時間：2022-03-25 09:01:14
序論：在您撰寫十四五發展目標時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
四大直轄市淡化經濟指標 上海經濟指標數量僅占11%
比較四大直轄市已公布的“十二五”規劃《綱要》文本，除天津外均通過表格形式明確了“十二五”時期經濟社會發展主要指標。除重慶外，北京、上海、天津都淡化了GDP、財政收入等經濟類指標。
從指標數量的總體情況看，北京共設置4個類別25個指標，與“十一五”相比，規劃《綱要》指標由39項縮減為25項。減少的指標基本都是經濟類指標，而增加的則多為社會發展、人民生活相關指標。經濟指標共4個，占16%。25個指標中，預期性指標為11個，其余均為約束性指標，其中綠色發展有10個指標，9個均為約束性指標。上海共設置5個類別35個指標，在指標框架上，確定了結構效益、創新能力、服務功能、社會民生和人口資源環境五大類。其中人口資源環境類指標設置最多共13個，經濟指標只有4個，僅占11%。35個指標中，10個為約束性指標。重慶設置4個類別34個指標，其中，資源環境指標10個、社會民生9個，經濟增長8個、結構質量7個。
四大直轄市GDP指標分化明顯
四大直轄市的規劃《綱要》中，多項指標的設置保持了與全國規劃《綱要》的一致性。預期性目標中，生產總值增長率、服務業、戰略性新興產業、城鎮登記失業率等是各大直轄市都關注的項目。約束性目標中，四大直轄市對耕地保有量、森林覆蓋率、單位GDP能耗、主要污染物排放減少量、生活垃圾無害化處理率等也做了詳盡的規劃。
從具體指標值看，歷來列在規劃《綱要》首要位置的GDP增速，這次卻被“調低”了。在四個直轄市中出現明顯分化，其中京滬大幅下調，而渝津則再上臺階，其中京滬的8%是全國年均增速最低的預期目標，而重慶12.5%的增幅在全國居于第二位，僅次于海南的13%。
另外，在產業發展方面，四大直轄市規劃《綱要》將發展重點指向現代服務業和戰略性新興產業。服務業發展方面，北京提出“十二五”期間服務業占比達到78%以上；上海提出“十二五”期間服務經濟為主的產業結構基本形成；重慶提出經濟增長質量和效益明顯提高。戰略性新興產業方面，北京提出戰略性新興產業的支柱地位要初步形成；上海提出戰略性新興產業增加值比2010年翻一番；天津提出戰略性新興產業占工業總產值的比重達到30%左右；重慶提出戰略性新興產業增加值比重要達到25%。
相比“十一五”，城鄉居民收入成為各地“十二五”規劃《綱要》的一個亮點。其中，北京提出從“十一五”的年均增6%提高到8%，居民收入和GDP首次齊頭并進。上?！笆晃濉钡奶岱ㄊ恰俺掷m穩定增長”，“十二五”確定為不低于人均生產總值增長率。重慶的目標是農民人均純收入翻一番以上，城鎮居民人均可支配收入增長75%，并宣示要成為“居民幸福感最強的地區之一”。
重慶率先將基尼系數寫入“十二五” 由0.42降到0.35
四大直轄市規劃《綱要》中，根據實際情況，提出了自己的發展指標，突出了地區工作重點。同時，還增加了一些“十一五”規劃《綱要》沒有的指標。
北京規劃《綱要》與“十一五”相比，增加了最終消費率、年技術交易額、單位GDP二氧化碳排放、氮氧化物和氨氮排放、生活垃圾資源化率。而與其他三大直轄市相比，重點食品安全檢測抽查合格率，藥品抽驗合格率是其他地區沒有提到的，這突出了北京對于食品和藥品安全的重視。
上海與其他地區不同的指標最多，尤其是城市服務功能方面，金融市場直接融資比重、航運服務業收入、新增跨國公司、服務貿易進出口額比重等指標設置都充分體現了上海提升服務功能，進一步增強“四個中心”核心功能的思路與決心。在具體指標方面，上海明確提出，未來五年，金融業增加值占GDP比重達到15%，物流業增加值占比達到13%，服務貿易進出口總額比2010年翻一番。
――中小企業經濟總量不斷增加，資產總量年均增幅10%，達到6.3萬億元；營業收入年均增幅10%，達到6.8萬億元。中小企業產業結構優化，增長方式轉變，資源利用效率等都有顯著地提升。
――中小企業的成活率、成長率和創業成功率不斷提高，規模以上工業中小企業全員勞動生產率達到人均8萬元左右，中小企業總體成長性指數全國領先。
