時間：2022-03-11 20:30:36
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當前的國際商務面對的政治風險已經由戰爭、征收、國有化等傳統型風險，向更為復雜、隱蔽的非傳統型風險演化，其主要表現為由于東道國政策的變化、區域保護、區域內部協調、第三國的干預、民族主義和宗教矛盾、各國內部的利益集團和非政府組織的政治參與等原因引起的風險。這對于國際化起步較晚的我國企業影響較大，需要采取積極措施去面對。
(一)評估政治風險，慎重選擇經營區域
政治風險的評估，就是分析判定有關目標國的總體政治形勢，據此篩選相對適宜的東道國。風險評估主要是從宏觀上對東道國政府的能力、政治風險的類別及穩定程度進行調查分析，以確定風險程度。評估的重點是導致商務環境突然出現變化的政治力量和政治因素，即政府對外國公司的政策；以往的政府類型、黨派結構和各政派的政治實力及其政治觀念；政策的歷史走向和政策形成的公共選擇程序；有可能取代現執政者的政治勢力；東道國政府與我國政府關系的親疏程度。我國企業的國際化時間較短，其中大部分是資源型企業，面臨的政治風險更加復雜，需要慎重對待。以石油企業跨國經營為例，按照“風險最小、投資最少、效益最大”的原則，確定我國未來海外油氣勘探開發戰略地區的選擇為：積極進入亞太地區、中亞和俄羅斯石油市場，適當參與南美和非洲市場，密切關注中東地區石油市場的發展變化，伺機進入。
(二)恰當安排股權結構，增強抵抗風險的能力
當前我國企業跨國經營的股權安排主要有：(1)獨資經營。這種方式雖然企業取得了完全控股，但是投資風險大，如果東道國發生民族主義的排外運動，不利于風險分擔。因此，我國企業不宜采取在海外設立全資子公司的方式，甚至不能認為股權比例越高越好，特別是在政治動蕩、民族主義斗爭尖銳的國家。(2)合資方式。與東道國企業合作的合資方式易于為東道國所接受。這樣不僅可以提高投標的中標率，而且可以進一步熟悉當地的政治環境、經濟狀況和文化習俗，更重要的是，不會輕易引起東道國內部政策變動和可能的民族主義等政治風險。與國際大公司合資，可以學習其規避風險的方法和經驗，提高自己的國際影響。(3)無股權但有長期服務合同。這種方式由東道國雇傭我方承包服務項目，并支付服務費或獲得份額資源。它可以發揮中方的技術優勢，提高投資熱情，進而獲得東道國政府和企業的信任，有利于我國企業未來市場的開拓。
(三)購買海外投資保險，轉移政治風險
在具有政治風險的領域中，通過對各種資產進行投保，企業可以將政治風險轉嫁給保險機構，從而可以集中精力管理、經營業務。當前跨國公司母國為了保護本國企業在國外的投資安全，通常依照本國國內法的規定，對本國海外投資者實行一種事后彌補政治風險損失的保險方式。中國進出口銀行、中國出口信用保險公司也已經開設了海外投資政治風險保險業務。企業可以考慮通過投保來轉嫁政治風險可能造成的嚴重損失，轉移投資風險，更大膽地開拓海外市場。
(四)建立溝通協調機制，及時采取應對措施
如果缺乏高效、靈敏的信息溝通和協調機制，企業便無法有效收集處理蘊涵著政治風險的信息。當政治風險發生時，企業會反應遲鈍，不能與東道國及時溝通，從而喪失處理風險的時機。建立信息溝通和協調機制，當政治風險增大時，企業可以及時與東道國溝通，闡明風險將對企業和東道國產生的危害，以獲得諒解和支持，同時將信息反饋給我國政府，爭取通過外交途徑保護我國企業的海外財產。企業還可以借鑒國際大公司合作和溝通的成熟經驗，學習他們處理與東道國關系的方式，預防、規避政治風險。
二、法律風險
法律是東道國和國際社會的游戲規則，企業必須熟練掌握國際貿易、投資法律規則，改善企業的內部微觀法律制度，加強企業法律風險管理，參與國際法律機制，共享利益、共擔風險。
(一)聘請知名律師事務所。處理涉外法律事務
知名律師事務所擁有專攻于某些行業的高級律師，擁有服務重大復雜項目的豐富的業界經驗，以其很強的專業性，而處于某些行業的壟斷地位。它知道客戶需要什么樣的法律服務、如何為客戶提供優質高效的法律服務，還可以運用其強大的客戶或信息資源，為客戶提供“傳遞項目信息”、“協調斡旋”、“提供商機”等附加增值服務。
知名律師事務所一般在世界各地設有分所或分支機構，擁有世界性的法律資源。如果需要處理跨地區、跨國家的法律事務，它們也可以充分、合理地調配和組織其國際性法律資源，為客戶提供優質高效的法律服務。他們熟悉東道國的法律，可以直接處理法律事務，與東道國政府和法律界關系良好，具有很多便利條件。即使在東道國沒有法律從業資質或無法執業，它們也可以通過中介機構間接為客戶提供法律服務。
知名律師事務所一般重視法律理論研究，對行業項目模式創新、東道國法律、政策等都具有一定的理論影響力。他們注重收集、整理和研究各國法律法規，擁有強大的法律數據庫系統，也經常發表學術論文、研究報告等，對行業項目模式、東道國法律法規、政策等進行評價、提出建議，對促進立法具有一定的意義。
(二)遵守制度，嚴格控制合同流程
所有合同及其他法律文件，首先要進行資信審查。承辦單位應審查對方當事人的主體資格、資信情況、相應資質證明、資金狀況、生產經營實力、技術條件、債權債務情況和商業信譽等，必要時可提請相關部門予以協助。談判前承辦部門必須進行技術、商務審查和法律審查。審查定稿后，承辦部門應在簽署前，辦理內部會簽手續，除公司董事長、總經理親自簽署外，公司其他人員對外簽署合同必須獲得董事長或總經理的書面授權。合同履行結算時，合同承辦單位應按規定辦理內部會簽手續。未經會簽的合同，不能辦理結算與支付。在合同履行期間，需要變更、轉讓或解除合同時，應當按照原合同訂立程序重新和對方達成一致協議，并履行相應審查和報批程序后，以書面形式確定。凡以公司或境外分(子)公司名義簽署的項目合同及非項目合同，已經履行完畢或者提前解除或終止，應辦理關閉手續，表明權利義務已履行完畢，無任何遺留問題。合同爭議發生后，合同履行部門或單位應及時向公司申報。
(三)選擇仲裁機構，一般協商爭議解決
在涉外的合同中，一般都有爭議解決條款。合作各方都會認真選擇爭議解決機構。國內公司和其合作伙伴通常都在其爭議解決條款中選擇國際知名仲裁機構作為爭議解決機構。這主要是因為：國內的司法機構或仲裁機構人員，一般對涉外商務問題、行業法律問題不很熟悉，無法合理、妥善解決海外貿易投資法律糾紛。而國際知名仲裁機構具有處理重大復雜項目法律糾紛和爭議的能力，且具有豐富的經驗。相對于國際訴訟而言，國際仲裁無論是在時間效率、成本、公平性等方面都具有一定的優勢。
大部分爭議、糾紛都會通過協商解決，雙方一般不愿進行訴訟。因為，在國際經濟貿易投資領域，合作各方一方面不愿意因為爭議而損害各自的商業形象和利益，另一方面也不大信任爭議解決機構的能力和效率，加上爭議解決成本等的原因，所以都樂于通過協商解決其爭議和糾紛。特別是對于那些在項目東道國發生的小型訴訟，為避免不必要的損失和麻煩，一般都自行協商解決。
三、治理結構風險
組織模式和治理結構的規范化、制度化、科學化是企業市場競爭力的內部保障。對企業來說，并不存在統一的或最好的組織結構。考察國際公司的組織架構和治理管理模式，一般存在以下一些共性，我們需要學習和借鑒。
(一)實行股份制，機構權貴明確
股份公司治理結構，一方面可以開辟多種融資渠道，大量籌集資金；另一方面，通過互相參股、環形持股的方式來轉移和降低投資風險。?？松?、殼牌公司、英國石油公司等都是跨國經營的股份公司。在公司治理上，股東大會權力層、監事會決策層、經理人員執行層，各自的權利、責任和利益明確，相互制衡，保證公司制度的有效運行。內部職能部門、子公司和分公司的設置一般都采取分部制。
(二)建立責任制，規范內部管控
大型企業的內部控制一般以責任制為中心，各管理層次分責分權、責權明確?？偛柯毮苤饕性趹鹇耘c風險評價、財務及內部控制、人力資源與組織、法律事務等關鍵職能領域，基本沒有具體的業務管理部門。子公司為業務經營管理公司，按總部規定負責歸口管理某種類別業務，是利潤責任中心。孫公司為經營性子公司，負責在某個國家或特定地區從事某種業務經營活動的公司，是子公司的分利潤中心。作業區為直接從事生產作業的基層單位，沒有法人地位，其中心任務是用一定的成本去完成具體的任務，是成本控制中心。
(三)實行專業化經營，調動積極性
各大公司為適應業務面的擴大化和復雜化，普遍將原來按地區劃分的各分(子)公司改組成按專業劃分，使分(子)公司成為擁有較大獨立權力，在經濟上又能單獨核算的經營單位。減少管理層次和實行多事業部制，增加業務分部或分公司是國際大公司組織結構改革與調整的主要方向。
(四)籌劃稅收銜接產業，增加利潤
國有企業在決策海外公司的組織結構和布局時，一定要把取得最為有利的稅賦環境考慮進去。把稅收籌劃作為設計公司組織機構和布局的一個要素，可以減少企業負擔，直接增加利潤。必須注意的是機構設置以效益為唯一標準，不存在固定不變的組織模式，而要隨著東道國稅務制度的改變不斷進行調整和變革。此外，堅持和促進上下游一體化協調發展。以國有石油公司為例，多數石油公司以石油天然氣勘探開發為主，兼營原油運輸、煉制、化工、電子、煤炭、冶金等相關產業，要挖掘產業鏈之間的合作潛力，實現整體資源優化配置。
(五)外部科層化，增強外部控制力
企業除了通過股權關系控制自己公司系統的企業之外，還要注重通過正式或非正式合同控制巨大的“合同性資產”，使公司成為各種非股權關系的網絡中心。通過這些網絡，公司建立起一個無形的“外部科層組織”。在某程度上，企業的“外部科層組織”已經具有了協調緊密、利益共享、風險共擔的功能，它與通過股權關系所建立的科層組織功能相近，公司雖然不擁有該類企業的所有權，但同樣能控制其行為，讓它們為自己的戰略目標服務，成為公司價值鏈的一部分。
四、經營風險
跨國經營通常應以產品出口為先導，取得經驗，了解市場，有了品牌知名度，熟悉經營環境后，再循序漸進，逐步開展合資、合作乃至獨資、戰略聯盟、跨國并購等方式。
(一)利用多種渠道，實行品牌戰略
企業應具有強烈的品牌意識，積極開展品牌國際活動促銷活動，實施品牌先行。企業可以利用國際上的一些比賽，做產品的廣告，讓觀眾在潛移默化中接受自己的產品，樹立自己的品牌；還可以利用政府外援的途徑，先向我國政府援助的國家無償提供設備，然后逐漸打開該國市場。如深圳華為集團的通訊產品就是通過這一途徑打入了南非市場。在國內市場有很高的知名度，資金雄厚，有國際經驗的企業，可以通過到海外投資建廠，以自己的品牌來擴大產品的海外市場份額，如海爾集團等。
(二)根據情況，選擇合適的經營主體
首先是合資經營，同東道國舉辦合資合營企業，比較容易獲得當地的財力、物力、人力支持。東道國企業熟悉當地資源、市場條件、政府政策法律，有利于減少我方經營的風險。其次是非股權安排。企業通過特許權協議、經營合同、銷售合同、提供管理性勞務等參與東道國企業的生產經營活動。這種方式，往往受到東道國的歡迎，有利于企業打入市場。再次是建立獨資企業。獨資的好處是有經營自，可與母公司保持密切聯系，有利于控制自己的技術和工藝，減少或避免因合作經營而產生的矛盾和沖突。但它對管理的要求較高，風險較大，應慎重選擇。
(三)實施戰略聯盟，降低經營成本
戰略聯盟一般以契約協議的方式實現，常見的類型有研究開發戰略聯盟、生產制造聯盟、聯合銷售戰略聯盟、合資企業戰略聯盟等。戰略聯盟的好處在于降低成本、減少競爭、分散風險、適應性強等。戰略聯盟比母子公司的關系要松散靈活，在聯合的多個公司之間進行的交易，既有內部貿易的性質，又有外部貿易的特征，兼內外兩家之長，具有強大的生命力。
(四)收購兼并外企，搭建銷售平臺
收購或兼并國外企業，利用自己的資金優勢和國外公司發達的營銷網絡，實行跨國經營，可以將自己的產品盡快地推向國際市場。如浙江的萬向集團，已收購兼并了16家國外企業，并涉足國外金融保險業，其產品已打入歐美和非洲市場。
