時間：2022-03-02 21:59:31
序論：在您撰寫企業經營與管理時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
1．經營哲學
人們的哲學智慧和觀點都融入在現代企業生產價值鏈中，企業運行的性質通過哲學能夠具有更加開闊的視野，有助于企業未來的發展。
2．價值觀念決定著人的追求行為
所謂的價值觀，指的是企業集團中的經營宗旨、目的、意義等各個方面價值的評估，企業的價值標準可以通過全體職工得到充分的體現，企業在未來想要生存發展需要樹立正確的價值目標。
3．企業精神
透過企業精神我們能管窺一個企業發展情況，甚至能夠預測企業未來的興衰。企業精神是企業得以生存和發展的基礎，良好的企業精神能夠激發員工工作的熱情，能夠提高企業的管理效率，能夠推動企業持續進步。企業精神在企業文化建設中發揮著至關重要的作用，可以說，企業的靈魂就是企業精神，展現著企業的價值觀。
4．企業道德
企業發展中需要不斷加強對員工的思想道德的培養。隨著現如今新技術、新理念的不斷更新發展，企業需要面臨更加激烈的競爭，在競爭中，企業的道德備受關注，只有擁有良好的企業道德才能夠使企業持續發展，甚至邁向國際競爭的舞臺。企業的道德建設離不開員工的培養，所有的員工都代表著企業形象，因此，企業需要不斷加強對內部員工的培訓教育。（1）表現在制度方面，需要加強管理。無規矩不成方圓，在企業管理和成長過程中需要有嚴格的管理制度，為企業管理和建設進行約束和指導，企業在制定制度中要充分尊重自身的實際情況。（2）表現企業經營管理的文化性。企業文化彰顯了企業的經營宗旨，有助于推動企業團隊建設和相關機制建設，有助于推動企業未來的發展。企業核心價值觀可以通過企業領導者的經營理念和人生哲學得到充分的體現。（3）運作管理為企業經營管理的實時性表現。最初，企業經營管理系統須供給一個平臺，須具備實時的可靠性。（4）企業經營管理可能性分析。企業經營管理險情；企業基本情形；企業經營管理內容；企業經營管理英才。
二、企業經營與管理的現念
1．人力資源管理
現代企業運營管理中，人力資源占據著越來越重要的地位。人員培訓、招聘、工資績效考核、工作分配等都屬于人力資源管理的范疇?，F如今社會勞動力呈現短缺的態勢，如何高效地分配利用有限的勞動力資源成為企業正常運營的一大關鍵工作，同時也為企業人力資源管理部門提出了更高的要求。新員工在進入工作崗位前對工作內容都比較陌生，并不是十分熟悉工作內容和操作方法，這不利于企業的運營管理，也增加了新員工的心理壓力。為了解決這一問題，人力資源管理部門可以設置崗前培訓，由老員工或者專業人員對新人開展培訓，制定培訓方案和考核體系，只有滿足條件的員工才能夠進入到工作崗位上。同時，人力資源管理部門還要制定績效考核，定期考核員工的工作情況，根據工作情況考核結果提出改進方案。績效考核要客觀公正，定期開展，通?？梢苑譃樵聶z和年檢，考核內容包括出勤情況、請假情況等，然后給予優秀員工一定的獎勵?，F如今很多企業采用人性化管理，這種先進的管理理念十分適用于當代社會，企業應當堅持“以人為本”，不斷推動企業持續發展。
2．企業道德與責任管理
現代社會結構中企業是非常重要的一部分內容，企業形象對企業的未來發展有著重要的影響，有的管理者意識到了企業發展中應當承擔自身的一些社會責任，所以開始建立企業文化，加強了企業道德和責任管理，希望通過良好的道德和責任來激勵員工在工作中投入更多的熱情。企業擔負起自身的社會責任不僅僅是貢獻社會，同時也有利于實現自身價值?，F代企業經營管理體系中，需要充分體現企業道德和責任管理，進而實現企業和社會的雙贏，比如陳光標就是現代企業成功的例子，他實現了企業道德與責任管理的典范。世界500強企業海爾公司的首席執行官張瑞敏帶頭砸掉七十多臺有質量問題的冰箱，樹立海爾產品質量保證的形象，為海爾企業未來市場的開拓、產品的推銷奠定了堅實的基礎。
3．創新管理
企業立足社會謀求生存發展離不開創新，只有不斷創新才能夠跟上社會的腳步，才能夠不斷取得新的進步?，F如今社會科技高速發展，企業想要占有市場，增強自身的實力，需要不斷創新，引入新的理念和管理方法。對于企業產品開發來說，創新管理是一種科學的安排，可以通過安排技術來改進相關的制度。同時在創新中要避免盲目開發，要有一定的目的，從而保證計劃得以順利實施。
三、結語
我國市場在不斷變化，市場需求逐漸增多，現代企業發展中需要面臨諸多的挑戰，企業想要持續發展就要不斷更新自己的管理理念，與時俱進，不斷推出新的產品，更好地引導企業朝著正確的方向發展。本文重點從企業經營綜合管理上入手，分析了企業人力資源管理和道德責任管理，并且就企業創新進行了闡述，希望本文的提出能夠具有一定的參考價值。
作者:周芝紅 單位:紹興大業有限公司
參考文獻：
［1］程虹，宋菲菲．新常態下企業經營績效的下降：基于企業家精神的解釋———來自2015年廣東制造業企業－員工匹配調查的經驗證據［J］．武漢大學學報（哲學社會科學版），2016，（01）：60～72．
【關鍵詞】企業經營；財務管理
在現代企業經營管理工作中，財務管理正在發揮著必不可少的積極作用，尤其是近幾年國企改革的不斷深入，管理的逐漸規范化，使得國有企業加快了市場化步伐，企業經營者改變經營思路、提高核算意識的同時，也更加提高了對財務工作的重視程度。在這種形勢下，財務管理的重要作用不斷凸顯出來。而對于財務工作者來說，企業經營管理水平的提高無疑對財務工作提出了更高的要求。財務管理水平若滯后于企業經營管理需求，不但不能滿足企業經營發展的需要，還會給企業帶來無法挽回的經濟損失；反之，如果財務管理工作在滿足企業經營管理需要的基礎上，能夠先于企業經營提供有效數據，則會帶動企業經營工作的更好開展，起到事半功倍的效果。下面，就現代財務管理在企業經營中的應用等問題及企業經營與財務管理上存在的一些問題進行闡述。
