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目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。CEO必讀12篇幫助CEO及高管層明確目標管理的根本含義與基本方針，提升開展目標管理所必需的領導能力。
績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。
（來源：文章屋網 ）
[關鍵詞：房地產 子公司 目標管理 績效考核 初探]
房地產業是一種地域性和階段性很強的產業。隨著開發地域的拓展，項目公司越來越多，勢必加大集團公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強對房地產子公司的管理，正日益成為擺在大型企業集團面前一個非常緊迫和現實的課題。
一般來說，單一的房地產集團通常由總裁辦、人力資源部、財務部、審計部、工程部等職能部門聯合成立集團目標責任制考核領導小組，對下屬全資和絕對控股的子公司進行經營目標設置與考核。而以房地產為主業的多元化企業集團更多地是成立“事業部”這樣的相對獨立的部門，采取模擬企業化運作，對下屬所有房地產類子公司統一管理。在這兩種模式中，集團和下屬公司均以資產為紐帶建立法人治理結構和各種內部控制制度，相互間形成合理分工：集團總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經營實體則是成本控制中心、服務中心和利潤中心。為了貫徹集團總體發展戰略，充分調動項目公司的積極性，實現生產要素的最佳配置，從而促進房地產業經營計劃的圓滿實現，就需要制訂專門的“房地產子公司管理辦法”，并建立統一的以經營目標為中心的責任考核體系。
考核體系主要由項目考核和年度考核兩部分組成，績效的考核與獎勵以項目考核為準。年度考核只是對項目考核目標的分解，它以事先責成子公司總經理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團根據其年度目標完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主要手段。
一、 項目經營目標責任考核
在取得項目土地使用權、項目公司成立、宗地的規劃指標確定以后，以項目可行性研究報告確定的開發進度與收益測算為基礎，集團事業部對項目經營目標進行統一設定。目標主要包括利潤目標和開發進度兩部分。
1、 與利潤目標相關的指標包括：
① 規劃指標：包括凈用地、全部和分項建筑面積等；
② 成本費用：根據會計科目設置，含土地成本、前期費用、基礎設施費、配套設施費、建安造價、期間費用六部分。需要指出的是，不可預見費雖然在做項目可行性研究時是必要的，但在進行項目經營目標考核中不宜作為單獨的成本科目；
③ 利潤目標：包括平均售價、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標。
2、 與開發進度相關的指標包括：
① 土地權證辦理；
② 拆遷安置；
③ 方案設計；
④ 報批報建；
⑤ 營銷策劃；
⑥ 工程建設；
⑦ 物業管理。
3、 項目的考核在決算后進行，方法是：
① 以“凈利潤”指標為核心，其數值不得低于項目考核書所列的目標（但考慮到項目開發往往是跨年度的，期間可能發生影響項目經營目標完成結果的重大情況，因此，每年集團可根據實際情況對項目經營目標做出調整，最終的考核指標即以項目每年的年度經營目標相加后確定）。超出“凈利潤”目標的部分，集團給予子公司一定比例作為獎金。
② 為防止出現利潤與成本不同步增長的情況，項目的“凈利潤”指標必須以項目考核書確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。
③ 對項目的開發進度以辦理完畢98%以上業主的入住手續為準，每遲延10天，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。
④ 在完成“凈利潤”指標的前提下，如果子公司通過努力積極爭取當地的優惠政策，使項目稅費與正常情況及同類項目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發生額與考核指標及同類項目相比確有明顯下降的，經查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產生的招待公關等費用應計入成本費用總額，列入當年的年度考核）。 二、 年度經營目標責任考核
以企業的每一個會計年度為期，根據項目考核書的要求和確立的指標，還需要對子公司進行年度考核。為建立科學的獎懲機制，強化激勵手段，考核結果與子公司的利益分配掛鉤。事業部責成子公司總經理將本年度工資總額中除按月發放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時根據考核結果決定是否返還年薪及其額度。
年度經營目標由經濟指標和綜合管理指標兩部分組成，滿分100分。其中經濟指標占70%，綜合管理指標占30%。兩者的考核均實行百分制，在對每項指標逐一考核評分，累計所得分數后乘以各自權數即為該公司當年兩種指標考核的最終得分。年度經營目標責任考核分兩期進行：①中期預核：在第三季度對指標完成情況進行中期審核；②年度考核：次年1月對指標完成情況進行年度審核。獎懲以年度考核為準。年度考核完成后，由事業部牽頭成立的目標責任制考核領導小組根據財務內審制度負責審核，并經集團總裁簽署審核報告后，核發被扣存年薪。
1、 經濟目標及考核
年度經濟目標主要包括銷售收入和管理費用指標。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開發成本費用列入綜合管理目標作專項考核?？己朔种档挠嬎惴椒ㄊ牵?/p>
① 成本費用總額和成本費用率采取雙向控制、統配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如：某年的管理費用指標245萬元÷收入指標6200萬元×100%＝當年的成本費用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經濟指標以“經營收入為核心，成本控制為調節因素”為考核分值的原則。
