時間：2022-11-10 05:21:56
序論：在您撰寫競爭對手分析報告時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
關鍵詞：企業競爭情報作戰室 管理學 教學方法
中圖分類號：G64 文獻標識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2013.13.033
1 引言
管理學是管理學專業學生的基礎課程之一，通過管理學課程的學習，學生能夠掌握包括計劃、組織、領導、控制職能及方法在內的基本管理技能，也會掌握一定的決策、信息分析、戰略制定的技巧和方法。管理學具有較強的實踐性、科學性和藝術性，在教學過程中，案例分析、仿真模擬等方法能夠提高學生對理論知識的認知度，因此對于學生來講，在分析管理實際問題過程中如何運用理論知識顯得尤為重要。在競爭情報領域中，企業競爭情報作戰室方法是一種有效分析環境和制定策略的思維方式和解決問題的方法，應用到管理學教學中能有效幫助學生提升綜合分析和處理問題的能力。
2 企業競爭情報作戰室方法概述
“作戰室”在歷史上是用來存放最新的情報報告的情報分析中心，這些情報使得軍隊或軍隊單元的高級軍官能在充分享有信息的基礎上作出指揮決策，或與上級或聯盟各方面互通訊息。事實上，作戰室這一術語已被應用到軍事、衛生、商業、科技、法律等各行各業，服務于不同的戰略目標。
2.1 企業競爭情報作戰室的應用
在商業領域中，競爭情報作戰室也得到了廣泛的應用，比較有代表性的應用有[1]：
①競爭對手分析型：主要領域為監測競爭對手，獲得競爭優勢。如：福特汽車在其總部設立了CEO的作戰室，預測通用、豐田等競爭對手可能對其F系列產品的任何攻擊行動。
②戰略管理型：主要領域為戰略決策、營銷策劃、質量控制等，支持戰略決策。如：通用電器成立了戰略規劃的總裁作戰室。TCL建立作戰室對其海外經營機構進行監督、管理、支持其重大戰略決策。
③實時監控型：主要領域為物流管理，保證及時生產。如通用汽車利用作戰室，嚴密監測運輸狀況、及時排除鼓掌。聯邦快遞也建立了實施監控作戰室。
④產品設計型：主要領域為產品設計，完成設計方案。如聯想的創新收集中心利用作戰室來制作產品的粘土實物模型，研究產品設計方案。
⑤危機公關型：主要領域為公關關系處理維護企業形象。如沃爾瑪在埃德爾曼公司的幫助下，聘用了前總統顧問Deaver等在阿肯色州建立了公關關系作戰室，處理輿論對沃爾瑪的批評。
2.2 企業競爭情報作戰室的功能
企業競爭情報作戰室是一個集成系統，集情報收集、分析與企業協調、指揮、決策于一身，兼具危機管理、應急響應與團隊決策功能。它的突出特點在于將競爭情報流程與企業決策的整體思想、主要活動過程置于相互關聯的環境中。企業競爭情報作戰室發揮環境監視、市場預警、對手分析、技術跟蹤、策略制定和信息安全等六大功能[2]。在實現這些功能的過程中，企業競爭情報工作室需要調動人員的環境分析能力，包括企業的內外部環境，即一般環境和行業環境，以及企業運行過程中的資源和能力、市場預警能力、對手分析能力、技術跟蹤能力、信息安全能力及策略制定能力等。而這些能力的基礎正是管理學原理中要求學生掌握的知識點。
3 管理學教學中的應用設計
當前企業的發展面臨著環境的不可預測性、復雜性和變化飛速的特點，學生在學習理論知識的同時要掌握劇烈變化的環境對企業戰略決策和分析方法的影響。競爭情報分析室的方法，可以使學生通過動態的模擬，運用所學知識，為企業管理者的競爭環境、競爭對手、競爭戰略分析提供多種選擇。
下面以競爭對手分析為例，分析企業競爭情報作戰室的教學應用設計：
3.1 準備階段
準備階段主要是對團隊組成進行設計，對案例內容進行梳理，從而進一步分析案例的重點問題，用最恰當的方法解決案例中的問題。
3.1.1 組建團隊，根據案例內容，組建兩支互為競爭對手的團隊
企業競爭情報作戰室中要求團隊的構成有情報專家、信息分析專家、戰略專家等，一般是由企業的高層管理組成，因此我們在設計案例分析時要求學生對自己團隊的構成要有初步設計，根據各自對問題的理解能力及掌握的專業知識領域的差異，給團隊成員一定的分工，這樣可以將案例中的不同任務分解給每一個團隊成員，發揮集體智慧的作用。
3.1.2 目標設定
根據案例內容分析目標，一個案例往往涵蓋多個目標及需要解決的問題，因此需要商定此次案例分析重點需要解決的問題，如能力提升、對手分析、策略制定等，或者是企業的運營、生產、營銷等冠軍環節問題。要根據案例的內容去商定。
3.2 設計定位階段
根據所學習的波特的四角分析方法，進行設計定位，確定團隊各成員的任務及分析方向。
3.2.1 確定競爭對手
通過案例內容分析競爭對手的現狀，及針對現狀對手可能采取的競爭策略。
3.2.2 建立四角分析剖析模板
從企業的文化、組織結構、團隊、財務目標等驅動因素；價值創造方式、投資領域、戰略形式等現行戰略；環境假設、對手假設、企業自身假設等假設因素；以及核心能力、成長能力、反應能力等能力這四個因素入手，分析可能的未來戰略，包含產品、價格、位勢等。完成對競爭對手的分析。
3.2.3 團隊分工
根據模板的要求，給團隊成員分配任務，各自整理相關信息。
3.3 模擬分析階段
企業競爭情報作戰室方法強調分析過程的模擬，即采用報告、反擊的方式對真實企業的市場競爭行為作出模擬。
3.3.1 組織四角分析報告
各小組在已知情報的基礎上，利用四角分析模型，精煉本企業的驅動、假設、現行戰略、能力四種要素，提出各自的四角分析報告。
3.3.2 匯報
各小組依次陳述本組四角分析報告，對其他小組提出的問題進行解答。
3.3.3 反擊
每個小組根據競爭情景，作出本小組針對競爭對手的反應，進行反擊，提出自己的競爭戰略。
3.3.4 確定戰略方案
根據在匯報、反擊中匯總的所有信息，對本小組的戰略和戰術的得失進行深入探討，提出最終的戰略方案。
企業競爭情報作戰室的方法能夠通過對企業現實競爭環境的模擬，使學生運用所學習的管理學知識，解決實際問題。在模擬過程中，教師的總體掌控能力要非常強，小組報告、反擊過程中，教師要積極引導學生圍繞設計定位階段所確定的分析目標進行，并適時引導競爭環境的狀態，因此，教師要充分發揮掌控、分析及把握進程的能力。
除了四角分析方法之外，PEST分析、SWOT分析方法也在企業競爭情報作戰室中得到經常的運用，這兩種方法是競爭環境分析中非常有效的工具，也是企業競爭情報作戰室方法中的有力分析框架。在教學過程中，教師應充分挖掘這些工具和方法的使用方法和適用范圍，通過競爭情報作戰室的應用，使學生更深入地理解、領會并應用這些方法解決實際的問題。
參考文獻：
[1]陳婧等.企業競爭情報作戰室的要素設計[J].圖書情報工作，2009，（1）：87-90.
