〔〕18號文件的規定可享受國家及省、市稅費減免政策的，按有關規定申請辦理。
(三)創業小額貸款貼息。全面推進就業再就業優惠政策中關于創業扶持政策的有效落實，充分發揮資金使用效率，把已經實施的小額擔保貸款、社保補貼等能有效促進創業促進就業政策全面落實到位，確實解決創業中遇到的困難和問題。進一步簡化擔保貸款手續，降低反擔保門檻，方便創業人員申請貸款。
(四)開展創業培訓。建立健全創業培訓和實訓基地，整合利用好政府培訓資源，充分發揮社會辦學力量的作用，多形式、多層次、多渠道地開展創業技能培訓和創業實訓。在加強職業技能培訓的同時，加強創業觀念教育引導，樹立自主創業意識。
(五)開展創業結對幫扶活動。充分發揮工商聯、青年企業家協會、個體私營協會等社會團體的作用，組織一批有資金、有創業經驗的企業家、專業經營管理人員、專家與有創業意愿人員進行結對幫扶活動。
五、組織保障
(一)成立創業帶動就業工作機構。一要成立以黨委書記為組長、鄉長和分管領導為副組長的創業就業工作領導小組，專門負責創業工程的規劃和組織實施；二要成立以分管領導為組長、社會保障所所長為副組長的創業指導小組，專門負責開展有關創業就業中心的宣傳、咨詢、培訓、開業指導、落實政策、跟蹤扶持等“一條龍”服務工作。并在余坊村中心點村部墻面設立一塊5平方的大型電子屏幕，滾動播放企業招工用工信息，更好的開展創業就業服務。
(二)建立創業人員動態管理臺帳。對本鄉戶籍勞動力進行創業意愿及能力調查登記，分級分類建立數據庫，實施動態信息管理，并開展有針對性的創業跟蹤服務。
(三)加強創業項目開發。結合屬地實際，多渠道、多形式地開發和引進投資少、見效快、市場前景好的項目，跟蹤做好項目資源與創業人員的搭橋推介。
例如，三株集團的興衰就可以給我們很好的啟示。在中國企業群雄榜上，“三株”曾經是一個響當當的名字。但是好景不長，1997年，三株的全國銷售額比上年銳減10個億；1998年，在常德又鬧出“八瓶三株口服液喝死一老漢”事件；接著，又傳聞三株申請破產的消息；1999年，三株的200多個子公司已經停業；2000年，三株企業網站消失，全國銷售幾乎停止。為什么一個叱咤風云的企業在短短的幾年時間內居然銷聲匿跡了呢？
其實，早在1997年的年終大會上，三株藥業集團董事長吳炳新就曾痛陳三株的“十五大失誤”：
1. 市場管理體制出現了嚴重的不適應，集權與分權的關系沒有處理好。
2. 經營機制未能完全理順。
3. 企業機構臃腫，部門林立。
4. 市場管理職能未能有效發揮。
5. 市場營銷策略、營銷戰術與市場消費需求出現了嚴重的不適應。
6. 分配制度不合理，激勵機制不健全。
7. 決策的民主化、科學化不夠。
8. 相當一部分干部驕傲自滿，少數干部腐化墮落。
9. 山頭主義盛行，自由主義嚴重。
10. 浪費問題極為嚴重。
11. 紀律不嚴明，對干部違紀的處罰較少。
12. 后繼產品不足，新產品未能及時上市。
13. 財務管理出現嚴重失控。
14. 組織人事工作與公司的發展嚴重不適應。
15. 法紀制約的監督力度不夠。
由此可見，企業好比是一個沿著斜坡往上滾動的球，市場競爭和企業內部職工中可能出現的惰性形成對球體向下的內外兩種力。如果沒有一個向上并大于這兩種力的推力，球就一定會往下滑。對于企業來講，這個向上的推力就是強化團隊的管理，農業創業企業必須不斷強化創業團隊的建設與管理，明確每個人的目標責任。
一、什么樣的人派什么樣的活