一、財務管理是企業經營管理的重要組成部分
在現代企業經營活動中，財務管理不但在預算管理及企業內部控制等方面都發揮著應有的作用，其外延也正在不斷擴大，在企業經營活動的各方面發揮著更多的管理職能。（1）財務管理在人力資源管理中的應用。人力資源是企業資源中極其重要的組成部分。作為企業資源的一部分，必然同其他經濟資源一樣會有相應的投入與產出。因此，財務管理范疇增加了人力資源管理的內容，人力資源會計就顯得尤為重要。人力資源不但會為企業帶來現實效益，還會為企業創造未來收益，具有其他任何經濟資源無法比擬的效益性。而作為企業資源的一部分必然有相應的投入與產出。人力資源會計是將會計的基本理論、基本方法應用于人事管理領域。人力資源作為一個經濟范疇，具有質和量的雙重指標：質方面的指標是人力資源所具有的才干、智慧、知識、體質等。人力資源的量的指標是指與物質資源相結合的人數。人力資源成本在企業總成本中占有相當大的比例。人力資源的合理配置與使用不僅是人力資源部門的份內事，也是財務部門核算的重點。財務部門應從企業各項成本的比例構成等方面考慮，計算企業中人力資源成本的合理范圍，并運用財務方法對該范圍內的人員成本進行分解，計算出人力資源日常工資薪金等支出、人員培訓費用、具有特殊能力或對企業作出特殊貢獻的人員獎勵性支出等。另一方面，應根據行業平均水平及企業實際情況等方面的綜合考慮后確定不同崗位人員的單位人工成本最終計算出各崗位人員數量，為人力資源部門的人員計劃提供財務數據支持。（2）財務管理在企業經營方向上的引導作用。有效的財務信息能夠客觀地反應企業經營實質，為企業經營提供可靠的方向指引。通過企業財務部門對經濟業務的分項核算，企業經營者結合企業整體經營狀況，可以看出企業經營的動態變化，如哪些經濟業務經營成果在整體經營活動中的份額呈上升趨勢，是否還有發展空間，從而確定是否值得擴大經營；而對于一些呈萎縮趨勢的經營活動，決定是采取加大力度調整使之恢復或提高經營成果，還是采取果斷地轉移經營方向以獲取更大的經濟利益。企業只有準確地掌握市場動態，提高對市場變化的敏感洞察力，并適時地調整經營結構，才能生存、發展并獲利。與此同時，企業也應準確地把握本企業經營情況，正確認識本企業在同行業中的競爭力及本行業在整個市場中的發展趨勢等等。此時，就需要企業加強財務管理，提高財務管理水平來準確把握自身情況，來滿足企業經營的需要。
二、影響財務管理在企業經營過程中作用發揮的幾個因素
（1）傳統經濟管理模式對財務管理的不利影響。企業經營與財務管理密不可分，這是被企業管理者所認可的。但是，因受傳統經濟管理思維模式的影響，在企業經營管理中，決策層的經營方針政策與各項決策的形成極少應用財務管理方法，財務管理工作往往不能真正參與到企業經營管理中去，不少企業的財務工作仍停留在一些基礎工作上，不能發揮財務管理的真正作用。在這種情況下，財務管理實際上并沒有開展起來，企業經營者往往心中有自己的一本賬，他們往往會按照自己的思路去經營企業，而不運用財務數據去衡量企業經營成果，也不會正確運用財務信息到企業經營管理工作之中。這種管理模式不但限制了企業的經營管理水平，也會相應影響財務管理水平的提高。（2）會計職能的特殊性對財務管理參與企業經營的不利影響。有效的財務管理會為企業經營提供有力保障。會為企業經營在數據上提供有力依據，使企業經營工作的開展有的放矢。盡管如此，由于會計工作具有核算和監督的基本職能，使得財務管理具有不同于其他部門的特殊性，由于制度所限，經營者往往感覺束手束腳；而由于財務部門要受到本企業和上級相關業務部門的指導與管理，還需接受中介機構的檢查與監督，也難免使經營者無法正確看待財務部門的位置，很難把財務管理真正納入到企業管理中去。這種情況下，財務管理會獨立于企業經營工作之外，財務人員很難把握企業經營管理的需要，也不能根據企業經營發展的要求來處理經濟業務，最終使得形成的財務數據有可能偏離經濟業務的實質。造成無效財務數據，對企業經營沒有任何實質性意義。（3）受會計人員執業水平與對自身工作內容認識上的限制，嚴重影響了財務管理在企業經營中的作用發揮。很多國有企業雖然也在強調加強財務管理工作，但往往不知從何下手。財務人員一方面在抱怨著領導不重視財務工作；另一方面又不知財務管理工作應重點著手在哪些方面。很多財務人員工作數年還只能停留在機械地對數據進行簡單的會計處理上，不能從企業經營的角度處理會計事項，也不能結合經濟業務對會計數據進行正確的分析，并運用到企業經營管理中去。造成以上情況的原因一方面受財務人員業務水平的影響；另一方面雖然我國經濟體制改革在不斷深入，財務人員卻沒能重新認識企業經營工作的需要對財務管理的客觀需求而適時地調整自身對財務管理工作內容的認識，沒有及時把工作重點由原來的只停留在日常賬務處理上升到通過財務工作促進企業經營管理上。這種情況也造成了經營者不能從財務部門獲得經營企業的有用信息而對財務工作的不重視。（4）由于不同機構對財務信息的需求，造成財務人員無暇處理會計日常業務以外的分析等管理工作。
三、正確看待企業經營中財務管理的作用，更好地運用財務方法促進企業經營
關鍵詞：企業 ；經營風險 ；防范
中圖分類號：C29文獻標識碼： A
