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序論：在您撰寫員工職業發展規劃時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.18.075
[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）18-0-01
員工職業發展的每一步，離不開企業的指導督促。企業發展的每一個階段，都是員工職業發展成果的最好體現。只有員工與企業的發展同步調，才能實現企業的和諧統一、持續健康發展。
1 緊貼實際，指導員工理順自身需求
1.1 以企業發展需要為前提
企業發展要有規劃作支撐，發展規劃就是企業的方向指引、奮斗目標和努力措施，搭起了企業發展的骨架和脈絡。作為企業發展不可或缺的一員，員工的職業發展不可能脫離企業的發展。因此，員工應從企業發展規劃中，梳理出企業發展必須加強的方面、重點關注的領域、著力提高的環節，明確企業發展的總體目標、階段目標、工作任務和發展要求。員工要以企業發展規劃為指引，將個人對職業發展的思考和預期盡可能放到企業發展的全局性思考和研判之中，保證個人發展與企業發展的方向一致。
1.2 以員工自身需求為基礎
以員工自身需求為基礎，做好員工職業發展規劃。企業首先要健全和規范崗位管理制度，在此基礎上，明確崗位工作標準、崗位管理辦法、崗位晉升原則、人才選拔辦法及業績評價機制等內容，細化各崗位的上崗條件、工作職責和應承擔的責任等信息，做好信息公開和指導幫助，這些內容越是清楚明白，越是能對員工的職業發展需求提供幫助。另外，員工還要針對自身進行定位，對照個人目前的崗位、學歷層次、技術技能等級、職業資格證書等情況，對比查找差距和不足，從而明確個人努力方向和發展方向，提出貼近實際的職業發展需求。
1.3 以個人與企業和諧發展為根本
員工提出的職業發展需求，歸根結底還是以個人意愿為基礎，企業接下來要做的，就是如何使員工個人意愿與企業發展需要相一致。通過對比員工職業發展需求，有些是始終一條道路走到底，有些可能存在由一個崗位類型轉到另一個崗位類型，例如：有些員工專注于專業工作，希望能在專業領域有所建樹；有些員工可能考慮從專業工作轉到管理工作，發揮個人的特長和優勢。無論屬于哪種情況，都是員工個人意愿的真實表達和對個人實際的認真思考。企業在制定員工發展規劃之前，必須認真分析員工職業發展需求，結合企業發展總體目標和階段安排，以及員工所在部門、班組的組織建制、崗位設置和工作任務等情況，對比分析二者間的差距，對于偏離企業發展需要的，要做適當修正，最終將員工職業發展需求融入企業和諧發展大局中來。
2 抓住要素，制定員工職業發展規劃
企業在制定員工職業發展規劃時，要理清哪些方面是規劃的關鍵要素，以崗位管理制度為基礎，將員工職業發展體現到崗位上來，用上崗條件和崗位職責作為衡量條件。為此，企業可以在員工職業發展上設定階段目標，通過外部動力督促員工朝著目標不斷前進。
2.1 關鍵要素的選擇
關鍵要素的選擇，應以崗位制度中明確的上崗條件為基準，比如：學歷情況、職稱情況、技能等級、工作年限、職業取證情況等，將這些信息作為關鍵要素。一方面信息獲取規范，員工取得證書都需要人事認證，獲取信息正規且真實；另一方面信息比較性強，對照崗位資格條件，員工取得相應資質證書可以進行對比檢驗。同時，通過這些人事基本信息，也反映出員工在職業發展上的努力和取得的效果。另外，還可以引入員工業績評價，從而更直觀、全面地反映員工各方面工作情況。
2.2 階段目標的確立
員工在選擇了職業規劃關鍵要素后，按照職業發展及取證要求，可以確立相應的時限要求，也就是明確階段目標。一般而言，階段時間節點可以與企業發展規劃中各階段相對應，以體現個人規劃與企業規劃的一致性。階段目標應以一段時期內，該名員工應完成的取證任務和應達到的工作業績為要求，不同的員工應確定不同的階段目標，使員工清楚知道一段時期自身努力的方向和目標。同時，階段目標確立后還應進行檢查，對于完成階段目標的員工，在崗位晉升、待遇兌現方面應優先考慮；對于未完成階段目標的員工，要分析主客觀因素，積極采取督促、鞭策和激勵措施。
2.3 綜合目標的設定
對于員工職業發展還應設定一個綜合目標，也就是對于每名員工，要有職業發展定位。比如：專業員工根據能力不同和發展進度各異，由高到低分為3個層面，對于專業能力突出，能分析解決重大專業問題的員工，在某一階段應成為專業帶頭人；對于有專業代表性，能策劃、組織本專業范圍內重要工作的員工，在某一階段應成為專業骨干；對于能獨立開展并組織協調所負責專業工作面的員工，在某一階段應成為工作負責人。通過明確一個階段的綜合目標，劃分職業發展層次，并與人才選拔、崗位晉升關聯起來，從而為員工職業發展確定最終落腳點，使職業發展規劃不落空。
關鍵詞：國有企業；職業發展；人力資源
中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-01
員工職業發展規劃與管理是現代企業人力資源管理的一項重要內容，是在企業發展戰略前提下，從企業自身實際情況出發，幫助員工規劃職業發展的路線，使員工獲得工作滿意，并實現職業理想和達到職業生涯目標的主要途徑。做好企業員工的職業發展規劃，有助于增強企業職工的凝聚力，調動員工的積極性和主觀能動性，減少人才流失，使企業得到穩定持續的成長。
一、當前國有企業員工職業發展規劃的現狀及存在的問題