管理者應根據每個員工的不同特點，安排其最適合做的工作，做到人盡其才，這是人力資源管理的上上之策。要做到這一點就必須了解人才個體自身的不同特點。每個人的能力特點不盡相同，不同特點的人對他從事什么樣的工作以及工作效績如何，都有著極其重要的影響。只有當特點和工作相匹配時，才能充分地發揮人的潛能，真正做到人盡其才。例如，外向型人才，善于社交、言談，適合做外交方面的工作；隨和型人才能夠愉快合作，給人以信任感，適合做協調方面的工作；責任心強的員工具有強烈的責任感和可靠性，適合單獨負責一個項目，委以大任；情緒穩定型的員工，平和、安全，不以物喜，不以己悲，冷靜處事，善于分析，能夠統攬全局，這樣的人才適合做決策者；開放型的人才，個體聰明，敏銳，適合做開拓創新型的工作。
“有德有才破格重用，有德無才培養使用，無德有才限制使用，無德無才堅決不用?！边@是內蒙古蒙牛乳業集團上下皆知的一個用人原則。成立于1999年的內蒙古蒙牛乳業集團，在短短六年間創造了中國民營企業迅速成長的奇跡，其成功的一個重要秘訣，就是通過對青年人才的精心培養和大膽使用，形成高素質管理團隊和企業核心競爭力。
蒙牛破格使用德才皆備的年輕人才，高管層年輕化在中國乳業界是出了名的。2005年獲得全國“五一”勞動獎章的蒙牛副總裁楊文俊，年僅38歲，卻是中國乳業界的“老資格”。中國乳業尤其是液體奶的許多“第一”和開創性的技術革新，都是在他的手中誕生的。
“如果我還算是一匹千里馬的話，那就是蒙牛乳業集團董事長牛根生這個伯樂相中了我，”楊文俊這樣告訴記者。在蒙牛創業之初，當牛根生大膽起用年僅32歲的楊文俊出任液體奶本部總經理時，許多人對這個當時全國乳業最年輕的液體奶“掌門人”表示了憂慮，認為這個年輕人雖然做出了一些成績，但是還需要觀察和考核，不宜一下子承擔如此重大的責任。但是，牛根生用一句簡短的話結束了一切爭論：“使用就是最大的培養！”牛根生的信任和指導，使楊文俊徹底放開了手腳。他利用寧夏、黑龍江牛奶企業的設備為蒙牛生產產品，揚蒙牛奶源得天獨厚之長，避“資金缺少、設備為零”之短，以不足300萬元的投入，迅速盤活了需要投入3個多億才能組織的產能，為蒙牛的超速度成長打下重要基礎。
蒙牛獲得成功正是因其知人善任、用人之長的用人之道。所以對于管理者來說，用人就是要尋求對企業有用的人。
二、什么樣的活給什么樣的錢
曾經有人這樣比較中國和外國員工的職業化差距，外國員工是“我做得越多，老板給我的錢就越多，所以我要多做”；而中國員工是“老板給我多少錢，我就干多少活，所以給得少就少干”。對創業團隊的成員應該采取一種怎樣的管理模式，既能保證效率，又能保證團隊的和諧？
企業在發展的不同時期應該建立相應的管理模式。農業企業創業初期，基本上算是作坊式管理，可以實行加分式績效考核，按照考核分數的高低與相應績效掛鉤獎金，形成以加分為主、多勞多得、獎勤罰懶的考核激勵機制，體現公平原則，同時也可從中發現人才，培養骨干分子。等企業發展壯大到一定規模時，就應該完全按照現代企業制度實行公司治理，搞好企業文化建設，或者進行股份制改造，讓企業中高管享有一定的股權期權，讓他們徹底融入企業發展之中，變員工為股東，自覺把企業的命運與個人的命運捆綁在一起。這樣的企業團隊既有效率又能構建和諧，才能保證在激烈的市場競爭中戰則能勝，守則能固，永遠立于不敗之地。
三、什么樣的制度出什么樣的效益
制度是企業管理最有力的工具，它可以使企業走向正規化。俗話說：“沒有規矩不成方圓”最初創業時就把該說的話說到，該立的規矩一定要立到，不要礙于情面。把最基本的責、權、利說得明白透徹，這樣在企業發展壯大后，才不會出現因利益、股權等分配分歧產生團隊矛盾的情況，甚至導致創業團隊的分裂。
創業團隊管理規則的制訂，要有前瞻性和可操作性，遵循先粗后細、由近及遠、逐步細化、逐步到位的原則。這樣有利于維持管理規則的相對穩定，而規則的穩定有利于團隊的穩定。好的管理制度能夠極大地提高工作效率、促進目標的完成。所謂“制度通，一通百通”。哪怕一個企業只有兩三個人，企業的崗位也是客觀存在的，只是由一個人承擔了幾個崗位的工作職責。正所謂麻雀雖小，肝膽俱全。應通過制度，明確各司其職，各負其責。