② 經營收入的考核辦法為：以各項實際完成收入的數值除以各項核定指標再乘以各項收入占總收入的權數，得出此項收入的考核分值。經營收入考核值為各項收入的考核分值累加數。設定：Ai為實際收入； Bi為經營指標數，i為權數，則經營收入分值為：ΣAi/Bi×i×100%。
③ 計算出經營收入的考核分后，以實際完成的經營收入（ΣAi）為基數乘以核定的費用率，得出實際完成收入應該控制的費用（用β表示），再將實際發生的費用（用α表示）除以實際完成收入應該控制的費用（β），以100減去，即為成本費用指標考核得分。設定：α為實際發生的費用，β為實際完成收入應該控制的費用，則成本費用指標考核得值為：100-α/β×100。
④ 經濟指標的總分值為：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%
2、 綜合管理目標及考核
綜合管理目標考核為：根據子公司發展與經營情況，按滿分100分設定各項管理工作的內容、分值與考核辦法，由集團事業部會同集團相關職能部門根據對子公司的檢查記錄進行評分。其內容主要有：
① 項目工程進度：重要的進度目標，每項每遲延若干天扣一定的分數。
② 財務管理：包括自主融資額不得低于多少、財務紀律、預算編制與執行情況、前面所說的專項費用控制等等。
③ 綜合管理：包括集團勞動人事制度執行情況、員工培訓、信息溝通、規劃設計和營銷方案等重大事項的及時上報審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項的管理等等。
④ 安全管理：有健全的安全管理機構與制度、不發生民事轉刑事案件和非正常死亡、無重大職工人身安全、盜竊、火災等事故。
⑤ 品牌建設：包括認真執行集團的CIS系統、爭創統一的集團房產品牌、業主投訴率控制在一定數值以內等等；
⑥ 土地儲備：積極在項目所在地和周邊進行新項目的考察調研、爭取在一定的時間內有新的項目簽約。
3、 獎懲辦法
① 總分70分以下：原扣存年薪不予發還。
② 70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。
③ 90分以上：全額發還被扣存年薪并發放獎金，但獎金在年終時不發放，而是根據項目經營目標責任考核書的規定，在項目決算后統一考核發放。
三、經營授權
在現代企業管理的“委托—”關系中，權力和責任應該是對等的。因此，集團事業部對下屬房地產子公司的管理堅持“宏觀監控、微觀放開”的原則。簡單地說，事業部主要通過預算控制等手段加強宏觀監控，但對被考核方的諸多微觀指標不作具體考核。同時，對考核目標的責任人——子公司的總經理賦予下列權限：
1、 擁有結合各自實際情況制訂年度、季度、月度等各類經營計劃及專項促銷活動、報經集團審批同意后執行，并要求集團各相關職能部門給予配合的權力。
2、 擁有授權經營的子公司資產管理權和預算計劃內資金的使用權（流動資金的調度、公司制度明確規定未授權的除外）。
3、 擁有子公司內部人事任免權和調配權（由集團任免的人事及子公司間調配的除外）。
4、 擁有子公司內部機構設置、調整或撤并權。
5、 擁有對子公司內部員工進行考核、獎懲和經濟分配的權力。
6、 擁有集團各項規章制度及集團總裁授予的其它權力。
四、經濟指標的調整
為確保經營目標考核的嚴肅性和科學性，目標本身的設置應該是剛性的，考核期間事業部對項目經營目標一般不作調整。但為增強項目考核的可操作性，更好地達到預期的效果，如出現以下情況，可經集團總裁批準后適當調整有關經濟指標或抵計相應的考核指標：
1、 因子公司合并分立及由集團決定的重大經營政策調整等因素影響；
[關鍵詞]豐田企業；目標管理；績效考核；管理模式
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.062
[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）12-00-02
1 目標管理與績效考核的內涵
1.1 關于豐田汽車的目標管理內涵
一般認為“豐田生產方式”，是豐田汽車成功的基石。我們應該研究豐田的管理思維和工作方式，特別是“人”的標準化管理。根據經營的需要，目標管理依照重要性和目的性又分為方針體系與日常管理體系兩種管理方法。第一，方針管理是通過制訂中長期經營計劃和年度方針來明確團隊的工作重點，明確全體部門和人員各自的目標和方法，并切實按照PDCA管理循環實施，以提高企業經營成果、增強企業動力。其二，方針管理的根本是PDCA，關鍵是為了指出重點并齊心協力工作，基礎是有明確的職責和堅實的日常管理能力。
1.2 績效考核及對人力資源管理的挑戰
在管理實踐中，往往會遇到這種情況：沒有績效考核時，各部門都認為考核重要，但是一系列考核規則出臺后，又不能有效執行、及時公正地做出業績評估。
考核是需要人來完成的，再完美的考核規則實施過程總會有不好操作的地方，這就容易導致員工的質疑和投訴。員工不滿的因素有很多，有的是對程序不滿，有的是對評價者不滿，有的是不接受結果等。認真處理這些投訴和不滿也是績效管理中的重要工作。
要做好有效的考核，做出正確的業績評估，就要重視建立與完善績效考核相關的支撐體系。用多維度的考核指標，多部門的關注，全員的參與，形成公司內“全面”的過程管理和解決問題導向的業績考核，而不是僅用一個“時點”的工作業績來評估整體績效。
首先，人力資源管理部門應從單純的為了評價而考核的思維限制中跳出來，完善并有效執行績效考核體系。應推動各部門共同協作，建立良好、規范的績效考核文化和管理體系。具體要做到，以客戶要求為導向，細化和明確崗位責任，健全管理程序、管理方法和工作標準，避免考核前分工不清、責任不明、無計劃、無人監管、應付了事的現象發生。
其次，公司管理者應從繁雜的考核操作中解脫出來，將工作重點和精力放在日常業績管理過程中，而不是某一時刻的績效考核。整個管理過程應切實落實當期的經營方針、年度目標，要點檢KPI指標和考核項目的實施情況，鼓勵全體員工解決實際問題，改善和完善工作方法及實施過程，確保實現績效考核的目的，在實現企業經營目標的同時使員工得到認可和激勵。
1.3 目標管理導向下績效考核的意義
為使全員齊心協力實現公司方針，需要督促部門及各團隊及時完成個人目標，明確員工的目標和職責。倡導支持員工全員改善，力求通過員工成果的積累達成公司目標。