目前很多企業已逐步認識到員工職業發展管理的重要性。近年來，我國部分企業就開始了這方面的研究和實踐嘗試，并取得了一定的成績。如華為公司在借鑒英國模式的基礎上，設計了“五級雙通道的職業發展模式”，從而妥善解決了一般企業中“自古華山一條路，萬眾一心奔仕途”的問題，為企業吸引人才、留住人才發揮了重要作用。但是目前一些國有企業人力資源管理，仍沿襲傳統的人事管理模式，片面追求企業效益，忽視員工職業規劃發展，沒有認識到員工職業發展對企業發展所起到的促進作用，從而不能將員工職業發展與企業發展統一規劃，協調發展。主要存在以下問題：
（一）職業發展目標單一
在我國員工職業發展管理尚屬于一個新興概念，很多國有企業對其重要性的認識不足，導致員工職業生涯發展目標單一。主要有以下幾方面：1.發展渠道單一。我國國有企業由于體制等特殊原因，雖然已進入信息化時代，部分企業傳統的人事管理模式依然沒有得到改變。在員工職業發展管理上，仍主要以行政職務晉升這個“獨木橋”為主；2.發展通道狹窄。國有企業由于缺少退出機制，行政管理崗位有限，競爭激烈，員工在工作中看不到自己職業發展的愿景，漸漸挫傷了員工工作的積極性，員工的自身價值得不到合理實現，導致人才的流失。
（二）考核機制不健全
在當前企業發展過程中，績效考核已成為企業激勵體制的基礎，企業管理的核心部分。很多國有企業都已將績效考核作為了人力資源管理工作的重心，但是績效考核在實際操作過程中，未發揮應有的作用，主要存在以下問題：1.缺乏科學客觀的考核體系，在實施績效考核過程中，考核指標設定單一，針對性的指標比較少，通用性的目標較多；2.缺乏公平公正的考核體系，績效考核的過程與結果都或多或少帶有考核者的主觀色彩，難以對員工進行全面觀察，考核結果難以應用，導致績效考核無法起到激勵的作用，人才得不到有效選拔。
二、對做好國有企業員工職業發展管理的建議
（一）提高認識，樹立職業發展新觀念
一是企業管理者要充分認識到員工職業發展與企業發展的一致性，將員工個人發展與企業發展有機結合起來，從而實現企業與員工的雙贏；二是企業要通過各種方式加大宣傳力度，使員工樹立多職業發展通道的新觀念，消除“官本位”思想的舊觀念，打破員工原來只關注行政晉升的想法，形成企業關注和支持員工職業發展的良好局面，為促進人才成長營造良好環境。
（二）建立科學的崗位結構體系
隨著國有企業的變革發展，崗位結構根據企業需求進行著調整，這就需要建立科學、合理的崗位結構體系。首先堅持精簡效能，科學設置崗位。根據崗位的具體職能和范圍，明確規定崗位的權責和數量；其次要突出主體專業崗位，崗位要分層分級設置。在企業的核心領域內，應該加大崗位的設置力度，根據工作需求、發展要求以及職工貢獻可適時進行調整，充分體現對人才的重視，幫助企業留住人才，并促使員工自覺的提高自身的技能，不斷滿足企業發展的需要；再次要進一步明確崗位權責，根據崗位的工作內容、工作性質，明確規定每個崗位的任職資格、崗位責任，根據員工的素質、能力，確定適合崗位，體現任人唯賢。
（三）建立清晰的職業發展通道
員工在組織的職業發展包括縱向發展、橫向發展和向核心發展三個基本方向?？v向發展是大家最容易認同的職業方向，表現為職位層級的階梯式提升和責權利的逐步擴大；橫向發展表現為員工知識、能力和經驗等人力資本存量增加，即復合型人才；向核心發展是指員工在某一特定領域知識、能力的縱深發展和相關人力資本存量的顯著增加，即專家型和研究型人才。企業應結合工作實際，在三個基本方向上，建立適合企業發展的多種職業發展通道。在企業發展戰略的基礎上，明確不同序列的職位任職資格，融合企業的長期發展愿景和個人的職業目標，并與員工培訓、績效管理相結合，形成企業的人才梯隊建設方案，提高員工的企業歸屬感，降低員工流失率，實現人力資源的可持續開發。
（四）建立科學合理的員工評價系統
建立以員工職業發展為導向的考核體系，定期對員工的業績、素質、技能等進行科學評價。員工業績評價，有利于確定組織績效，實現企業目標及戰略發展；對員工素質和技能的評價，有利于明確員工職業生涯發展的培訓重點和方向。通過科學合理的評價，了解掌握員工的綜合素質，并在此基礎上，分配合適的人力資源到合適的崗位上，使人、崗的匹配程度提高，使他們既能勝任工作，又在個人工作滿意度上得到提高。
（五）建立完整有效的培訓體系
培訓體系的建立，要將企業的發展需求與員工發展需求有機的結合起來。首先，具有針對性。對企業員工職業發展工作作深入分析，了解員工在職業發展不同階段對相關知識的不同需求，從而制定相應的培訓計劃；其次，體現導向性。企業確定發展戰略，必須儲備一定的專業技術人才。培訓工作，就要緊緊圍繞發展戰略開展，起到一定的導向作用。第三，堅持長期性。培訓工作必須長期實施，采取定期與不定期培訓相結合，短期與長期培訓相結合，綜合素質與專業技術相結合的多重手段，提升員工的能力、水平。第四，突出有效性。培訓的投入要通過實現的效益來檢驗。通過評價體系的考核，衡量培訓后個人業績、能力、素質是否提升，企業的效益是否得到促進。從而明確培訓是否有效，確保培訓取得實效。
參考文獻：
關鍵詞：電力員工；職業發展；規劃設計
中圖分類號：G712 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2010）029(C)-0178-02
一、職業發展規劃的定義
職業發展整個歷程可間斷，也可連續，它包含一個人所有工作、職業、職位的外在變更和對工作態度、體驗的內在變更。職業發展規劃是一個人有目的地對自己的技能、興趣、知識、動機和其他特點進行認識的過程，也是獲取職業信息進行職業選擇的過程，更是對職業目標、職業發展道路和將要進行的準備工作進行設計的過程。
二、職業發展規劃的作用