經營風險是指企業在經營過程中， 可能發生或遇到的與企業經營有關的風險。 隨著市場經濟體制的日益完善和現代企業制度的進一步建立， 企業真正成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的市場競爭主體。在市場經濟中，風險對每一個企業來說都是客觀存在的，對企業的盈虧具有舉足輕重的影響。 要完全消除風險是不現實的。 因此，研究經營風險，管理和防范經營風險就顯得尤為必要。
一、我國企業在經營風險管理與控制上存在的問題
1.企業缺乏風險防范意識和風險防范組織
在國外一些大公司里， 公司設有專門的風險防范管理機構。在這些設立的風險防范管理機構中，大多數人員都是兼職的， 而且其中絕大多數都是由公司部門主管以上人員和公司外聘顧問組成。 這樣的組織結構保證了企業在面臨風險時的反應速度和效率， 從而確保了對風險事件的成功防范和及時化解。而在我國的企業里，基本上看不到這樣的組織結構存在。在很多中國企業家的眼里，企業經營風險是無法預測和無法管理的， 因此他們不可能為此設立專門的管理機構， 當然也沒有這方面的人才準備。 另外，我國目前正處于體制轉軌階段，各種制度不健全，甚至相互矛盾，增加了未來的不確定性，加劇了企業的經營風險。
2.盲目地追求投資信貸和生產經營規模
一些企業由于短期行為思想作怪， 他們只盯住市場暫時熱銷的產品，對市場發展的趨勢不深入研究，不著力開發技術含量較高的，有長遠市場前景的新產品。從而沒有根據實際情況，不講效益地追求投資信貸，擴大生產經營規模，導致企業經營風險加大。
3.內部控制制度在一定程度上失去控制力
內部控制制度是企業資產、財務管理的重要依據。但我國企業雖然建立了內部審計機構， 但缺乏有效的監督機制，缺乏可行的操作細節，缺乏可行的實施方案，缺乏具體的落實環節，一樣達不到內部控制的目標。最終導致控制力度弱化，企業經營風險擴大，資產損失也就在所難免了。
4.企業賒銷比重大，應收賬款缺乏控制。
由于我國市場已成為買方市場， 一些企業為了增加銷量，擴大市場占有率，大量采用賒銷方式銷售產品，導致企業應收賬款大量增加。 同時， 由于企業在賒銷過程中，對客戶的信用登記了解不夠，盲目賒銷，造成應收賬款失控，相當比例的應收賬款長期無法收回，直至成為壞賬。資產長期被債務人無償占用，嚴重影響企業資產的流動性及安全性。
二、加強企業經營風險的管理與防范策略
1.牢固樹立風險意識，增強風險識別能力。
對于我國企業來說, 風險防范意識差是企業陷入經營危機的重要原因。只有樹立風險意識，企業才能主動采取切實可行的防范措施，有效防范經營風險。樹立風險意識可以通過教育和培訓的途徑解決。 在經營者樹立風險意識的前提下通過有效方式教育企業員工， 務必讓員工認識到風險的客觀性、普遍性、必然性、可識別性、可控性等特點，讓所有員工都明白風險控制的重要性和必要性。同時，加強對風險的識別，針對不同類型、不同量級的風險采取不同的管理方法。 其管理策略有：第一，規避風險策略：考慮到風險的存在與發生的可能性，事先采取措施回避風險因素， 或主動放棄和拒絕實施某項可能導致風險損失的方案。 第二，分散風險策略：企業在經營和投資過程中將風險分散到彼此獨立、 關聯度較小的不同
性質、 不同類別的業務、 或不同的證券品種和其他合約上，由于主客觀因素的影響，其中某些業務或證券、期貨合約出現風險時，其他收益不受影響，把風險控制在能承受的范圍之內。 第三，轉移風險策略：通過合法交易方式和業務手段，將風險盡可能轉移出去。 第四，控制風險策略：在承擔風險時，加強對風險因素變化的關注，出現風險爆發征兆或實際發生時，及時采取措施防止風險惡化，爭取化解風險，減少風險造成的損失。
2.加大企業改革力度 ，盡快建立有效的公司治理結構
依據市場經濟體制的要求， 按照價值規律、 供求規律、競爭規律建立規范的公司治理結構，使其具有產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的特征。以解決長期以來企業管理存在集體決策集體負責， 實際上無人負責的問題，并能保證企業自覺地在優勝劣汰的市場法則下，尋找生存發展壯大的機會。另外，國際社會特別重視企業制度、法規方面的完善程度，這樣，實行規范的公司治理結構的企業，才會得到國外有關方面源源不斷的投資，這對加快企業發展非常有利。
3.構建科學的內部控制管理機制及風險控制系統
科學的組織結構是控制企業經營風險的基本條件
企業在進行組織設計時， 確保組織內信息得到及時的反饋；確保組織內各個部門和人員責任清晰、權利明確；確保組織內有風險反應機構和專門的授權。如此一來，組織內信息通暢、權責清晰，一旦發生任何風險先兆均能得到及時的關注和妥善的處理， 而不至于造成真正的風險損失。 同時積極發揮會計、審計等專業人員的作用，及時發現企業經營活動中出現的各種偏差。
此外，還必須認識到內部會計控制只能防范風險，不能轉嫁、承擔、化解或分散風險。 對于企業經營活動中發生概率較大，且企業能夠承擔控制成本的風險，要力求通過企業自身的控制系統， 并依托以財務會計管理為中心的企業管理體系予以控制。對于發生概率較小，或控制成本較大的風險， 則應在加強管理、 增強自身素質的基礎上，降低風險對企業的影響程度。
4.做好應收賬款的日常管理和追蹤分析