工作過程中每個人都知道目標和PDCA很重要，但在行動中往往會由于“沒有時間考慮”“很忙，沒辦法做細”等原因，無法有效達成目標。因此，將目標管理和績效考核相結合，將目標的達成明確為考核內容之一，在設定目標時明確目標達成對團隊、個人業績評估的影響。促使員工在分解目標、制訂行動計劃時，不憑直覺而是根據實際情況確認問題來制定解決方案，并制定具體對策，保證企業整體目標順利達成。
2 目標管理與績效考核的實踐研究
2.1 人事勞務管理的基本理念
“人事管理”是指為了雇用人才（確保）、安排工作（配置）、進行職能教育與培訓（培養）、按規定發給工資（報酬）、正確有效地利用人才而進行的管理活動。常見的是為提高員工的勞動意識而實施的各種舉措。日本之前稱之為“人事管理理論”“勞動管理理論”“人事、勞動管理理論”“經營勞動管理理論”。而“人事勞務管理”內容包括職員（管理者、員工、售貨員）、雇用、人才固定化（管理人才、培養）、整頓工資體系（評價體系、工資體系）。
2.2 目標管理和業績考核的特點及主要方法
在制造企業，現場是一切工作的立足點，豐田汽車“現地現物”是其管理思想的精髓，其基本思路是從生產過程的實際出發，在實踐過程中發現問題并解決問題。
明武宗正德三年（1508年），心學集大成者王守仁在貴陽文明書院講學時首次提出“知行合一”。所謂“知行合一”，不是一般的認識和實踐關系?！爸敝饕溉说牡赖乱庾R和思想意念?！靶小敝饕溉说牡赖论`履和實際行動。因此，知行關系，也包括思想意念和實際行動的關系。“心學”的教育思想中還有許多值得學習借鑒的地方。第一，立志、勤學、改過、責善?！爸静涣?，天下無可成之事。志不立，如無舵之舟，無衡之馬，漂蕩奔逸，終亦何所底乎？”“而且立志可以促使勤學”“凡學之不勤，必其志之尚未篤也。”“改過”是指自己，“責善”是勸別人改過，這里面還包括了“諫師之道”，即向老師進諫，指出錯誤。第二，獨立的治學精神和能力。第三，循序漸進與因材施教。第四，強調身體力行。這些教育思想對現代青年人的學習、生活、工作有極大的借鑒意義。
中國部分企業在管理實踐中，對傳統文化的傳承和理解不夠，不能持之以恒，很少形成自己有效的管理思想。研究豐田汽車的歷史，其“現地現物”發現問題、解決問題的思想已成為文化傳承和文化管理。伴隨其而產生的人事管理制度，特別是業績評估考核制度，更注重對過程的考核。主要方法有以下幾點。
2.2.1 績效考核融入到方針管理中
在豐田汽車的管理實踐中，當期經營目標確定后，將制定具體的年度方針和目標，并在全公司展開目標指標分解。其過程如圖1所示，有同級別間交流、上下級間面談、專題匯報等具體形式和工作內容，由員工共同參與研討并確認結果，輸出量化績效指標。最后，公司目標分解到各部門，再分解到主管、班組等小團隊或個人。從而將公司上下以完成年度經營目標為主線連在一起，也就是形成“上下同欲”的“士氣”。
這里還要談到一點，豐田汽車非常重視實施過程中的效果跟蹤和點檢，每月各部門、責任人會對目標達成情況進行總結和反省，管理層在年中、年終會聽專題匯報，并將點檢結果作為年度業績考核評估的依據。
2.2.2 業績考評體系
談到豐田汽車的績效考評體系，不得不談談其中一個顯著特點，也就是績效考核評價被看成“面談培養”。通過面談，確定下屬的工作內容和考核目標；通過面談，了解下屬的困難和需要得到的支撐，不斷改善管理層；通過面談，提出對下屬個人發展的期望，提高個人能力以提升團隊整體能力。
2.2.3 把握目標
豐田汽車把公司方針目標的達成放在首位，通過個人目標的實現，尤其是關鍵指標的達成，引領公司整體方針目標實現。沒有誠心的目標，沒有誠意的行動，沒有有效解決問題的措施，忽悠主管領導，最終不會達到預想效果。業績考核中應加大目標達成情況的考核權重，將員工的實力變為能力，并在過程中體現出來，才能達成目標。如圖2所示，“客觀地評價目標達成情況及過程”，必須在績效考核中貫徹如一。
2.3 實施過程關鍵點的把握
2.3.1 把握目的
豐田企業在制定團隊、個人的年度目標時，主要目的是將公司的經營目標進行有效分解并確定具體措施，基于各自視角分解公司目標。必須經過反復研討，最終將上級方針目標細分到個人，在分解時要充分理解方針目標提出的背景、目的及管理層的期望等，而不是簡單的進行字面內容的拆分。
2.3.2 識別阻礙因素
目標分解不能做成“隧道管理”，不利于考核。公司的上級主管部門負責對企業經營指標和公司高管工作業績的考核，作為源頭把績效考核機制引入到企業中。引入績效考核指標后，應逐級分解，即分解下移至中層，中層管理者再將本部門所承擔的指標按月度工作計劃細分落實到個人。
2.3.3 業績考核與其他人事管理制度互相支撐
勤務管理規則、薪資等級規則、獎金制度、晉升規則等，都是人事管理的重要組成。如何同業績考核相結合，是非常值得去研討和實踐的問題。有效地結合并運行，將避免人事管理中“唯資歷論”“任人唯親”等問題。
2.3.4 過程確認和結果評估要追求“公平性”
績效考核指標的制定過程，應是全員參與管理、明確自己的職責權利的過程。對每個崗位的具體考核指標、考核方法、權重、考核周期內目標值等問題的確定，都要與員工充分溝通，獲得員工的認同，追求“公平性”，以達到考核的導向和激勵作用。
2.4 豐田汽車取得的成效
豐田汽車在目標管理、績效考核和員工激勵等方面實現了“標準化管理”，而且是自下而上達成共識的標準化模式。
第一，業績考核理念和流程簡單實用。使用簡單可視的、成效顯而易見的管控方法，使問題無所隱藏，“現地現物”地面談和研討，把員工引到解決實際問題上來。這樣，也就培育出能踐行公司理念并能解決實際問題的管理者。第二，績效考核中更多關注人的能力培養。方針目標達成情況作為績效考核的依據，鼓勵員工按照行動計劃做事，橫向交流、學習、總結，不斷提升能力。特別是管理人員，要在踏實做事，帶領下屬和團隊解決實際問題，達成目標的同時，不斷提升個人能力和團隊能力。第三，方針目標管理與績效評價的融合，使團隊協作氛圍和整體能力得到改善和提升。豐田汽車全方位的職場培育體系、績效評價體系、重獎勵輕懲罰的獎勵文化，使每個員工積極進步，自發沿著公司方針目標的階梯努力。
3 來自豐田汽車的啟示
當今，中國制造業在全球資源稀缺、競爭壓力日增的情況下，要在競爭中獲勝，學習豐田是有效的選擇。要“真信、真學、真用、真懂、真堅持”，追求理念和文化等內在變化。做好績效考核工作，應重點做好以下幾方面工作。
3.1 關注客觀性與公平性