(五)培養國際人才，應對復雜形勢
企業海外投資不僅需要水平過硬的技術人才，更要有復合型具備國際經營資質的管理人員。我國企業今后海外投資的重點是中東、中亞、北非、俄羅斯以及南美等地區，這些地區文化組成紛呈，民族、種族矛盾復雜，歷史風俗差別顯著，政治環境多變，對企業投資形成了挑戰。因此，應該加強對企業管理人員知識結構和人才隊伍的完善，形成一支精通外語、外貿，熟悉國際投資規則，能夠識別和評估風險并通過合適的方式化解或減少風險的國際化隊伍。
五、本土化風險
“思考全球化，行動本土化”是企業在海外投資經營的重要理念，也是很多著名跨國公司的成功之道。本土化經營是企業解決不同的政治、經濟和文化等矛盾與沖突的最佳方式。我國企業本土化策略應體現在以下幾個方面。
(一)研發本土化，生產適用產品
世界各國風俗文化多樣，生活消費習慣各不相同，只有投其所好生產出適用產品，滿足消費者的差異化需求，才可能在東道國占據一席之地。而只有立足東道國市場，及時了解消費者的消費動態，才能不斷研發出新的適應性產品，持續提升東道國消費者對公司及其品牌的忠誠度。因此，企業可以通過在當地設立研發中心，及時了解最新的科研信息和技術發展動態，增加公司產品的技術含量，提高產品研發的本土化程度，制造出適合當地消費者消費習慣的適路產品。
(二)生產銷售本土化，增加企業利潤
在東道國投資建廠乃至設立生產制造中心，就地采購原材料，就地生產，就地銷售，一是能夠大幅度降低運輸、人力等生產經營成本；二是可以有效地避開東道國的關稅和非關稅壁壘：三是可以極大地減少國際市場波動的影響；四是可以充分利用東道國自然資源豐富或生產要素成本低等區位優勢；五是可以獲得東道國稅收、融資、土地使用等相關優惠政策的支持。在東道國尋求熟悉當地市場的銷售，或者與跨國公司合作，利用他們成熟的營銷網絡，對于國外銷售渠道不太健全的企業而言，將產品方便、快捷、及時送到消費者手中，不失為一條低成本、高效率的進軍東道國的捷徑。
(三)人才本土化，發掘人際潛力
與企業自派人員相比，東道國人才具有熟悉當地生產經營環境、了解消費者需求、善于與當地政府及相關部門打交道等優勢。實施人才本土化戰略，大膽聘用熟悉當地政治、經濟、文化、法律、風土人情的適用人才，一方面能使企業的各項生產經營活動更好地符合東道國企業行為規范，更快地拓展東道國目標市場，另一方面也能減少東道國政府和民眾對企業的防范抵觸情緒，極大地增強當地消費者對企業的認同度。
(四)公共關系本土化，創造融洽氛圍
企業的生產經營活動與東道國政府、銀行、工商、稅務、消費者、原料供應商等息息相關，在當地樹立良好的企業形象，搭建本土化的公共關系，對立足長遠的企業而言不可或缺。因此，中國企業跨國經營時，一是要加強與東道國各級政府和工會等民間組織的對話和溝通，或者尋找企業代言人以獲取當地政府和工會組織的大力支持；二是要入鄉隨俗，在遵守東道國法律法規的同時，注意尊重當地關于營業時間、人員雇傭、薪酬福利等規定，盡量使自己的生產經營活動符合當地的風俗習慣；三是要力所能及地參與東道國的公益事業，努力爭取東道國公眾的好感和信任。
六、文化沖突風險
來自不同文化的管理者和員工共同合作經營，會帶來多元文化沖突，給企業正常經營帶來影響。能否克服文化沖突，是企業跨國經營中所面臨的挑戰和難題之一。
(一)寬容多元.建立跨文化溝通機制
不同的文化具有不同的價值觀，人們總是對自己國家的文化充滿自豪，大多數人總是有意、無意地把自己的文化視為正統，而把外國人的言行舉止看作稀奇古怪。而事實上，這些看似古怪的言行舉止、價值觀念對該國人來說是再自然不過了。在不同文化背景的人或群體之間建立多層次、制度化、正式及非正式溝通形式，讓他們表達思想、傳遞信息、交流感情，確保信息暢通，可以增進彼此的尊重和理解，產生信任，并最終形成文化整合和創新?？鐕髽I應在溝通交流的基礎上，找到不同文化的優勢，在企業內部建立起統一的價值觀，增強員工的凝聚力、向心力。
(二)整合創新，創建新型文化
通常，解決跨文化沖突有三種方案：一是凌駕式。其特點是組織中一種文化凌駕于其他文化之上，組織決策和行為均受這種文化支配。這種方式可在強弱文化對比懸殊，弱勢公司能對強勢公司的文化完全接受的情況下采用。這種方式的優點是，能在短期內形成“統一”的組織文化；缺點是不易博采眾長，因其他文化受到壓抑而使其成員產生反感，最終加劇沖突。二是共存式。企業內母國文化與東道國文化共存，可保留雙方各自的文化，追求和諧與穩定。但這種和諧與穩定的背后往往潛伏著危機，只有當彼此之間文化差異縮小時，才能采用此方法。三是融合創新式。雙方文化應進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應和融合，原有各方的企業文化既失去了自身一些特質，又從異質文化中吸收了一些新的特質，從而形成一種新的企業文化。在當地文化基礎之上構建一種新型的公司文化，既保留著母國文化，又與當地文化環境相適應，是兩種文化的有機結合。
(三)多種渠道培訓跨文化人才
首先是日常培訓。企業既可以通過企業的網站、培訓班進行跨文化培訓，也可以聘用文化顧問來指導員工；有些企業運用“文化翻譯”，幫助解釋各方行為的含義；也可以選擇采用全職培訓專家解決不同國籍員工之間的文化闡釋問題。
其次是通過商務實踐對員工的培養。企業可以利用與外籍同事、供應商、客戶的日常接觸，培養員工跨文化能力。電話、電子郵件、傳真、電視會議或面談都是進行溝通的途徑；在項目合作中，學習外籍人士解決分歧和克服誤解的方法。
再次，可以通過聘用來自多樣文化背景的員工或具備廣泛國際經歷的人員，直接參與公司的海外業務的管理。
(四)借助第三方文化，進行跨文化管理
企業在進行全球化經營時，如果無法在短時間內適應由“文化差異”而形成的經營環境，可借助比較中性的、與母國的文化已達成一定程度共識的第三方文化，對設在東道國的子公司進行控制管理。用這種策略可以避免文化的直接沖突，避免資金和時間的無謂浪費，使子公司在東道國的經營活動可以迅速、有效地開展。
七、社會責任風險
企業除了對股東負責，創造財富之外，還應對社會負責，包括遵守商業道德、保護勞工權利、保護環境、保護弱勢群體等等。企業的社會責任及其標準日益得到全球范圍的支持，經營者應當高度重視。
(一)樹立社會責任觀，把握責任新趨勢
企業社會責任體現了以人為本的發展理念，是社會良知對資本權力的制約，其宗旨是保護弱勢的勞動者的權益不受侵犯，保護人類生存環境。世界經濟發展的歷史說明，關注企業的社會責任是人類文明進步的標志?？鐕洜I企業應積極推行社會責任標準，勇于承擔社會責任，適應企業社會責任全球化需要。
應承擔社會責任的標準不僅取決于一國經濟發展水平，還包括社會制度、法律環境、價值觀念和技術水平等諸多因素。因此，不同發展水平的國家對社會責任的觀念有所不同。企業應利用各種機會加強與東道國政府、民間組織、合作伙伴的交流與溝通，宣傳自己在本國經濟條件下為承擔社會責任做出的努力和取得的成績，宣傳企業責任立場和觀念，爭取他們的理解和支持。與時同時，企業要密切關注國際上環境標準，勞工標準等的社會責任問題的最新動態，收集主要目標市場國家關于社會責任的新法規、新標準，為企業提供信息服務，以便企業及時采取應對措施。
(二)轉變發展模式，注重社會效益
改革開放以來，我國企業基本上擺脫了沉重的社會負擔，把資本的保值和增值作為自己的主要目標，但過猶不及的是企業片面追求經濟效益，強調企業利潤的積累，而忽視員工權益維護和環境的保護，產生了社會責任的缺失。事實上，當今企業的競爭已經從商品競爭、環境競爭向道德競爭過渡，加之發達國家民眾消費意識的成熟，在國際貿易中，非倫理化的產品在國際市場越來越受到排斥。實際也證明把利潤最大化作為企業發展的惟一目標，是造成企業過早夭折的重要根源。因此，企業應當實行經濟效益和社會效益并重的經營理念，為經濟、社會和環境協調發展做出貢獻。
(三)不歧視，保障勞工權益
員工是企業經營的核心，也是管理理論研究的重點。在歐美國家，越來越多的企業從“人本管理”的理念出發，給予員工人格尊重、擴大員工權利范圍，提高員工的生活質量。一個企業如果想在經營活動中取得成功，就離不開具有創造性的、訓練有素的、富有激情的員工積極合作。因此，企業在跨國聘用員工時，應堅持機會均等的原則，只要達到所規定的工作要求，不會因為人種、信仰、膚色、國籍、民族、年齡、宗教、性別、殘疾等因素受到不合法待遇。同時還要根據員工人的個人能力、業績及公司的贏利情況制定獎勵方案，創造一個積極向上、努力進取、充滿快樂的工作環境，為員工充分發揮自身潛能提供條件。
(四)減少能耗，保護環境
隨著企業的巨型化和國際化，資源短缺、環境污染等全球性問題日益凸顯。這不僅給人類生活帶來了諸多負面影響，而且阻礙了企業的可持續發展。從長遠利益出發，歐美發達國家的絕大部分企業開始轉變經營觀念，主動采取措施，以最大限度地控制乃至消除生產活動中對生態環境的破壞。因此，企業應堅持“為環境而設計”的理念，在產品設計開發，原材料采購、生產運營，到貨后服務、廢品回收的每一個環節都充分考慮環保因素，從而使產品實現最高的環保效率，材料和能源消耗保持在最低水平。
一、大勢所趨
1.中國加入世貿組織后企業的跨國經營成為發展的必然
中國加入世貿組織后對外開放的步伐將進一步加快，隨著貿易壁壘的大量減少和國民待遇的實施，一方面，外國商品和服務將更容易擠入國內市場，另一方面，國外大型國際企業將增加對我國的投資，進一步擠占國內市場份額。這將使國內商品和服務市場出現更加激烈的競爭，使國內企業面臨更加困難的經營局面，它將迫使企業積極實施國際化發展戰略，在更廣闊的空間參與國際經濟競爭，獲取稀缺資源和市場份額。
海爾發展跨國經營正是在國內家電行業迅速發展、國內市場競爭日益激烈、價格戰在家電領域中頻繁發生的背景下進行的，國內市場生存空間的擠壓是海爾走出去的內在需求。激烈的競爭環境迫使企業去尋求新的生存發展空間。
2.經濟全球化下跨國經營成為企業發展的一般要求
經濟全球化以生產要素的跨國流動為主要表現形式，以世界各國經濟相互依存性增強為特點，反映了世界各國經濟在生產、分配和消費各環節的一體化趨勢，這種趨勢的實質是在全世界范圍內進行資源配置。也就是說經濟全球化使得生產要素跨國界流動的障礙越來越小。
此外，信息技術，尤其是網絡技術的發展，極大地降低了各種經濟活動的交易成本，對跨國活動交易成本的降低最為突出。生產要素的自由流動以及在全球范圍的優化組合，改變了企業生存與發展的條件。
海爾的實踐表明，經濟全球化下，在全球范圍內調配生產要素的企業會有較低的生產成本和較強的競爭力，同時也說明經濟全球化條件下企業的跨國經營將由企業發展的特殊要求變為企業的一般要求，這也是企業走出去的外在動力。
3.新的貿易壁壘迫使企業進行跨國經營
在世貿組織規則下，國際貿易在走向自由化的同時又出現了一些新的貿易壁壘，這給企業進行國際貿易增加了難度，企業只有通過走出去的辦法，才能繞過這些壁壘。
經濟全球化條件下，世界各國尤其是發展中國家為吸引外商直接投資競相提供各種優惠條件，如印度貿易保護很厲害，但企業可以通過到印度來料加工、出口零部件或半成品到印度組裝等方式，繞過貿易壁壘，開拓印度市場。
再比如在政府采購問題上，各國政府為了扶植本國企業的發展，解決本國就業，紛紛制訂各種對策，像美國政府每年家電的采購額非常大，但對家電采購規定了一條非常嚴格的標準，就是不管產品是哪個國家哪種品牌，其產品必須在美國生產制造，因此只有到當地投資生產的企業，才有資格進行投標。海爾集團正是憑借其在美國生產制造的條件而在美國的政府采購中一舉中標。
二、可籍之優勢
1.成熟產品與本地生產相結合可以使企業保持低成本的優勢