及時完整地進行原始記錄，包括賒銷條件、應收賬款形成日期、用戶付款的日期、目前尚欠款數額等情況。 通過這些信息檢查用戶是否突破信用額度， 掌握用戶已過信用期限的債務，以便及時采取措施。 同時，應收賬款形成后企業就面臨按期足額收回的問題。為防患于未然，有必要對賒購者的經營情況、償付能力進行追蹤分析，及時了解客戶現金的持有量與調劑程度能否滿足兌現的需要。 重點放在掛賬金額大、掛賬時間長、經營狀況差的客戶,以防形成壞賬，減少經營風險。
5.增強企業創新意識,提高企業創新能力
創新是企業生存發展的關鍵。 如果企業沒有創新,不能適應瞬息萬變的市場環境,就必然會落后,難逃滅亡的厄運。因此企業必須樹立創新意識,提高創新能力,以增強企業的抗風險能力,控制企業風險。
四、結束語
正是因為風險的存在，風險管理和防范才成為必要。防范企業經營風險是一項系統化的工作， 它需要企業方方面面的支持和參與。企業必須牢固樹立風險意識，切實采取風險防范措施， 認識和分析企業整體目標及各活動層目標，以及影響這些目標實現的內在和外在因素、發生的概率及可能的后果，并采取相應的控制措施，才能防患于未然、才能使企業獲得長遠穩定健康的發展。
參考文獻：
［1］盧占鳳.論企業經營風險管理［J］.湖北社會科學，2004，（10）.
關鍵詞：跨文化管理；地域文化沖突；經營績效；企業文化
一、地域文化沖突與跨文化管理
（一）地域文化沖突
地域文化又稱區域性文化，是指一個國家內一定區域的人們在行為、語言、宗教、習俗等方面的共同方式，主要表現在行政區劃、地理位置、地形氣候和自然資源分布等因素的差異，以及生活習俗、消費特點的不同。文化的差異性，在很大程度上表現為地域性，如我國東部與西部地區，南方地區與北方地區等也存在著明顯的文化差異。這些處于不同勢位的地域文化之間既可以友好相處，但同時也存在著文化的自傲和對其它地域文化的偏見。各種地域文化不斷發展、融合、同化，同時也影響著該地域中的企業文化和經營績效。
所謂文化沖突是指各種形態的文化或其文化因素之間由于存在著較大差異而導致的相互對立、相互排斥的過程。而地域文化沖突則是指企業在跨地域經營過程中，由于地域性文化差異造成的文化沖突，跨地域經營企業不可避免會產生地域文化沖突。管理大師德魯克指出到不同的地域、文化背景進行跨地域經營的企業，作為“一種多文化的機構”，一般會產生文化差異，而文化差異的客觀存在，又會在企業中造成文化沖突。而著名學者戴維?A?利克斯也認為：“大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽視了文化差異――基本的或微妙的理解所招致的結果?！?/p>
不同的企業由于企業內外的發展環境不同，經營理念和方式不同，使各個企業形成不同的企業文化，一般說來，企業文化都會不同程度地受到當地地域文化的影響。因此當企業進行跨地域經營時不同的地域文化對該企業的經營績效產生不同甚至相反的影響，因此企業跨地域經營時會產生地域文化沖突。據克普爾和爾朗德公司1993年所做的調查顯示，在并購失敗的決定因素中，文化的差異位居首位，若兩種企業文化不能有效互補，則會使企業成員喪失一種文化確定感，進而產生行為的抵制，從而影響企業的預期目標?？偟膩碚f，地域文化沖突主要表現在交流與溝通、激勵體系、決策過程、人際關系管理、倫理及法制觀念等方面。
（二）跨文化管理
跨文化，又叫交叉文化，是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用。企業跨文化管理，是指與企業有關的不同文化群體在交互作用過程中出現矛盾和沖突時，在企業管理的各個職能方面加入對應文化整合措施，有效地解決這種矛盾和沖突，從而高效地實現企業管理。
跨文化管理是解決地域文化沖突的有效機制，對跨文化管理的研究是20世紀70年代后期在美國逐步形成和發展起來的一門新興學科。它研究的是在跨文化條件下如何克服異質文化間的沖突，進行卓有成效的管理。
跨文化管理的目的在于如何在不同形態的文化氛圍中，設計切實可行的組織機構和管理機制，合理地配置企業資源，尤其是最大限度挖掘和利用資源的潛力和價值，從而最大化地提高企業的綜合效益。
在跨文化管理產生以前，關于文化及文化的差異性和相似性的研究僅僅是人類學家的事，企業家很少注重文化的研究。盡管人們已經認識到文化環境與公司的決策有關，但在國內的經營環境中，很少有企業把它作為一個主要的因素加以考慮。然而，不斷增長的全球經濟一體化趨勢，使得人們對文化與管理的關系及其重要性的認識不斷加深，某種意義上，對文化差異的管理成為影響跨區域公司成敗的關鍵因素之一。
中國企業在跨地域經營的過程中，不可避免地會遇到上述文化差異和跨文化管理問題。因此，研究跨文化管理問題對于轉型經濟中的中國企業顯得極為必要。正如阿德勒和巴所羅姆指出的：人們需要“觀點上的轉變――從文化影響、文化折衷、文化適應這一等級體系轉向跨文化合作學習”?？缥幕芾淼幕咎幚砟Ｊ街饕辛柙侥Ｊ?、折中模式、融合模式、移植模式等，不同處理模式可能造成的結果不同，對企業績效產生的影響也截然不同。
（三）企業經營績效
企業經營績效也稱為效績，業績、成效等，反映人類從事生產活動中的投入、產出的成績、效益和效率。Michel.J.LE-BAS指出：“績效”是針對在特定約束下的公司及其環境提出的，對導致其目標完成的成因模型進行有效的管理。因此績效管理是特定環境下的產物，績效這個概念不僅包括有效性、適應能力和反應靈敏度，同時也包含著生產率或者說生產效率。
而對于績效管理，則主要有以下幾種說法：（1）績效管理是管理組織績效的系統；（2）績效管理是管理雇員績效的系統；（3）績效管理是綜合管理組織和雇員績效的系統。
二、地域文化沖突對企業經營績效的影響