競爭情報是1980年代在國際上迅速發展起來的一種信息業務，是關于競爭環境、競爭對手和競爭策略的情報研究。近20多年來在理論界和實踐領域都有廣泛的研究和應用。“競爭情報系統是以人的智能為主導,信息網絡為手段,增強企業競爭力為目標的人機結合的競爭戰略決策支持和咨詢系統?！保ò?，2001）據美國未來集團對其國內競爭情報研究作用的調查,2000年競爭情報活動對企業利潤增長的貢獻率，微軟為18%；摩托羅拉為12%；IBM為9%；與2001年相比均有不同程度的提高,經濟發展與競爭情報的應用之間呈現出越來越緊密的聯系。（彭靖里等，2005）?競爭情報是企業逐鹿市場、搶占商機、以智取勝的基本戰略。
隨著市場營銷戰略和策略在企業地位的突出，以提升企業營銷競爭力為根本目標的營銷競爭情報就成為企業競爭情報的核心。從營銷實踐來看，營銷競爭情報的研究內容主要包括：（1）企業營銷戰略決策和行動方面的情報需求。（2）主要市場參與者的描述和動態監控，指競爭對手、顧客/客戶、供應商、新進入者、替代者和營銷合作聯盟伙伴等方面的監控情報需求。涉及到主要競爭對手的檔案及深入分析報告；識別新的正在崛起的競爭者；行業和客戶對企業的品牌產品、服務等價值的觀點、態度和感覺；新技術或新產品開發者的戰略；企業營銷聯盟伙伴的財務、競爭意圖等方面的情報。為企業營銷戰略決策及行動決策提供的情報和主要市場參與者的描述和動態監控的情報構成了一系列雜亂無章的信息數據，專門為決策部門提供的營銷競爭情報正在通過系統的情報信息組合將營銷市場中的各不相關的數據匯集成為專門的報告，由此形成了營銷競爭情報系統，是企業競爭情報系統的核心。
相對于傳統的企業營銷信息系統，營銷競爭情報系統在情報產品、組織、人際網絡等多方面發生了質的變化，其價值主要體現在：(1)為營銷戰略規劃與戰術決策提供支持。營銷競爭情報系統為企業把握營銷戰略動態,評估市場發展趨勢,進行營銷戰略規劃、營銷戰術決策提供支持。(2)對競爭市場的預警和監控。針對變化莫測的競爭市場，營銷競爭情報系統建立起全面的市場參與者的動態監測,跟蹤市場連續性與非連續性變化,對可能出現的營銷機遇和危險提供早期預警。(3)對競爭對手監控。主要是對競爭對手的動向進行監控和評估,分析現有和潛在競爭對手的營銷能力和方向,并提供情報資料和情報分析報告,協助企業保持和發展可持續性的競爭優勢。(4)跟蹤產業發展的新動向，預測產業發展趨勢對企業營銷競爭力的影響等。由此，菲利普•科特勒認為，營銷競爭情報系統是指使公司主管用以獲得日常的關于營銷環境發展的恰當信息的一整套程序和來源。（菲利普•科特勒，1996年），這成為我們研究的基礎。
二、營銷競爭情報系統構建
營銷競爭情報系統為營銷管理人員提供正在發生的數據，為企業營銷管理者提供企業在當前市場中的營銷關鍵發展趨勢，跟蹤正在出現的不連續性變化，把握市場結構的進化，以及分析現有和潛在競爭對手的能力和動向而出現的，目的是協助企業保持和發展營銷競爭優勢。因此，一個完善的營銷競爭情報系統應包含這幾方面（如下圖）：
（一）營銷數據收集子系統
該子系統包括信息采集和營銷競爭情報需求的確定與關鍵課題選擇。關鍵情報課題的選擇使情報工作的高效計劃和指導成為可能，它將管理融入情報課題的選擇，有效地保證了用戶對生產出來的情報的興趣。營銷競爭情報的課題需求包括三個方面：（1）營銷戰略決策和行動需求，包括營銷戰略計劃和戰略開發等方面的情報。（2）早期預警課題，包括競爭動機、新的營銷策略及外部營銷環境的變化。（3）主要市場參與者的描述和動態監控。企業就要根據具體的任務來確定關鍵營銷競爭情報課題。
（二）營銷競爭情報分析子系統
該子系統實際上是營銷競爭情報信息加工的階段，包括情報分析與研究和營銷競爭情報知識庫。情報分析與研究功能主要是指對數據進行評價、將數據轉化成情報、數據分析類型確定、形成情報分析報告以及實現情報數據傳遞等。建立營銷競爭情報知識庫可以幫助企業準確定位目標消費者群，并在最合適的時機以最合適的產品滿足顧客需求，并做出正確的決策，主要包括：（1）框架設定部分。包括營銷競爭情報知識庫界面和營銷競爭情報定義兩個部分。主要是知識庫的使用方法、相關鏈接以及關于營銷戰略、營銷策略、營銷競爭情報等術語的概念等內容，使用戶在使用系統前清晰的了解。（2）研究部分。在知識庫研究部分中，儲存著大量關鍵性營銷競爭情報課題，以及基礎性的情報信息，這些是情報分析師長期研究成果的積累，涉及到營銷競爭所需要的各方面的情報研究成果和未來分析報告，對企業營銷競爭起到重要的決策支持作用。主要包括：營銷競爭情報新聞快報；競爭對手文檔；客戶管理文檔；供應商文檔；商及渠道網絡文檔；企業內部資料等。（3）情報管理部分。在這個部分中主要展示的是關于情報組織部門、營銷情報信息數據的鞏固、更新與維護、使用的技術、營銷競爭情報管理原則、職業道德準則等相關問題。
（三）營銷競爭情報應用子系統
該子系統包括營銷決策應用和營銷競爭情報的績效評估兩個部分。營銷決策應用是建立在營銷競爭情報基礎上的戰略規劃與策略選擇。營銷決策基于產品開發、市場價格信息、分銷渠道以及促銷方面的情報需求，從而識別和評估競爭對手的產品及新開發的產品特點，并評估競爭對手對企業開發新產品的反應并做出應對方案；識別和評估市場中相關產品及替代產品的價格信息并作出應對策略；識別和評估分銷商及渠道網絡并做出適當的分銷策略；針對企業經營理念、公關對象、促銷原則、目標做出適當的促銷策略。
營銷競爭情報通過績效評估可以形成企業營銷戰略和營銷策略；實現對企業管理及企業目標市場的競爭態勢實施動態控制與分析；考核營銷情報人員的觀察和分析能力，提高情報質量；對營銷戰略情報和戰術情報的運行進行監控；借助績效評估強化企業員工和情報人員的職業準則、崗位道德的企業文化氛圍。在既定的營銷戰略框架下，設計情報績效評估體系，首先在于評價指標設計。一般包括：有效情報的數量，即在預定時間內完成的營銷競爭情報數量；數據質量，既營銷競爭情報被采用的可能以及對營銷戰略、戰術的指導效果，通常通過銷售和營銷業績反饋；改進和創造，改進和完善本職工作流程或工作內容的效果，積極采用新思想、新方法的表現。教育和指導，對企業員工包括企業領導層競爭情報意識的教育、培訓與指導的效果測定。在設計中，應注意指標要簡單、明確、并要找到評估內容的平衡點，定性分析和定量分析指標要平衡等問題。
三、營銷競爭情報系統的運行及發展
（一）建立營銷競爭情報部門