績效考核方案的確立受制于考核的指導思想，考核方案既要體現共性工作指標的考核，又要注重個性化綜合因素的考量，科學合理地設置考核體系，發揮考核工作的正向牽引力。不同職能部門之間的工作性質、業務范圍、人力資源配置等情況有差別，考核方案的設計需在工作成效的基礎上，關注各管理部門內在軟實力的提高程度。
3.2 從目標設定到結果考核是一個持續改進的過程
目標必須根據形勢的變化及時調整。市場的需求是什么，客戶的要求是什么，必須在目標中得到體現。企業重點是什么，就考核什么；企業關注什么，就考核什么。但當現實發生改變時，不僅要及時調整目標，也要及時調整評估標準、目標權重，這樣才能及時反映企業的經營重心。如果企業這段時間的新產品銷售額上不去，就可以把新產品銷售列入考核指標；如果員工銷售已經打開了局面，需要擴大戰果，就可以調整標準，增加銷售額指標；如果需要特別強調某項指標的重要性，這項指標的權重就可以適當加大。
3.3 績效考核需要更多的管理系統支持
在豐田汽車招聘中，不一定招聘最優秀的，只招聘合適的，注重綜合素質要求，要高于專業要求。之后，運用“OJT”和“輪崗”等培育手段來培養人，這也是豐田汽車崗位管理的思想和方法。圍繞公司發展戰略和生產經營目標，以崗位績效為支撐，建立公司、部門、崗位三級指標體系。
基于目標管理的績效考核管理模式，是企業在當前國內市場國際化的全方位市場競爭環境下，全面提升公司的運營績效，實現卓越績效管理，有效提高核心競爭實力的一項重要舉措。然而在實踐中，如何設定更為有效的考核指標，如何把握績效考核占用管理資源的力度，達到管理效益最大化，是需要思考和解決的問題。
主要參考文獻
[1][日]門田安弘.新豐田生產方式[M].王瑞珠，譯.保定：河北大學出版社，2001.
[2]羅珉.目標管理的后現代管理思想解讀[J].外國經濟與管理，2009（10）.
[關鍵詞] 企業目標管理 績效考核
一、引言
隨著我國企業從傳統經驗管理模式向現代企業制度管理模式的不斷進步，企業對管理創新的要求也不斷增強，各種管理模式和方法的應用在企業內部掀起了熱潮。本文主要對我國大部分企業采用的目標管理理論進行了概述，并結合績效考核與目標管理的關系，提出績效考核體系構建，從而促進企業目標管理。
二、企業目標管理理論概況
企業目標管理是一個全面的管理系統，主要是指用系統的方法，使各關鍵管理活動結合起來，從而高效率地完成個人目標和企業目標。企業目標管理理論體系的發展與完善經歷了漫長的階段，才得以有效地用于各企業的實際運轉中。
1.企業目標管理理論的主要發展階段
1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中首先提出了目標管理(Management By Objectives，簡稱為MBO)思想，這在企業管理的發展史上是一件有著重要影響和意義的思想體系，并很快成為當代管理體系的重要組成部分。從那時起，很多經濟學家就致力于該體系的逐步完善，從從整體上來說，目標管理主要經歷了三個階段的發展。一是上個世紀50年代到60年代的績效評估階段，60年代～70年代的規劃及控制階段和70年代至今的綜合性管理利用階段。
2.目標管理的基本特征
目標管理具體方法是企業科學管理的進一步發展，它在管理模式上有鮮明的特點，可以概括為：
(1)向制度管理的轉變：目標管理法的應用是企業從傳統經驗管理向現代制度管理思想轉變的體現，使企業不再依靠經驗，而是通過制度和科學的方法來進行管理，是一套系統化、理論化的管理方法。
(2)重視人的因素與工作因素的和諧統一：一方面目標管理強調人在組織中發揮的巨大作用，強調組織目標制定的人本思想，強調上下級共同協商分解和制定組織與個人的目標，旨在將個人目標與組織目標結合起來，激發員工潛在的工作能力和自我實現的需求；另一方面摒棄了行為科學學派偏重以人為中心，忽視同工作結合的一面，把工作和人的需要統一起來。
(3)權、責、利明確。通過對組織目標的橫向、縱向、斜向逐級分解，將組織總目標分解轉換至各個部門、員工的分目標，同時對目標責任人賦予相應的權限、責任、義務，改善了企業傳統組織結構帶來的信息傳遞弊端，促使權力下放，使權責利更加明確，也有助于在保持有效控制的前提下，使組織內部更具有活力。
(4)重視成果：目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核易終結，工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據。
三、企業目標管理與績效考核的關系
目標管理的理論基礎是科學管理理論和行為科學理論。而在現代管理中不可缺少的另一個部分是績效考核，它是指為了實現組織既定的目的，運用特定的標準和指標，采用科學的方法，對承擔目標實現過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績做出價值判斷的過程。企業目標管理與績效考核有著相互作用，不可分割，它們的關系可以具體表現為：
1.績效考評是現代管理中不可或缺的一部分，通過對一定時期內部門和員工目標任務的完成情況的考核，對員工的工作情況作總結和評價并獎勵，由此對目標的進一步改進以及作為人力資源部門對員工職業生涯規劃等的依據。
2.目標管理讓績效考評工作更科學化、系統化，績效考評可以根據目標管理制定的標準、任務進行考核，目標管理清楚地表明每個員工的行為來自于他的內部和外部環境的相互作用。目標管理使得績效評價工作更具有科學性和操作性。
3.績效考評方法的公正、公平、公開對企業下一時期的目標管理工作實施的影響是很大的，績效考評是企業上一階段目標任務的結束也是新階段正確實施目標管理的開始。
四、績效考核體系的構建
績效考評是激勵組織改進和增強目標管理動態適應性的基礎，企業通過績效考評來檢查部門和員工的目標完成情況，績效考評的最終目的是通過改善員工的工作表現、提升員工的工作能力來實現企業的經營戰略目標，并提高員工的滿意程度和對未來的成就感。
1.評價方法的選擇
目標績效考評是企業目標管理實施的第三個階段，企業目標績效考核評價基本都是以年初簽訂的目標任務書為宗旨的，企業內組織或者個人目標任務書應當能夠比較完善的將部門或者團隊、個人的目標任務表現出來，指標內容比較全面，反映角度比較客觀，有主有次，同時它是一組可預計量，并按照一定的反映測度進行說明，同時盡可能用定量指標來表示。定量指標，由于指標本身的特點，評價起來相對比較容易，對為一定值的數量指標可以直接按照是否完成該定值打分，而對于范圍型的指標則需要按照完成的實際程度進行打分。
2.目標績效考評結果的修正