企業的跨國經營一般是從出口開始的。對于成熟產品來說，當出口發展到一定階段后，為了跟上海外市場發展的需要，就要進行比較，以確定哪種經營方式更符合企業利益。
西爾斯（shirsch）從成本的角度建立了企業對出口貿易和對外投資的決策模型：
以A國企業為例，企業對B國的出口或直接投資取決于以下條件：
若Pa+M若Pb+C在模型中，Pa、Pb分別為A國和B國的生產成本；
K是企業專門知識、無形資產收益；
M是出口銷售成本超過國內銷售成本的差額；
C是管理和協調國外經營活動的額外成本。
其基本含義是：
當企業的國內生產成本與出口銷售成本之和小于國外生產成本與額外協調成本之和或小于國外生產成本與技術喪失成本之和時，企業將選擇出口貿易的方式參與國際經營，反之，企業則應選擇對外直接投資方式參與國際經營。
從海爾的對外直接投資看，一部分投資集中在發展中國家，這時國外生產成本與國內相比不會產生太大差距，那就要進行協調和管理成本的比較；一部分投資在發達國家進行，雖然生產成本與國內相比有一些差距，但由于避開了各種貿易壁壘以及通過實施本土化生產經營，管理和協調生產經營所產生的額外成本大為降低，由于家電屬于成熟技術，其技術喪失成本也比較小，再加上市場容量大，企業可以進行規模生產從而取得規模效益，生產成本大為降低?？傊髽I在海外生產的總成本比國內低是企業走出去的考慮之首。
2.市場鏈與價值鏈的結合可以帶來經營高效率的優勢
傳統的價值鏈理論認為，企業的每項生產經營活動都是可以創造價值的，這些相互關聯的活動便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈，它可以形成企業最優化及協調的競爭優勢。
市場鏈同傳統的價值鏈有一定的關聯性，但二者最大的區別之處在于關注對象的不同，價值鏈側重于考慮企業內部的各種生產經營活動，強調內部各項活動之間的優化組合與協調，以此為企業創造更大的價值，而市場鏈則更關注企業外部的市場需求，以需求為導向制約和調整企業內部的各種關系，市場鏈的創新性正在于它適應了當地市場的需求及現代企業管理的新趨勢，即以市場需求為導向而非以企業生產為導向。市場鏈與價值鏈的結合就保證了在市場需求為導向的前提條件下，努力使企業價值鏈各鏈節增值強度的最大目標。如海爾對企業組織結構進行的調整，以達到市場鏈與價值鏈的統一。
首先，把原來分屬于每個事業部的財務、采購、銷售業務完全分離出來，整合成獨立經營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內統一營銷、統一采購、統一結算。
其次，把原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發、質量管理、信息管理、
法律保衛等職能管理部門全部從事業部中分離出來，以集團的職能中心為主體，注冊成獨立經營的服務公司。
最后把這些專業化的流程體系通過“市場鏈”連接起來，經過整合，集團形成直接面向市場的完整的物流、商流等核心流程以及技術質量管理、人力資源、管理、設備管理等支持流程體系，這樣，海爾市場鏈流程模式就具有了“三化一中心”特征，即組織結構“扁平化”，流程關系“市場化”，運行傳導“信息化”和“以顧客至上為中心”。
3.售后服務與產品相結合可以創造差異產品的優勢
企業在跨國經營活動中，經營理念要轉變，即從原來的為顧客提供其所需要的更優質的產品延伸到產品的售后服務和技術支持等各種服務活動上。
因為隨著科技的不斷發展，依靠科技取得競爭優勢并賺取超額利潤已較難維持，許多產品的制造工藝，尤其像海爾這類機電產品已達到相當標準化的程度，可改進余地非常小，即使有廠商生產出高檔次差異產品，也很快會被其他廠商模仿。因此要贏得消費者，必須不斷地為消費者提供更多更好的產品和服務。尤其是服務所創造的競爭優勢是不大容易被競爭對手模仿的。因為服務所帶來的獨特個性源于企業獨特的背景、經營方針和企業文化及日積月累的努力，即使有模仿者，其成本也是很高的。
海爾的跨國經營也體現了這一特點。海爾集團曾提出了“從制造業轉向服務業”的口號，其本質并非是實體性的產業轉移，而是觀念性的產業轉移，實際上是以顧客滿意為目標的經營理念的轉移。這種轉移意味著海爾向所有顧客提供的將不再是單純的產品，而是最大限度使顧客滿意的“海爾服務”?！昂柗铡奔炔皇菃渭兊姆?，也不是單純的產品，而是服務與產品的整合。
4.創新技術與市場需要相結合可以帶來市場新需求的優勢
我國跨國經營的企業所擁有的技術大多為成熟、適用型技術。這些技術也存在技術創新問題。而這種創新的“新”主要表現為改進和提高，它必須遵循三個基本原則：
一是，技術創新目標國際化原則，即使每一項技術創新都從高起點出發，從全球范圍考慮，全面動態地了解該技術的現狀和發展趨勢，利用國際科研已有的成果為基礎制定主攻方向，如海爾研制無污染超節能冰箱；
二是，技術創新課題市場化原則，即以市場為導向，科研開發課題與用戶難題相結合，消費者的不滿和建議都是技術難點，企業圍繞難題開展課題研究和公關，使科研成果能“創造市場、創造用戶”，如海爾研制的小小神童洗衣機極大地滿足了夏季市場的潛在需求；
三是，技術創新成果商品化原則，這一原則實質是對上兩個原則的檢驗。與此同時，根據市場潛在需求和細分化原則，對一項產品進行不斷的多樣化的延伸開發，使產品系列化，滿足不同層次消費者需要。如海爾集團在洛杉磯、阿姆斯特丹、東京、里昂、蒙特利爾和美國硅谷建立了海外設計分部，幫助本部專門開發適合當地人消費的家電產品，海爾現已批量生產適合歐、美、亞不同消費者需要的不同功能的家電產品，因而較快的提高了企業的競爭力。
5.企業控股與品牌相結合可以取得規模經濟的優勢
按照經濟學一般原理，在不完全競爭條件下的規模經濟、品牌和產品差異都可以成為廠商競爭的重要優勢。根據海爾的經驗，企業要進行跨國經營，首先要樹立品牌意識，創名牌。沒有品牌的商品很難打開市場，更不要說占領市場。而品牌是與規模經濟相輔相成的，有品牌就有市場，有市場就有規模生產，有規模生產就能帶來規模效益。海爾集團的海外子公司大多采取合資的投資方式，兼并現有的國外企業。這種方式同在東道國建設新廠或采用獨資方式相比，有許多優勢：
首先，可以縮短項目建設周期，減少資本支出，迅速擴大企業生產和經營規模；
其次，可以直接占有被兼并企業原有市場，并利用其銷售系統；
再次，采用合資方式可以獲得企業發展所需技術專利等無形資產。
同時，海爾的海外投資多以控股方式進行，這樣使新成立的合資企業能以海爾品牌進行生產和銷售，以保證海爾產品的質量及其產品信譽?？傊?，通過兼并和控股方式進行生產銷售既能保證產品的品牌質量，又能產生規模經濟效應，使品牌與規模經濟的互動效應很快的反映出來。
三、發展跨國經營的對策
1.加大政府對企業走出去的支持力度
從企業角度分析，我國許多企業并不具備跨國公司的某些壟斷優勢，重要的是發現和利用國外的區位優勢，特別是利用和轉移這些區位優勢，使企業某些相對優勢與區位優勢的結合充分激發企業的潛在能力。政府應集中部分資源對這些企業的跨國直接投資活動給予支持和幫助，使企業保持持續的競爭能力，最終實現國家經濟的快速增長。
從我國已經走出去的企業看，主要集中于大型工業企業集團和民營企業，如中國石油、中國石化、海爾等一批骨干企業及遠大、萬向等一批優秀民營企業。政府應加大對這兩類企業的重點扶植，努力完善對外投資的法律體系。應抓住當前世界經濟疲軟的有利時機，制訂全面鼓勵的傾斜政策，如經濟扶持政策，提供信息咨詢服務政策和減免稅政策。
2.企業應努力培養自己的競爭優勢
要進行跨國經營首先要找出企業自身競爭優勢所在。由于各國經濟發展的不平衡，市場經濟發展程度、科技水平、綜合國力等都因國家而異。因此，各個國家和地區對投資需求的規模和層次有相對差異，企業的優勢也正是相對不同市場、不同競爭者而言的。
其次，從戰略角度考慮，企業應該努力培養自己的競爭優勢。企業具有勝過當地企業的某一特別優勢，才能成功的進行跨國經營活動。具體地說：
一是，核心資產優勢。這一優勢主要體現于企業對無形資產的占有，如專利、商標、牌號、技術、信息等；
二是，規模經濟優勢。這里的規模經濟優勢既強調大規模集中生產，又強調非生產性活動的規模經濟性，它包括集中化的研究與開發，建立大規模銷售網絡，以及進行集中的市場購銷、資金籌措和統一管理等；
三是，內部化優勢。由于市場的不完全性，企業所擁有的各種優勢在外部市場運用會受到削弱甚至喪失，因此對外投資企業具有強烈的內部化傾向，建立內部市場以取代外部市場；
四是，組織管理優勢。包括高效率的組織結構和高水平的管理能力。
總之，跨國經營是企業發展的必然，企業要有意識培養這些優勢，當這些優勢在國內有一定基礎后，通過跨國經營與當地區位優勢結合，企業就會快速積累和發展這些優勢，形成強大的競爭優勢，從而進入良性循環的發展之路。
3.加快企業管理與國際接軌的步伐
成功的企業都對企業的管理水平、經營素質極為看重，因為有良好的企業管理才能夠保證資
金得到最恰當的運用，才能把產品和技術的優勢最大限度的發揮出來。只有建立健全現代企業制度，明晰產權關系，真正建立起自我約束、自我發展的管理機制，企業才會受到硬預算約束，才有生命力和競爭力，企業才能以市場為基礎決定自己的供給方向和價格水平，接受生產要素市場和產品供應市場價格機制的約束，同時也通過以市場的調節來調整自己的生產經營活動。因此企業跨國經營中，在與國際化接軌過程中無論從管理方法或思維方式上必須與國際接軌，最終實現利潤最大化目標。
4.因地制宜地創造新技術
我國從事海外投資活動的企業普遍缺乏技術優勢、創新能力不強，這在很大程度上制約了國際競爭力的提高。但是應該看到從某種程度講我國企業某些成熟技術對發達國家某些行業及某些企業來說，具有相對優勢。
雖然技術創新很大程度上決定于市場的開拓和科技的新突破，但技術變動性使企業又能夠在適當范圍內加以改革，使之適合于當地條件，從而使技術本身得到發展和提高。這種技術的變動過程遵循一定的發展程序并且是不可逆轉的，而且在很大程度上帶有創新的性質。
因此企業除了加大科技投入、努力創造高新技術外，在跨國經營中應進行技術知識當地化，把已有的成熟技術與當地的市場需要相結合，研發出新的技術，從而對產品進行一定的改造，特別是當某一國家市場較大，消費者的品位和購買能力有很大差別時，企業的適用技術、成熟技術、改造后的技術及實質意義上的創新技術都有了相應的發展空間，使其生產出來的產品滿足不同消費層次的需要。
5.積極抓好資本運營這張企業的重要王牌
曾有經濟學家預言，將來中國在國際經濟秩序中的地位取決于中國大型企業集團在世界經濟中的地位。我國現有企業規模普遍偏小，工業化的規律證明，惟有在足夠的生產規模，足夠飽滿的開工狀況下，企業才能有不斷改善內部管理，采用先進技術裝備，降低消耗的余地，也正因為有了規模生產，品牌競爭才獲得最強有力的物質基礎。
我國企業的海外投資資金短缺，海外企業普遍規模較小，克服這一障礙的思路：
一是，進行海外融資，充分發揮財務杠桿的作用，除了獲得金融機構貸款外，最主要的籌資手段是利用國外資本市場籌資，包括發行股票、債券以及利用融資租賃手段籌集資金。特別是在企業跨國購并中以股票方式支付購并資金日益普遍，這種方式實質上就是利用被購并方企業所在國家的資本市場籌集購并資金。
1、企業分布較廣，多元化初現趨勢
中國6000余家海外投資企業雖然分布在160多個國家和地區，但僅港澳地區就有2184家，占總數的35%左右，其余企業主要分布在其他亞洲國家和地區、歐洲地區及北美等地已近幾年，非洲、拉美、以及其他地區的廣大第三世界國家逐步成為我國跨國企業投資的重點。我國著名的通訊企業華為公司就始終把海外投資和貿易的重點放在發展中國家上。因此總體來看，中國海外投資的區域分布正日趨多元化。