作為一名企業員工必須要認識到生涯規劃的重要意義。職業規劃活動將伴隨我們的大半生，擁有成功的職業生涯才能實現完美人生。因此，職業發展規劃具有特別重要的意義。
第一，可以發掘自我潛能，增強個人實力。
一份行之有效的職業發展規劃將會引導你正確認識自身的個性特質、現有與潛在的資源優勢，幫助你重新對自己的價值進行定位并使其持續增值；引導你對自己的綜合優勢與劣勢進行對比分析；使你樹立明確的職業發展目標與職業理想；引導你評估個人目標與現實之間的差距；引導你前瞻與實際相結合的職業定位，搜索或發現新的或有潛力的職業機會；使你學會如何運用科學的方法采取可行的步驟與措施，不斷增強你的職業競爭力，實現自己的職業目標與理想。
第二，可以增強發展的目的性，提升成功的機會。
生涯發展要有計劃、有目的，不可盲目地“撞大運”，很多時候我們的職業生涯受挫就是由于生涯規劃沒有做好。好的計劃是成功的開始，古語講，凡事“預則立，不預則廢”就是這個道理。
第三，可以提升應對職位競爭的能力。
當今社會處在變革的時代，到處充滿著激烈的競爭。物競天擇，適者生存。職業活動的競爭非常突出，尤其是電力企業人力資源加大改革力度，實施“崗位靠競爭、升薪依考核、收入憑貢獻”的管理理念。要想在這場激烈的競爭中脫穎而出并保持立于不敗之地，必須設計好自己的職業發展規劃。這樣才能做到心中有數，不打無準備之仗。而不少員工，特別是年輕員工，不是首先坐下來做好自己的職業發展規劃，而是盲目地干工作、做事情，總想會撞到好運氣得到升遷。結果是浪費了大量的時間、精力與資金，到頭來感嘆企業是有眼無珠，不能“慧眼識英雄”，嘆息自己英雄無用武之地。這部分員工沒有充分認識到職業發展規劃的意義與重要性，認為找到理想的工作靠的是學識、業績、耐心、關系、口才等條件，認為職業發展規劃純屬紙上談兵，簡直是耽誤時間。這是一種錯誤的理念，實際上未雨綢繆，先做好職業發展規劃，磨刀不誤砍柴工，有了清晰的認識與明確的目標之后再把職業發展付諸實踐，這樣的效果要好得多，也更經濟、更科學。
三、職業發展規劃的設計
電力企業員工職業發展規劃就是從電力企業的實際及發展要求出發，遵循客觀性和科學性原則，并結合員工個人特性，對員工職業目標、職業發展通道轉換和將要進行的準備工作進行設計的過程。
1、從電力企業角度進行多重職業發展通道設計企業對員工職業發展通道設計要求既符合企業實際，又起到激勵員工發展的雙重目的，遵循客觀性與科學性相結合的原則。企業鼓勵員工專精所長，為不同類型人員提供平等晉升機會，設計多重職業發展通道、層級，并提供職業通道轉換的機會，給員工充分的發展空間。
（1）設計多重職業發展通道。為給所有員工提供平等的發展機會，結合電力企業特點對員工職業發展通道設置管理系列、技術系列和技能系列等三重職業發展通道，各通道分別設置四個層級，即初級職員、中級職員、高級職員和專家級職員（附注技能系列設置初級職員、中級職員、一級專家和二級專家）。
（2）職業發展通道的轉換。新進員工通過崗前培訓，根據自身專長、個性及特點并結合崗位要求，在相關部門幫助下選擇與確定職業發展通道，根據能力、特長及其綜合表現，員工在通道內可由低層級向高層級晉升直至退休（根據企業需要，退休員工亦可返聘到相應系列及層級）。由于員工在不同的職業發展階段，其興趣、特長可能發生轉移，企業為符合相應要求的員工提供平等的職業發展通道轉換的機會，可以在管理、技術和技能三個系列間相互轉換。
2、員工職業發展規劃中應注意的主要問題
（1）要明確個人職業方向、人生目標及階段目標、職業發展路徑等。主要通過員工個人綜合分析評估結果來確定職業發展方向、發展高度，并制定其生涯規劃。在確定了職業發展目標后，行動便成了關鍵環節。員工要對照職業發展目標要求制定切實可行的行動計劃，并且計劃要具體，以便于定時檢查執行情況。當發現職業發展規劃由于企業或個人原因需要調整時，員工應接受相關部門的評估意見及時調整職業發展目標、通道及實施計劃。
（2）結合企業各職業發展發展通道及層級的要求選擇職業發展通道。員工職業發展通道是根據員工個人選擇和企業需要綜合協調平衡后確定。員工選擇職業發展通道時要充分考慮組織環境及崗位的特點與要求，因為企業是依據各職業通道各層級的相關標準與要求及員工綜合表現與績效考核結果擇優選人用人，即崗得其人。
（3）根據自身實際選擇通道和層級。員工選擇職業發展通道和層級時要充分考慮自己的興趣、能力、性格、年齡、專業、專長、資質、業績表現，以及內部競爭等特點和情況，合理選擇職業發展通道和相應層級，即人得其崗。
總之，員工在選擇職業發展通道和層級時，要遵循能崗匹配的原則，從自身角度出發防止“小馬拉大車”和“大馬拉小車”現象的出現。
結束語：我們生活的這個時代充滿著前所未有的機遇，只要敢于爭取，并不斷努力，那么不管你從何處起步，你都可以沿著自己所選擇的道路登上事業的頂峰。
關鍵詞：職業發展規劃 業務 系統 設計 HR信息化
一、職業發展規劃的意義
以企業戰略目標和組織發展需要為中心，形成以崗位體系和職級體系為基礎的職業發展通道，結合員工的能力素質水平和個人職業發展意愿，將其匹配到最合適的崗位和職業發展通道，優化企業的人力資源配置，最終達到提高企業勞動生產率和員工職業滿意度的目標。
人力資源是企業的第一資源，職業發展規劃是企業做好人才管理工作的基礎和核心工作，是企業人力資源管理工作的重要環節，對企業持續經營和長遠發展意義重大。
對于企業員工來說，實行職業發展規劃，可以回答如下的問題：第一，認識到到我能做什么：幫助員工客觀清晰地認識自身的職業能力和潛力。第二，哪里是我的職業發展目標：幫助員工準確定位其個人職業發展愿景，包括近期和中長期目標。第三，如何達成我的目標：幫助員工找到實現其職業愿景的可能和最佳途徑。