營銷競爭情報部門是營銷競爭情報系統的組織保證，通常有兩種架構：一是專門的情報部門，負責確定營銷競爭情報的需求和關鍵情報課題的選擇，搜集、儲存加工以及分析，生產情報產品或服務，通常組織內有情報分析師等專業人員，這對大型企業比較適用；二是臨時性的情報小組，通常將情報任務分解到具體的部門中，有需要就共同組成的臨時性部門，適用于中小企業。營銷情報部門的任務主要包括營銷戰略決策和營銷戰術實施；早期市場預警；關鍵企業營銷案例——成功經驗和失敗經驗分析三個方面。情報組織應是一個能夠相互配合、行動保持高度一致和連續性的團隊。這就要求企業在管理層的支持方面、情報人員的資源配置方面、人際情報網絡的構建等方面予以考慮，使營銷競爭情報組織成為一個高效的團隊，發揮更強有力的作用。
（二）構建營銷競爭情報系統的運行機制
從營銷競爭情報角度看，作為營銷戰略的情報主要涉及競爭對手戰略目標、戰略控制、市場滲透以及客戶開發、營銷資源配置等方面的情報，而營銷戰術情報則是從操作層面上來界定情報的內容的，如競爭對手的當前行動、營銷策略、產品定位、價格策略、促銷方式等方面的情報，企業應通過建立有效的指標和運行機制來協調二者之間的關系。這包括三個方面：首先，制定有效的工作計劃。在決策制定和資源分配前，營銷戰略和戰術層面的營銷競爭情報經過權衡、評價和整合進入決策制定過程，各種計劃過程的結果被各級組織用于進一步協調情報的搜集和分析。因此，在推動營銷競爭情報運行時，制定有效的工作計劃，進行恰當的工作設計和配置是保證系統運行成功的關鍵。其次，強化部門的溝通與對話。在競爭情報人員、銷售、營銷以及高層管理之間對話形式的互動是系統有效運行的關鍵。通過持續的對話產生的互動是關系導向型的，這種形式的互動增加了競爭情報團隊和營銷部門之間的信任，因為它們彼此能夠更好地了解對方的目標、角色和限制。最后，建立有效的人際情報網絡也是營銷競爭情報戰略開發過程的重要內容。
（三）靈活應用營銷競爭情報知識庫
關鍵詞：財務分析報告框架 企業價值 資本流動 戰略變革
財務分析生命力很旺盛，在現代企業管理中的應用越來越普遍，尤其是得到了企業集團的高度重視。然而在企業集團里，令人滿意的財務分析報告鳳毛麟角，問題層出不窮，難以為決策者提供有用的信息。本文旨在為企業集團的財務分析報告設計一個全新框架，為報告撰寫者提供一個全新視角。
一、企業集團的特征
企業集團是指由控股公司及其附屬公司所組成的多層次且穩定的經濟組織，其以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，以若干個在資產、技術上有密切聯系的企業、單位為，由各成員企業按照自愿互利原則組成的具有多層次組織結構的大型經濟聯合體。具有如下特征：
（一）法律特征
企業集團本身不是獨立法人，沒有法人地位，沒有獨立支配的財產，沒有法定資本額，其財產只表現為各成員企業的獨立財產。
（二）業務特征
企業集團經營規模比較龐大，通?？绲貐^、跨行業甚至跨國經營，呈現多元化和綜合化的特點。
（三）組織特征
企業集團由集團總部、產業集團和成員企業組成，集團總部是最高決策機構，核心職能是資本投資，產業集團是二級決策機構，核心職能是資產配置，成員企業為經濟實體，核心職能是業務運營。企業集團的實質就是在更大的范圍內，對各種生產要素進行優化配置和有效利用，以實現集團整體利益最大化。
企業集團的上述特征決定了其決策者最關心資本的收益性、安全性和流動性，因此財務分析報告應當關注企業集團的戰略目標達成、企業價值創造與風險、行業發展、資源配置等方面的情況，為其在價值創造、資本流動和戰略變革等方面的決策提供有用的信息。
二、財務分析報告框架
財務分析報告的出發點和落腳點都應定位在為股東財富的最大化目標服務，重點關注股東財富是否保值增值及如何實現保值增值，這一點與產業集團更加注重資產配置和經營管理、與成員企業更加注重業務運營和盈利能力大不相同，應避免陷入經營管理細節的分析中去。因此，筆者從過去、現在和未來三個維度來設計企業集團的財務分析報告框架如下，以滿足決策者的根本需求。
（一）戰略目標完成情況回顧
此處的戰略目標指受托人（各責任單位）與委托人（集團總部）簽署的目標責任書中承諾的績效目標。具體應分目標、分業務、分項目與承諾指標進行對比分析，總結過往完成情況，發現差距，找出原因，為本戰略年度內完成目標獻計獻策。具體包括：
1、各業務板塊完成情況及解析
各業務板塊完成了什么目標，完成了多少，絕對數和相對數皆可使用；什么業務，什么目標沒有完成，差距是什么，有多少，為什么沒有完成；本戰略年度內繼續完成目標的可能性和必要性，如果沒有必要，則可調整戰略目標，如果有必要且可能，就應建言如何確保繼續完成。這里切忌啰嗦地與上年同期比較，也無須與同行業比較，只須與承諾或預期作比較。
2、協調與影響分析
橫向協調，如分析各業務板塊的收入或盈利貢獻，分析關聯交易定價對交易雙方業績的影響，協調各業務板塊之間的得失以求得集團整體利益最大化等；縱向協調，如分析收入完成情況對凈資產回報率的影響，其目的是利用杜邦分析法的精髓追根溯源，找出驅動因素，以便對癥下藥。
3、重點項目完成情況跟蹤
重點項目是企業集團未來的生產力，有必要在實施開始就予以關注和跟蹤，包括實施進度、實施困難、實施效果、實施風險及資金使用情況等，對實施的偏差、風險和困難及時提示，確保實施效果如期實現。
（二）企業價值與風險分析
企業價值是該企業預期自由現金流量以其加權平均資本成本為貼現率折現的現值，體現了企業資金的時間價值、風險以及持續發展能力，可以用MVA（市場增加值）或EVA（經濟增加值）來衡量，具體與企業的增長、投資回報、資本成本和資本結構密切相關。
通過企業價值的同期比較分析和行業對標分析，來了解企業當前的價值創造狀態和風險情況，發現影響企業價值創造和財務健康的不利因素，并提出改善建議。
1、增長分析
增長分析不再只是關心銷售增長率和凈利潤增長率是否匹配并符合預期，更要聚焦于實際增長率和可持續增長率的匹配分析。如果實際增長率大于可持續增長率，表明企業的發展遭遇現金短缺，此時可考慮通過增加權益資本、提高財務杠桿、降低股利支付率、剝離非核心業務、外包或兼并等措施來謀求財務平衡。反之，可以提高股利支付率、資本退出或利用多余現金投資成長性行業，也可繼續投資回報率低的核心業務或是坐享閑置的現金資源。
2、投資回報分析
投資回報分析的本質是價值創造端的分析，主要看企業的盈利能力、資產效率和稅收負擔是否能夠支撐必要的投資回報水平，若不能支撐，則要看是投資失誤還是經營管理不善，從而采取相應對策。具體可通過經營利潤率、營運指數、經營資產周轉率、實際稅負等指標來與預期、上年同期或行業標桿進行對比分析，深入挖掘價值創造過程中出現的問題并加以應對。
3、資本成本分析
資本成本的大小取決于債務資本的利率、權益資本的必要報酬率及兩者的構成。資本成本分析首先是將其與投資回報比較，若投資回報高于資本成本，表明企業在創造價值，反之，企業在減損價值。其次是資源配置端的分析，若投資回報水平正常，則表明資本成本可能過高，此時應具體看問題出在籌資方式、籌資成本、籌資時機或籌資規模那個方面，以便及時調整，在保持投資回報水平不降的前提下把資本成本降下來。