年度目標管理績效評價得分主要是根據目標任務書中的具體指標內容綜合打分得到的，部門、團隊或者個人的年度目標任務書能夠比較完善說明其主要工作目標。然而，目標任務書卻很難將一個組織或者個人的全面表現一點不差的反映出來，因此在績效考評的過程中涉及到考核結果的修正問題。
(1)基于流程管理思想的部門協調工作績效。在企業實際的管理工作中，缺乏流程運作的實際經驗和意識仍然是眾多企業面臨的一個重要的問題，在企業內部尤其是國有企業，很多員工會抱怨相關部門員工的工作不力導致自己的工作進展不順利，部門之間工作存在的矛盾。而部門主管缺乏流程管理的意識，往往會只關注自己部門內部的工作流程，忽視外部流程;忽視流程管理，進而不重視企業工作流程描述，也就很難使工作流程制度化，創新和改進就更難。因此通過目標考核體系的修正指標―部門協作滿意度指標來協調部門間的管理就顯得非常重要。
在企業進行部門目標管理績效考評的時候建立部門年度目標體系評價之外的一個修正指標項目的方式來增進企業組織間的合作關系，即每個部門在年初制定目標任務書的時候，先繪制部門工作關系圖，基于流程的角度找出本部門和其他部門的協調工作的部門目標，并互相協助開展工作.年度考核期末時，由企業目標管理委員會或者目標管理小組成員編制部門協作滿意度調查表，依據繪制的部門工作關系圖，針對每一個被調查的部門向與其工作有聯系的部門發放調查問卷，被調查者為與該部門工作有密切聯系的員工以及該部門主管等，有的部門和多個部門有工作上的聯系，如綜合管理部門等，可以依據其工作性質，選取具有典型性的相關部門進行問卷，調查結果作為績效考評的依據之一。
(2)基于組織柔性管理的績效考評思想。企業對于部門的日常考評，主要是通過其直接上級主管、企業目標管理委員會以及人事部門來控制，其考評可以按照月份進行，具體內容可以舉例如下:內部員工遲到或早退現象;部門或者其員工違反職工規范手冊或日常制度者，部門工作被投訴經核實存在問題;需要獎勵的項目如部門提供可行性建議并被采納，部門受到總公司等嘉獎、表揚，全月部門無無故遲到者等等，部門日常考評應當制度化。
年底引入這些日?？荚u的匯總量是對部門全年工作努力程度的一個反映測度，獎勵和懲罰都應當及時才有效果，這種年度和日常考核的雙重控制可以保證部門工作的穩定性，而不是只有短暫的工作熱情;同時這種也許是部門內某個員工的行為影響整個部門的績效方式將部門內員工個人的利益和整個組織的利益聯系到了一起，任何一個員工一旦被考核或者被獎勵都會影響到部門的年度績效，這種方式可以加強員工的集體責任感。
五、結語
隨著我國企業對管理創新的要求也不斷增強，作為企業綜合管理方法之一的目標管理和績效考核的結合必然為提供了企業管理的一種思路，從而為企業帶來的經濟效益和社會效益，這將是企業保持可持續良性發展的基石。
參考文獻
[1]劉靜雷淑虹:談目標管理在企業質量管理中的實際應用[J]. 管理科學甘肅科技縱橫. 2006, 35(6): 69～71
[關鍵詞：房地產 子公司 目標管理 績效考核 初探]
房地產業是一種地域性和階段性很強的產業。隨著開發地域的拓展，項目公司越來越多，勢必加大集團公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強對房地產子公司的管理，正日益成為擺在大型企業集團面前一個非常緊迫和現實的課題。
一般來說，單一的房地產集團通常由總裁辦、人力資源部、財務部、審計部、工程部等職能部門聯合成立集團目標責任制考核領導小組，對下屬全資和絕對控股的子公司進行經營目標設置與考核。而以房地產為主業的多元化企業集團更多地是成立“事業部”這樣的相對獨立的部門，采取模擬企業化運作，對下屬所有房地產類子公司統一管理。在這兩種模式中，集團和下屬公司均以資產為紐帶建立法人治理結構和各種內部控制制度，相互間形成合理分工：集團總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經營實體則是成本控制中心、服務中心和利潤中心。為了貫徹集團總體發展戰略，充分調動項目公司的積極性，實現生產要素的最佳配置，從而促進房地產業經營計劃的圓滿實現，就需要制訂專門的“房地產子公司管理辦法”，并建立統一的以經營目標為中心的責任考核體系。133229.Com
考核體系主要由項目考核和年度考核兩部分組成，績效的考核與獎勵以項目考核為準。年度考核只是對項目考核目標的分解，它以事先責成子公司總經理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團根據其年度目標完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主要手段。
一、項目經營目標責任考核
在取得項目土地使用權、項目公司成立、宗地的規劃指標確定以后，以項目可行性研究報告確定的開發進度與收益測算為基礎，集團事業部對項目經營目標進行統一設定。目標主要包括利潤目標和開發進度兩部分。
1、與利潤目標相關的指標包括：
①規劃指標：包括凈用地、全部和分項建筑面積等；
②成本費用：根據會計科目設置，含土地成本、前期費用、基礎設施費、配套設施費、建安造價、期間費用六部分。需要指出的是，不可預見費雖然在做項目可行性研究時是必要的，但在進行項目經營目標考核中不宜作為單獨的成本科目；
③利潤目標：包括平均售價、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標。
2、與開發進度相關的指標包括：
①土地權證辦理；
②拆遷安置；
③方案設計；
④報批報建；
⑤營銷策劃；
⑥工程建設；
⑦物業管理。
3、項目的考核在決算后進行，方法是：
①以“凈利潤”指標為核心，其數值不得低于項目考核書所列的目標（但考慮到項目開發往往是跨年度的，期間可能發生影響項目經營目標完成結果的重大情況，因此，每年集團可根據實際情況對項目經營目標做出調整，最終的考核指標即以項目每年的年度經營目標相加后確定）。超出“凈利潤”目標的部分，集團給予子公司一定比例作為獎金。
②為防止出現利潤與成本不同步增長的情況，項目的“凈利潤”指標必須以項目考核書確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。
③對項目的開發進度以辦理完畢98%以上業主的入住手續為準，每遲延10天，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。