對于企業自身來說，實行職業發展規劃，可以解決如下的問題：第一，企業需要什么樣的人才：幫助企業客觀清晰地認識自己的人才需求。第二，企業擁有什么樣的人才：幫助企業及時了解自己目前的人才狀況。第三，提供哪些職業發展通道：幫助企業建立符合業務戰略發展的職業發展通道并和員工交流。第四，人才是否在合適的崗位上：幫助企業合理地配置人力資源，做到合適的人在合適的崗位上工作。第五，關鍵崗位是否有后備人才儲備：幫助企業做好關鍵人才的保留和繼任者安排，減少人員流動對企業業務工作帶來的沖擊和影響。
二、國內企業職業發展規劃的現狀
國內企業目前對員工職業生涯規劃管理工作有一定的認識，也有一些企業開始搭建素質模型并定期進行員工的能力素質測評，部分企業也有接班人計劃或者后備干部的選擇、培養制度。但很多企業在員工職業生涯規劃管理工作中普遍存在著以下的現象和問題：一是企業對員工有關職業發展的訴求關注不夠；二是能力素質模型的定義和分級不夠完善和清晰；三是崗位體系的定義不夠統一全面；四是沒有清晰定義并量化崗位的能力素質需求（任職資格要求）；五是缺乏及時有效的員工能力素質水平評價制度；六是沒有清晰定義的職業發展通道；七是關鍵崗位沒有明確的接班人計劃；八是沒有及時、完備的數據信息積累和系統管理平臺，難以支持職業發展規劃的不同角色的應用。
三、職業發展規劃能力提升的目標
企業施行員工職業發展規劃，目的是要形成以事及崗位為中心、符合企業發展戰略的職業發展通道規劃，并選擇合適的人員進入相應的發展通道，為企業的長遠、健康發展選拔、培訓、用好、留住和儲備關鍵核心人才。
要達成以上目標，需要關注以下的人力資源管理能力建設：第一，崗位體系設計能力：形成以崗位職責（“事”）為中心的崗位職級體系。第二，職業發展通道設計能力：建立符合企業發展戰略的職業通道。第三，員工能力評估能力：建立完善的員工能力評估體系。第四，職業發展通道與人才匹配能力：支持高效量化的人才遴選和匹配使用。第五，保留和繼任者計劃管理能力：擁有良好的人才保留和繼任計劃，留住企業關鍵核心人才。
四、職業發展規劃管理的主要業務假設
由于企業類型（外資、國有、私營等）、發展階段、規模大小、所處行業的市場化和競爭程度不同，各個企業對人才管理特別是員工職業發展規劃管理的需求關注點和緩急程度會有不同。但總體上看，可以歸納出如下具有代表性的一般需求假設：第一，以人（員工）職業發展規劃管理的基本對象，以員工所在部門、崗位、職級的能力素質要求為出發點，通過不同形式的能力素質測評確定員工的能力素質水平。第二，在企業明確定義的崗位/職級體系的基礎上，定義可能的多種職業發展通道，包括橫向、縱向和混合式的職業發展通道，類別可以有技術類、職能類、管理類、服務類、操作類等不同的職業發展通道（路徑）。第三，通過周期性員工職業發展調查可以獲取員工的職業發展意愿及行動計劃，其中主要的項目為員工從公司提供的各職業發展通道中選擇自己希望從事的職業發展通道，以及期望的達成職業目標的措施，如培訓、輪崗、外派工作等；可以按短期、中期和長期的職業發展目標分別提交，短期為三年以內的職業規劃，主要是確定近期目標，可以要求同時提交比較明確的行動計劃，中期一般為三至五年的規劃，長期為五年以上的職業規劃。第四，通過崗位能力素質需求和員工的能力素質水平的匹配提供員工和崗位的匹配圖，以圖形方式如九宮格或者雷達圖輸出，也可以按部門提供部門內員工和崗位的平均適配度。第五，對企業按一定規則或者按個案選定的關鍵崗位，安排若干名后備人員，并管理后備人員的培養、考核、成熟程度、任職和使用情況，可隨時提供關鍵崗位后備人員安排情況、后備深度和寬度，并對后備人員任職所后備關鍵崗位的情況做動態跟蹤。
五、職業發展規劃管理系統框架概要設計
要做好企業員工的職業規劃管理，除了有好的想法、思路和方式、方法外，還需要有效的系統工具和平臺支撐。人力資源管理信息系統（eHR）可以對此項工作提供良好的數據庫和工具支持。
職業發展規劃管理模塊作為eHR系統的一部分，其框架概要設計如圖所示，圖中的輸入部分為職業發展規劃管理涉及的主要相關對象，來源于核心HR管理模塊；處理部分是系統提供的主要應用和功能；輸出部分為系統提供的應用結果和表單/報表和圖形化分析指標。
六、實施員工職業規劃的收益分析
從定性的角度分析，職業發展規劃主要可以使企業的人才評價、配置、使用、培訓方法更科學、信息更全面、決策更高效、監控更及時，同時變被動使用為主動發展，增加員工的職業參與度。對于企業內部不同的角色會有如下的收益：第一，企業決策層?？梢匀嬲莆罩纹髽I人才管理工作和戰略決策的信息；實時掌握員工能力評估、人才后備等工作進度；明確人力資源狀況及相關崗位權責歸屬。第二，管理控制層。確保各人才管理各項關鍵業務得以實施；確保按照既定的標準執行；實時查詢本部門內各崗位能力素質要求、員工的能力素質水平；了解本部門員工職業目標的選擇；追溯本單位（部門）員工的職業發展達成情況。第三，操作層。實現職業規劃管理業務所需專業知識信息的共享并提供簡單易用的系統平臺（識別、推薦、評價、搜索）；實時掌握待辦事項狀態；實現無紙化、無邊界操作，擺脫地域和時間的束縛。第四，員工。通過職業發展規劃，員工可以有明確的職業發展方向，看清努力和發展和目標；及時了解當前崗位和意向職業發展通道中崗位對任職者的能力素質和資格要求，清晰了解應該補充和提高的知識和技能。員工可以通過系統平臺提交個人的能力素質評價、職業發展通道選擇，及時獲取最終個人的能力素質評價結果。