4、資本結構分析
資本結構是指企業各種資本的投入構成及其比例。資本結構分析可以判斷企業的償債能力、再融資能力和償債風險。具體可使用有息負債比率、短期負債與經營性凈現金流量比、長期資本與長期資產比等指標來判斷和構建最佳資本結構，從而降低融資成本，發揮財務杠桿調節作用，使企業獲得更大的自有資本收益率。
（三）財經環境與競爭對手跟蹤
如果說上述企業價值與風險的分析可看成是企業內部環境的優勢和劣勢分析，那么財經環境與競爭對手跟蹤就是對企業外部環境變化帶來的機遇和威脅進行識別和應對。
1、財經環境跟蹤
財經環境包括國內外經濟大勢，宏觀調控政策和產業政策，利率、匯率和稅率，財金稅法律法規出臺等多方面，對其變化進行跟蹤，就是要密切關注，并據此分析判斷其對企業集團整體或局部的未來經營業績和價值創造產生的影響，以便及時應對，尤其是重大變化和根本性影響一定要未雨綢繆。
2、競爭對手跟蹤
企業競爭不再是產品或市場的競爭，更高層面的應是可持續發展能力的競爭，故有條件的企業集團應在財務方面跟蹤競爭對手，分析判斷產業競爭格局及自身所在位置，分析競爭對手的市場份額、資產配置和可持續發展能力等情況，為制定可行的競爭策略提供財務支持。
（四）企業價值評估與財務資源配置
戰略目標完成情況回顧對過去進行了總結，企業價值與風險分析對現狀進行了評價，且同時與財經環境和競爭對手跟蹤共同構成了SWOT分析，下一步就是對企業集團的未來進行展望和規劃。
1、企業價值評估
此處的企業價值評估與資產減值測試有相似之處，其實質是對企業價值進行減值測試，所不同的是后者會直接影響財務報表，而前者先直接影響戰略決策。如果企業未來能繼續創造價值，則應增加資本投入或大力發展業務，反之，則應逐步收回資本、維持或收縮業務。
企業價值評估雖是一種主觀性很強的判斷，但在西方國家取得了巨大成功，對我國企業資本運作同樣有相當的借鑒價值。在實踐中，應當以上述SWOT分析為基礎，針對不同對象選用不同方法進行評估，必要時可交叉采用多種方法同時評估。
2、財務資源配置
基于企業價值評估的結果，作出資本流動的決策之后，財務資源的合理配置必須配套跟上。財務資源的合理配置以實現資本流動決策為目標，以財務戰略為基礎，以量出為入為理念，既要把存量財務資源配置好，也要合理獲取增量財務資源并配置好。
（五）財務預警與對策建議
這部分是整個財務分析報告的結論段，是報告精華和思想的濃縮。具體應在前述四個部分詳細分析的基礎上進行總結提煉，把應當關注的、尤其涉及到企業價值、資本流動和戰略變革的重點問題和重大風險一一揭示出來，同時逐項有針對性的提出對策建議，必要時提出綜合治理建議，使決策者能夠一目了然地關注到報告的價值。
三、注意事項
要寫出一份高質量的令人滿意并得到有效利用的財務分析報告并非易事，除了要具有很高的專業水平、寬闊的視野并對企業集團的戰略和業務極其熟悉之外，還要清楚決策者的偏好，更要清楚決策者最想了解的信息，因此在撰寫的過程中，僅僅只有一個清晰的報告思路和框架遠遠不夠，還須注意以下事項。
（一）專業問題通俗化
提供給財務部領導的報告可以專業一點，但財務部門只有一個，高層管理者大都更是財務以外的背景，因此有必要運用在日常交流中能夠通用的可理解的語言來陳述事實、表達觀點，以免引起誤解和不必要的誤會。
（二）復雜問題簡單化
具體分析中，難免遇上一兩句話講不清楚的復雜問題，試圖用冗長語言來解釋明白的后果往往適得其反，使決策者不知所云。面對這種情況，一要抓大放小，二要理清脈絡，三要簡單表述，四要剔除無關信息，五要對事不對人，六要不妄下結論。
（三）突出問題重點化
對于構成企業價值創造的重大風險和突出問題，應在尊重事實和避免主觀臆斷的基礎上重點分析，篇幅可以更長一點，語言可以更重一點，對其他小問題則可少提甚至不提，必要時還可形成專項報告，以引起決策者的高度重視。
（四）頑固問題持續化
不少領導者喜歡財務分析報告求新求變，對兩期或多期重復分析的相同問題不以為然甚至不滿，給撰寫者帶來兩難。實際上，領導者對此不但不能歸咎于報告，相反，應該鼓勵報告持續地關注和提示這樣的頑固問題，并下決心去解決它。
不同的企業集團，不同的行業，不同的發展階段，甚至不同的報告期間，財務分析報告的關注重點不盡相同，報告內容和手法自然有所變化，本文只是從其中一個視角探討了一種框架，不能生搬硬套。
參考文獻：
[1]張云亭.頂級財務總監[M].北京：中信出版社， 2003
[2]杰伊·巴尼（Jay B.Barney） ，威廉·赫斯特里（William S.Hesterly） ， 李新春. 戰略管理（中國版）（原書第3版） [M]. 北京：機械工業出版社， 2010
[3] 吳建斌.財務智慧[M].上海：上海文藝出版社， 2009
記得08年我剛做產品經理的時候，有一次領導讓我寫篇xx產品行業分析的PPT。但是由于我平時對行業缺乏持續性的關注和系統性的分析，因此怎么寫也不得要領，先后2天加班到晚上12點，總共寫了13稿仍然不過關。最后交稿時看到領導失望的眼神，當時我羞愧得鉆地縫的心都有。從那以后我決定功夫一定要下在平時，避免臨時抱佛腳的情況再次出現。
經過幾年的努力，我終于總結出一套屬于自己的工作方法，其中就包括如何做好行業研究及競爭對手分析工作，這里分享給大家。想要做好這項工作，需要記牢8個關鍵字：時刻關注，定期總結。而具體的工作步驟分為以下4步：
1、收集情報
2、整理資料
3、總結報告
4、團隊分享
接下來我將給大家進行詳細介紹。
一、收集情報：行業研究和競品分析工作不是突擊和臨時性工作。不能說上面的領導想起來下面的人就搞一次，想不起來的話一年半載也不管。正確的做法是要持續地做下去，時刻對相關情報保持敏感，每天看見了就要記下來。
情報來源一般有如下渠道：
1、行業網站、咨詢公司的行業報告、行業牛人微博&博客、知乎里的相關問題。
2、公司內部的知識分享、團隊的IM群。比如團隊里經常有人在IM群里各類行業和競品信息，遇到這類信息時要及時記錄下來，以免忘記。
3、與客戶進行溝通，包括面對面交流、微博&論壇互動等等。
4、使用競爭對手的產品，關注對方員工的微博、對方的官方論壇及招聘信息。長期使用競爭對手的產品，會讓你逐步了解到對方的產品策略，同時可以吸取對方產品優秀的細節；關注對方員工的微博，從只言片語里能夠分析出很多有價值的情報；定期去競爭對手官方論壇潛水，看看用戶的抱怨，積累一段時間的信息后，就大致知道競爭者的產品問題集中點，而這些問題往往就是競爭者下一步的產品改進或發展方向；而通過分析競爭對手關鍵崗位的招聘信息，可以看出其業務發展方向。
5、專業書籍。
二、整理資料：