④在完成“凈利潤”指標的前提下，如果子公司通過努力積極爭取當地的優惠政策，使項目稅費與正常情況及同類項目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發生額與考核指標及同類項目相比確有明顯下降的，經查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產生的招待公關等費用應計入成本費用總額，列入當年的年度考核）。
二、年度經營目標責任考核
以企業的每一個會計年度為期，根據項目考核書的要求和確立的指標，還需要對子公司進行年度考核。為建立科學的獎懲機制，強化激勵手段，考核結果與子公司的利益分配掛鉤。事業部責成子公司總經理將本年度工資總額中除按月發放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時根據考核結果決定是否返還年薪及其額度。
年度經營目標由經濟指標和綜合管理指標兩部分組成，滿分100分。其中經濟指標占70%，綜合管理指標占30%。兩者的考核均實行百分制，在對每項指標逐一考核評分，累計所得分數后乘以各自權數即為該公司當年兩種指標考核的最終得分。年度經營目標責任考核分兩期進行：①中期預核：在第三季度對指標完成情況進行中期審核；②年度考核：次年1月對指標完成情況進行年度審核。獎懲以年度考核為準。年度考核完成后，由事業部牽頭成立的目標責任制考核領導小組根據財務內審制度負責審核，并經集團總裁簽署審核報告后，核發被扣存年薪。
1、經濟目標及考核
年度經濟目標主要包括銷售收入和管理費用指標。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開發成本費用列入綜合管理目標作專項考核?？己朔种档挠嬎惴椒ㄊ牵?/p>
①成本費用總額和成本費用率采取雙向控制、統配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如：某年的管理費用指標245萬元÷收入指標6200萬元×100%＝當年的成本費用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經濟指標以“經營收入為核心，成本控制為調節因素”為考核分值的原則。
②經營收入的考核辦法為：以各項實際完成收入的數值除以各項核定指標再乘以各項收入占總收入的權數，得出此項收入的考核分值。經營收入考核值為各項收入的考核分值累加數。設定：ai為實際收入；bi為經營指標數，i為權數，則經營收入分值為：σai/bi×i×100%。
③計算出經營收入的考核分后，以實際完成的經營收入（σai）為基數乘以核定的費用率，得出實際完成收入應該控制的費用（用β表示），再將實際發生的費用（用α表示）除以實際完成收入應該控制的費用（β），以100減去，即為成本費用指標考核得分。設定：α為實際發生的費用，β為實際完成收入應該控制的費用，則成本費用指標考核得值為：100-α/β×100。
④經濟指標的總分值為：［σai/bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%
2、綜合管理目標及考核
綜合管理目標考核為：根據子公司發展與經營情況，按滿分100分設定各項管理工作的內容、分值與考核辦法，由集團事業部會同集團相關職能部門根據對子公司的檢查記錄進行評分。其內容主要有：
①項目工程進度：重要的進度目標，每項每遲延若干天扣一定的分數。
②財務管理：包括自主融資額不得低于多少、財務紀律、預算編制與執行情況、前面所說的專項費用控制等等。
③綜合管理：包括集團勞動人事制度執行情況、員工培訓、信息溝通、規劃設計和營銷方案等重大事項的及時上報審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項的管理等等。
④安全管理：有健全的安全管理機構與制度、不發生民事轉刑事案件和非正常死亡、無重大職工人身安全、盜竊、火災等事故。
⑤品牌建設：包括認真執行集團的cis系統、爭創統一的集團房產品牌、業主投訴率控制在一定數值以內等等；
⑥土地儲備：積極在項目所在地和周邊進行新項目的考察調研、爭取在一定的時間內有新的項目簽約。
3、獎懲辦法
①總分70分以下：原扣存年薪不予發還。
②70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。
③90分以上：全額發還被扣存年薪并發放獎金，但獎金在年終時不發放，而是根據項目經營目標責任考核書的規定，在項目決算后統一考核發放。
三、經營授權
在現代企業管理的“委托—”關系中，權力和責任應該是對等的。因此，集團事業部對下屬房地產子公司的管理堅持“宏觀監控、微觀放開”的原則。簡單地說，事業部主要通過預算控制等手段加強宏觀監控，但對被考核方的諸多微觀指標不作具體考核。同時，對考核目標的責任人——子公司的總經理賦予下列權限：
1、擁有結合各自實際情況制訂年度、季度、月度等各類經營計劃及專項促銷活動、報經集團審批同意后執行，并要求集團各相關職能部門給予配合的權力。
2、擁有授權經營的子公司資產管理權和預算計劃內資金的使用權（流動資金的調度、公司制度明確規定未授權的除外）。
3、擁有子公司內部人事任免權和調配權（由集團任免的人事及子公司間調配的除外）。
4、擁有子公司內部機構設置、調整或撤并權。
5、擁有對子公司內部員工進行考核、獎懲和經濟分配的權力。
6、擁有集團各項規章制度及集團總裁授予的其它權力。
四、經濟指標的調整
為確保經營目標考核的嚴肅性和科學性，目標本身的設置應該是剛性的，考核期間事業部對項目經營目標一般不作調整。但為增強項目考核的可操作性，更好地達到預期的效果，如出現以下情況，可經集團總裁批準后適當調整有關經濟指標或抵計相應的考核指標：
1、因子公司合并分立及由集團決定的重大經營政策調整等因素影響；
關鍵詞：領導干部 績效考核 團隊績效 個人目標管理
目前，我國對領導干部的業績考核側重于領導干部個人，而忽略了個人依賴于領導班子存在的作用。領導干部是組織制度創新和管理創新的中堅力量，對組織工作起著重要作用。如何從全局的視角和戰略的高度，對領導干部實行績效考核，如何在新形勢下建設一支高素質的領導干部隊伍是實現組織發展目標和提高組織管理水平的重要保障。筆者從團隊角色與個人角色角度來探討研究領導干部績效考核機制，以期推動領導干部績效考評工作的優化，加速領導干部隊伍建設，推進干部管理現代化進程。