2、投資領域廣泛，但仍以貿易類為主
中國海外投資在第一、二、三產業都有分布，但是在服務貿易、工業生產加工、資源開發等行業相對集中。近幾年，境外加工貿易因為受到國家鼓勵而成為中國海外投資的主要形式，發展很快。
3、跨國企業的主要構成
第一，“中”字頭的國企是中國企業海外經營的先鋒和主力。如中國石油已在海外投資7個勘探開發項目、一個煉油項目、一個管道項目，至2000年底累計投資156億元人民幣。
第二，由于在中國本土具有一定優勢積累，大型生產性企業集團和新興高科技公司雖然在海外經營起步較晚，但正以較快的發展速度向海外擴張，聯想集團就是其中的杰出代表。它在美國硅谷設有科研機構，在美國、加拿大、英國等地設有20多個分公司。
第三，大型金融保險公司憑借著資金雄厚，提供專業化服務，有良好的信譽，經營規模較大，其中以中國銀行的發展最為迅速。目前，中銀集團已在20多個國家和地區設立了500多家分支機構，海外員工近兩萬人，海外資產總值1700多億美元。
第四，中國民營企業雖然現在走出國門的還不多，但是我們仍然可以發現不少非常成功的案例。還有一些有實力的民營企業如遠大集團、新希望集團、上海紫江集團等也積極開拓國際市場，可望成為跨國經營的新生力量。
4、本土化程度迅速提高
本土化即經營屬地化或經營當地化。隨著中國企業加快“走出去”戰略的實施，企業的本土化水平也在不斷提高。改革開放初期，中國海外企業大多為貿易型企業，海外資產很少，而且幾乎不雇用海外員工，貿易銷售也只是為國內的出口服務。加入世貿組織后的今天，中國跨國企業通過在海外雇用當地員工，利用當地資源，建立制造中心、銷售網絡和研發中心，成功地融入當地社會，在東道國站住了腳，成為了真正意義上的跨國企業，一些大型公司（如中糧公司）的跨國指數甚至超過了40%，本土化程度的迅速提高由此可見一斑。
5、入世與中國企業實施“走出去”戰略
入世與實施“走出去”戰略有著密切的聯系。一方面，入世強化了企業走出去的必要性；另一方面，入世也為中國企業走出去創造了有利的條件，特別值得注意的是，我們享受的權利主要體現在國外，只有走出去，向國外輸出資本和商品，中國企業才能夠充分享受到入世的權利，從而抓住機遇，加快發展。與此同時，入世所帶來的形勢的變化也要求走出去的企業盡快轉變思路，加快實施本土化戰略，以使本企業在挑戰中贏得機遇。
所謂跨國企業就是要在統一的企業戰略規劃的指導下，在全球范圍內配置和使用資源，并最終實現該企業在全球范圍內的利潤最大化。因此，要想實現這樣的轉變，本土化是必由之路。中國企業只有及時利用當地的人、財、物等多方面資源，加快生產中心、銷售中心和研發中心的建立，真正給予子公司自主經營權和人事管理權，并最終實現本土化經營，實現本企業從中國企業向“東道國企業”的轉變，才能充分享受WTO賦予的權利，在更加激烈的競爭立于不敗之地。
二、本土化的動因和內容
經營本土化又稱為經營屬地化或經營本地化，是指海外投資企業以東道國獨立的企業法人身份，按照當地的法律規定和人文因素，以及國際上通行的企業管理慣例進行企業的經營和管理。入世之后，中國企業加快走出去，其最終目的就是走向國際化，造就中國的跨國公司。而本土化是實現企業國際化的必由之路，并不是在海外注冊一家子公司就可以被稱為跨國企業，一個真正的跨國企業包括人員國際化、生產國際化、銷售國際化和研發國際化。只有雇傭當地勞工，使用當地資源，了解當地法律和文化，建立了自主的生產、銷售或研發中心，在東道國扎根、生長，實現了全面的本土化，才能真正走向國際，成為國際化的跨國企業。因此，對于企業國際化的要求，必然通過本土化來實現?？梢哉f，國際化和本土化是一個事物的兩個方面，是結果與過程的關系，兩者密不可分。
1、中國企業實施本土化戰略的動因
首先，樹立當地企業形象。中國跨國企業在進入當地市場時，由于自身品牌在東道國的知名度不夠，同時又是外資企業，通常會受到當地政府和消費者的抵觸。如果能夠實行人員、企業文化、物料、營銷等本土化，在公眾中樹立本地企業的形象，中國企業往往會得到較多的認同和歡迎。正如海爾公司在美國成立制造中心時，由于大力推行本土化，當地州政府和居民都報以一種歡迎和認同的態度，南卡羅來納州政府還以“海爾”來命名一條新建公路?？梢姳就粱瘜τ跇淞數仄髽I形象至關重要。
其次，貼近并迅速占領當地市場。中國國內企業由于對國外市場缺乏了解，同時又遠離目標市場，不能緊跟目標市場的變化和發展，容易喪失市場機會。而實行本土化，選用當地人力資源，實現物料、研發、營銷等就地取材，通過子公司對當地市場的觀察，企業就可以根據消費者的要求和市場的變化在第一時間研發、生產，占領當地市場。以海爾集團為例，該企業在實行本土化的同時密切注意不同市場的需求變化，如在法國的設計分部就根據法國消費者的喜愛專門設計了“無霜金王子”冰箱，以瀟灑的外觀和智能模糊控制取得了消費者的信賴。而在德國，由于政府鼓勵節能環保產品的政策，海爾就開發生產了超級節能無氟冰箱。海爾集團就是以“本土化”模式貼近市場，從而占據了極高的市場份額。
再者，發揮比較優勢降低生產成本。中國企業在走出去的同時必然會考慮到成本的要求。實行經營本土化，可以幫助中國企業利用當地有比較優勢的生產要素，降低生產成本，或減少庫存，縮短生產周期，并節約運輸費用，從而獲得競爭優勢。例如首鋼集團在國際化的進程中，不光在發達地區成立子公司、研發機構，也在菲律賓和加勒比海地區投資建廠，雇用當地員工。占領當地市場固然是一個考慮，但降低生產成本也是一個很重要的原因。
第四，緊跟先進技術的發展方向。由于科技還不夠發達，中國的跨國企業在與世界大型跨國公司的競爭中，往往因為不能掌握核心技術而處于下風。為了追趕世界先進的科技發展方向，中國企業通過在科技發達國家或地區設立研發機構，雇傭當地的高素質的技術人員、科學家，利用當地的硬件條件和豐富的科技信息，以提升本企業的科技競爭力，不失為一條科技振興的捷徑?？导选⒙撓?、萬向、海爾等中國大型企業已經紛紛在美國等科技發達國家建立研發中心，目的就是加快技術進步，提高企業的核心競爭力。
第五，降低經營風險。由于國際環境經常發生變化，中國跨國企業可以通過本土化經營降低風險。中國海外企業的規模普遍較小，對不確定性因素的抵抗能力較弱，因而只有通過提高本土化程度融入東道國的社會經濟和法律環境，才能夠在東道國政治經濟形勢發生變化（如匯率發生變化，或對于部分商品征收特別關稅等）時，顯示出更好的適應能力，在短期內可以不與母公司或其他子公司發生資本、貨物交流而保持生存發展，從而在很大程度上避免了不確定性。
第六，履行對當地政府的承諾。中國企業在進入一些經濟欠發達的國家投資的時候，往往會對當地政府有本土化的承諾，或者是人員本土化，或者是研發本土化等等。因此，本土化也是中國企業為履行對當地政府的承諾，并期望獲得更融洽的合作關系而作出的一種努力。
2、實施本土化的內容
第一是制造業本土化。中國企業最初往往采用對外貿易的形式出口國內產品。隨著銷售擴大，同時出于降低成本、繞開貿易壁壘等考慮，中國跨國企業在海外進行投資、生產，實現制造業的本土化。一方面可以占領當地市場，另一方面還可以獲得降低生產經營成本、原產地生產及避稅方面的優勢。
第二是經營管理本土化。生產的本土化也要求了經營管理的本土化。只有實現經營管理的本土化，才能想當地市場之所想，急當地消費者之所急，真正貼近當地市場，才能因地制宜地制定適合與當地其他企業競爭的戰略部署。萬向集團在美國的銷售中心就充分做到了經營管理本土化，該中心除了一名董事長是中國人以外，其余人員全是在美國相關企業有過多年工作經驗的美國人，企業的運營方式完全采用美國同行業的通行做法，因此萬向集團才能在經營管理上勝人一籌。
第三是品牌本土化。品牌本土化是企業及其商品能否被消費者認同的關鍵。國外企業的一些做法值得中國企業借鑒?！癝prite”原是可口可樂公司的一個品牌，但是如果直譯成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，顯然不能給消費者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意為純潔、清涼，再加上家喻戶曉的中國體育明星的廣告推廣，市場的反應自然是十分熱烈。
第四是研發本土化。實施研發本土化不僅可以實現產、銷、研一體化，使產品更加貼近市場，而且有利于利用當地科技人才，占領技術高端。根據美國商務部報告，截至1999年底，共有375家跨國企業在美國建立了715家研發機構，可見研發本土化是大勢所趨。
第五是資金本土化。在投資海外的同時，中國企業積極爭取在海外上市，募集當地資金。一方面可以解決中國企業資金不足的問題，另一方面也使中國企業更容易得到當地消費者的認同和關注。
第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最終都需要本地人才來實施。截至1998年底，全球跨國公司海外雇員約有3500萬人。大量資料表明，跨國公司外派人員的失敗率很高，美國外派人員中提前回國的比率大致在10-80%之間，而且派遣母國人員的成本太高，又與當地雇員、群體（政府、供應商、顧客）存在溝通上的障礙。我國的外派人員往往缺乏英語和法律方面的知識，被派到海外后通常是第一年學英語，第二年學專業，第三年工作剛上手，就要準備回國了。因此，實施人才本土化要放在中國企業本土化的最重要一環來執行。
三、建議
（一）對于政府相關部門的政策建議
1、積極制訂和完善相關的法律法規和雙邊協定
一些發達國家為了鼓勵和保護本國對外投資，制定了較完整的法律制度。如美國有“對外投資保證制度”；德國有《對外經濟法》。我國也急需專門制定和建立一部相關法律，如《海外投資法》或《海外投資保險法》，鼓勵和保護我國企業本土化、國際化，使我國的海外投資能夠有法可依。同時，我國政府應在WTO的規則體系下，加快和世界各國簽訂雙邊或多邊投資保護協定，為中國企業走出去提供良好的環境。
2、政府應制定中國海外企業本土化的總體規劃和戰略指導
政府應根據我國各產業經濟發展的總體水平，在了解世界各主要投資地區的產業分布、投資環境、自然資源以及與我國的政治經濟關系的基礎上，定期我國海外投資的戰略規劃和重點投資地區、行業的指導意見。指導不同產業的企業到有不同比較優勢的地區投資，利用當地的資源，人才和市場，從而順利實施本土化，占領當地市場。
3、完善跨國企業服務體系建設，為海外企業本土化做好后勤服務
首先，政府要充分發揮其對企業的服務功能，成立“海外投資信息中心”，提供相關的投資信息服務。
其次，在海外投資相對較多的國家集中設立“海外投資服務中心”，提供信息咨詢，代辦申報等服務，把貿易、銀行、保險、航運等機構和律師事務所、會計事務所集中到一起，使中國廠商在當地投資的全部手續可以在短時間內辦妥，以提高效率；在這方面，臺灣在海外設立的“臺灣貿易中心”值得我們借鑒。
最后，由于我國的商業協會大多是半官方的機構，所以可以由政府牽頭，協會定期組織行業內的海外投資經驗交流會，從而提供給企業一個相互學習，互通信息的平臺。
（二）對中國跨國企業的相關建議
1、將戰略性決策和具體經營決策分開
國內母公司對海外企業的經營管理目標主要應包括下列兩點：一是使海外子公司的發展符合母公司的全球經營戰略和規劃；二是督促海外子公司實現預定的利潤計劃。為了實現這兩個目標，母公司應對海外子公司的重要人事安排、重大投資決策和關系海外投資企業全局發展的戰略規劃作出具體指示。除此之外的日常經營決策，則應交給海外子公司，讓子公司自負盈虧、自主經營，以充分發揮子公司的作用。
2、建立現代企業制度，明晰產權關系