日常收集到的情報資料需要進行系統的整理，而我平時會使用Onenote來完成這項工作。遇到有價值的信息就會及時將其復制到Onenote里對應的類別內。如下圖所示：
三、信息總結：
整理資料并不是工作的終點，接下來要做的事情是定期總結。以我為例，現在每個月都要根據本月收集到的資料總結1份行業市場競報，目前已經連續做了9個月的行業市場競報，總共編寫了3萬字(如下圖所示)。平時收集情報時有時并沒有對情報進行深入思考和研究，但在這份報告里我會對有價值的情報進行逐一點評分析。如果你能把這個工作持續做上半年，我保證你能對本行業的動態和競爭對手的情況了如指掌。
除了例行的每月市場競報以外，還需要不定期地對競爭對手進行專項的競品分析。在過去1年的時間里，我先后做過6次專項分析報告，平均2個月1次。這里給大家分享一份我常用的競品分析模板：
四、團隊分享：
在輸出各類分析報告之后，還要通過郵件、開會等方式與團隊成員進行溝通分享。這個工作環節的價值有以下3點：
通過上述持續性和系統化的研究分析工作，讓我對于自身產品所處的行業發展趨勢及競爭對手的產品發展有了更清晰的認識和理解，同時也避免了以前那種臨時抱佛腳的情況發生。如果你能把正確的事情持續做下去，相信最后必有回報，最后希望我的方法能對大家有所幫助。
1、不斷尋找發展（投資）機會，對項目進行可行性評估，供總裁決策，對入選項作項目計劃書，并進行初步架構
2、為公司及各部門的發展做出客觀、可行的企劃方案。收集市場信息，調查分析競爭對手的情況，為公司下一步發展提供市場信息支撐。
二、基本要求
1、總裁提出調研項目，在規定的時間提供可行報告或者項目計劃書
2、部門按季提出項目調研清單，供總裁選擇批準，對批準的項目進行可行性研究或項目計劃書，作為公司項目發展儲備
3、建立企業核心競爭力，建設具有核心競爭力的企業文化，配合公司發展戰略做好企劃。
4、了解同行業的發展狀況，并及時針對同行業的現狀進行量化分析并提交分析報告。
5、了解公司各部門的運作方式及特點，善于發現公司各部門存在的問題，并提出切實可行的解決方案。按年度為企業的中、長期發展做出前瞻性的方案。
三、組織結構
分兩個小組，部門經理負責，并完成公司下達的其它任務
1、市場小組，負責市場信息搜集，包括行業、競爭對手、政策環境、技術情報的收集整理，市場量化分析，定期提交分析報告
2、企劃管理小組，負責公司宣傳策劃、項目計劃書編制、管理建議等
四、管理報表
1、項目可行性調研申請書
2、項目可行性報告
3、項目計劃書
4、管理建議報告
5、市場分析報告
6、每月工作總結和計劃
五、注意點和措施
1、加強工作的計劃性，避免隨意性，行動之前必須方案了然于胸。
2、要有預算意識，預算不是預測，加強成本觀念，包括時間成本
3、所有管理活動一定要增加數據量化分析，一切以數據說話
4、項目可行性報告和計劃書，除做好市場營銷等分析外，一定要加強財務分析尤其是現金流的測試
5、定期會同其它部門，設置一個主題（比如設置一個“節約辦公成本”的主題，從每個人自身的角度出發獻言獻策，比如討論“你所發現的商機”等等）大家暢所欲言、氛圍輕松，發揮公司集體智慧同時增加企業凝聚力。
5月底的最后幾天，是各大區經理的月度工作匯報時間。力樂啤酒公司的銷售總監朱駿一邊按下電話，一邊氣惱地說：“費用，費用，就知道要費用，就知道訴苦……”話音未落，鈴聲又起，這次是中南大區經理趙剛打來的：“朱總，本月我們區域按公司的要求，把夏季銷售政策一一落實下去。公司經予銷售商的旺季進貨政策獎勵政策，我們也一一傳達至每一位經銷商處，不過，離公司要求的出貨量還有一截差距。主要原因是這樣的，我們的對手搶在了我們前面，以同樣的政策把貨給經銷商壓了不少……我們做了不少工作，可是，經銷商要求，如果多進貨，就必須再給一些比對手優厚的搭贈政策……可是，按照預算做計劃，本月的費用已全部用完……湖北是我們公司的重要市場，怎么辦？能不能再給我們一些額外的費用支持？……”
放下電話，朱駿的腦子亂哄哄的。為了做好今年的旺季銷售，朱駿要求每個大區經理在月末都要認真做月度分析報告，力求達到了解和分析市場情況，進而檢驗各區域的銷售、費用、投入及產出等。考慮到旺季的工作量，不要求一定以書面形式提交，可以電話匯報。實施兩個月來，朱駿不但沒能從這些大區經理的月度匯報中了解到各區的銷售情況，達到管理的目的，卻反倒成了“財政廳”、“問題處理中心”，要錢的不斷，訴苦的不斷。
旺季在即，下一步該怎么辦？ 朱駿是為錢苦惱嗎
大區經理每月向公司領導匯報當月的銷售情況，并對市場進行分析，這是每個大區經理每月的必修課。
當然，每個公司的匯報方法可能不同，但是，絕大多數公司可能采用的是情況匯報，而較少情況分析。也就是說，只是來到領導的辦公室或是通過電話，將情況全盤托給領導，然后加上一句：市場情況非常嚴峻，不得不加大投入，否則……在這種情況下，沒有詳盡的分析，往往讓領導做出的決策并不能真正達到想解決的目標；同時由于沒有針對性，也使投入極大浪費。所以，在掌握一定的情況下，對市場進行分析，是一個大區經理不斷提高自己的一個過程，也是公司整體營銷能力提升的必由之路。 既然已經提前要求了大區經理做月度分析報告，他們又是各自市場的管理者，對市場肯定很熟悉，那么，為什么向朱駿匯報之后，朱駿卻不以為“樂”，反倒苦惱呢？朱駿之所以苦惱，力樂公司的大區經理月度報告在現實中之所以還存在很多其他問題，是因為：
1.每個大區經理的匯報程序都不一樣，造成經常的避重就輕，該說的問題沒說，不應該說的問題卻在浪費時間；太多情況下只報喜不報憂。
2.很多問題根本就沒有跟蹤，上個月執行過后，“干打雷不下雨”的浪費大量資源的營銷方案，領導根本就不了解效果。造成資源浪費的惡性循環。
3.沒有分析，只有事實呈現給領導（或者有時事實都是虛構的），讓領導來拍板，這樣造成領導在短時間內經常不了解情況下做出錯誤決策，從而嚴重影響工作。
4.只重在前線打仗，不重內部提升，這樣造成內外脫節，內部嚴重腐化和無能，在外部市場上也就越來越沒有戰斗力。
5.計劃是內定的，是不能分析的，這是很多企業的缺陷。而在計劃實施之前，根本沒有機會來探討其可行性；
6.月度報告沒有分析，全是在走過場。只將其當作任務，而不是一項重要的工作。 “灌下四藥”解除苦惱
朱駿的這種苦惱不僅僅是他一人遇到的。要讓大區經理的月度分析報告發揮應有的作用，首先，要堅決杜絕“月度分析報告”淪為“月度問題報告”、“要錢的門路”等。其次，還要以具體的內容要求來讓大區經理知道月度分析報告到底該分析什么、報告什么，即必須包含哪些內容，以此讓他們不再“跑題”，指東道西。這里介紹一種形式。
月度分析報告可以在講臺上做演示，以圖獲得公司管理層的認可，并且當中提出的建設性意見能讓領導參與討論，并能得出即時的答復，這樣不失為一種非常好的溝通方式。