1.團隊績效考核與個人目標管理的特點與優勢
本文所指的團隊是指領導班子。團隊績效是指領導班子成員共同努力所取得的業績和貢獻。衡量業績貢獻的主要指標包括：團隊目標的時效性、達成率、難易程度質量以及對組織的影響力。一般情況下可以將團隊目標分解成子任務，再根據任務的重要性，給予相對應的權重，然后可以對指標進行考核，最終評估出團隊績效的結果。對領導干部實施團隊績效考核是進行團隊管理和維護團隊有效發展的中心環節。有利于加強并改進干部隊伍建設，建立適應新形勢發展的領導干部團隊，激發領導干部的工作熱情和積極性，追求團隊的共同發展和共同目標，能有效地促進組織的科學發展、和諧發展、跨越發展。
個人目標管理是指在對個體進行管理時，結合團隊的總體目標，根據每個人不同的分工提出不同的個體目標。在對領導干部的考核中合理運用個人目標管理，有利于更好地提高領導干部的個人綜合素質，實現人盡其才，物盡其用的良好狀態。
2.團隊績效考核與個人目標管理的結合點
團隊績效考核與個人目標管理相結合，是指在對領導干部的考核中既要結合干部在團隊中的表現，衡量他作為團隊成員與別的成員共同努力所取得的業績與貢獻，又要根據每個部門的實際情況，結合每個干部的個體特點，在充分吸取廣大管理者和群眾意見的基礎上，制定出總的目標和一系列具體的時間目標、成果目標來對領導干部進行考核。
2.1團隊的發展離不開個人的努力，個人的工作也離不開團隊的支持。領導班子是由具有不同知識背景、工作經歷和閱歷的領導干部組成，每位領導干部作為班子的一員，依賴于領導班子而存在，團隊與個人密不可分。
2.2團隊目標和個人目標是密不可分，互相促進的。領導班子的目標達成，需要憑借每個成員的經驗、技能和知識分工協作，共同解決問題，才能實現班子共同的目標。每位領導干部需要完成自己的個人工作目標，才能共同實現班子的總目標，達到團隊的功效。
2.3團隊績效考核與個人目標考核結合能達到“1+1”大于“2”的功效。領導干部績效考核中，既要注重領導干部個人的目標達成度，又要看到領導干部個人對領導班子團隊的貢獻度，更要考慮班子總目標的實現度。只有團隊績效與個人績效均衡考慮，才能體現出績效考核的科學性。
3.團隊績效考核與個人目標管理有機結合的注意點
要做到團隊績效考核與個人目標管理有機結合，就需要從以下幾個方面對領導干部績效考核進行改革和嘗試。
3.1制定清晰有效的團隊目標和個人目標。一個高效的領導班子團隊目標應該是明確的，以現實為基礎的，得到團隊成員共同認可的，并愿意為之不懈努力去實現的目標。當共同的目標轉變為可衡量、可操作的績效目標的時候，領導干部成員都應該參與決策討論，并充分地進行溝通理解，明確這個目標為團隊最終所要達成的結果。在制定團隊目標的同時，也要根據領導干部分工的不同差異制定相應崗位工作目標。個人目標既要符合團隊發展的需要，也要符合崗位職責的要求。
3.2建立完善的考評實績檔案?？己吮仨毤骖檲F隊和個人，設立考核個人的指標，讓團隊成員之間形成競爭，設立考核團隊的指標，又讓成員之間形成協作。領導干部績效考核要根據制定的團隊目標結合個人目標進行充分的評估。結合干部所在的領導班子團隊對他的考核結果和其個人考核評價結果，將他的實績檔案存放在《工作實績考核年終考評歸檔表》里，為正確地考評領導干部提供客觀公正的現實依據。
[關鍵詞：房地產 子公司 目標管理 績效考核 初探]
房地產業是一種地域性和階段性很強的產業。隨著開發地域的拓展，項目公司越來越多，勢必加大集團公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強對房地產子公司的管理，正日益成為擺在大型企業集團面前一個非常緊迫和現實的課題。
一般來說，單一的房地產集團通常由總裁辦、人力資源部、財務部、審計部、工程部等職能部門聯合成立集團目標責任制考核領導小組，對下屬全資和絕對控股的子公司進行經營目標設置與考核。而以房地產為主業的多元化企業集團更多地是成立“事業部”這樣的相對獨立的部門，采取模擬企業化運作，對下屬所有房地產類子公司統一管理。在這兩種模式中，集團和下屬公司均以資產為紐帶建立法人治理結構和各種內部控制制度，相互間形成合理分工：集團總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經營實體則是成本控制中心、服務中心和利潤中心。為了貫徹集團總體發展戰略，充分調動項目公司的積極性，實現生產要素的最佳配置，從而促進房地產業經營計劃的圓滿實現，就需要制訂專門的“房地產子公司管理辦法”，并建立統一的以經營目標為中心的責任考核體系。
考核體系主要由項目考核和年度考核兩部分組成，績效的考核與獎勵以項目考核為準。年度考核只是對項目考核目標的分解，它以事先責成子公司總經理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團根據其年度目標完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主要手段。
一、 項目經營目標責任考核
在取得項目土地使用權、項目公司成立、宗地的規劃指標確定以后，以項目可行性研究報告確定的開發進度與收益測算為基礎，集團事業部對項目經營目標進行統一設定。目標主要包括利潤目標和開發進度兩部分。
1、 與利潤目標相關的指標包括：
① 規劃指標：包括凈用地、全部和分項建筑面積等；
② 成本費用：根據會計科目設置，含土地成本、前期費用、基礎設施費、配套設施費、建安造價、期間費用六部分。需要指出的是，不可預見費雖然在做項目可行性研究時是必要的，但在進行項目經營目標考核中不宜作為單獨的成本科目；
③ 利潤目標：包括平均售價、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標。
2、 與開發進度相關的指標包括：
① 土地權證辦理；
② 拆遷安置；
③ 方案設計；
④ 報批報建；
⑤ 營銷策劃；
⑥ 工程建設；
⑦ 物業管理。
3、 項目的考核在決算后進行，方法是：
① 以“凈利潤”指標為核心，其數值不得低于項目考核書所列的目標（但考慮到項目開發往往是跨年度的，期間可能發生影響項目經營目標完成結果的重大情況，因此，每年集團可根據實際情況對項目經營目標做出調整，最終的考核指標即以項目每年的年度經營目標相加后確定）。超出“凈利潤”目標的部分，集團給予子公司一定比例作為獎金。