從定量的角度分析，可以使企業及時掌握并著力提高以下關鍵指標：第一，員工的崗位能力素質匹配度。員工能力素質評價結果和當前任職崗位或者指定崗位的任職要求的計算分析結果，可以折算為百分比顯示。第二，組織的平均能力素質達標率。按單位/部分計算能力素質達標的人數和占比。第三，員工職業目標達成率。考量員工實際從事崗位所在的職業發展通道和員工期望的職業通道的符合程度。第四，關鍵崗位后備人員深度。按照崗位的匯報關系樹（或者按組織的隸屬關系樹），考量企業內關鍵崗位后備人員的逐層安排情況；可以按單位統計后備人員的平均深度。第五，關鍵崗位后備人員寬度。按關鍵崗位考量后備人員的人數，可以按單位、職務、職級統計后備人員的平均人數。第六，關鍵崗位繼任者培養上崗成功率等指標?？剂筷P鍵崗位后備人員在一定期間內成功任職所后備崗位的百分比。
通過以上指標可以度量企業的人才管理和職業規劃工作的效益，通過和行業、規模和發展階段類似企業的上述數據指標對標，可以評估企業職業生涯規劃管理工作的質量和效果，及時發現存在的問題，通過不斷的優化實施方案和積累經驗和數據，最終達到提升員工對個人職業發展的整體滿意度。
七、總結
第一，企業實施員工職業生涯規劃，需要做好一定的基礎工作，如：崗位體系的建設，包括崗位的定義、崗位的分級分類、有規范、統一定義的崗位說明書；能力素質模型的建設，包括核心能力、領導能力、專業能力等，對所有能力項目需要有簡單明確的說明，并設立相應的能力分級標準。
第二，要做好員工職業生涯規劃工作，單靠企業人力資源部門的努力工作很難取得實際的效果。首先需要獲得企業主管和分管領導的重視和推動，其次是要獲得相應業務部門負責人的主持和積極參與，最后也是最關鍵的是獲得員工的支持和參與。人力資源部門作為組織發起和協調部門，要做好組織、協調、監控和跟進工作，實際施行的效果最終也需要上述各類人員的肯定。
第三，職業生涯規劃不是一個可以一蹴而就、立竿見影的工作，需要總體規劃、分階段實施、穩步推進、慢慢積累，同時在推進過程不斷修正工作方法、流程、表單等要素。對下屬企業多、人數較多、規模較大的單位，可以分階段、按步驟實施。比如能力素質模型建設可以先選取核心素質，再領導能力，再選專業技術和技能操作能力等；素質測評也可以選擇部分單位或者一定級別的部門崗位先行試點，再逐步推廣。
第四，做好員工職業生涯規劃，數據信息的積累尤為重要，選擇一個穩定、持久有較長生命周期的軟件系統平臺尤為重要，不論是自開發、購買實施商業軟件或者使用云計算SAAS租用模式的平臺。同時要做好和核心人力資源資源數據如機構、崗位、人員、培訓、考核數據的雙向集成和接口。
參考文獻：
[1]加里.德斯勒，曾湘泉.人力資源管理.中國人民大學出版社，2007
1、人才培養機制不明朗
人才是企業發展的第一資源。員工得不到提升，勢必拖累企業發展的步伐。因此，必須一改以往“兩耳不聞窗外事，一個崗位干到老”的陋習，灌輸職業發展通道概念。企業應直面人才發展瓶頸，主動作為，為員工指明發展道路，積極培養員工大局意識，全局觀念，打破“一崗定終身”的慣例。
2、人員憂患意識不強烈
員工從思想深處仍習慣于“組織安排”、“服從分配”、不作為等下班的懶散態度。企業單方面出臺一系列新的管理辦法和激勵措施，以求提高員工工作積極性。但在較大程度上，辦法和措施只是體現了企業對員工的單方意愿，企業發展需求與員工自我發展內在需求未形成聯動。員工態度上的抵制，并未形成你爭我趕的競爭意識氛圍，一定程度上影響了政策和措施的落地執行。
3、人才發展通道較狹窄
企業未系統性開展員工職業生涯規劃工作，員工職業發展通道未科學設計、員工任職資格標準不明確。對于絕大多數處于職業發展底端的普通員工而言，不知道可以如何發展，不清楚應該通過何種途徑、何種方式、何時才能達到專家級水平，甚至認為專家是“可望而不可及”的，只管埋頭苦干到退休。員工的職業發展方向模糊，職業發展道路停滯。
4、人才管理制度不完善
企業各種人才管理、晉升、激勵等制度未能與時展同進步，在員工學歷提升、考取職稱、等級評審、績效提升、積極培訓等方面沒有有效的刺激手法，使員工對能力提升的興趣不大，甚至認為是“花錢買罪受、花錢不討好”。應根據企業管理實際，制定接地氣的人才管理、引導、使用、激勵等制度，讓員工真正達到“要我學習”到“我要學習”轉變的最終目標。
二、員工職業生涯規劃工作的思路和舉措
企業應在總體戰略部署的前提下，踐行以員工為本、員工與企業共同成長的理念，開展員工職業生涯規劃發展工作，最終實現個人職業生涯規劃與企業人力資源發展進程有效匹配的目標。
1、理清職業發展通道
職業生涯規劃中應清晰展示可轉換的“職業發展通道”，一般分為管理通道、技術通道和技能通道三條，分別代表員工職業發展的三條不同路徑。
同時，應明確企業和個人在員工職業生涯規劃中的職責分工，明晰管理人員、專業技術人員、技能人員、技術專家、技能專家等一系列崗位，包括教育背景、專業背景、工作經驗、業績評價、崗位勝任能力合格證書、專業技術資格證書、職業技能等級證書、安規考試合格證書及車輛駕駛證等方面的任職資格，理清學歷證書、崗位能力證書、專業技術資格、職業技能等級等證書的申報時間。
企業根據各通道任職資格條件，制定切合現有工種實際的“員工職業生涯規劃路徑指引卡”，以指導員工做好職業生涯規劃。同時，員工可根據自身“能量”在職業發展通道的節點上找到屬于自己的位置，并明確下一步提升發展的目標。
2、制定崗位發展組織架構圖
制定基于實際工種崗位架構的崗位發展組織架構圖，以便員工清晰職業成長的路徑，滿足更加豐富的多元化的職業發展目標需求。