那么，怎么樣才能在一兩個小時內將這種分析報告達到預想的目的呢？看來，月度分析報告也是非常重要的一份演講素材。站在臺上將月度情況先作陳述，這種一月內的營銷事實的陳述應該都會更短。以這樣的匯報形式，將不得不讓大區經理做大量的分析工作。
很多企業的月度報告都是直面問題，卻對上個月的問題跟蹤等缺乏認識；還有的企業只講銷量，不講利潤，沒有經營意識；這都是月度分析報告不應該忽略而重點討論的。一份月度分析報告（而不是情況匯報報告）最好應該包括這4大部分：1.上月情況跟蹤回顧；2.本月情況分析（包括銷量分析、費用（財務）分析、價格分析、渠道分析、促銷分析）；3.內部管理回顧4.下月計劃。
一、上月情況跟蹤回顧
這是某企業一大區經理陳澤做的月度分析報告：“這是上個月執行開蓋有獎以來，銷量的變動情況。從圖中可以看出，我們的產品銷量增長了30%，超過了預期。而競爭對手的銷售受到一定影響，據業務員調查的信息，對手的銷量嚴重下降，雖然在我們推出活動10天后，對手也推出類似活動，但效果明顯不如我們?？傮w來講，在我的這個區域內，嚴重阻止了對手今年來勢兇猛的勢頭，至于本月是否還要繼續，在后半部分我們共同制定了一個方案，請領導審定……”
大區經理可通過上月的各項分析及建議，在市場上實施后，進行情況跟蹤回顧。這樣領導不但知道各個區域的執行力及執行效果怎么樣，也能得出決策的正確與否，便于提高。
這種上月情況跟蹤回顧的主要內容應該是，上月的月度分析報告中提出的問題的解決結果。盡量以對比的形式來呈現，成功的，要找到成功的經驗所在；沒取得實效的，還要在這次會議上重點研討新的思路、新的辦法。
國內企業不缺乏發現問題的能力，但經常缺乏將問題一追到底的決心，到最后，問題仍是問題。一個問題說了幾十遍仍未能解決的企業大有存在，這除了一線員工的執行力不強之外，與整個企業都沒有解決問題的毅力，每次銷售會議的論題太多且雜而未能取得可執行性的具體辦法都有很大關系！
國內企業很怕談問題，而外企的營銷會議卻只談問題，不談成績。這是內企與外企存在很區域別的地方。所以，這種會議要達成實效，還是建議各企業將這一項重要內容加進來！
實務：上月情況跟蹤回顧一般包括以下內容及方法：
1.銷量、產品覆蓋率和市場占有率的變化及分析的原因——圖表法。
2.特殊考核項目情況跟蹤，如生動化、新品上市鋪貨、促銷政策跟蹤等——專項跟蹤監督表格和其他管理工具法。
3.上月度分析報告中的各關鍵項目跟蹤——對比法。
二、銷售分析
陳澤：“我們來看看這個對比分析圖，對手雖然上個月只是在我們推出促銷10天后才推出類似政策，但不可忽略的是，他們正準備在這個月上一個新產品，這個新產品以低價入市，在渠道上做促銷，不針對消費者，目的是為了兩支產品形成產品組合，共同抵御我們的促銷。這樣的話，如果對手將兩個產品捆綁起來進行鋪貨，將攻到我們的終端軟肋，所以，我們能不能在對手入市之前，抓緊時間，集中力量，在終端實施陳列方案，進行終端攔截……”
在這里為什么要著重將“分析”兩個字強調，而不是情況匯報，原因是現實中很多企業的營銷一到分析時就“卡殼”。頭重腳輕式的情況報告，只有情況，沒有分析，直接達成心中想好的結論，這種現象普遍存在于企業中。所以，這里最好固定一些分析工具，數據或情況一定是要為分析做服務。
一些主管、經理，甚至是大區經理或總監級人物，都缺少一些可應用的分析工具。其實，除了大家熟悉的SWOT分析工具外，分析工具還有很多種，但量化分析或對比分析是基本原則，盡量避免憑空猜測、主觀臆斷的一些分析方法。如對市場情況的調查就可用對比調查法，得到的競爭對手情況就可與本公司的一些情況進行對比，有的企業明確規定，任何一項市場情況都必須是有一項本企業的表現，就一定要有競爭對手的狀況。還有市場部門經常應用的加權評分法，通過將一些不成體系的數據資料用統一的標準進行評分，配套以每個指標的重要性（權數），最終得出量化后完全可比較和分析的指標，都是非常適用的銷售分析工具。
本塊內容分析主要包括銷量分析、費用（財務）分析、價格分析、渠道分析、促銷分析等，是從單個關鍵指標來分析的。如果大區經理隨著這些分析的熟練運用，完全有可能將以上幾個分析因素整合到一起來分析，如銷售—費用分析、渠道—價格分析、銷量—促銷分析、價格—促銷分析、促銷—費用分析等。
為節省時間，以上分析可將常規分析內容省略，而著重分析異動情況。建議最好全部用圖或表表示，便于公司管理層能清晰、透徹地看到各類變化。如果大區經理能在以圖或表呈現原因的詳盡分析的同時，又能通過分析結合自己的經驗，提出改進措施或意見、想法時，這種行云流水式的解決問題方式，是很容易取得公司領導的認可的。
當然，很多企業也正在進行諸如銷量分析、價格分析、渠道分析之類的匯報，但卻往往是先設定了結果的主觀判斷，結論下了，然后再使勁去找原因來支持它，這使分析也就失去了意義。
通過各方面的異動分析，基本的營銷策略將由大區經理不斷提出。這種初具雛形的營銷策略，通過當場所有人的頭腦風暴式的建議，加上激烈討論后的不斷完善，這時的營銷策略將是最完善和最有戰斗力的。
很多大區經理甚至是所有一線的營銷人都有點害怕與財務部門打交道，也不喜歡與市場部門打交道，很多時候都是不得已而為之。這除了因為幾個部門的具體工作目標不同（但總體的銷售產品的目標相同）之外，主要還是缺乏溝通。如果月度分析報告會上有各個部門人員的參與，有他們的意見和建議，這樣，無形之中給大區經理掃平了很多溝通障礙，在具體執行的問題上也易溝通和達成一致。
我們經常將營銷策略當作討論的一個最最重要的事情，這是有偏差的。它應該是通過分析和討論后的一些水到渠成的結果。也就是說，有了分析，結果將不點自明。
實務：銷售分析主要包括以下內容及方法：
1.銷量分析：對比分析法、內部因素分析法、關鍵點分析法、競爭因素分析法等。
2.費用（財務）分析：投入產出比率法、單箱成本法、促銷活動評估法、邊際利潤法等。
3.價格分析：渠道各層級的進出價格與利差分析法、競爭對手價格對比法等。
4.渠道分析：渠道地圖分析法、經銷商渠道結構分析法、ABC層級分析法等。
5.促銷分析：促銷效果費用評估分析法等。
三、內部管理回顧
陳澤：“我們為什么只能做一些‘開蓋有獎’之類的交給經銷商去實施的促銷，而很少做終端場所的活動，如陳列獎勵、單品獎勵等，除了因人員短缺，不能各個點都受到控制，根本沒有時間去檢查監督之外，在流程上也存在一些問題，如對終端場所的反應必須非?？欤麄兿Ｍ恢芎竽軆陡?，而按我們的流程，這是兩個月內才可能兌現的事情。我已經準備讓每個地大區經理設立一個督導機制，每月將這類情況反映上來，便于及時解決問題。后面我將談到這個督導方案，它還會對一線人員的‘人浮于事’大有用處……”