中國企業實施本土化戰略時，往往擔心一旦本土化水平過高，母公司會失去對海外分支機構的控制。這主要是由于中國企業長期缺乏現代企業制度，依靠對人的管理來控制企業。實現本土化之后，國內的人事和管理方法不再適用，對公司的控制力自然會下降。中國跨國企業一旦建立了現代企業制度，明晰了對產權的所有，就抓住了企業的控制權。母公司只需要派出一些高級管理人員負責企業的正常運作，而不用擔心對企業失去控制，甚至資產流失。因此，建立現代企業制度，明晰產權關系是加強控制的主要手段。
3、努力實現海外上市，實現資金本土化，提升品牌
跨國企業熱衷于海外上市，一方面可以實現資金本土化，另一方面可以獲得公眾的認同，實現與當地社會的融合，也會加速企業本土化步伐。我國企業的一些海外上市公司卻只是出于海外融資的考慮，沒有積極利用其上市的契機打開知名度，乘勢“走出去”，進而實施本土化。在海外投資的中國企業應借上市之東風，實施本土化戰略，加強與當地的融合，實現長遠發展。
4、改革人事管理制度
首先，對需要派往國外工作的人員進行公開招聘，一方面可以提高人員素質，另一方面減少企業矛盾。其次，對海外企業管理層實行目標責任管理。在初期制定企業計劃，期末按計劃完成程度評估經營業績，母公司不參與具體經營決策。最后，對于海外的人員直接任免也僅限于高級管理層及財務人員，允許海外企業就地或在第三國招聘人員，人數及選拔條件不加限制，由海外企業負責。
5、保持技術優勢，減少依賴程度
中國企業在實施本土化的同時，應注意保護自身原有的優勢，不能因為本土化而過分依賴于當地已有技術和市場。首先，應在本土化的同時，充分利用和開發自有技術，注意防止技術外溢，保證技術優勢。其次，保持企業產品和原材料市場的多元化，從而減少企業受不確定性因素影響的可能。采用獨資和合資控股方式進入東道國，同時加強與母公司或其他子公司的技術交流和內部貿易可以在很大程度上保持企業自身技術優勢，減少對當地市場的過分依賴。
[關鍵詞]石油企業跨國經營外匯風險
一、石油企業跨國經營外匯風險及表現形式
外匯風險是因匯率波動造成的經濟行為主體未來經營結果的不確定性，尤其指蒙受損失或喪失所期待利益的可能性，通常還將承受外匯風險的外幣金額稱為“受險部分”。中國石油企業在其跨國經營過程中產生的主要外匯風險表現如下:
1.交易風險，也稱為“交易結算風險”。其產生于本國貨幣與外幣的交換。以外匯買賣為業務的外匯銀行負擔的風險主要是外匯風險。
2.折算風險或會計風險。其產生于子公司和母公司之間，主要是由于匯率變動，期末進行報表合并時，對不同幣種計價的公司資產、負債、收入、費用和損益按本幣折算后形成賬面利得或損失。
3.經濟風險。其主要是由于未預期到的匯率變動而引起的石油企業預期現金流量凈現值發生變動而造成損失的可能性。前述兩類風險對企業的影響都是暫時或一次性的，且影響面不大；而經濟風險引起的公司預期現金流量凈現值的變化，常常影響到公司的方方面面，并且影響將是長期性的。
二、石油企業跨國經營外匯風險的防范
1.外匯交易風險防范。石油企業跨國經營外匯交易風險的防范與石油企業結算的某一具體交易有關。其風險防范策略很多，總結起來主要是交易的內部防范技術和外部防范技術。交易風險內部防范技術是指石油企業內部用于防范和降低外匯風險的方法。如：外匯凈頭寸調整法、選擇有利的計價貨幣、在合同中訂立貨幣保值條款、通過風險分攤防范交易風險、根據實際情況靈活掌握資金收付時間等。交易風險內部防范技術是石油企業首先要考慮的，因為其具有較低的成本;除內部管理技術外，石油企業還要積極運用交易風險的外部管理技術。石油企業可以和銀行合作或進入市場進行外部套期保值，如遠期外匯合同、外匯期權交易等。開展外匯交易是一種實用、直接而科學的方法，但其成本較高，交易也較復雜。
2.外匯折算風險防范。由于折算損益是一種會計賬面上的損益，一般并不涉及石油企業真實價值的變動，在相當程度上具有“未實現”的性質，除非有關的會計準則規定必須將所有外匯損益在當期收益中予以確認，一般來說石油企業不必僅為了改善會計成果而進行折算暴露的拋補，因為折算損益僅僅是一種紙面上的“薄記收益”，而拋補交易上的費用損失則是實際的現金損失。折算風險控制戰略的核心是：增加硬幣資產、減少軟幣資產，同時減少硬幣債務、增加軟幣債務。這樣的戰略可以通過調整資金流量、風險對沖及資產負債表保值等方面的策略來體現。
資金調整包括改變母公司或子公司預期現金流量或幣別，以減少子公司當地貨幣折算風險。在預期當地貨幣貶值時，直接的資金調整方法有：出口用硬幣計價，進口用當地貨幣計價，投資硬幣證券，用當地貨幣貸款替代硬幣貸款；間接的方法有：調整子公司間貨物銷售的轉移價格，加速股利、服務費、使用費等的支付，調整子公司間賬款的提前與延期支付或收取。在預期當地貨幣升值時，資金調整的程序正好與貶值情況相反。
風險對沖是指兩家子公司之間或多家子公司之間相互交易的賬款進行相互抵消結算。如果結算涉及的方面較多，一般需要設立一個中央清算中心，由它把各個子公司的賬戶聯系在一起，按照彼此抵消后的結果進行結清支付。
實行資產負債表保值也是一種有效防范折算風險的方法。它要求在資產負債表上，所使用的各種貨幣表示的受險資產與受險負債在數額上相等，以使其風險頭寸轉換為零。
3.外匯經濟風險防范。對石油企業跨國經營來說，外匯經濟風險主要是匯率的變化導致石油企業風險暴露從而造成損失。所以對其管理，首先應該站在石油企業發展戰略高度上來進行，不應該是權宜之計，需要做長遠規劃?？蓮纳a調整和財務調整戰略角度做出抉擇。
(1)生產調整戰略
①生產要素的重新組合。在本幣升值的情況下，國內生產要素價格相對上升，國外生產要素價格相對下降，所以石油企業應設法利用較便宜的國外生產要素進行生產，其中最常用的方法是在國外投資辦廠，以利用當地的勞動力、原材料、能源等。
②轉移生產。如石油企業在世界不同國家設有工廠，可以根據不同國家的匯率變動情況，將生產任務在不同國家的工廠之間進行轉移，增加在貨幣貶值國生產，減少在貨幣升值國生產。
③設廠選址。單純從應對經濟風險角度看，在本幣升值的情況下，一個有意設立新廠的石油企業，可考慮選在貨幣貶值國建廠。
④提高勞動生產率。這是降低生產成本、應對貨幣升值風險的重要措施。
（2)財務調整戰略
①資產債務匹配。即石油企業將融資的來源與未來將要獲得的收益進行搭配，以消除因匯率變動可能造成的損失。如若石油企業擁有以美元計價表示的大量出口業務，那么，石油企業就應當將其部分債務也以美元計價表示。
②業務分散化。石油企業在全球范圍內分散其生產基地和銷售市場，是防范經濟風險的有效戰略。
③融資分散化。如果兩國的利率差額不等于預期的匯率變動率，石油企業就有可能通過借入利率低估的貨幣資本從而降低其融資成本。
④營運資本管理。其基本方法是石油企業利用轉移定價在母公司與子公司之間、子公司與子公司之間轉移資金。當某子公司所在國貨幣發生貶值時，應當通過轉移定價及早將子公司以當地貨幣表示的利潤轉到母國；反之,當某子公司所在國貨幣發生升值時，應當通過轉移定價及早將母公司或其他子公司的利潤轉到該子公司。
參考文獻：
壟斷優勢理論和產品生命周期理論是西方較早的對外直接投資和跨國經營理論。壟斷優勢理論由美國學者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心觀點為壟斷優勢是企業對外直接投資的根本原因。企業的壟斷優勢分為兩類：一是包括生產技術、管理技能、營銷能力等所有無形資產在內的知識資產優勢；二是企業憑借規模巨大而產生的規模經濟優勢。產品生命周期理論是美國哈佛大學教授弗農(RaymondVernon)于1966年提出，他主要從產品和技術壟斷的角度分析了產生對外直接投資的原因，認為產品生命周期的發展規律決定了企業必須為占領國外市場而進行對外直接投資。產品生命周期可分為三個階段：創新階段、成熟階段和標準化階段。在產品創新階段，應首先在像美國這樣的發達國家小進行，因為在開發新產品、采用新技術以及國內市場容量上這些國家都具有優勢地位，在產品成熟階段，隨著國外仿制品的出現，創新企業就應到海外設立子公司。西歐經濟、技術水平和消費需求與美國比較相似，而生產成本低于美國，所以美國的企業首先投資于西歐。在產品的標準化階段，創新企業的壟斷優勢逐漸消失，生產的相對優勢已轉移到生產成本較低和勞動密集型經濟模式的國家和地區，一般為發展中國家。
從上述兩理論，我們可以看出知識管理模式為單向的知識輸出，即跨國公司帶著其在母國市場上獲得的技術訣竅、管理技能以及生產的產品和服務，在東道國市場上進行制造、銷售來充分利用這些經驗。這樣一方面跨國公司可以獲得全球規模經濟，另一方面由于母國市場和東道國市場間技術訣竅和管理知識間存在的差異跨國公司可以進行套利活動?？鐕驹谶M行跨國經營時既可以為其他的跨國公司顧客提供服務，又可以利用其能運用全球資源的能力對當地的競爭者施加壓力。其知識管理模式可以用圖1概括如下：
圖1傳統跨國經營理論中的知識管理模式
由于以往跨國經營理論存在的某些局限性，英國經濟學家鄧寧(JohnH．Dunning)在綜合了各位學者觀點的基礎上提出了國際生產折衷理論，其核心是強調跨國公司從事國際生產要同時受到所有權優勢、內部化優勢和區位優勢的影響，對外直接投資是這三項優勢整合的結果：所有權優勢是指一國企業擁有或能夠獲得的國外企業所沒有或無法獲得的資產及其所有權，包括對無形資產的獨占和企業經濟規模兩方面所產生的優勢，或泛指任何能夠不斷帶來未來收益的東西。內部化優勢是指企業有能力將所有權優勢在企業內部配置、轉讓和有效利用。區位優勢是東道國具有的，指跨國公司在選擇對外直接投資的地點和國別時，必須充分考慮東道國的生產要素優勢。這種優勢不僅包括東道國的自然資源、勞動力、地理位置，而且包括東道國的政治經濟制度、市場規模、基礎設施、外貿和稅收政策等，跨國公司總是把資金投向那些具有區位優勢的國家和地區。
鄧寧的國際生產折衷理淪對于前面提到的壟斷優勢理論和產品生命周期理論有一定的改進，即除了強調跨國公司擁有的壟斷知識優勢的轉移，也強調利用東道國市場的知識和資源?？鐕緦⑸a制造及其他低價值的活動轉移到發展中國家，獲得成本優勢，而將高附加值的活動，如研究與開發、生產設計、營銷、戰略、融資等活動留在國內。從知識管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識輸出模式，即在知識輸出的過程中要和當地的知識和資源結合起來，適應當地化的需要。
這種單向階梯性的以輸出為主的知識管理模式在跨國公司中屢見不鮮。全球運動服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon)，是研究與開發、產品設計、品牌管理、質量控制系統、財務和其它相關職能的神經中樞。它在一些低成本區位的國家如中國、印度尼西亞和泰國以契約的方式建立了穩定的生產網絡，并在這些亞洲國家建立了質量控制和采購網絡。同時它還在全球重要的市場建立了營銷中心。其他跨國公司如西門子、寶潔、通用汽車等也是如此發展壯大的。
隨著世界全球化的發展，跨國公司也在不斷改進這種模式，并將這種模式發展到了極致?？鐕驹谌蚋偁幹袑W會了根據當地市場的差異調整產品、服務和管理系統，同時他們依然尋求保持全球一體化戰略和運作的優勢?！皬娜蛑?，從當地著手”這句口號正是最好的說明。然而無論這種模式有何改進，隱藏其中的一個邏輯是：全球化意味著用母國產生的產品、服務和優勢去征服世界，然而這在知識經濟時代已顯得過時，“向世界學習”成為全球競爭的主旋律。
二、知識經濟時代跨國公司知識管理新模式
1996年，經濟發展與合作組織首次正式提出了知識經濟的概念，這一新概念一經提出就得到了廣泛的歡迎和認同。究其原因，是因為人們都認識到知識對經濟發展和人類進步所起的巨大作用。知識經濟是建立在知識和信息的生產、分配和使用之上的經濟。工業經濟社會里的戰略資源是資本，而在知識經濟則是知識和信息。知識經濟改變了全球競爭的環境，并對傳統跨國經營模式提出了挑戰，一種新的全球知識管理模式呼之欲出。