3、填寫員工職業成長指引卡
有了清晰的路徑，明確的地圖指引，員工與直接上級根據專業分工和崗位工作需要，共同商討個人職業發展目標和計劃，明確未來五年的職業發展意向路徑，填寫員工個人職業成長指引卡，并制定階段性、個性化的具體職業開發策略及進度完成情況，以有效跟蹤落實。上下級互動商討，可以幫助管理者了解員工的性格特點和潛能，員工也能更加清晰上級的要求，建立互贏的良好局面。
4、形成員工成長藍圖
匯集員工職業成長指引卡中的成長提升需求，形成包含崗位勝任能力資格、學歷層次、專業技術資格、職業技能等級、（執）職業資格、安規考試資格、車輛駕駛資格等一系列提升規劃在內的員工成長藍圖。
5、與培評薪酬績效銜接
提煉員工成長提升共性需求，并納入培訓評價計劃，將員工職業生涯規劃與崗位勝任能力評價、教育培訓、績效激勵、崗位晉升、技能鑒定、職稱評審、交流鍛煉等有機結合，集中開展培訓、評價、技能鑒定、職稱評審等，為員工成長給予最大的資源傾斜和支持，同時也讓培訓更具有針對性，有的放矢。
企業通過以上“五步走”的方式可以實現個人職業生涯規劃與企業人力資源發展進程的有效匹配。
三、員工職業生涯規劃發展工作的改進措施
1、做實員工職業規劃提升跟蹤管理
建立員工職業生涯規劃發展進度表或戰略地圖。內容應清晰顯示員工職業發展的具體規劃，包括能力（技術、技能、職稱、等級）提升記錄、職位晉升記錄、培訓考核結果記錄；員工提升需求檔案，包括員工能力提升的具體項目、提升目標、階段性成果、時間期限等。檔案記錄作為供電企業對員工職業生涯規劃進行跟蹤管理以及顯示成效的重要依據。
2、做好挖掘員工冰山個性潛能工作
興趣是成功的內在驅動力，只有喜歡本崗位工作，才會全身心投入，經得起各種考驗與挑戰。通過科學測試的方式方法，對員工的性格、能力、氣質、素質、興趣、愛好等冰山潛能進行全方位、全體系、客觀實際地測評，使員工更加認識自己，清楚自身特長、優劣，也讓企業了解員工的職業興趣，充分發揮其特長、激發其潛能。
3、不斷縮小員工崗能匹配差距
職業能力是從事職業所必需具備的學識、技術、能力，是做好本職工作的基本條件。不同的職位有不同的崗位勝任能力模型。提高人員工作效率的前提是通過優化人崗匹配，達到人事相宜，人適其事，事得其人。以當前在職崗位為切入點，明確崗位職責任務，并深入分析崗位所需技能、技巧、素質等專業技能和通用管理能力、系統思考能力、團隊合作能力、開拓創新思考能力等要求與個人實際具備素養是否有差距；分析員工自身規劃與企業所需人才規劃需求是否一致。
落實員工崗位勝任能力評價工作，明確能力開發方向，有針對性地制定能力開發策略，做好個人崗能匹配提升發展規劃，最大限度激發員工提升履職能力。
4、加強培訓薪酬晉升等保障措施
切實將員工職業生涯規劃與崗位勝任能力評價、教育培訓、薪酬激勵、崗位晉升、技能鑒定、職稱評審、交流鍛煉等相關配套管理機制有機結合，集中開展培訓班、技能鑒定、職稱評審等，為員工成長給予最大的支持。建立考核與選拔、業績與薪酬相結合的績效薪酬激勵制度，將職業能力提升發展與員工個人個性化培訓計劃完成情況、培訓效果、安全意識、執行能力、責任意識等綜合評估等潛能納入員工績效考核評價體系，促進員工提升績效。將員工的績效考核評價結果與薪酬福利待遇緊密結合，讓員工感受到“能力與待遇匹配，收入能增能減”的動態管理機制。
5、暢通信息渠道，加強信息有效溝通
暢通內部信息渠道，充分利用簡單、方便的信息溝通渠道及時、快捷地向員工傳遞企業發展趨勢、企業所需人才、人力資源規劃、人才隊伍建設、內部勞動力冗缺員信息、企業發展地圖、內部掛牌培訓師資、職業生涯規劃傾斜政策、職業發展通道、職業晉升流程等信息。
6、開放橫向、縱向的內部競聘或區域組聘機會
新型企業的競爭是人才的競爭，因此要留住人才，首先需要知道他們的心理需求，理解他們想從企業獲得什么，然后才能對癥下藥，解決好了，員工能回饋給企業的價值將是巨大的。企業應該采取“待遇留人、事業留人、情感留人”對策。企業職能管理部門應積極創造寬松的工作環境，為員工實現職業發展提供展示的舞臺。基于崗位勝任能力實施區域組聘，探索解決冗員和結構性缺員問題，進一步發揮潛能評價的作用，讓員工清楚自己更適合做什么。積極創造公平競爭的競聘環境，鼓勵員工不斷進取、不斷提高自身優勢和競爭力。
7、加大員工崗位勝任能力評價及培訓力度
基于員工崗位勝任能力評價，實施分層分類的課程培訓，包括管理課程、技術課程、技能課程等項目。課程細化提供公共必修課、專業基礎課、崗位主修課、綜合選修課、個人套餐式選修課等課程供員工根據個人職業生涯發展規劃目標有針對性地選擇培訓課程。充分利用培訓場地資源，通過師資掛牌等方式，優化培訓資源體系，學員可通過自選、提前預約的方式方法開展靈活多變的學習培訓。建立員工培訓效果評估機制，將員工職業能力發展和個性化培訓機會完成情況、培訓效果檢測與員工的績效改進、薪資變化、職位變動等有機聯動，全方位看員工的提升發展變化，實現員工學習與發展的全過程管控。
8、加強企業文化理念宣貫，營造良好員工成才氛圍
加強企業文化建設，樹立員工良好職業心態。心態決定成敗，讓員工體會到在為企業創造價值的過程中也實現了自己人生價值的意義。企業要樹立“以人為本”的觀念，讓員工知道自身的不足和提升的方向，幫助員工樹立明確的目標與管理，并運用科學的方法、切實可行的措施，最大限度地激發人力資源潛能，點亮員工職業發展的“星光大道”，進一步沖破影響員工職業發展的天花板，不斷修正前進的方向，最終使員工獲得事業的進步。
9、加快信息系統支撐建設，提高數據采集效率