銷售部門經常是重市場不重管理。這種懷有“只要銷量好，誰也管不了我，天王老子我也不怕”的營銷人員大有人在。所以，要在這種極重要的月度分析報告上撥亂反正，將內部管理提上重要議程。
都說內因是一件事情成敗的決定因素，而營銷成績的好壞最終還是取決于人員素質的提升以及團隊整體的戰斗力量。這完全依賴于良好的內部管理工作。
同時，國內企業的大區經理經常會埋怨企業的管理沒有流程，人浮于事，一件非常緊急的事情決往往在內部就被無限期拖延……在內部管理回顧中，都會將這些因素有形無形地表現出來。這是大區經理取得公司領導層以及公司各部門人員支持的一個好機會，也是大區經理自省內部管理是否存在問題的機會。作為大區經理，很少能再取得做普通員工或基層主管（主任）時經理的循循善誘的機會，管理能力的提升將受到一定限制。向公司領導、各相關部門匯報，取得他們的指點，可以彌補這方面的缺陷。
實務：內部管理回顧主要內容
1、流程回顧。
2、人員管理及人力資源回顧。
3、基層執行力回顧。
4、機構管理回顧。
5、人員考核與激勵回顧。
四、下月計劃
下月計劃中的部分內容，可能是早已經安排好的，但從這個分析報告上還是能做點文章。如通過前面的分析，就可對目標進行一下初檢，能讓大家討論一下可行性如何，便于對不合理的計劃做出最終調整。
5月底的最后幾天，是各區域經理的月度工作匯報時間。力樂啤酒公司的銷售總監朱駿一邊按下電話，一邊氣惱地說：“費用，費用。就知道要費用，就知道訴苦……”話音未落，鈴聲又起，這次是湖北省區域經理趙剛打來的：“朱總，本月我們區域按公司的要求，把夏季銷售政策一一落實下去了。公司經予銷售商的旺季進貨獎勵政策，我們也一一傳達至每一位經銷商，不過，離公司要求的出貨量還有一截差距。
“主要原因是這樣的，我們的對手搶在了我們前面，以同樣的政策把貨給經銷商壓了不少……我們做了不少工作，可是，經銷商要求，如果多進貨就必須再給一些比對手優厚的搭贈政策……可是，按照預算做計劃，本月的費用已全部用完。另外，有些產品的外部標簽破損或有污點……湖北是我們公司的重要市場，怎么辦?能不能再給我們一些額外的費用支持?……”
放下電話，米駿的腦子亂哄哄的。為了做好今年的銷售，朱駿要求每個區域經理在月末都要認真做月度分析報告，力求達到了解和分析市場情況，進而檢驗各區域的銷售、費用、投入及產出等?？紤]到下面的工作量，不要求一定以書面形式提交，可以電話匯報。實施兩個月來，未駿不但沒能從這些區域經理的月度匯報中了解到各區的銷售情況，達到管理的目的，卻成了“財政廳”，“問題處理中心”，要錢的不斷，訴苦的不斷。
下一步該怎么辦?
朱駿是為錢苦惱嗎
區域經理每月向公司領導匯報當月的銷售情況，并對市場進行分析，這是每個區域經理每月的必修課。
當然，每個公司的匯報方法可能不同，但是，絕大多數公司采用的是情況匯報，而較少情況分析。也就是說，只是來到領導的辦公室或是通過電話，將情況全盤托給領導，然后加上一句：市場情況非常嚴峻，不得不加大投入，否則……在這種情況下，沒有詳盡的分析，往往讓領導做出的決策并不能真正達到想解決的目標；同時由于沒有針對性，也使投入極大浪費。所以，在掌握一定信息的情況下，對市場進行分析，是區域經理不斷提高自己的一個過程，也是公司整體營銷能力提升的必由之路。
既然已經提前要求了區域經理做月度分析報告，他們又是各自市場的管理者，對市場肯定很熟悉，那么，為什么他們向朱駿匯報之后，朱駿卻不以為“樂”，反倒苦惱呢?原因在于，區域經理的月度報告存在很多問題：
1，每個區域經理的匯報程序都不一樣，造成經常避重就輕，該說的問題沒說，不應該說的問題卻在浪費時間；太多情況下只報喜不報憂。
2．很多問題根本就沒有跟蹤，上個月執行過后，“干打雷不下雨”的浪費大量資源的營銷方案，領導根本就不了解效果。造成資源浪費的惡性循環。
3．沒有分析，只有事實呈現給領導(或者有時事實都是虛構的)，讓領導來拍板，這樣造成領導經常在短時間內不了解情況下做出錯誤決策，從而嚴重影響工作。
4．只重在前線打仗，不重內部提升，這樣造成內外脫節，內部嚴重腐化和無能，在外部市場上也就越來越沒有戰斗力.
5．計劃是內定的，是經不起分析的，這是很多企業的缺陷。而在計劃實施之前，根本沒有機會來探討其可行性。
6．月度報告沒有分析，全是在走過場。只將其當作任務，而不是一項重要的工作。
“灌下四藥”解除苦惱
朱駿的這種苦惱不僅僅是他一人遇到的。要讓區域經理的月度分析報告發揮應有的作用，首先，要堅決杜絕“月度分析報告”淪為“月度問題報告”、“要錢的門路”等。其次，還要以具體的內容要求讓區域經理知道月度分析報告到底該分析什么、報告什么，即必須包含哪些內容，以此讓他們不再“跑題”，指東道西。這里介紹一種形式。
月度分析報告可改為在講臺上做演示，以獲得公司管理層的認可，并且當中提出的建設性意見能讓領導參與討論，并能得出即時的答復，這樣不失為一種非常好的溝通方式。
那么，怎么樣才能在一兩個小時內將這種分析報告達到預想的目的呢?看來，月度分析報告也是非常重要的一份演講素材。站在臺上將月度情況先做陳述，這種一月內營銷事實的陳述應該都會很短。以這樣的匯報形式，將不得不讓區域經理做大量的分析工作。
很多企業的月度報告都是直面問題，卻對上個月的問題跟蹤等缺乏認識，還有的企業只講銷量，不講利潤，沒有經營意識，而這都是月度分析報告應該重點討論的。一份月度分析報告(而不是情況匯報報告)最好應該包括4大部分：1、上月情況跟蹤回顧。2．本月情況分析，包括銷量分析，費用(財務)分析、價格分析、渠道分析、促銷分析。3．內部管理回顧。4，下月計劃。
一，上月情況跟蹤回顧
這是某企業一區域經理陳澤做的月度分析報告：“這是上個月執行開蓋有獎以來，銷量的變動情況。從圖中可以看出，我們的產品銷量增長了30％，超過了預期。而競爭對手的銷售受到影響，據業務員調查的信息，對手的銷量嚴重下降，雖然在我們推出活動10天后。對乎也推出類似活動，但效果明顯不如我們。
“總體來講，在我的這個區域內，嚴重阻止了對手今年來勢兇猛的勢頭，至于本月活勸是否還要繼續，在后半部分匯報中我會介紹我們共同制定的一個方案，請領導審定……”
區域經理可通過上月的各項分析及建議，在市場上實施后，進行情況跟蹤回顧。這樣領導不但知道各個區域的執行力及執行效果怎么樣，也能得出決策的正確與否，便于提高。
這種上月情況跟蹤回顧的主要內容應該是上月的月度分析報告中提出的問題的解決結果。盡量以對比的形式來呈現，成功的，要找到成功的經驗所在；沒取得實效的，還要在這次會議上重點研討新的思路、新的辦法。
國內企業不缺乏發現問題的能力，但經常缺乏將問題一追到底的決心，到最后，問題仍是問題。一個問題說了幾十遍仍未能解決的企業大有存在，這除了一線員工的執行力不強之外，與整個企業都沒有解決問題的毅力，每次銷售會議的論題太多且雜而來能取得可執行性的具體辦法都有很大關系!