(一)知識經濟對傳統跨國經營模式的挑戰
1．知識經濟大大改變了全球競爭的環境(1)競爭優勢的來源是建立在知識的識別、整合和創新基礎上，而不是其它。美國管理學家彼得·德魯克曾經說過：“在現代經濟中，知識正成為真正的資本與首要的財富”。這個說法毫不夸張。在工業經濟時代，企業的競爭優勢在于規模經濟和以此為基礎的成本降低。而在知識經濟時代，企業的發展必須通過知識的積聚和創新來實現。代表美國新經濟的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時間內就超過了通用汽車、福特等老牌跨國公司在股票市場上的市值。因此，知識是長遠的可持續競爭優勢的唯一源泉。知道如何利用其知識優勢的個人和組織將增大其產品在整個產出中的份額。(2)企業全球化經營所需要的知識來源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過去，跨國公司開展跨國經營時多半是將國內市場的生產、銷售管理經驗帶到東道國的經營活動中去，并適當根據當地的情況加以修正。隨著世界經濟的發展，許多發展中國家的崛起，使得世界真正成為一個全球化的市場，若還是依賴跨國公司總部的做法已不能滿足企業全球化經營的需要。其中最明顯的跡象是企業間的技術聯盟和合作的日益增多以及許多跨國公司將研發機構設置在靠近顧客的市場。(3)通信技術的發展和運輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動。美國管理學家錢德勒在《看得見的手》一書中談到鐵路和電報的出現是促成工業革命發生的重要因素，同樣現代運輸業和通訊業的發展也是促成世界經濟由工業經濟轉向知識經濟的革命要素?？罩羞\輸、電信和計算機的成本自1950年以來已大幅度下降，以計算機和電信業為例，成本的大幅度下降以及像電視會議和電子郵件技術的廣泛應用已經使得對范圍廣泛的經營活動的協調不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運輸成本由于集裝箱的發明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍的自由流動更為方便、快捷和廉價，從而為跨國公司在世界范圍內進行知識管理提供了有利的條件。
2．知識經濟對傳統跨國經營中的知識管理模式的挑戰(1)全球的生產和銷售網絡并不能構成全球經營的競爭優勢。一個有效的全球生產、分銷和銷售的網絡是建立全球競爭優勢的必要條件，而非充分條件。全球化經營不能確保其有全球競爭優勢。90年代初，百事可樂公司制定了一個將其國際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標——從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實現這一目標，百事可樂公司發起了勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經營遍及全球廣大地區。不過這種全球擴張并沒有轉變為增長和贏利。實際上，到了1997年，百事可樂公司已經從諸如南非這樣的一些主要市場上撤出，擺在面前的是國際飲料經營近10億美元的虧損。此外，大部分產業中的主要競爭者都已知曉如何進行全球化經營，更有許多進行數字革命的公司已經在使用互聯網迅速地為全世界提供標準化的產品和服務。(2)單一國內市場的需求不再是許多產業的主導力量。過去，跨國公司都是根據本國市場的需求來開發產品和服務，并將此產品和服務銷售到世界各地。特別是美國市場由于其消費能力高、國內市場容量大往往成為新產品和服務的誕生地。但這決不意味著美國市場的需求就可以完全代表世界市場的需求。特別是在知識經濟時代，許多引導市場的需求出現在一些跨國公司經營網絡的邊緣市場。比如對移動電話的新需求更多地出現在中國這樣的發展中國家。如果跨國公司不能比競爭對手更好地識別這些分散的和多元化的市場需求，并且利用其全球知識管理的力量，則將會在競爭中敗北。(3)跨國公司僅利用從母國市場上建立起來的壟斷知識和訣竅已不能在全球競爭中取勝。基于母國市場上建立的壟斷知識和技術訣竅不再能保證跨國公司在全球競爭中勝出，因為可以令跨國公司超越競爭對手的技能分散在世界各地的具有專長的專家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識別和獲取分散在世界范圍內的新技術、能力和技術訣竅，并將它們整合，從而創造出世界一流的產品和服務。(4)有價值的知識通常是復雜的和棘手的，因此為知識管理增加了很大的難度。由于有價值的知識通常是細微的、復雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠距離和不熟悉的環境當中，無疑為知識的識別、整理和積聚帶來了很大的困難。比如了解總部設在世界另一端的顧客企業的內部運轉，或者弄清楚先進計算機模擬技術和機器人在藥品開發中的應用就是這樣的例子。先進的通信技術和互聯網或許能為復雜知識的傳遞和互動提供便利，然而這并不能保證對復雜知識的理解。企業需要新的組織結構和運作過程來獲取、解碼、編碼和整合利用這些復雜知識，并將其有效地傳遞給能有效應用這些知識的人。
(二)新的知識管理模式
由于傳統跨國經營模式中的知識管理模式的局限性，因此需要一種新的知識管理模式。這種新的知識管理模式主要是從全球化的角度進行知識管理，而不是從母國出發。該管理模式分為三個階段，如圖2所示：
圖2知識經濟時代跨國經營的知識管理模式
雖然大部分的跨國公司還沉醉于過去的成功，已有不少企業正在運用新的知識管理模式取得了驚人的經營績效。SGS-湯姆遜微電子集團就是一例。該公司是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國的湯姆遜半導體合并而成的。在半導體業務上SGS-湯姆遜微電子集團大大落后于同在歐洲的其他牛導體公司，比如德國的西門子、荷蘭的飛利浦公司，而日許多專家認為歐洲的半導體業務是沒有前途的，因為歐洲的企業已在芯片競爭中喪失了優勢，當時領先的競爭者是美國、日本及環太平洋的一些國家。對于歐洲的半導體生產商還不利的條件是其主要顧客市場并不在歐洲，而且半導體核心技術的發源地和制造專家遍布在美國的加利福利亞、日本的東京以及中國臺北。然而SGS—湯姆遜微電子集團證明了懷疑者的擔心是多余的，到2000年其銷售額達到78億美元，凈利潤超過14億美元，公司股票市值也超過了500億美元。之所以取得如此不俗的經營業績，可以說與SGS—湯姆遜微電子集團的知識管理模式密切相關。
當許多競爭對手將注意力集中在為專用設備設計和生產專門的電子元件，這些電子元件將被集成在一塊電路板上用來執行一個特殊的命令，比如硬盤驅動控制(HDD)，這往往需要多達十塊芯片和100多個電子元件才能解決問題。但SGS-湯姆遜微電子集團卻能從全球知識管理的角度來思考這個問題，綜合了美國加利福利亞的圣何塞、日本東京、芬蘭的赫爾辛基對主要顧客的調查結果，由位于法國的格勒諾布爾、意大利米蘭、印度諾達(Noida)、新加坡、美國德克薩斯州等地技術專家組成的開發團隊共同攻克了這個難題，提出了創新的解決方案，即僅用三塊芯片組取代了過去復雜的電路板才能進行硬盤驅動控制的問題，這樣幫助顧客節省了空間和成本，產品一經推出就立刻受到好評。1996年第一次銷售HDD芯片就創造了5000萬美元的市場記錄，并從美國公司那里奪取了27％的市場份額，大大超過了從前的競爭對手。對于SGS-湯姆遜微電子集團來說，不僅把它的業務從起初的幾百萬美元銷售額擴展到現在的幾百億美元，而且更重要的是它通過對全球知識的管理建立了競爭對手難以模仿的核心競爭力。
(三)新的知識管理模式的優勢
1．新的知識管理模式是真正的全球化戰略全球化戰略不只是指在世界市場上銷售產品和提供服務，而且同時還要建設并維護跨國界的基礎設施，并使一個企業的所有職能，包括研究與開發、采購、生產、后勤管理、市場營銷、人力資源以及金融財務國際化。所有這一切最終都是為了向全世界的顧客提供最好的產品和服務。使用新的知識管理模式可以幫助企業在所有的市場上參與競爭，因為它們不斷地在全世界尋找任何可能的市場并從全球的角度來對所獲得的信息進行分析，即使是它們尚未涉足的領域也顯示出潛在的優勢和威脅。
20世紀90年代諾基亞公司通過開展全球知識管理在很短的時間內成為全球著名的移動電話公司，超過了美國的摩托羅拉公司，要知道美國是移動電話技術的發明國，而摩托羅拉公司也是最早大規模生產移動電話的公司之一。諾基亞公司80年代只是芬蘭一家進行多元化經營的企業，1992年才決定專注于移動通信領域。對于諾基亞而言，移動電話和蜂窩網絡業務并非產生于芬蘭然后向國外出口，在很大程度上是國外生產和銷售，這就意味著要在全球同步發展。諾基亞必須要向美國學習先進的技術和全球營銷技巧，向日本學習掌握顧客對電子產品的需求心理，比如小型化和數據應用，同樣它也要向東南亞國家學習低成本制造的管理技巧。芬蘭的管理層被派遣到世界的關鍵區域，構成了整個公司知識共享的網絡。正是通過對全球知識網絡的有效管理，所以，諾基亞總是能從全球的角度考慮市場的需求，從GSM的發展到最早提出“把互聯網裝進每一個人的口袋里”到“移動電子商務”，諾基亞的概念和行為總是領先于競爭對手一步。摩托羅拉公司因為將其創新思路局限于美國，喪失了向數字移動電話和GSM標準轉向的先機，從而被諾基亞拋在了后面。
2．新的知識管理模式有助于跨國公司重構核心競爭力(1)全球知識管理是企業創造差異化戰略和獨特優勢的新途徑?，F在太多企業的戰略是雷同的，真正在產品績效、服務價值和降低成本方面的突破來自于不同地理環境發展出的技術和能力的結合，其中有些可能還是來自于別的產業。通過全球知識管理，可以幫助企業脫離原有地理界限和企業視野的局限性，最早發現顧客的新需求，找到技術創新的來源，從而生產出全球一流的產品和服務。此外，能夠識別和整合來自多個地方的知識和技能是非常困難和成本高昂的，只有少數具有前瞻性眼光的公司才做得到。盡管其投入要比在一地開展經營要大得多，其回報當然也是驚人的。我們前面談到的SGS-湯姆遜微電子集團和諾基亞公司就是很好的證明。(2)全球知識管理可以幫助企業開啟全球顧客的潛在需求。許多新的顧客需求或者對已有產品的新用途可能都出現在母國市場以外的地方。企業除了在滿足這些特殊地方需求時獲取利潤，更為可觀的是將這些特殊的需求引用到全球的顧客市場中，從而創造更大的市場和利潤空間。(3)全球知識管理也意味著具備迅速開展全球新業務的能力。一個企業能接近分散在世界各地的知識和技能，了解母國其他市場的變化，這就說明企業具備了迅速開展國際化經營的能力。通過整合分散在世界各地的知識和技能，企業能很快從全球的研究、開發和經營中獲取收益。
三、中國企業的全球知識管理
隨著中國加入WTO，中國又向全球化邁進了一步。對于任何一個國家來說，全球化是一柄雙刃劍，既打開了通向世界之門，又迎來了全球的競爭對手。然而只有融人世界經濟的洪流，才有可能取得經濟發展和生活水平的提高，因為世界從來沒有像今天這樣相互依賴。知識經濟同樣也是我們不可回避的現實，在世界銀行2001年10月31號的最新報告《中國與知識經濟：把握21世紀》正是對這一問題的探索。針對中國的現實條件，世界銀行對中國迎接知識經濟的挑戰提出了包括利用全球知識的六項建議。這充分說明由于全球化的發展，知識可以在全球自由地流動，我們必須把握這個契機，提高我們的技術水平和競爭能力。