――自主創新能力和品牌建設能力不斷增強，擁有自主知識產權產品銷售收入占中小企業產品銷售總收入的比例逐年提高，研發投入占銷售收入的比例爭取達到1%左右，自主品牌產品比重占重要地位。
――企業經營管理水平和效益不斷提高，創業者素質和員工素質逐年提升，高素質經營管理人才、研發人才、高技能人才占全員比例逐年上升，二、三產業員工培訓達到1000萬人次。
――中小企業的社會貢獻不斷加大，中小企業發展對GDP的拉動作用進一步增強，職工保險福利條件持續改善。中小企業新增就業200萬人，參與新農村建設取得新成效。
為了實現以上發展目標，今后5年，我們的總體思路概括為“一條主線”、“七化標準”、“體系”。
“一條主線”：全面實施中小企業成長計劃。
5年重點培育100家中小企業發展成為大型企業；重點培育100家中小企業在海內外上市；重點扶持1000家成長型中小企業做專做優做強；重點培育10000家規模以下小企業，發展成為規模以上的以科技、品牌、出口、配套為主導，專業特色強的成長型企業。
“七化標準”：全面引導中小企業向“七化”標準發展。
引導中小企業學習德國的發展模式，注重專業化生產；引導中小企業借鑒日本的成功經驗，注重精益化管理；引導中小企業提高自主創新能力，注重高端化創新；引導中小企業推行清潔生產、環保生產和循環生產，注重集約化經營；引導中小企業采用信息技術改造提升傳統產業，注重信息化帶動；引導中小企業加強自主品牌建設，注重品牌化運作；引導中小企業“走出去”發展，注重國際化拓展。
一、建立職業發展通道的意義
以組織戰略發展為指導思想，建立多元有效的職業發展通道，激勵職工按照組織需要的人才方向發展，最終實現發展目標。研究所在建立職業發展通道時，始終圍繞以下2個原則展開。一是滿足研究所任務與發展的需要。研究所作為科研事業單位，“零缺陷”“保成功”完成國家任務是研究所發展的前提條件；扎實推動航天強國建設，夯實世界一流宇航企業發展基礎目標，實現“三高”發展更是對研究所航天事業跨越式發展提出更高的要求。因此，研究所在建設職業發展通道時，不僅要考慮對職工資歷與能力的認可，也要兼顧對其職責、貢獻及成就的認可。二是滿足職工多元化發展的需要。為各崗位、各層次職工搭建多元化的通道，一方面有利于職工更好地進行職業生涯規劃，另一方面也體現著研究所的成長導向。職工通過明確的任職資格條件，有針對性地進行學習和提高，完善個人能力，及時做好發展規劃，并且可以隨著個人的發展隨時調整成長路線。
二、現狀與問題分析
1．行政職務晉升通道
行政管理職務是國家在事業單位設立的傳統發展通道。對研究所下設的研究室而言，主任肩負著本部門行政和技術雙線的責任，在行政和技術領域都要承擔起“責、權、利”統一的任務。近年來，隨著研究所的不斷發展，承擔的任務量不斷增加，任務領域不斷開拓，一些有想法、有能力、有干勁的佼佼者通過選拔能夠承擔起輔佐部門正職的職責。但是領導干部隊伍本身是金字塔架構，向上的發展通道越來越窄，對于更多的職工而言，意味著看不到晉升的可能，職業前景渺茫會對職工造成負激勵，不利于個人和單位的發展。
2．職稱職級晉升通道
研究所是事業單位性質，依據國家相關規定每年進行專業技術職稱評定和技能等級鑒定。職稱和技能等級是對一個人專業技術能力或技能操作水平的認可，要求必須具備一定的工作年限，取得一定的業績，經過評審考核后給予相應的等級認可，這類傳統的職業等級資格對職工的影響根深蒂固，而且與薪酬有直接的關系。職稱和技能等級中的高級別晉級比例是受到嚴格控制的，一般情況下評上就不會發生解聘，有可能出現該層次職工的工作態度不積極、業績貢獻不突出，工資卻并沒有發生太大變化的情況，使單位缺失了引導職工成長、發揮職工潛力、提升組織整體能力的機會，沒有從真正意義上體現出職業技術資格或技能等級激發職工發揮更大效應的本意。
3．型號干部晉升通道