② 為防止出現利潤與成本不同步增長的情況，項目的“凈利潤”指標必須以項目考核書確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。
③ 對項目的開發進度以辦理完畢98%以上業主的入住手續為準，每遲延10天，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。
④ 在完成“凈利潤”指標的前提下，如果子公司通過努力積極爭取當地的優惠政策，使項目稅費與正常情況及同類項目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發生額與考核指標及同類項目相比確有明顯下降的，經查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產生的招待公關等費用應計入成本費用總額，列入當年的年度考核）。
二、 年度經營目標責任考核
以企業的每一個會計年度為期，根據項目考核書的要求和確立的指標，還需要對子公司進行年度考核。為建立科學的獎懲機制，強化激勵手段，考核結果與子公司的利益分配掛鉤。事業部責成子公司總經理將本年度工資總額中除按月發放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時根據考核結果決定是否返還年薪及其額度。
年度經營目標由經濟指標和綜合管理指標兩部分組成，滿分100分。其中經濟指標占70%，綜合管理指標占30%。兩者的考核均實行百分制，在對每項指標逐一考核評分，累計所得分數后乘以各自權數即為該公司當年兩種指標考核的最終得分。年度經營目標責任考核分兩期進行：①中期預核：在第三季度對指標完成情況進行中期審核；②年度考核：次年1月對指標完成情況進行年度審核。獎懲以年度考核為準。年度考核完成后，由事業部牽頭成立的目標責任制考核領導小組根據財務內審制度負責審核，并經集團總裁簽署審核報告后，核發被扣存年薪。
1、 經濟目標及考核
年度經濟目標主要包括銷售收入和管理費用指標。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開發成本費用列入綜合管理目標作專項考核。考核分值的計算方法是：
① 成本費用總額和成本費用率采取雙向控制、統配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如：某年的管理費用指標245萬元÷收入指標6200萬元×100%＝當年的成本費用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經濟指標以“經營收入為核心，成本控制為調節因素”為考核分值的原則。
② 經營收入的考核辦法為：以各項實際完成收入的數值除以各項核定指標再乘以各項收入占總收入的權數，得出此項收入的考核分值。經營收入考核值為各項收入的考核分值累加數。設定：Ai為實際收入； Bi為經營指標數，i為權數，則經營收入分值為：ΣAi/Bi×i×100%。
③ 計算出經營收入的考核分后，以實際完成的經營收入（ΣAi）為基數乘以核定的費用率，得出實際完成收入應該控制的費用（用β表示），再將實際發生的費用（用α表示）除以實際完成收入應該控制的費用（β），以100減去，即為成本費用指標考核得分。設定：α為實際發生的費用，β為實際完成收入應該控制的費用，則成本費用指標考核得值為：100-α/β×100。
④ 經濟指標的總分值為：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70% 2、 綜合管理目標及考核
綜合管理目標考核為：根據子公司發展與經營情況，按滿分100分設定各項管理工作的內容、分值與考核辦法，由集團事業部會同集團相關職能部門根據對子公司的檢查記錄進行評分。其內容主要有：
① 項目工程進度：重要的進度目標，每項每遲延若干天扣一定的分數。
② 財務管理：包括自主融資額不得低于多少、財務紀律、預算編制與執行情況、前面所說的專項費用控制等等。
③ 綜合管理：包括集團勞動人事制度執行情況、員工培訓、信息溝通、規劃設計和營銷方案等重大事項的及時上報審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項的管理等等。
④ 安全管理：有健全的安全管理機構與制度、不發生民事轉刑事案件和非正常死亡、無重大職工人身安全、盜竊、火災等事故。
⑤ 品牌建設：包括認真執行集團的CIS系統、爭創統一的集團房產品牌、業主投訴率控制在一定數值以內等等；
⑥ 土地儲備：積極在項目所在地和周邊進行新項目的考察調研、爭取在一定的時間內有新的項目簽約。
3、 獎懲辦法
① 總分70分以下：原扣存年薪不予發還。
② 70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。
③ 90分以上：全額發還被扣存年薪并發放獎金，但獎金在年終時不發放，而是根據項目經營目標責任考核書的規定，在項目決算后統一考核發放。
三、 經營授權
在現代企業管理的“委托—”關系中，權力和責任應該是對等的。因此，集團事業部對下屬房地產子公司的管理堅持“宏觀監控、微觀放開”的原則。簡單地說，事業部主要通過預算控制等手段加強宏觀監控，但對被考核方的諸多微觀指標不作具體考核。同時，對考核目標的責任人——子公司的總經理賦予下列權限：
1、 擁有結合各自實際情況制訂年度、季度、月度等各類經營計劃及專項促銷活動、報經集團審批同意后執行，并要求集團各相關職能部門給予配合的權力。
2、 擁有授權經營的子公司資產管理權和預算計劃內資金的使用權（流動資金的調度、公司制度明確規定未授權的除外）。
3、 擁有子公司內部人事任免權和調配權（由集團任免的人事及子公司間調配的除外）。
4、 擁有子公司內部機構設置、調整或撤并權。
5、 擁有對子公司內部員工進行考核、獎懲和經濟分配的權力。
6、 擁有集團各項規章制度及集團總裁授予的其它權力。
四、 經濟指標的調整
為確保經營目標考核的嚴肅性和科學性，目標本身的設置應該是剛性的，考核期間事業部對項目經營目標一般不作調整。但為增強項目考核的可操作性，更好地達到預期的效果，如出現以下情況，可經集團總裁批準后適當調整有關經濟指標或抵計相應的考核指標：
1、 因子公司合并分立及由集團決定的重大經營政策調整等因素影響；