1．轉變思維方式，將全球知識為我所用對于中國大部分企業來說，通常的思維邏輯是希望以中國的市場獲取別人的技術轉讓，而主動利用全球知識似乎是不可能的。這主要是我們的企業大都沒有走出國門，對世界市場完全缺乏了解和認識。事實上運輸和通信技術的進步、互聯網技術的應用，已使了解信息的成本大大降低，而且隨著中國經濟的發展很多企業具備了“走出去”的實力和能力，只是視野的局限和思維方式的智障阻礙企業跨出這重要的一步。因此，轉變思路，拓寬視野，真正站在全球化的高度來對待企業的知識和經營，就可以將全球知識為我所用，轉變成企業的知識和能力，從而增強企業的國際競爭力。
2．將全球知識管理納入企業的戰略比較傳統跨國經營中的單向階梯性的知識轉移模式和全球性知識管理模式，可以明顯地發現在前者我們處于被動和不利的位置，而在后者我們和跨國公司處于相同的位置，只是在全球知識管理的三個層面跨國公司更具有經驗。由此，中國的企業應將全球知識管理納入企業的戰略思考。
誠然，能擁有全球知識管理能力的企業要有一定規模和實力，但并不是只有世界500強的企業才具備。已經有一些中國企業成為全球知識管理的先行者。浙江的萬向集團2001年9月份在美國收購了一家納斯達克上市公司——VAI公司，從而成功進入了世界汽車主要廠商的采購網絡。這是中國汽車零配件廠商在國內難以做到的。海爾在美國和歐洲的子公司已經部分地實行了當地研究開發、當地生產和當地銷售，比如為歐美人特制的酒柜就是很好的例子。這如果用傳統的跨國經營理論是難以解釋的。
一、中國跨國企業發展概況
1、企業分布較廣，多元化初現趨勢
中國6000余家海外投資企業雖然分布在160多個國家和地區，但僅港澳地區就有2184家，占總數的35%左右，其余企業主要分布在其他亞洲國家和地區、歐洲地區及北美等地已近幾年，非洲、拉美、以及其他地區的廣大第三世界國家逐步成為我國跨國企業投資的重點。我國著名的通訊企業華為公司就始終把海外投資和貿易的重點放在發展中國家上。因此總體來看，中國海外投資的區域分布正日趨多元化。
2、投資領域廣泛，但仍以貿易類為主
中國海外投資在第一、二、三產業都有分布，但是在服務貿易、工業生產加工、資源開發等行業相對集中。近幾年，境外加工貿易因為受到國家鼓勵而成為中國海外投資的主要形式，發展很快。
3、跨國企業的主要構成
第一，“中”字頭的國企是中國企業海外經營的先鋒和主力。如中國石油已在海外投資7個勘探開發項目、一個煉油項目、一個管道項目，至2000年底累計投資156億元人民幣。
第二，由于在中國本土具有一定優勢積累，大型生產性企業集團和新興高科技公司雖然在海外經營起步較晚，但正以較快的發展速度向海外擴張，聯想集團就是其中的杰出代表。它在美國硅谷設有科研機構，在美國、加拿大、英國等地設有20多個分公司。
第三，大型金融保險公司憑借著資金雄厚，提供專業化服務，有良好的信譽，經營規模較大，其中以中國銀行的發展最為迅速。目前，中銀集團已在20多個國家和地區設立了500多家分支機構，海外員工近兩萬人，海外資產總值1700多億美元。
第四，中國民營企業雖然現在走出國門的還不多，但是我們仍然可以發現不少非常成功的案例。還有一些有實力的民營企業如遠大集團、新希望集團、上海紫江集團等也積極開拓國際市場，可望成為跨國經營的新生力量。
4、本土化程度迅速提高
本土化即經營屬地化或經營當地化。隨著中國企業加快“走出去”戰略的實施，企業的本土化水平也在不斷提高。改革開放初期，中國海外企業大多為貿易型企業，海外資產很少，而且幾乎不雇用海外員工，貿易銷售也只是為國內的出口服務。加入世貿組織后的今天，中國跨國企業通過在海外雇用當地員工，利用當地資源，建立制造中心、銷售網絡和研發中心，成功地融入當地社會，在東道國站住了腳，成為了真正意義上的跨國企業，一些大型公司（如中糧公司）的跨國指數甚至超過了40%，本土化程度的迅速提高由此可見一斑。
5、入世與中國企業實施“走出去”戰略
入世與實施“走出去”戰略有著密切的聯系。一方面，入世強化了企業走出去的必要性；另一方面，入世也為中國企業走出去創造了有利的條件，特別值得注意的是，我們享受的權利主要體現在國外，只有走出去，向國外輸出資本和商品，中國企業才能夠充分享受到入世的權利，從而抓住機遇，加快發展。與此同時，入世所帶來的形勢的變化也要求走出去的企業盡快轉變思路，加快實施本土化戰略，以使本企業在挑戰中贏得機遇。
所謂跨國企業就是要在統一的企業戰略規劃的指導下，在全球范圍內配置和使用資源，并最終實現該企業在全球范圍內的利潤最大化。因此，要想實現這樣的轉變，本土化是必由之路。中國企業只有及時利用當地的人、財、物等多方面資源，加快生產中心、銷售中心和研發中心的建立，真正給予子公司自主經營權和人事管理權，并最終實現本土化經營，實現本企業從中國企業向“東道國企業”的轉變，才能充分享受WTO賦予的權利，在更加激烈的競爭立于不敗之地。
二、本土化的動因和內容
經營本土化又稱為經營屬地化或經營本地化，是指海外投資企業以東道國獨立的企業法人身份，按照當地的法律規定和人文因素，以及國際上通行的企業管理慣例進行企業的經營和管理。入世之后，中國企業加快走出去，其最終目的就是走向國際化，造就中國的跨國公司。而本土化是實現企業國際化的必由之路，并不是在海外注冊一家子公司就可以被稱為跨國企業，一個真正的跨國企業包括人員國際化、生產國際化、銷售國際化和研發國際化。只有雇傭當地勞工，使用當地資源，了解當地法律和文化，建立了自主的生產、銷售或研發中心，在東道國扎根、生長，實現了全面的本土化，才能真正走向國際，成為國際化的跨國企業。因此，對于企業國際化的要求，必然通過本土化來實現?？梢哉f，國際化和本土化是一個事物的兩個方面，是結果與過程的關系，兩者密不可分。
1、中國企業實施本土化戰略的動因
首先，樹立當地企業形象。中國跨國企業在進入當地市場時，由于自身品牌在東道國的知名度不夠，同時又是外資企業，通常會受到當地政府和消費者的抵觸。如果能夠實行人員、企業文化、物料、營銷等本土化，在公眾中樹立本地企業的形象，中國企業往往會得到較多的認同和歡迎。正如海爾公司在美國成立制造中心時，由于大力推行本土化，當地州政府和居民都報以一種歡迎和認同的態度，南卡羅來納州政府還以“海爾”來命名一條新建公路?？梢姳就粱瘜τ跇淞數仄髽I形象至關重要。
其次，貼近并迅速占領當地市場。中國國內企業由于對國外市場缺乏了解，同時又遠離目標市場，不能緊跟目標市場的變化和發展，容易喪失市場機會。而實行本土化，選用當地人力資源，實現物料、研發、營銷等就地取材，通過子公司對當地市場的觀察，企業就可以根據消費者的要求和市場的變化在第一時間研發、生產，占領當地市場。以海爾集團為例，該企業在實行本土化的同時密切注意不同市場的需求變化，如在法國的設計分部就根據法國消費者的喜愛專門設計了“無霜金王子”冰箱，以瀟灑的外觀和智能模糊控制取得了消費者的信賴。而在德國，由于政府鼓勵節能環保產品的政策，海爾就開發生產了超級節能無氟冰箱。海爾集團就是以“本土化”模式貼近市場，從而占據了極高的市場份額。
再者，發揮比較優勢降低生產成本。中國企業在走出去的同時必然會考慮到成本的要求。實行經營本土化，可以幫助中國企業利用當地有比較優勢的生產要素，降低生產成本，或減少庫存，縮短生產周期，并節約運輸費用，從而獲得競爭優勢。例如首鋼集團在國際化的進程中，不光在發達地區成立子公司、研發機構，也在菲律賓和加勒比海地區投資建廠，雇用當地員工。占領當地市場固然是一個考慮，但降低生產成本也是一個很重要的原因。
第四，緊跟先進技術的發展方向。由于科技還不夠發達，中國的跨國企業在與世界大型跨國公司的競爭中，往往因為不能掌握核心技術而處于下風。為了追趕世界先進的科技發展方向，中國企業通過在科技發達國家或地區設立研發機構，雇傭當地的高素質的技術人員、科學家，利用當地的硬件條件和豐富的科技信息，以提升本企業的科技競爭力，不失為一條科技振興的捷徑?？导选⒙撓?、萬向、海爾等中國大型企業已經紛紛在美國等科技發達國家建立研發中心，目的就是加快技術進步，提高企業的核心競爭力。
第五，降低經營風險。由于國際環境經常發生變化，中國跨國企業可以通過本土化經營降低風險。中國海外企業的規模普遍較小，對不確定性因素的抵抗能力較弱，因而只有通過提高本土化程度融入東道國的社會經濟和法律環境，才能夠在東道國政治經濟形勢發生變化（如匯率發生變化，或對于部分商品征收特別關稅等）時，顯示出更好的適應能力，在短期內可以不與母公司或其他子公司發生資本、貨物交流而保持生存發展，從而在很大程度上避免了不確定性。
第六，履行對當地政府的承諾。中國企業在進入一些經濟欠發達的國家投資的時候，往往會對當地政府有本土化的承諾，或者是人員本土化，或者是研發本土化等等。因此，本土化也是中國企業為履行對當地政府的承諾，并期望獲得更融洽的合作關系而作出的一種努力。
2、實施本土化的內容
第一是制造業本土化。中國企業最初往往采用對外貿易的形式出口國內產品。隨著銷售擴大，同時出于降低成本、繞開貿易壁壘等考慮，中國跨國企業在海外進行投資、生產，實現制造業的本土化。一方面可以占領當地市場，另一方面還可以獲得降低生產經營成本、原產地生產及避稅方面的優勢。
第二是經營管理本土化。生產的本土化也要求了經營管理的本土化。只有實現經營管理的本土化，才能想當地市場之所想，急當地消費者之所急，真正貼近當地市場，才能因地制宜地制定適合與當地其他企業競爭的戰略部署。萬向集團在美國的銷售中心就充分做到了經營管理本土化，該中心除了一名董事長是中國人以外，其余人員全是在美國相關企業有過多年工作經驗的美國人，企業的運營方式完全采用美國同行業的通行做法，因此萬向集團才能在經營管理上勝人一籌。
第三是品牌本土化。品牌本土化是企業及其商品能否被消費者認同的關鍵。國外企業的一些做法值得中國企業借鑒?！癝prite”原是可口可樂公司的一個品牌，但是如果直譯成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，顯然不能給消費者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意為純潔、清涼，再加上家喻戶曉的中國體育明星的廣告推廣，市場的反應自然是十分熱烈。
第四是研發本土化。實施研發本土化不僅可以實現產、銷、研一體化，使產品更加貼近市場，而且有利于利用當地科技人才，占領技術高端。根據美國商務部報告，截至1999年底，共有375家跨國企業在美國建立了715家研發機構，可見研發本土化是大勢所趨。
第五是資金本土化。在投資海外的同時，中國企業積極爭取在海外上市，募集當地資金。一方面可以解決中國企業資金不足的問題，另一方面也使中國企業更容易得到當地消費者的認同和關注。
第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最終都需要本地人才來實施。截至1998年底，全球跨國公司海外雇員約有3500萬人。大量資料表明，跨國公司外派人員的失敗率很高，美國外派人員中提前回國的比率大致在10-80%之間，而且派遣母國人員的成本太高，又與當地雇員、群體（政府、供應商、顧客）存在溝通上的障礙。我國的外派人員往往缺乏英語和法律方面的知識，被派到海外后通常是第一年學英語，第二年學專業，第三年工作剛上手，就要準備回國了。因此，實施人才本土化要放在中國企業本土化的最重要一環來執行。
三、建議
（一）對于政府相關部門的政策建議
1、積極制訂和完善相關的法律法規和雙邊協定