國內企業很怕談問題，而外企的營銷會議卻只談問題，不談成績。這是內企與外企存在很大區別的地方。所以，這種會議要達成實效，還是建議各企業將這一項重要內容加進來!
實務：上月情況跟蹤回顧一般包括以下內容及方法：
1．銷量、產品覆蓋率和市場占有率的變化及分析的原因――圖表法。
2，特殊考核項目情況跟蹤，如生動化、新品上市鋪貨、促銷政策跟蹤等――專項跟蹤監督表格和其他管理工具法，
3．上月度分析報告中的各關鍵項目跟蹤――對比法。
二、銷售分析
陳澤：“我們來看看這個對比分析圖，對手雖然上個月只是在我們推出促銷10天后才推出類似政策，但不可忽略的是，他們正準備在這個月上一個新產品，這個新產品以低價入市，在渠道上做促銷，不針對消費者，目的是為了兩支產品形成產品組合，共同抵御我們的促銷。這樣的話，如果對手將兩個產品捆綁起來進行鋪貨，將攻到我們的終端軟肋，所以，我們能不能在對手入市之前，抓緊時間，集中力量，在終端實施陳列方案，進行終端攔截……”
在這里為什么要著重強調“分析”而不是情況匯報，原因是現實中很多企業的營銷一到分析時就“卡殼”。頭重腳輕式的情況報告，只有情況，沒有分析，直接達成心中想好的結論，這種現象普遍存在于企業中。所以，這里最好固定一些分析工具，數據或情況一定要為分析做服務。
一些主管、經理，甚至是區域經理或總監級人物，都缺少一些可應用的分析工具。其實，除了大家熟悉的 SWOT分析工具外，分析工具還有很多種，但量化分析或對比分析是基本原則，盡量避免憑空猜測，主觀臆斷的一些分析方法。如對市場情況的調查就可用對比調查法，得到的競爭對手情況就可與本公司的一些情況進行對比，有的企業明確規定，任何一項市場情況都必須是有一項本企業的表現，就一定要有競爭對手的狀況。還有市場部門經常應用的加權評分法，通過將一些不成體系的數據資料用統一的標準進行評分，配套以每個指標的重要性(權數)，最終得出量化后完全可比較和分析的指標，都是非常實用的銷售分析工具。
本塊內容分析主要包括銷量分析、費用(財務)分析、價格分析、渠道分析、促銷分析等，這都是從單個關鍵指標來分析的。如果區域經理隨著這些分析方法的熟練運用，可將以上因素整合到一起來分析，如銷售―費用分析、渠道―價格分析、銷量―促銷分析、價格―促銷分析、促銷―費用分析等。
為節省時間，可將常規分析內容省略，而著重分析異動情況。建議最好全部用圖／表表示，便于公司管理層清晰、透徹地看到各類變化。如果區域經理能在以圖／表呈現詳盡原因分析的同時，又能結合自己的經驗，提出改進措施或意見、想法時，這種行云流水式的解決問題方式，是很容易取得公司領導的認可的。
當然，很多企業也正在進行諸如銷量分析、價格分析、渠道分析之類的匯報，但卻往往是先設定了結果的主觀判斷，結論下了，然后再使勁去找原因來支持它，這樣的分析也就失去了意義。
通過各方面的異動分析，基本的營銷策略將由區域經理不斷提出。這種初具雛形的營銷策略，通過與會者頭腦風暴式的建議，加上激烈討論后的不斷完善，這時的營銷策略將是最完善和最具戰斗力的。
很多區域經理甚至是所有一線的營銷人都有點害怕與財務部門打交道，也不喜歡與市場部門打交道，很多時候都是不得已而為之。這除了因為幾個部門的具體工作目標不同(但總體的銷售產品的目標相同)之外，主要還是缺乏溝通。如果月度分析報告會上有各個部門人員的參與，有他們的意見和建議，這樣，無形之中給區域經理掃平了很多溝通障礙，在具體執行的問題上也易溝通和達成一致。
我們經常將營銷策略當作討論的一個最重要的事情，這是有偏差的。它應該是通過分析和討論后的水到渠成的結果。也就是說，有了分析，結果將不點自明。
實務：銷售分析主要包括以下內容及方法：
1．銷量分析：對比分析法、內部因素分析法、關鍵點分析法、競爭因素分析法等。
2．費用(財務)分析：投入產出比率法、單箱成本法、促銷活動評估法、邊際利潤法等。
3．價格分析：渠道各層級的進出價格與利差分析法、競爭對手價格對比法等。
4．渠道分析：渠道地圖分析法、經銷商渠道結構分析法、ABC層級分析法等。
5．促銷分析：促銷效果費用評估分析法等。
三、內部管理回顧
陳澤：“我們為什么只能做一些‘開蓋有獎’之類的交給經銷商去實施的促銷。而很少做終端場所的活動，如陳列獎勵、單品獎勵等，除了因人員短缺，不能各個點都受到控制，根本沒有時間去檢查監督之外，在流程上也存在一些問題。如對終端場所的反應必須非常快，他們希望一周后能兌付，而按我們的流程，這是兩個月內才可能兌現的事情。我已經準備讓每個地區經理設立一個督導機制，每月將這類情況反映上來，便于及時解決問題。后面我將談到這個督導方案，它還會對一線人員的‘人浮于串’大有用處……”
銷售部門經常是重市場不重管理。這種懷有“只要銷量好，誰也管不了我，天王老子也不怕”的營銷人員大有人在。所以，要在這種極重要的月度分析報告上撥亂反正，將內部管理提上重要議程。
都說內因是一件事情成敗的決定因素，而營銷成績的好壞最終還是取決于人員素質的提升以及團隊整體的戰斗力量。這完全依賴于良好的內部管理工作。
同時，國內企業的區域經理經常會埋怨企業的管理沒有流程，人浮于事，一件非常緊急的事情往往在內部就被拖延……通過內部管理回顧，就會將這些因素有形無形地表現出來。這是區域經理取得公司領導層以及公司各部門人員支持的一個好機會，也是區域經理自省內部管理是否存在問題的機會。作為區域經理，很少能再得到做普通員工或基層主管(主任)時經理的循循善誘的機會，管理能力的提升將受到一定限制，向公司領導、各相關部門匯報，取得他們的指點，則可以彌補這方面的缺陷。
實務：內部管理回顧主要內容
1．流程回顧。
2．人員管理及人力資源回顧。
3．基層執行力回顧。
4．機構管理回顧。
5.人員考核與激勵回顧。
四、下月計劃
下月計劃中的部分內容，可能是早已經安排好的，但在月度分析報告上還是能做點文章的。如通過前面的分析，就可對目標進行一下初檢，讓大家討論一下可行性，從而對不合理的計劃做出最終調整。
通過月度分析報告及報告會，能承前啟后，能發現問題，能找到問題的癥結，以及能通過頭腦風暴找到一些具體措施，能對一些關鍵問題事前提醒。如果是連續幾個月都出現同樣的問題，那就更要好好地進行調整了，甚至進行專題討論了。