據加拿大學者的研究，并購企業的失敗率為30%～40%，導致失敗的原因很多，其中一個重要原因就是沒有處理好跨文化的沖突與融合問題。可以說，解決地域文化沖突是跨地域經營企業必須面對的一個十分重要的課題。企業在跨地域經營過程中必須考慮地域間文化差異對企業運營績效的影響。這種影響主要體現在不同區域獨特的文化環境生成不同的創業心理與組織結構，而不同的創業心理與組織結構與其所面臨的市場環境之間的適應程度顯著地影響著企業的經營績效。研究表明，企業與市場環境的適應程度越高，企業的經營績效越高；反之，這種適應程度越低，經營績效越低。同時，由于企業文化明顯地影響著企業經營績效，而地域文化與企業文化緊密相關，因而地域文化沖突對企業經營績效具有較大影響。
（一）地域文化沖突產生的結果分析
文化沖突是人類文化發展過程中的普遍現象，同時也是文化發展的重要動力。企業跨地域經營產生的文化沖突，對企業來說，既是挑戰也是機遇?？缥幕瘺_突的結果可能是文化的融合，也可能出現文化的取代，還可能是兩種或兩種以上文化隔離，宣告文化接觸的失敗。
從其積極影響來說，不同文化在一個企業中存在，使多元化的合作、兼容與集思廣益成為可能。一方面，來自不同文化背景的人員能夠彼此理解對方的文化，并通過相互交叉滲透建立起雙方的共識和認同，將會產生形成新型而獨特的混合文化，形成跨文化優勢。另一方面，在不同的文化背景下，不同的社會文化習俗、信仰傳統、市場狀況、技術水平、人力自然資源的條件，能給國際企業創造豐富的市場機會和豐厚的利潤回報。此外，沖突還可以形成持續的爭論和廣泛交流，可以全方位地理解和分析問題，獲得更多的備選方案，有利于提高決策的準確性和知識的創新。
其消極影響主要有極度保守、溝通中斷、信息扭曲、非理性反應和分裂效應等。如果這些文化沖突不進行有效管理，會造成企業市場機會的喪失和組織效率的低下，產生從而影響組織的績效。
（二）企業文化對企業經營績效影響分析
企業文化作為企業的一種核心競爭能力，對于企業的經營業績有著至關重要的影響，而企業經營績效的好壞，又直接或間接地影響著企業文化建設的強度和力度，二者之間是相輔相成，相互促進的關系。企業文化給企業帶來的有形和無形的、經濟和社會的雙重效益，使之成為促進企業經營業績和經濟增長的有效手段和精神動力。世界優秀企業成功背后都有不可模仿的獨特的企業文化基因在其中發揮著關鍵性的作用。
管理行為學和領導科學權威約翰?科特教授通過考察近200家公司近年來的發展狀況，對企業文化與經營業績的關系作了重點研究。他認為：“公司文化對企業長期經營業績有著重大的作用。我們發現具有重視所有關鍵管理要素（消費者要素、股東要素、企業員工要素），重視各級管理人員的領導藝術的公司，其經營業績遠遠勝于那些沒有這些企業文化特征的公司?！笨铺亟淌诹信e了強力型、策略合理型和靈活適應型三類企業文化與經營業績的關系，其研究結果表明企業文化在特定的公司內部環境范圍中有著特定的力量，某些特定類型的企業文化會促進企業長期經營業績的增長，而另一些類型會削弱企業長期經營業績的增長。如強力型企業文化，當企業在特定市場環境中經營，只有企業的最終行為與企業經營策略相一致時，企業文化才會促進企業績效增長；而靈活適應型或策略合理型企業文化只有擁有能夠幫助企業適應不斷變化的市場環境時，才可能導致企業長期經營業績的增長。能夠促進企業經營業績增長的企業文化的構建需要各方面因素的協同作用，而其中最為關鍵的是企業家個人素質和行為方式的特定結合。
（三）地域文化沖突對企業績效的影響分析
企業是在一定的地域環境中形成的社會經濟組織，是人類生產活動社會化的主體，任何企業都會受到所在地的環境條件、思想觀念、風俗習慣等因素的制約和影響。企業文化的產生與地域文化是密不可分的，在影響企業發展的諸多環境因素中，地域文化通過影響當地的人力資源、經濟狀況、社會文化環境等因素直接或間接作用于企業，對企業文化和戰略的影響是通過對企業高層、企業組織群體的影響實現的。因而，地域文化對企業文化的影響是深遠的，它很大程度上決定了企業的發展思路和發展戰略，尤其當企業高層有著相應的地域文化背景時，這種影響力會非常明顯。盡管目前各種地域文化不可避免地相互融合，地域文化的差別有逐漸淡化的趨勢，但這種影響力仍將長期存在。地域文化和企業文化的融合是一個國家或地區政治、經濟、文化發展到一定程度后的必然趨勢和社會發展規律。地域文化和企業文化的有機融合，將是順應時代潮流的嶄新課題，兩者的融合也必然會促進地方經濟的大力發展，必然會促進地方乃至于區域文化產業和文化事業的發展。
地域文化沖突影響著企業文化，而由不同地域文化形成的企業文化與其所面臨的市場環境之間的適應程度顯著地影響著企業的經營績效，因而地域文化沖突也就對企業的經營績效產生一定的影響。一般而言，地域文化沖突通過創業心理、企業治理結構、文化環境相容性等幾個層面來影響跨地域企業的經營績效。
三、小結
地域文化沖突主要體現在溝通、激勵體系、決策過程、倫理及法制觀念等方面，并通過創業心理、企業經營結構、文化相容性等層面對企業的經營績效形成不同影響，而這些因素與市場環境適應性越強，則企業經營績效越優。而實施跨文化管理是地域文化沖突的一般性解決機制?？绲赜蚱髽I可以通過企業文化與地域文化的整合、重構，全方位改善企業經營績效。具體措施主要有發揮企業家的核心作用、實施人才本地化策略、開展跨文化培訓、打造具有核心競爭力的企業文化以及建立適應當地地域文化特征的企業管理制度等。
參考文獻：
1、胡慶江,馬麗兵.海外企業跨文化沖突管理[J].企業管理,2004(4).