為了落實研究所“技術立所、人才強所”的戰略發展方針，適應研究所科研管理模式轉型與發展要求，滿足型號項目的人力資源需求，暢通技術人才的成長通道，研究所參照型號項目的技術成熟度概念，為其匹配主任設計師（副）、計劃經理、產保經理，作為型號的核心人員，強調他們的定位和職責，與傳統的行政領導明確分開，強化技術統領和把關，使得權責更加清晰，管理更加高效。與此同時也培養鍛煉了一批基層技術人員，加強了其主動承擔型號研制的積極性，營造了技術人員立足崗位、鉆研技術的良好氛圍。但是型號“兩師”的人員配置是有著嚴格標準的，面對一邊是有多年型號工作經驗的老職工，一邊是引進的高精尖新人，名額顯得不夠用，如果不能合理配置，很容易引起職工的不滿，不利于研究所的發展。
三、職業發展通道的改進設計
1．搭建崗位任職資格體系
2017年，研究所通過參考華為公司等系統外企業的職工發展通道以及與航天系統內單位交流訪談，從研究所戰略出發建立崗位任職資格體系，主要步驟如下：（1）成立職工崗位體系工作組，組長由主管人力資源的所領導擔任，研究所各專業領域專家參與制定相關政策；（2）按照各專業領域的人員特點、崗位特征，結合職工職業發展生涯規劃，初步討論形成研究所研發技術、管理技術、經營管理和技能操作四大類崗位，33個具體崗位，每個崗位又分為1～19職級不等；（3）編制各具體崗位的《崗位說明書》，包括崗位名稱、崗位職責、崗位任職資格標準等內容；（4）組織各崗位通道的專家討論、梳理各職級知識能力儲備及關鍵績效指標，確定崗位晉級條件及考核要求；（5）職工崗位體系工作組討論并制定崗位評聘、晉級的流程；（6）對各崗位進行價值評估，明確不同崗位、職級對應的薪酬標準，建立所內薪酬管理制度；（7）研究所內推行崗位任職資格體系，全員進行崗位聘任上崗。通過崗位體系的搭建，職工層級劃分已經由粗放式轉向細分式，避免上下2個層級之間由于跨度過大，使職工在發展過程中感到迷茫，積極性降低。經過近2年的使用和修訂，該體系已經成為研究所職工晉升發展、體現薪酬待遇的重要支撐依據。
2．暢通專家申報渠道
為了對已經取得優秀成績的職工予以獎勵，也為了激發各層級專業技術人才的積極性和創造性，促進學術技術帶頭人脫穎而出，研究所梳理了各級人才工程的申報以及專家獎項政策，對外與國家、北京市、各部委、集團公司等高層次專家獎勵對接；對內與所內各職稱等級的職工相呼應，對職工做出的貢獻與成就予以認可，是職工職業生涯中的重要精神追求。
四、職業發展通道的保障措施
1．建立培訓體系
崗位不同所需要的專業知識也會有所不同，因此在對職工進行培訓時要牢牢把握分層培訓的原則，使培訓的開展更具有針對性。與此同時，在制定培訓計劃前，對職工的培訓需求進行調查，了解職工在結合自身發展規劃、滿足工作需要的情況下，在業務知識水平或管理能力等方面希望得到的培訓類型、內容等。針對不同層次、不同種類職工的需求有針對性地進行培訓，同時也要對職工的理論知識、學習心得等進行考核，以此加強職工參與培訓的積極性和培訓質量的高效性。
2．完善考核體系
職工的職業通道要想有一個良好的發展，就要建立相對較為完善的考核評價機制。通過對職工的工作成果、專業技能、創新開發以及對部門建設作出的貢獻進行綜合評價，并設立不同的層級和考核標準。同時，考評時要根據考評的內容選擇恰當的方式，如理論知識考試、實際操作或現場答辯等方式進行考核?？己说慕Y果可以為崗位的輪換和晉升提供依據，通過分析考核結果可以發現職工工作表現與崗位不適應的地方，查找原因后及時調整崗位；或者年度工作表現出現下滑，如果連續2年出現達不到考核標準的情況，就要根據實際情況調整相應的職級。
五、經驗與啟示
1．職業通道的設計必須符合研究所發展戰略的需求
研究所的發展戰略是職業通道設計最本源的動力。研究所十二五、十三五發展戰略的實施、收官，十四五發展戰略的謀劃，都對現有的人力資源管理不斷提出了新的要求，也促使人力資源工作者投入更大的精力來評價實施效果，以便及時完善改進，使整個職業通道始終保持有效性及前瞻性。
2．職業通道的設計核心是公開、透明
任何一條職業通道的晉升一般都分為“客觀分”和“主觀分”?！爸饔^分”部分主要是評價職工在某一階段的工作業績和成就，綜合考慮參評人參與的項目重要性、難度以及參評人在項目中發揮作用的情況。而“客觀分”指標已經明確到如“參加XX類型的學術交流會議，做大會特邀報告/交流報告”“作為培訓教師進行XX課時的專業技術培訓”等評價得分具體量化的標準，使得職工可以自行估算客觀分，大大提升了晉級或評審工作的公開性和透明度。
3．職業通道的設計要尊重事業單位的傳統積極因素