為提高數據信息的準確度和可靠性，提升工作效率，強化數據統計分析功能，應加快員工職業生涯規劃發展信息系統的建設工作，積極推廣員工職業生涯規劃系統的建設和應用，明確企業員工職業生涯規劃發展職業鏈條走向，讓企業掌舵人更清晰把控企業人才發展趨勢，掌舵人才發展方向。
四、總結
做實員工職業生涯規劃發展工作對員工、對企業的長遠發展來說都有舉足輕重的作用。畢竟一切的商業競爭，最終都是人才的競爭。
為什么要進行職業生涯發展規劃？職業生涯規劃是否是必需的？我們都知道，人力資源管理是現代企業管理的一個重要職能和組成部分，有績效考核、崗位調整、勞動定員、教育培訓、員工招聘等等，卻沒有涉及職業生涯發展規劃。
人力資源管理的最終目的是根據企業發展戰略，制定恰當、合理的人力資源發展戰略，以支撐企業最終目標的實現。那么人力資源管理如何制定人力資源發展戰略？這就要求企業對現有的以及未來的人力資源進行合理的安排、規劃與布局，以實現企業發展戰略對于人才的多樣性需求，這種工作就是人力資源發展規劃，而員工的職業生涯發展規劃就是企業人力資源發展規劃的基礎和重要組成部分。
二、職業生涯規劃的幾個重要概念
（一）職業生涯發展規劃的定義
廣義上來說，職業生涯發展規劃是貫穿人整個生命旅程的，即從出生到生命的終結，都會有一條職業生涯發展道路，本文只討論人在工作階段的職業生涯發展規劃即狹義的職業生涯發展規劃，因此，這里給出的企業生涯發展規劃的定義也是狹義的。
職業生涯發展規劃的定義是，為了實現與企業發展高度契合的員工職業生涯規劃所列出的各種職業目標而進行的甄別以及知識、能力和技術的發展性活動（各類培訓、教育等）。
由定義我們可以看出，職業生涯發展規劃一是員工為了既定的一系列目標所進行的各類學習與培訓；二是這些為員工所訂立的一系列職業發展目標與培訓必須與企業發展、企業戰略高度契合，將個人的發展融入到企業發展的大環境中，實現個人與企業的共同發展，這樣的職業生涯發展規劃才是成功的和能夠實現的。
創業者，自己的意志就是企業的意志，自己掌控企業的各項目標和發展道路，這類人中比較典型的就是各類民營企業家、創業家，但是這類人是比較少的，要成功，個人努力、機遇、準確的發展道路等等缺一不可。
（二）職業錨的定義
所謂職業錨，就是一個員工在職業生涯發展過程中，他不得不做出選擇的時候，無論如何都無法放棄的職業發展中那些至關重要的東西。
職業錨就是一個個我們職業生涯道路上的階段性目標，這又引出一個問題，如何知道我們達到了下一個階段職業錨的要求？比如說，新員工工作了一兩年，怎么就能說他有資格勝任班長的崗位？這就要從整個人力資源管理系統來解釋了，人力資源管理是一個完備的管理學科，包括績效考核、員工培訓、崗位管理、薪酬管理等等，通過對員工績效考核，必然會形成個人的連續的績效考核記錄，從績效考核記錄可以看到一個員工是否具有向上提升的資格，這就是職業生涯發展規劃與績效考核的內在聯系。再比如，每個職業錨都要一定的任職要求，也就是說員工的知識、技能或者經驗要達到某些特定的要求，才能任職更高級的職位。那么他就必須參加各類培訓、認證或者國家的考試，這又把職業生涯規劃與員工培訓聯系起來了，可以看到，人力資源管理的每個模塊都是通過這種內部聯系構成了一個嚴密的管理系統。
（三）職業能力傾向
職業能力傾向是指由員工的個人發展經歷和員工隱藏的個人性格以及工作動機所決定的對不同性質職業的個人傾向，這方面的研究成果主要在西方人力資源管理學中體現，人類的職業傾向概括來說可分為：技術/職能型、管理型、創造型、自主/獨立型、安全/穩定型。正常情況下，每個人可能是一個為主兼有其他的特征，將不同員工的職業能力傾向進行區分的方法就是職業能力傾向測試，企業只有根據不同員工的不同傾向合理安排其職業生涯發展路線，才能達到人力資源使用效果最大化，最大限度地提高員工滿意度和員工忠誠度。
三、職業生涯規劃的理論依據及起源
最初對于職業生涯發展規劃的研究是由近代西方人力資源管理分化出來的，其核心是對個人職業能力傾向的研究，相關學科有人力資源管理理論、組織行為學、行為心理學理論等等，在職業能力測評理論的發展中，涌現出了如霍蘭德職業興趣類型理論、羅伊職業興趣類型理論、人格特質理論、人格類型理論等等，但是無論何種理論，其對于職業選擇來說，基本都是不同人的選擇應依據其個人興趣、性格或者特點決定，而要準確確定個人的基于職業生涯發展的興趣或者性格，必須進行相應的測試并進行歸類，對于企業人力資源管理活動來說，重要的不是研究探討這些理論，而是如何運用。因此，企業應選擇合適的理論作為員工職業生涯發展規劃的理論依據。
四、職業生涯規劃原則
（一）科學性原則
首先，職業生涯發展規劃理論起源于近代人力資源管理理論，屬于人力資源管理學的分支科學，有一套系統、完備的科學理論及實踐方法，有多種學科流派，我們必須根據企業實際情況合理選擇理論工具，保證其結果運用的正確性。
（二）共同參與原則
員工職業生涯發展規定有兩點基本要求，一是符合員工個人特點和發展需要，二是與企業發展戰略和發展目標相匹配，由這兩點要求可以看出一個科學合理的職業生涯發展規劃需要員工、企業兩者共同參與，進行職業生涯規劃時必須與員工進行充分交流溝通，一方面將企業發展要求告知員工，一方面又合理考慮員工特點和個人發展需求，將兩者合理結合才能制定出雙方都滿意的職業生涯發展規劃。
（三）循序漸進原則
由于職業生涯發展規劃貫穿員工全部的職業生命，因此，從員工進入企業直至員工退休，在其不同的職業階段有不同的訴求和表現，這就要求制定員工職業生涯發展規劃必須要循序漸進，根據員工職業周期，采取不同的方案。
（四）持續學習原則