2、胡軍.跨文化管理[M].廣州:暨南大學出版社,1995.
經營管理者的基本任務是合理地組織生產力，使供、產、銷各個環節相互銜接，密切配合，人、財、物各種要素合理結合，充分利用，以盡量少的勞動消耗和物質消耗，生產出更多的符合社會需要的產品。
經營管理的主要內容是合理確定企業的經營形式和管理體制，設置管理機構，配備管理人員；搞好市場調查，掌握經濟信息，進行經營預測和經營決策，確定經營方針、經營目標和生產結構；編制經營計劃，簽訂經濟合同；建立、健全經濟責任制和各種管理制度；搞好勞動力資源的利用和管理，做好思想政治工作；加強土地與其他自然資源的開發、利用和管理；搞好機器設備管理、物資管理、生產管理、技術管理和質量管理；合理組織產品銷售，搞好銷售管理；加強財務管理和成本管理，處理好收益和利潤的分配；全面分析評價企業生產經營的經濟效益，開展企業經營診斷等一系列內容。
通常對經營和管理可以這樣理解：任何一個企業的運營都會包括經營和管理這兩個主要環節，經營是指企業進行市場活動的行為，而管理是企業理順工作流程、發現問題的行為。
經營管理是相互滲透的，我們也經常把經營管理放在一起講，實際情況也是經營中的科學決策過程便是管理的滲透，而管理中的經營意識可以講是情商的體現。
經營是對外的，追求從企業外部獲取資源和建立影響；管理是對內的，強調對內部資源的整合和建立秩序。經營追求的是效益，要開源，要賺錢；管理追求的是效率，要節流，要控制成本。經營是擴張性的，要積極進取，抓住機會，膽子要大；管理是收斂性的，要謹慎穩妥，要評估和控制風險。
企業經營管理的核心是經營管理決策。在市場經濟條件下，任何企業都要參與激烈的市場競爭。企業為了自身生存和發展，就必須對企業的經營活動和市場行為作出正確決策。因此，經營管理決策對任何一個企業而言，都有十分重要的作用。
企業的經營管理活動是企業最重要的活動。經營管理活動包括經營和管理。人們認為，管理的重心是經營，經營的重心在決策。這說明決策是經營管理活動的關鍵。事實上，無論是經營，還是管理，都離不開決策，企業怎樣經營，如何管理，都需要作出一系列決策。這是因為，從經營的角度看，企業要根據企業面臨的內外條件，確定生產、經營商品范圍和目標，決定生產什么、銷售什么，銷售多少，銷售給誰；用何種辦法和手段進入市場，以最少的耗費求得最快的發展；何種促銷最有效等。這需要作經營決策。從管理角度看，管理工作有計劃、組織、控制三大職能，每項職能的執行，都要以決策為前提。如企業生產銷售計劃如何制定的科學、合理，這就有一個決策問題。企業內部機構如何設置，職責如何劃分，人員如何配備，這涉及到組織職能的決策。
經營與管理是企業經濟活動過程中一個事物的兩個側面，兩者都離不開決策。實踐中，在同樣的條件下，決策水平不同會得到不同的結果，在有利條件下，由于決策錯誤造成失??；在不利條件下，由于決策正確，能變不利為有利，從而得到成功。
由此可見，決策貫穿于企業經營管理的整個過程，決策是企業經營管理的核心，沒有正確的決策，企業就不可能有正確經營行為和管理活動。
經營管理者應根據正確的經營管理決策來制定經營目標，制定經營目標的作用是突出重點，抓主要矛盾。它能指明企業在各個時期的經營方向和奮斗目標，使企業的全部經營活動突出重點，抓住主要矛盾。而且也為評價企業各個時期經營活動的成果確定了一個標準，以便減少盲目性，使企業的決策層能夠保持清醒的頭腦，把壓力變成動力，引導企業一步一步地前進。
協調各項經營活動。通過總目標、中間目標、具體目標的縱橫銜接與平衡，能夠以企業總體戰略目標為中心，把全部生產經營活動聯成一個有機整體，產生出一種“向心力”，使各項生產經營活動達到最有效的協調。有利于提高管理效率和經營效果。
團結全體職工。通過自上而下和自下而上的層層制定目標和組織目標的實施，能夠把每個職工的具體工作同實現企業總戰略目標聯系起來，提高人們的主動性和創造性，開創出“全員經營”的新局面。
制定經營目標的原則要做到以下幾點：
1.抓關鍵，即目標的關鍵性原則。這一原則要求企業確定的總體目標必須突出企業經營成敗的重要問題和關鍵性問題，關系到企業全局的問題，切不可把企業的次要目標或小目標列為企業的總體目標，以免濫用資源而因小失大。
2.可行，即目標的可行性原則?？傮w目標的確定必須保證如期能夠實現。因此在制定目標時必須全面分析企業各種資源條件和主觀努力能夠達到的程度，既不能脫離實際憑主觀愿望把目標訂得過高，也不可妄自菲薄不求進取把目標訂得過低。
3.定量化，即目標定量化原則。訂立目標是為了實現它。因此，目標必須具有可行性，以便檢查和評價其實現程度。所以，總體經營目標必須用數量或質量指標來表示，而且最好具有可比性。