一些發達國家為了鼓勵和保護本國對外投資，制定了較完整的法律制度。如美國有“對外投資保證制度”；德國有《對外經濟法》。我國也急需專門制定和建立一部相關法律，如《海外投資法》或《海外投資保險法》，鼓勵和保護我國企業本土化、國際化，使我國的海外投資能夠有法可依。同時，我國政府應在WTO的規則體系下，加快和世界各國簽訂雙邊或多邊投資保護協定，為中國企業走出去提供良好的環境。
2、政府應制定中國海外企業本土化的總體規劃和戰略指導
政府應根據我國各產業經濟發展的總體水平，在了解世界各主要投資地區的產業分布、投資環境、自然資源以及與我國的政治經濟關系的基礎上，定期我國海外投資的戰略規劃和重點投資地區、行業的指導意見。指導不同產業的企業到有不同比較優勢的地區投資，利用當地的資源，人才和市場，從而順利實施本土化，占領當地市場。
3、完善跨國企業服務體系建設，為海外企業本土化做好后勤服務
首先，政府要充分發揮其對企業的服務功能，成立“海外投資信息中心”，提供相關的投資信息服務。
其次，在海外投資相對較多的國家集中設立“海外投資服務中心”，提供信息咨詢，代辦申報等服務，把貿易、銀行、保險、航運等機構和律師事務所、會計事務所集中到一起，使中國廠商在當地投資的全部手續可以在短時間內辦妥，以提高效率；在這方面，臺灣在海外設立的“臺灣貿易中心”值得我們借鑒。
最后，由于我國的商業協會大多是半官方的機構，所以可以由政府牽頭，協會定期組織行業內的海外投資經驗交流會，從而提供給企業一個相互學習，互通信息的平臺。
（二）對中國跨國企業的相關建議
1、將戰略性決策和具體經營決策分開
國內母公司對海外企業的經營管理目標主要應包括下列兩點：一是使海外子公司的發展符合母公司的全球經營戰略和規劃；二是督促海外子公司實現預定的利潤計劃。為了實現這兩個目標，母公司應對海外子公司的重要人事安排、重大投資決策和關系海外投資企業全局發展的戰略規劃作出具體指示。除此之外的日常經營決策，則應交給海外子公司，讓子公司自負盈虧、自主經營，以充分發揮子公司的作用。
2、建立現代企業制度，明晰產權關系
中國企業實施本土化戰略時，往往擔心一旦本土化水平過高，母公司會失去對海外分支機構的控制。這主要是由于中國企業長期缺乏現代企業制度，依靠對人的管理來控制企業。實現本土化之后，國內的人事和管理方法不再適用，對公司的控制力自然會下降。中國跨國企業一旦建立了現代企業制度，明晰了對產權的所有，就抓住了企業的控制權。母公司只需要派出一些高級管理人員負責企業的正常運作，而不用擔心對企業失去控制，甚至資產流失。因此，建立現代企業制度，明晰產權關系是加強控制的主要手段。
3、努力實現海外上市，實現資金本土化，提升品牌
跨國企業熱衷于海外上市，一方面可以實現資金本土化，另一方面可以獲得公眾的認同，實現與當地社會的融合，也會加速企業本土化步伐。我國企業的一些海外上市公司卻只是出于海外融資的考慮，沒有積極利用其上市的契機打開知名度，乘勢“走出去”，進而實施本土化。在海外投資的中國企業應借上市之東風，實施本土化戰略，加強與當地的融合，實現長遠發展。
4、改革人事管理制度
首先，對需要派往國外工作的人員進行公開招聘，一方面可以提高人員素質，另一方面減少企業矛盾。其次，對海外企業管理層實行目標責任管理。在初期制定企業計劃，期末按計劃完成程度評估經營業績，母公司不參與具體經營決策。最后，對于海外的人員直接任免也僅限于高級管理層及財務人員，允許海外企業就地或在第三國招聘人員，人數及選拔條件不加限制，由海外企業負責。
5、保持技術優勢，減少依賴程度
中國企業在實施本土化的同時，應注意保護自身原有的優勢，不能因為本土化而過分依賴于當地已有技術和市場。首先，應在本土化的同時，充分利用和開發自有技術，注意防止技術外溢，保證技術優勢。其次，保持企業產品和原材料市場的多元化，從而減少企業受不確定性因素影響的可能。采用獨資和合資控股方式進入東道國，同時加強與母公司或其他子公司的技術交流和內部貿易可以在很大程度上保持企業自身技術優勢，減少對當地市場的過分依賴。
由于股權安排直接與利益分配和風險分擔等相聯系因此合適的股權安排成為跨國公司海外經營的關鍵，也是跨國公司對海外子公司實現控制權進而實現其全球戰略的核心要素。而其他控制手段，如關鍵職位的任命權、技術和資源分配權等，大多是股權的衍生物。一般地，跨國公司海外經營的股權安排大致有以下幾種類型：
一是全部擁有。通常是指母公司全部擁有或擁有子公司95％以上的股份，此時子公司即為跨國公司的獨資公司。對于跨國公司來講，獨資子公司的生產經營活動可以直接掌控，能夠完全實施跨國公司的整體戰略，避免合資等方式引起的矛盾與沖突，并獨享超額利潤。但由于現在世界各國民族主義情緒強盛，當地市場情況變幻莫測，因此獨資子公司承受的風險較大。
二是部分擁有。通常是指母公司擁有子公司股權在5％一95％之間。按照具體擁有股權的多少，還可分為多數股權形式，通常為股權的50％一95％；對等擁有，即母公司與合伙人各擁有子公司50％的股權；少數股權形式，通常為股權的5％一50％。在部分股權擁有下，跨國公司能充分利用當地合伙人的資源和優勢，而且更容易被當地政府和人們所接受。但是部分擁有時雙方容易產生矛盾和糾紛，也不利于跨國公司的統一控制和協調。
三是非股權安排(契約經營)。通常指母公司不擁有，或只擁有子公司5％以下的股權。非股權安排方式往往被視為股權安排的特例。在該方式下，跨國公司往往通過如特許授權、特許經營、合同制造等方式實現海外經營。該方式風險比較小，而且使得跨國公司在股權參與受限制或不被允許的情況下，仍能參與當地的生產經營活動。但對跨國公司來說，實施的控制力和影響力最小。
二、跨國公司選擇不同股權安排的因素
(一)東道國方面的因素。
1．政治因素。主要指東道國政府的政局是否穩定，當地的民族主義情緒如何等。如果東道國政局不是很穩定，而且當地民族主義情緒比較高漲，那么，跨國公司往往不會考慮獨資的方式，而更傾向于合資或非股權安排方式。
2．經濟因素。包括東道國的信用度，對跨國公司投資的政策規定，當地合伙人情況等。東道國信用度包括東道國是否存在金融抑制，貨幣穩定情況怎樣。當地合伙人情況主要看其是否具有當地市場、營銷渠道、融資能力、與政府的關系等方面的優勢，看其與跨國公司的經營目標和理念是否一致等。
3．社會文化因素。主要指東道國的語言，人們的價值觀，生活方式及對外來文化的接受能力和接受程度等。一般來說，東道國與跨國公司母國的社會文化差異越顯著，跨國公司越不會選擇獨資的方式。
(二)跨國公司自身的因素
1．競爭優勢。當跨國公司具有工業產權與知識產權優勢時，一般會選擇在東道國建立獨資經營企業，既能保護其新技術和產權，也可以獲得新市場帶來的超額利潤。反之，若轉移到東道國的技術、產品已相對過時，往往不太會考慮獨資的方式。如果跨國公司擁有在東道國從事經營所必需的主要資源，就不太會選擇跟別人分享股權的方式；如果以利用當地的資源為主，那么大多會采用合資方式。
2．全球戰略目標。若跨國公司以增加對東道國經營環境適應能力和進人當地市場為戰略目標的話，往往會傾向于選擇合資經營或非股權安排方式，以充分利用東道國當地合伙人的優勢；有些跨國公司期望能在全球實施統一的調度和控制，避免不同市場之間的沖突，此時往往會傾向于全部股權或多數股權形式。
3．跨國管理的經驗。如果跨國公司在海外一直傾向于某種方式如獨資經營，在這方面具備了大量豐富管理經驗的管理人員，那么其在新的東道國的股權選擇上也會傾向于原來的方式。而在同一個東道國，也存在著管理經驗的漸進積累過程。隨著對東道國制度、政策、文化、市場等進一步了解，跨國公司會逐步減少對當地合伙人的依賴，并傾向于提高股權比例。
4．歷史傳承。不同歷史文化背景的跨國公司也會表現出對股權的不同偏好。比如美國的跨國公司一直以來比較偏好建立擁有全部股權的子公司，以利于其獲得控制關鍵的決策；而日本或歐洲的跨國公司則更注重人際關系及互助合作，往往會采取合資經營等方式。三、跨國公司海外經營的股權策略
中國商務部研究院于2004年以《商業周刊》全球1000強跨國企業為主，對其2O05—2O07年在華的投資趨勢進行了調研。筆者以這個調研的部分數據為主，對在華跨國公司的股權安排選擇進行實證分析(若無特別說明，數據均來源于此)，以下簡稱“調研結果”。
(一)跨國公司初人東道國的股權安排
一般在初入東道國時期，跨國公司如果更為關注的是爭取良好的經營環境，獲得有利的資源條件等，那么比較理性的選擇應該是合資或非股權合作模式。從成本角度考慮，由于是初次進入東道國，由經營環境的不確定帶來的外部風險成本明顯比較大，因而選擇合資或非股權合作有利于跨國公司分攤這部分成本。對于東道國是新興市場經濟國家來說，由于政府對外方股權占比限制一般比較嚴格，而且市場發育相對不完善，因此，合資或非股權合作經營更有利于進入東道國?！罢{研結果”顯示，跨國公司在嘗試進入中國階段，通常采取“介人性投資”，即象征性地與中國企業共同出資，參股比例較低，且不占經營主導權。這充分顯示了跨國公司“限制了最初進入的風險，以后的擴張或者終止投資取決于合資企業的經營業績或者其他戰略動機”。
(二)進人東道國之后的股權調整
1．增加股權直至獨資的策略。出于統一、協調其經營戰略的有效性及獲取更大的投資收益考慮，對于原非股權安排項目，跨國公司傾向于將契約中約定的權利如版權、專利、商標權、技術訣竅等折合成股本投入，從而取得少數股權或多數股權，成為合資經營甚至是獨資經營模式?！罢{研結果”顯示，經過嘗試進入之后，在華投資中，跨國公司的獨資、控股、實質性投資比例將增加。在影響跨國公司繼續投資區位選擇影響因素時，政策的連續性和兌現度則成為首要因素。部分產品供應行業在特定地區的聚集對行業的規模擴張起到了積極作用，形成了吸引其他供應商、成品制造商進入該地區的良性循環。同時，“調研結果”還顯示，在生產投資方面，有57％的跨國公司投資傾向于獨資新建，高于37％的與企業合資的比例。
2．減少股權直至資本退出的策略。減少股權直至資本退出，是跨國公司保護既得利益以及最大限度避免繼續損失的重要保護策略。從跨國公司角度來看，可能出于以下原因：(1)經營效果未能達到最初的預定目標；(2)跨國公司全球戰略發生了變化；(3)與當地合資方矛盾重重；(4)獨資企業引起當地民族主義情緒問題等。從東道國的角度來看，可能在政治、經濟或文化因素等方面出現重大變化。此時，跨國公司就會減少現有股權份額，或者是撤出全部投資，出售、清算在東道國的資產。
四、結論
綜上所述，股權安排是跨國公司實現其海外經營目標的一個核心策略。隨著時間的推移，與東道國和跨國公司相關的各種因素均處在不斷的變化之中，因此，股權安排也處于動態的調整之中。分析跨國公司在華股權安排變動情況，可以發現：
第一，在眾多影響因素中，政策的連續性和兌現度是跨國公司在華投資區位選擇的最重要因素。對此，各級政府應予以高度重視，在具體操作中要確保政策制訂和實施的一致性。
第二，東道國其它因素影響相對不明顯，主要緣于以下原因：一是中國政局的穩定，而且隨著中國政府切實履行加入世貿的承諾，各種限制外資進入的政策法規逐漸取消，從而為跨國公司的進入和發展提供了良好的環境；二是隨著中國市場化改革的進一步深入，政府和市場的邊界進一步合理、明晰，政府的行政干預逐漸減少，而傾向于通過宏觀調控來防止經濟過度波動，通過完善市場規則來促進企業之間的有序競爭。三是經過多年來的對外開放，跨國公司對中國的社會文化已經有了比較深入的了解。
第三，正確看待部分行業在特定地區的集聚。產業集群的存在，一方面能吸引相關外資的進入，形成良性的循環，但也促進了原有跨國公司增加股權以至獨資行為的發生；另一方面，產業集群也在一定程度上提高了跨國公司撤資的障礙與機會成本。
參考文獻：
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