職業生涯規劃是一個不斷制定、修訂目標，不斷達成目標，不斷選擇新目標的連續的過程，這種過程將貫穿員工的整個職業生涯。
（五）修正性原則
由于職業規劃貫穿了員工整個職業生涯，長達幾十年的時間，隨著時間的推移、企業內外部環境的變遷以及員工個人年齡閱歷增加導致的思想認知的不斷變化，其職業生涯的路線也必然會不斷變化，因此，職業生涯規劃是一個不斷制定、不斷修正的過程。
（六）多樣性原則
從組織行為學角度來看，每一個員工都是一個獨立的個體，即使管理人員能夠根據一些測試將員工分為不同的類型，也并不是說同一類型的員工就能采取完全相同的職業生涯路線設計，因為每個人的個性、動機、背景、認知能力都不相同，這就是導致職業生涯規定多樣性的根本原因，多樣性原則要求我們必須要根據每個員工的不同特點、不同發展階段制定不同的職業發展路線，保證每名員工都能得到良好的發展與教育。
五、職業生涯規劃管理需注意的問題
（一）多部門共同配合、共同制定員工職業生涯發展規劃
首先，企業的領導層必須對職業生涯發展規劃工作有足夠的認識，由于其短期內難以看到實際效果，因此必須要有足夠的耐心和提供持續的支持。其次，人力資源部門必須處于主導地位，從整體規劃的制定、指導各基層工區青年員工制定員工培養方案到員工培訓制度、員工職業能力傾向測試與數據分析等等，必須進行專業的指導。再次，必須要求員工積極參與職業生涯發展規劃，了解對自己進行職業生涯發展規劃的必要性和科學方法、手段，這樣才能使企業發展與員工個人發展有機融合。
（二）必須為員工創造公平、公正的發展平臺
【關鍵詞】職業生涯規劃 企業管理 自我管理
職業生涯規劃是企業人力資源管理的重要組成部分。企業的員工在所從事崗位的發展周期中，既有高峰，又有低谷，如何讓員工在高峰時更好地體現崗位價值，縮短處于低谷的時間，這就需要企業為員工組織設計并提供相應的職業生涯發展通途，同時，員工結合自身實際制定切實可行的職業生涯規劃并進行實施。這不僅有利于員工的潛力發揮,而且有利于企業的發展。
職業生涯規劃是指個人和組織相結合，在對一個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結研究的基礎上，對自己的興趣、愛好、能力、特長、經歷及不足等各方面進行綜合分析與權衡，結合時代特點，根據自己的職業傾向，確定其最佳的職業奮斗目標，并為實現這一目標做出行之有效的安排。從定義上不難看出，實現員工職業生涯規劃要從組織和個人兩個方面入手，兩者缺一不可。
一、由企業科學引導員工進行職業生涯規劃
科學引導員工進行職業生涯規劃，實現個人職業目標與企業發展目標是相統一的。員工職業生涯與企業發展息息相關，因此企業必須采取積極措施，將員工的職業生涯與企業發展目標相統一，讓員工職業生涯規劃這只小船隨著企業這艘巨輪出海。首先，要讓員工明確企業的發展方向和奮斗目標，通過座談、員工大會等多種形式，宣貫企業理念和目標，要求員工與企業所倡導的理念保持高度一致，樹立與企業共同發展的思想。其次，要激發員工建立個人愿景的積極性，通過企業內成功員工成長的實例或適當時候組織帶領員工到其他先進同行企業進行參觀學習等，鼓勵員工在企業中不斷尋求自我超越、提升能力和建立自信。
二是以“三定”模式為指導，幫助員工確立職業生涯目標?！叭ā奔炊ㄏ颉⒍c、定位。定向就是幫助員工定準職業生涯發展方向。針對不同人員選擇不同的發展目標。對管理崗位員工將職業生涯目標定向為體現價值、實現崗位晉升上；對操作崗位員工將職業生涯目標定向為提高技能水平、爭當技術骨干、提升勞動報酬上，重點對高素質操作崗位人員，幫助其確立爭做首席員工、班組長或晉升為管理等重要崗位的職業生涯目標。定點就是找準階段性目標完成點。通過階段目標確立及劃分增強員工職業生涯目標實現的可行性，使員工在每個階段都有奮斗目標，并逐步積累經驗，循序漸進，實現職業生涯最終目標。定位就是定準當前工作的高度?？茖W對員工水平、能力、薪資期望、心理承受度等進行全方位的評估分析，幫助員工找準自己當前所處的階段，即要摒棄好高騖遠，又要消除自信不足。必要時可在企業內部建立職業發展導師制度, 由相關管理人員或資深員工幫助員工進行職業發展規劃。
三是充分發揮企業的組織保障作用，促使員工投身職業生涯實踐。首先要加強培訓提升員工自身素質，為員工提供學習平臺。一方面針對崗位實際有效提升員工的專業知識和崗位技能, 提高工作質量和績效，創建“學習型組織”；另一方面全力倡導員工跨工種、跨崗位、跨技術學習，培養“一專多能、一崗多能”的員工。其次要建立起公平、公開、公正的競爭平臺。企業在實施崗位晉升、薪酬調整上可執行公開的競爭制度, 為工作勤奮、表現出色、能力出眾的員工提供可晉升和發展的機會，激勵員工積極實踐自我職業生涯規劃。同時，還可在企業內建立崗位調度制度，為崗位員工內部流動創造條件，采取多種措施使公司的人力資源配置時刻處于激活狀態，在員工面前放一把企業內部的職業發展梯子，引導員工通過持續有效的努力、不斷前進的方式完成個人發展目標。
二、員工個人制定切合實際的職業生涯規劃及實施辦法
當企業給予他的每位員工一個平等發展的空間及保障平臺后，這為員工實現職業目標提供的快捷的外部條件，但完成職業生涯目標的主體還是員工本人，因此加強員工自我管理對實現職業生涯規劃和目標起著關鍵性的作用。
一是企業員工要確立適合個人的職業生涯目標與方向。員工可以根據自身的素質特征、價值取向和興趣愛好等, 并結合企業現狀、理念、目標和未來發展趨勢, 設計符合崗位和個人實際的職業生涯規劃，同時還可有效借鑒企業內部成功員工的典型案例。在員工個人職業生涯規劃上，除了向管理層方向發展之外，還可以選擇向專業技術領域的深入發展。