4.一致，即目標的一致性原則。就是總體目標要與中間目標和具體目標協調一致，形成系統，而不能相互矛盾，相互脫節，以免部門之間各行其是，互相掣肘。
5.激勵，即目標的激勵性原則。經營目標要有激發全體職工積極性的強大力量。因此，目標要非常明確，非常明顯，非常突出，具有鼓舞的作用，使每個人對目標的實現都寄予很大的希望，從而愿意把自己的全部力量貢獻出來。
一個企業的好壞，完全在于經營與管理，這無論是在東方還是在西方都是一樣，真是“成也蕭何，敗也蕭何”。經營與管理不外乎集中體現在兩個方面：公司的戰略決策與用人方式。
若從一個西方大公司的眼光來看，中國多數企業在這方面都存在著明顯的差距。應該說我們對“戰略決策”重要性的認識在歷史上是“領先世界”的，一部《孫子兵法》可謂將這方面的題材發揮得淋漓盡致，至今仍在世界產生廣泛影響。但今日人們又在多大程度上繼承了祖先們的風范呢？在西方的一些大公司中，幾乎都無一例外地有一個或幾個部門專門負責戰略決策方面的研究，或稱之為“業務發展部(Business Development)”，或為“新業務部(New Business)”，或為“公司戰略決策部(Corporate Strategy)”，所從事的研究范圍包括宏觀（世界）及局部（具體國家）的政治及經濟形勢，自己的產品或其它商品的市場變化及預測，相關領域技術發展及應用、世界同行業的競爭及其變化、機會的分析與評估、公司長期（10年至20年）、中期（5至10年）、短期（1至3年）戰略計劃的制定及調整。
在這樣的部門中，人們的思想十分活躍，在公司總部足夠資金的支持下，可以對與公司業務相關的任何課題展開調查和研究。“白日做夢”、“異想天開”也是被鼓勵的。而且，總是舉辦各種各樣的正式或非正式的會議，就世界范圍內的經濟形勢、其它公司的發展動態、投資機會以及某一具體項目的工作進展進行交流與討論。同事之間可以就不同的觀點、論據進行質詢、辯論，完全就事論事而不傷和氣。正是有了這樣一種環境，使得公司在做出重大決策時，可以盡量避免一些錯誤而選擇最好的方案。
對比起來，國內的一些公司在這方面所做的恐怕就大不一樣了。當然，象海爾、聯想這樣一些取得巨大成功的企業一定有其成功的戰略策劃。但許多企業對“戰略決策”的重要性還缺乏深刻的認識，做決定通常是“跟著感覺走”。筆者常常向一些企業的老總們問起他們對公司業務在未來5年或10年的發展有何打算，有時會得到“未來太不可預測了，沒有具體目標”的答案。有時會聽到他們的一些“高談闊論”，要“做大，做強，做好”。但稍微深究一下，發現在這樣的“高調”之下，并沒有具體內容支撐。目標遠大一些倒也是好事，但如何實現呢？有何具體方案？有何科學依據？是否經過反復的、嚴謹而務實的論證？是否有專門部門、專門人才進行這方面的戰略研究，并跟蹤市場、經濟的發展變化，隨時更新、修改這樣的戰略計劃呢？
記得幾年以前，有一家“紅高粱”中式快餐店宣稱要挑戰麥當勞。與這家美國連鎖店一樣，“紅高粱”也將門面裝飾得鮮艷醒目，店內也做到窗明幾凈，快速服務，給人一種的確可以打敗麥當勞的感覺。但后來的結果是“鳴鑼收兵”，不戰而敗。其原因之一，恐怕在于“紅高粱”當時提出“挑戰麥當勞”的戰略決策時，對自己、對手及市場缺乏深入細致的科學分析，靠模仿他人成功經營的外在的東西是不會使自己也變得成功的。科學的、嚴謹的、務實的戰略決策，是需要以大量的客觀調查研究為基礎。
好的戰略決策真能起到綱舉目張的作用，應該是企業經營的靈魂。而好的策略的實施，具體業務的管理，又是通過用人方式來體現出來的。因此，在西方的企業里，“人”不是簡單地稱為“人(People)”或“雇員(Employee)”，而是叫做“人力資源(Human Resources)”，因為人是一切計劃的制定者和實施者，是一個公司最寶貴的資源和財富。有人甚至建議，在“資產負債表”中，應該增加“人力資產”一欄，以反映公司的競爭實力及發展潛力。
國內企業中，無論規模大小，都會有人事部，負責對“人”進行管理。聽說人事經理、人事處長或人事局長手中握有很大的權力，員工或干部的提拔與晉升，若沒有人事部門的同意，是難以實現的。而這些人事部門的領導們，主要職責是怎樣管好人，以一個“管”代表其主要功能，似乎人若不被“管理”，不被一些規定加以約束，總是要變壞的。殊不知“人”與機器不一樣，是有靈性、有智慧的，其身體、其外在的東西可以被管住，但你只可以管其“身”，而不可以管其“心”。況且，“人心”是很難靠“管”能夠控制住的。
現代企業管理把調動人的積極性、充分利用人的技能和發揮其潛力作為工作的核心，正是基于這樣的原則，企業中的“人力資源部”通常是由有關方面的專家組成或聘請為顧問，對人的行為、需求、期望、知識結構、素質狀況、發展方向等進行科學的研究，對從中發現的問題，如員工的不滿、擇業動向、待遇期望等等，都會提出相應的解決辦法并實實在在地付諸實施。以筆者的經歷為例，公司先安排去一個人才素質測試中心進行一個全方位的素質及工作能力測試及觀察，所模擬的環境與真實情況幾乎完全一樣。歷時3天的測試及觀察之后，有關專家進行會診并做出全面總結，提出進一步培訓計劃。接下來，坐在人力資源部的辦公室里，與主管部門的人員公開討論自己的評估結果并共同制訂發展項目，隨后會有一些具體的行動付諸實施，而且還會指定具體人員來檢查其結果。這樣做的目的當然是期望通過提高員工的素質、能力及對工作的滿意程度，改進公司的業務效率。所以，對人力資源的組織、管理及利用，應該是以如何調動人的積極性、提高人的素質及技能以及發揮人的潛力為核心，而關鍵手段是激勵機制（Motivation）。
（1）表現形式不同。經營計劃是制定行動方案，確定工作的重點，主要表現為經營目標、經營活動以及主要應對措施等。而預算是是公司計劃的具體化，是計劃的落實，是“數字化”的計劃。
（2）側重點不同。經營計劃側重于企業戰略、經營目標，涵蓋經濟指標和非經濟指標，目的在于提高企業的競爭力；而預算將各項經營活都可以用數字化指標進行量化，側重于經濟指標，目的是降低成本，提高企業經濟效益。（3）編制依據不同。經營計劃編制主要是企業戰略計劃、組織架構、市場標準和內部標準。而全面預算編制依據是基于公司戰略的經營計劃。（4）編制的流程不同。經營計劃的編制是自上而下、自下而上反復的；而全面預算的編制時自下而上、自上而下編制的。（5）編制的方法不同。經營計劃的編制方法主要是SWOT分析法；全面預算管理的編制方法根據公司經營情況的不同，可以采用固定預算法、零基預算法、彈性預算法、滾動預算法等。（6）分類不同。經營計劃按照不同的分類方式有不同的分類：按照專業可以分為：營銷計劃、人力資源計劃、安全環保計劃、采購供應計劃按照廣度可以分為戰略計劃、作業計劃；按照時間可以分為長期、中期、短期計劃。全面預算管理預算體系可以分為業務預算、資本預算、資金預算及財務預算四個部分。（7）具體程度不同。經營計劃比較宏觀，經營計劃的細化和落實需要依靠預算，因此預算較經營計劃相比是更加細致具體。
二、經營計劃和全面預算管理的相同點和聯系
（1）最終目的相同。兩者作為企業內部管理工具，目的都是為了實現公司戰略目標，提升公司運營質量，提高公司管理水平，提高公司經濟效益。（2）前后關系：計劃是預算的基點和前提，預算是計劃的細化和落實。公司應先編制經營計劃，再根據經營計劃，編制全面預算。（3）平衡關系:經營計劃通過財務測算,預估經營活動效果和效益,公司整體評價經營計劃和預算是否滿足戰略管理目標.平衡資源匹配和投入產出,是公司投資決策重要依據之一。（4）和諧關系：經營計劃明確公司及其下屬單位年度工作方向和工作目標.是落實戰略的重要環節,也是年度工作業績的主要依據.預算銜接經營計劃,將計劃分解細化,用會計專業語言組合,明確化和嚴謹化經營計劃,發揮其計劃,約束,激勵的多重作用.兩者是統一并存,互不矛盾的。（5）配合關系：年度經營計劃與全面預算管理相互配合,才能形成完整的計劃與預算管理作用,全面預算管理只有建立在嚴謹細致的年度計劃書基礎上,預算才能真正做實,管用。
三、經營計劃和全面預算管理中的誤區
3.1誤區一：經營計劃管理、全面預算管理、績效管理各自獨立、相互分割三者都是為了公司經營戰略服務的，目的都是為了提升公司管理效益和經濟效益，但是在企業實際管理過程中，三條主線往往是相互脫節的，導致各專業之間不能實現無縫銜接，無法實現企業管理的相互促進、相互制約，導致三個管理的應用效果大打折扣。
3.2誤區二：經營計劃管理、全面預算管理是相關主管部門之間的問題許多人員認為，經營計劃管理、全面預算管理就是計劃部門、預算（財務）部門的事情，和自己沒有關系，素不知，計劃和預算的編制過程都需要各單位的深入參與，提出多種方案，并在多種方案中選擇適合一套最有方案，實現低投入、高產出，在預算和計劃的執行過程中才能做到心中有數。而全面預算管理是一個橫到邊、縱到底的全員、全過程的管理，是以業務管理為基礎的預算，缺少業務的支撐預算是無法實現的。
3.3誤區三：重結果忽視過程經營計劃和預算是由董事會決議的，大多數企業的決策層在審批的時候，多數以結果滿意度作為是否批準的依據，造成了形式主義，不符合計劃和預算管理的基本要求，導致計劃和預算在實際過程中無法執行。
3.4誤區四：重編制而忽視執行重視計劃和全面預算的編制過程，但是在執行過程中，往往忽視其過程，忽視執行過程中的偏差分析和偏差控制，導致待結果出來后差強人意，此時都抱怨計劃和預算編制不準，而對于企業本身來說，內部抱怨已經為時已晚。
四、相關建議
